在规范管理中提升公司价值课件

在规范管理中提升公司价值在规范管理中提升公司价值1影响公司价值的因素1.公司治理2.公司战略3.组织与流程4.产品与市场5.技术与创新6.人力资源7.公司财务影响公司价值的因素1.公司治理2规范化----提升公司价值的手段公司运作的实质，归结为公司管理。公司管理水平和效率，决定着公司价值。管理要科学化、规范化。管理是科学和艺术的结合，理论与实践的结合。要实现管理目标，就必须结合公司内外环境，确定正确的战略，规范公司治理，以利润为中心、以市场为导向，以研发为动力，进行规范管理。规范化----提升公司价值的手段公司运作的实质，归结为公司管3公司目标公司战略公司治理人力资源业务与市场技术与创新公司价值公司财务公司管理决策、计划、组织、控制、考核、评价等股东大会董事会监事会经营班子远景使命定位组织与流程公司目标公司战略公司治理人力资源业务与市场技术与创新公司价值4公司管理的基本流程•1、根据公司宗旨、远景和定位，制定公司具体战略和规划；•2、根据战略和规划，确定公司经营方针和目标；•3、根据方针和目标，制定年度经营计划体系（含财务预算）；•4、以计划为依据，组织、控制经营过程；•5、记录、计量、报告经营活动；•6、分析、考核和评价经营业绩。公司管理的基本流程•1、根据公司宗旨、远景和定位，制定公司具5湖北开特汽车电子电器系统股份有限公司

——管理纲要一、战略与目标二、组织与流程三、市场与销售四、研发与技术五、生产与质量六、关于财务管理七、关于人力资源管理八、关于物料采购管理九、关于行政后勤管理湖北开特汽车电子电器系统股份有限公司

——管理纲要一、战略与6一、战略与目标战略（战略管理）是指为了实现公司长期发展目标，对影响公司未来发展的各种核心要素进行分析、筹划，以明确公司发展方向、经营模式和经营手段的活动。战略管理包括战略分析、战略选择和战略实施。（一）战略分析（二）战略选择（三）战略内容（四）战略实施一、战略与目标战略（战略管理）是指为了实现公司长期发展目标，7（一）战略分析

1、外部环境分析（宏观、行业、市场）（1）宏观经济环境即PEST分析（政治P、经济E、社会S、技术T）；对于开特公司来说，主要侧重于分析汽车电子电器产品依赖的技术条件，特别是新能源汽车发展技术对于公司产品方向的影响。要从汽车电子电器技术和电动汽车电子电器技术发展趋势的角度，思考和规划公司的产品发展方向，近期及未来几年内产品发展的重点。（一）战略分析1、外部环境分析（宏观、行业、市场）8外部环境分析（2）行业环境分析行业生命周期（起步期、成长期、成熟期、衰退期）；要重点分析公司目前几类产品正处于行业生产周期的哪个阶段，掌握产品生命周期规律，依据产品发展的不同阶段，制定相应的产品策略。

外部环境分析（2）行业环境分析9波特的五力模型波特的五力模型是指潜在的进入者、替代产品、供应商、购买商、行业内的竞争对手；由市场部相关专业人员收集公司客户和竞争对手的信息与资料，由物料供应部提供供应商的信息与资料，由技术研发部或产品开发部提供替代产品的信息与资料。要重点分析潜在进入者进入门槛问题，客户的评估和认证可能是新竞争者进入汽车电子电器行业的最大门槛。分析替代产品替代现有产品的可能性，分析竞争对手的竞争能力（优势与劣势），分析与供应商、购买者之间的议价能力。

波特的五力模型波特的五力模型是指潜在的进入者、替代产品、供应10外部环境分析（3）市场环境分析A.竞争对手分析B.客户分析外部环境分析（3）市场环境分析112、内部条件分析（1）企业资源物质资源是否有优势？研发手段和试验设备是否缺乏和落后？检测设备是否缺乏或落后？生产设备是否先进，自动化程度如何？公司现在没有生产基地，固定资产相对较少，如何在上市前建立公司的生产经营基地。无形资源是否有优势？专利拥有情况，技术创新能力如何？人力资源包括员工人数、技术基础、企业文化、劳动力结构等。人力资源是否有优势？是否能够满足公司持续发展的需要？技术资源状况如何？是否具备优势？财务资源是否满足公司发展需要？资金是否充足？流动资金和长期资金情况如何？是否能满足公司业务规模扩大的需要？

2、内部条件分析（1）企业资源12内部条件分析（2）企业能力（研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力）公司研发能力瓶颈在哪里？如何在短期内提升研发能力，引进核心技术人员？生产管理能力的优势在哪里？是否可以持续？如何进一步提高生产管理能力？公司产品质量是否有优势？质量瓶颈在哪里？公司营销能力表现在哪些方面？营销渠道是否畅通，营销手段是否可行？公司融资能力、投资能力如何？公司成本是否有优势？公司执行力如何？

内部条件分析（2）企业能力（研发能力、生产管理能力、营销能力13内部条件分析（3）企业核心竞争力公司的核心能力是什么？SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）优势：与优质客户建立了较长期合作和信赖关系，拓展市场有一定的基础；具有整合外部资源的能力；资金较充足，融资能力较强；具有核心产品（传感器）；劣势：研发人才和市场精英缺乏；市场管理和研发管理薄弱；执行力不强；内部管理薄弱；机会：汽车行业大发展、国产化趋势、新能源汽车；威胁：产品质量经常出问题，可能丢掉市场；研发滞后，不能满足客户的要求，可能遭受信誉损失；执行力不强可能失去发展最好机遇。

内部条件分析（3）企业核心竞争力14价值链分析价值链----是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。价值链中的五种基本活动（进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务）和四种辅助活动（企业的基础设施建设、人力资源管理、技术开发、采购）。企业的基础设施建设指管理系统和管理信息，如计划、财务、会计、组织机构、法律服务、信息管理系统、办公自动化等。价值链分析价值链----是指企业为了满足长期的市场目标以及整15（二）战略选择战略层级：1、公司层战略（成长型战略、稳定型战略、收缩型战略）在这三种战略中，公司应当采取成长型战略。（1）成长型战略一体化战略：指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。A：纵向一体化战略；B：横向一体化战略；一体化战略并不是公司目前采取的战略，但它是公司上市以后可能采取的战略。（二）战略选择战略层级：16公司层战略密集型战略：指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。A：市场渗透----现有产品和市场；B：产品开发----新产品和现有市场；C：市场开发----现有产品和新市场。密集型战略应当成为公司目前采取的战略。热传感器产品应当采取市场渗透战略，其他传感器产品应当采取产品开发战略，控制器、执行器产品采取市场开发战略。多元化战略：（新产品和新市场）包括相关多元化和非相关多元化；这将是公司达到较大规模后可能采取的战略。（2）稳定型战略（3）收缩型战略公司层战略密集型战略：指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强17业务层战略2、业务层战略（竞争战略）（1）成本领先战略这将是公司现阶段应当采取的竞争战略。（2）差异化战略（3）集中化战略业务层战略2、业务层战略（竞争战略）18职能层战略3、职能层战略职能层战略是公司层战略的执行战略，从某种意义上来说是一种策略。（1）生产策略----以质量为中心，高效率地制造产品，低成本地提供产品；（2）财务策略----以利润为中心，以控制成本为重点；（3）营销策略----以市场占有率为中心，以4P（产品、价格、地点、促销）管理为内容，以销售收入为目标；（4）研发策略----以满足市场为中心，以技术创新为动力，以获取技术优势为目标；（5）人力资源策略----以激发人的工作热情，调动人的积极性为中心，以绩效考核为基础，实现激励与约束相结合，人才培养与人才引进相结合，个人目标与公司目标相结合。职能层战略3、职能层战略19（三）战略内容1.价值体系2.战略体系（1）战略定位（2）战略目标（3）战略措施（三）战略内容1.价值体系201、价值体系以优秀的人才推动技术创新，以先进的技术创造市场和客户，以市场优势带动产业链整合，以现代化的产业优势创造股东财富，以巨大的财富奉献股东和利益相关者，这是公司总体的价值观。（1）公司远景中国汽车电子电器系统供应商中的领军企业；中国汽车零部件国产化的领导者；世界新能源汽车零部件供应商中的著名企业。（2）公司使命为中国汽车产业的升级和优化作出突出的贡献；为股东财富的最大化而努力奉献；不断提高员工福利和承担更多的社会责任。1、价值体系以优秀的人才推动技术创新，以先进的技术创造市场和21价值体系（3）公司宗旨利用新经济时代的优秀成果，以产业经营为基础，以资本经营为手段，使开特公司成为中国汽车零部件产业的脊梁。（4）公司理念优秀的品质和低成本是巩固市场和创造用户的根本保证；人力资源合理配置和先进的财务管理体系是创造市场价值的关键因素；技术创新是创造持续竞争优势的根本动力。价值体系（3）公司宗旨22（1）战略定位A．以汽车温度传感器的开发生产为重点，进一步扩大现有市场占有率，积极开拓合资品牌汽车零部件配套市场，实现自主品牌和合资品牌两个市场并重的客户结构，成为中国汽车温度传感器大王；B．有计划、有步骤地推进光传感器、磁电传感器、压力传感器研发工作，实现传感器产品的系列化、专业化生产和销售目标，在公司股票上市前，以传感器产品为主导，突出传感器概念；C．积极推进控制器、执行器中部分产品的研发计划，以现有成熟的部分控制器、执行器产品为突破口，在产品精细化上下功夫，以高品质、低成本获取客户信赖，实现量产与规模经营，为公司股票上市贡献较大的份额。（1）战略定位A．以汽车温度传感器的开发生产为重点，进一步扩23战略定位D．稳步推进EPS等产品的研发，做好技术储备和专利申报工作，在产品稳定性上下功夫，争取有利条件进行各项试验、试生产及量产前的各项准备，使其成为公司股票上市后的主导产品和利润贡献大户。E．瞄准新能源汽车和电动汽车的发展趋势，积极探索公司现有产品与电动汽车零部件需求的结合，有计划地研发电动汽车相关的电子电器产品，使其成为公司股票上市后公司主导产品。战略定位D．稳步推进EPS等产品的研发，做好技术储备和专利申24（2）战略目标A．总体目标利用1-2年的时间，大约在2012年内实现公司股票上市目标；利用3年的时间，大约在2015年使公司成为市值在100亿以上的知名上市公司，成为国内汽车零部件供应商中的领军企业；利用5年的时间，大约在2020年使公司市值达到750亿元以上，成为世界汽车零部件供应商中的知名企业。销售收入年增长率保持在50%以上，净利润增长率保持在60%以上。（2）战略目标A．总体目标25B.具体目标第一步：2012年实现公司股票上市。2010年、2011年、2012年收入分别16000万元、30000万元、50000万元，净利润分别为2200万元、4000万元、6500万元；计划IPO募集资金5亿元以上，使2012年底公司资产总额达到10亿元以上，净资产7亿元以上；产品收入结构中，传感器占50%左右，客户结构中，自主品牌占60%，合资品牌占40。B.具体目标第一步：2012年实现公司股票上市。26具体目标第二步：2015年实现收入18亿元，净利润为20000万元，市值100亿。2013年、2014年、2015年收入分别为80000万元、120000万元、180000万元，净利润分别为10000万元、15000万元、20000万元。按照50倍市盈率计算，市值达到100亿元。净资产达到10亿元，总资产达到15亿元。传感器产品收入占中收入的25%，新开发的产品收入占50%以上，其中电动汽车零部件占10%左右；客户结构中，自主品牌占50%，合资品牌占50%。具体目标第二步：2015年实现收入18亿元，净利润为200027具体目标第三步，2020年实现收入100亿元，净利润15亿元，市值750亿。2016年、2017年、2018年2019年2020年收入分别为30亿元、45亿元、62亿元、80亿元、100亿元；净利润分别为4亿元、6亿元、8.5亿元、12亿元、15亿元。按照市盈率50倍计算，市值达到750亿元。其间经过三次再融资，一次发行可转债，融资额为5亿元；二次增发股本，融资额为20亿元。净资产达到50亿元，总资产达到80亿元。产品结构形成系列化，客户结构中，自主品牌占40%，合资品牌占50%，出口占10%。新产品开发收入占60%，电动车配套产品占30%。具体目标第三步，2020年实现收入100亿元，净利润15亿元28（3）战略措施首先，调整组织机构，减少管理层级，实施扁平化管理；明确岗位职责，进行定岗定编，明确责任和义务；优化业务流程和管理流程，废除无效环节。其次，调整产品结构，培育名牌产品，确保主导产品的市场地位，实现规模经营；培育优质客户，加强客户资源管理；加强市场分析和预测，做好产品规划。第三，强化产品质量管理体系，增加质量监测设备投入；扩大产能，形成系列产品生产体系；建立生产基地，增加厂房和生产线投入；有计划建立生产外包模式，减少非核心产品的生产。第四，建立自主知识产权的研发体系，提高核心技术创新能力；加强与高校科研机构的合作，建立产学研一体化模式；培养和引进核心技术人才，建立和完善技术人才梯队；按照产品和市场发展方向，储备技术和新产品；加强技术研发项目的组织和管理，调动研发人员的积极性。（3）战略措施首先，调整组织机构，减少管理层级，实施扁平化管29战略措施第五，完善供应链管理，提高与供应商之间的议价能力；完善采购渠道，降低采购成本；加强库存管理，建立库存动态监控体系。第六，建立ERP信息系统，提高财务信息质量；实施全面预算管理体系，做好预算与绩效考核的衔接；加大成本、费用控制力度，完善成本结构；加强应收账款管理，提高收入质量；加强存货管理，特别是异地存货管理；加强现金管理，降低融资成本。第七，建立KPI体系，实施全员绩效考核体系；搞好定员定编工作，充分发挥现有各类人力资源的积极性和创造性；依据业务发展需要，大力引进核心技术和市场营销人才；完善薪酬体系，建立奖惩制度；加强人员培训工作，建立学习型组织。战略措施第五，完善供应链管理，提高与供应商之间的议价能力；完30战略措施第八，大力依托资本市场，开展资本经营业务，低成本收购、兼并等手段，支持主导产业的尽快形成，培育核心竞争力，积极培育上市公司。第九，加强募集资金管理，用好募集资金；加强募投项目的管理，控制项目风险。战略措施第八，大力依托资本市场，开展资本经营业务，低成本收购31（四）战略实施

1、战略组织董事会成立战略决策委员会，成员由郑海法、郑四发、汪军民、晏静、孙勇组成，郑海法为召集人，其主要职能是：组织战略研究、决定战略方针、调整战略方向、监督战略执行。管理层中成立战略执行委员会，由郑海法、晏静、张勇、高志英、陈尚国、李鄂胜、王永忠、梁晓丹组成，郑海法为责任人，其主要职能是：研究和制定战略草案、落实和执行战略措施。（四）战略实施1、战略组织32战略实施2、战略管理的工具----预算管理董事会成立预算管理委员会，成员由汪军民、晏静、胡连清组成，汪军民为召集人，其主要职能是：制定预算管理制度、指导预算管理工作、监督预算的执行和考核。为保证战略目标的实现，经营管理层成立预算执行委员会，成员由晏静、张勇、高志英、陈尚国、梁晓丹组成，晏静为责任人，其主要职能是：编制预算草案、进行目标分解，把年度经营目标分解到月份和季度，分解到部门和个人；把目标分解到产品和客户。战略实施2、战略管理的工具----预算管理33战略实施3、战略管理的工具----KPI体系董事会成立薪酬与考核委员会，其成员由郑海法、晏静、孙勇组成，郑海法为召集人，其主要职能是：制定KPI原则和制度、审核薪酬体系和各种激励制度体系、监督KPI制度的执行。经营管理层成立薪酬与考核执行委员会，其成员由晏静、张勇、高志英、梁晓丹组成，张勇为责任人，其主要职能是：草拟各项激励制度、草拟KPI制度体系、推动KPI制度的执行。战略实施3、战略管理的工具----KPI体系34战略实施4、强化研发管理董事会成立研发决策委员会，其成员由郑海法、郑四发、孙勇组成，郑海法为召集人，主要职能是：审定研发计划、审定技术方案、审定新产品开发方案。管理层成立研发管理委员会，其成员由郑海法、孙勇、李鄂胜、王永忠、张勇组成，郑海法为责任人，其主要职能是：拟定研发计划、拟定新产品研发方案、组织新产品开发、监督新产品开发顺利进行。战略实施4、强化研发管理35战略实施5、强化市场管理董事会成立市场决策委员会，其成员由郑海法、郑四发、孙勇、晏静组成，郑海法为召集人，主要职能是：审定市场拓展计划、审定市场营销方案、审定新产品推广方案、决定市场定价原则。管理层成立市场管理委员会，其成员由郑海法、高志英、晏静、张勇、陈尚国组成，郑海法为责任人，其主要职能是：拟定市场拓展计划、拟定新产品推广方案、组织新产品营销、监督新产品市场顺利进行。一旦一个组织的战略确定后，剩下要做的事情便是如何围绕战略，开展一系列的战略实施工作。战略实施的各项措施和工作并不是一成不变的，随着战略的不同阶段而改变。战略实施5、强化市场管理36二、组织与流程改进思路由战略执行委员会拟定公司组织机构改革方案，按照上市公司的要求、公司的战略目标和实际情况，设计部门结构；按照高级管理层、中层管理层、基层执行层三个大的层级理顺公司管理层级；区分职能管理部门与业务执行部门；依据公司的目标和任务设置部门，依据部门的目标和任务设置机构与岗位，依据岗位配置人员；撤销无明确目标和任务的机构，合并、调整业务重叠的机构，精简效率低下的机构；再造业务流程：将公司流程分为外部流程和内部流程，外部流程是公司与客户、供应商、政府部门（如税务、银行、工商、人事社保局、国土资源等等、证监局）、中介机构（保荐人、会计师、律师）、股东、交易所等之间的业务流程。内部流程包括部门之间、部门内部之间的流程。流程的优化必须由分管高管参与，草拟各项业务流程图，找出各流程中的关键环节。二、组织与流程改进思路37对策与措施1、依据公司业务和目标，调整组织机构。公司的业务分为采购、生产、质量、市场、研发、财务、审计、人力资源、行政、证券事务等组成，依次可以设立如下14个一级部门：采购部、计划物控部、生产作业部、质量管理部、市场部、销售部、研究开发部、项目管理部、财务部、审计部、人力资源部、公司办公室、董事会办公室。考虑到生产作业部承担着较重的生产任务，其下可以设立若干二级部门，如生产一车间、生产二车间、生产三车间等。考虑到目前历史形成的研发体制，在过渡期技术研发与产品开发合并在一起，在研发部内部加以区分，不形成独立的部门，待公司业务规模扩大后再细分。研究与开发部设研究开发一部、研究开发二部，一部与二部的划分主要依据产品划分，即一部负责传感器系列产品的研发；二部负责执行器、控制器等产品的研发。对策与措施1、依据公司业务和目标，调整组织机构。公司的业务分38对策与措施2、依据组织机构，调整人员分工。依据第一届董事会对高管人员的聘任文件，公司高管人员由八人组成，但对人员的分工应当本着职责明确、避免相互交叉的原则。一个高管可以分管一项或多项业务，一项业务不能由多人分管。高层管理人员尽量不要兼任中层部门经理，对于个别部门经理缺乏人选时，可以暂时由副总经理兼任。对策与措施2、依据组织机构，调整人员分工。依据第一届董事会对39高管人员分工如下：郑海法为总经理，全面主持公司经营、管理工作，重点分管公司市场、销售、研发工作，是市场、销售、研发方面的第一责任人。张勇为常务副总经理，全面负责生产、质量、人力资源、行政工作，分管计划物控部、生产作业部、质量管理部、人力资源部、公司办公室，为生产、质量、人力资源、行政后勤管理方面第一责任人。晏静为财务总监、董事会秘书，分管财务部、审计部、董事会办公室，为财务、审计、董秘方面第一责任人。高管人员分工如下：郑海法为总经理，全面主持公司经营、管理工作40分工高志英为副总经理，分管销售部工作，协助总经理分管P0、P1产品的市场销售工作，为P0、P1产品市场与销售第一责任人。陈尚国为副总经理，分管市场部工作，协助总经理分管P2产品的市场销售工作，为P2产品市场与销售第一责任人。李鄂胜为副总经理，分管研究开发一部工作，协助总经理分管传感器及相关产品的研发工作，为传感器产品研发第一责任人。王永忠为副总经理，分管研究开发二部工作，协助总经理分管控制器、执行器及相关产品的研发工作，为控制器、执行器产品研发第一责任人。梁晓丹为公司副总经理，分管物料供应部工作，是物料采购和库存管理第一责任人，在总经理直接领导下从事市场工作。分工高志英为副总经理，分管销售部工作，协助总经理分管P0、P41对策与措施3、明确各部门职能，选择优秀管理人员担任部门负责人。各部门的主要职能如下：采购部主要职能（1）依据年度销售目标制定年度采购计划，并将采购计划按月、按构成产品实体的材料类别进行分解；（2）依据库存要求，提出库存计划（包括产成品库存计划）；（3）负责各种材料采购的询价、比较、评价、选择工作；（4）负责材料品质检验；（5）优化物料管理流程，制定物料管理各项管理制度；（6）制定降低采购成本的各项措施；（7）其他与采购与库存管理有关的工作。对策与措施3、明确各部门职能，选择优秀管理人员担任部门负责人42计划物控部主要职能：（1）依据销售计划，按月编制各类产品生产计划；（2）依据生产计划，提出物料采购要求，与采购部共同确定采购计划；（3）监督物料领用，做好库存管理工作；（4）监督生产中半成品和在产品，做好半产品和产成品存放工作；（5）监督完工产品的验收入库，做好完工产品的库存管理；（6）监督发货工作；（7）监督异地存货的管理，做好定期对账工作；（8）其他与计划物控有关的工作。计划物控部主要职能：（1）依据销售计划，按月编制各类产品生产43生产作业部主要职能：（1）统一安排和组织产品生产；（2）合理配置生产资源，包括人员的合理使用、物料的合理投放、半产品和产成品的合理存放；（3）优化生产流程，协调生产流程中的关键环节；（4）组织各车间按质按量完成生产计划，做好车间内部管理；（5）做好产成品库存管理工作；（6）做好生产环节节能减排、降低物料消耗工作；（7）拟定设备投资、设备更新改造计划；（8）其他与生产有关的工作。生产作业部主要职能：（1）统一安排和组织产品生产；44质量管理部主要职能：（1）制定各类产品质量标准；（2）监督产品质量，制定质量检验程序；（3）优化质量检验流程，提高质量管理水平；（4）拟定质量控制目标和计划；（5）负责客户质量认证，确保质量认证顺利通过；（6）提出质量监控设备采购计划；（7）其他与质量有关的工作。质量管理部主要职能：（1）制定各类产品质量标准；45销售部主要职能：（1）参与P1产品市场战略的制定，执行市场战略；（2）负责P1产品年度市场调查、预测和计划的编制；（3）收集P1产品市场价格信息，参与市场销售价格的制定；（4）开展P1产品市场前景分析，制定市场拓展路径；（5）负责P1产品月度销售情况分析，指导营销重点；（6）制定各项市场和销售管理制度；（7）参与销售绩效考核方案的制定；（8）负责P1产品销售计划的细分，把销售计划落实到产品、客户头上；（9）负责P1产品客户资源管理，协调与客户的关系；（10）负责P1产品销售政策的制定，拟定营销方案；（11）草拟P1产品价格定价方案，参与价格制定过程；（12）其他与销售一部有关的工作。销售部主要职能：（1）参与P1产品市场战略的制定，执行市场战46市场部主要职能：（1）参与P2产品市场战略的制定，执行市场战略；（2）负责P2产品年度市场调查、预测和计划的编制；（3）收集P2产品市场价格信息，参与市场销售价格的制定；（4）开展P2产品市场前景分析，制定市场拓展路径；（5）负责P2产品月度销售情况分析，指导营销重点；（6）制定各项市场管理制度；（7）参与销售人员绩效考核方案的制定；（8）负责P2产品销售计划的细分，把销售计划落实到产品、客户头上；（9）负责P2产品客户资源管理，协调与客户的关系；（10）负责P2产品销售政策的制定，拟定营销方案；（11）草拟P2产品价格定价方案，参与价格制定过程；（12）其他与销售一部有关的工作。

市场部主要职能：（1）参与P2产品市场战略的制定，执行市场战47研究开发一部主要职能：（1）负责传感器类产品的技术开发项目的立项、研发计划的编制、研发预算的拟定；（2）进行项目技术可行性研究；（3）组织项目研究开发工作；（4）针对技术难题，组织技术攻关（5）解决研发小组研发中的困难；（6）组织专利申报工作，加强研发资料的整理；（7）组织研发人员内部培训；（8）制定研发各项管理制度；（9）制定研发考核标准，定期进行考核；（10）依据市场销售计划，合理安排产品开发项目立项、开发计划的编制；（11）进行产品开发的论证；（12）组织产品开发过程；（13）协调生产中技术问题；（14）组织产品试制、试验、试生产等工作；（15）制定产品开发过程中的各项制度、流程；（16）其他与产品开发有关的工作。研究开发一部主要职能：（1）负责传感器类产品的技术开发项目的48研究开发二部主要职能：（1）负责执行器、控制器类产品的技术开发项目的立项、研发计划的编制、研发预算的拟定；（2）进行项目技术可行性研究；（3）组织项目研究开发工作；（4）针对技术难题，组织技术攻关（5）解决研发小组研发中的困难；（6）组织专利申报工作，加强研发资料的整理；（7）组织研发人员内部培训；（8）制定研发各项管理制度；（9）制定研发考核标准，定期进行考核；（10）依据市场销售计划，合理安排产品开发项目立项、开发计划的编制；（11）进行产品开发的论证；（12）组织产品开发过程；（13）协调生产中技术问题；（14）组织产品试制、试验、试生产等工作；（15）制定产品开发过程中的各项制度、流程；（16）其他与产品开发有关的工作。研究开发二部主要职能：（1）负责执行器、控制器类产品的技术开49项目管理部主要职能：（1）依据市场销售计划，下达研发任务，制定研发计划；（2）负责研发项目的立项、评审和审批；（3）监督研发项目的实施，进行过程控制，保证研发项目进度；（4）组织研发项目重大疑难技术问题的研究；（5）开展研发项目评审，保证研发项目质量；（6）其他与研发项目管理有关的工作。项目管理部主要职能：（1）依据市场销售计划，下达研发任务，制50财务部主要职能：（1）加强会计核算工作，按照上市公司的要求提供财务信息；（2）开展财务管理工作，负责财务预算编制工作；（3）加强成本管理，制定控制成本、降低费用的措施；（4）加强库存管理，定期开展对账工作；（5）参与公司资本运作；（6）参与信息披露工作；（7）其他与财务有关的工作。财务部主要职能：（1）加强会计核算工作，按照上市公司的要求提51人力资源部主要职能：（1）负责人才引进工作；（2）负责薪酬体系的制定和完善；（3）负责员工绩效考核工作；（4）负责岗位定岗，人员定编工作；（5）负责培训工作；（6）其他与人力资源管理有关的工作。人力资源部主要职能：（1）负责人才引进工作；52职能公司办公室主要职能：（1）负责行政、文秘工作；（2）负责后勤保障工作；（3）协助总经理开展工作；（4）其他有关工作。审计部主要职能：（1）依据公司法的规定，做好审计工作；（2）监督公司业务活动，对重点财务活动进行审计；（3）依据内部控制制度规定，做好内部控制工作。职能公司办公室主要职能：53对策与措施4、优化业务流程，精简机构，提高运作效率。由各部门负责人根据本部门的业务特点，拟定本部门所有业务的流程图，描述流程中的重要环节，梳理本部门流程与其他部门流程的接口。研究流程优化的途径，探索提高流程运作效率的途径。5、进行定岗定编，精简人员，明确各岗位职责。组织机构和流程确定后，应当据此确定岗位及其人力资源配置，每个岗位的设立必须有明确的工作任务，每个岗位的工作任务应当饱和，撤销无具体任务的岗位，精简重叠人员。6、完善各项规章制度。公司各分管领导和各部门负责人负责本部门业务流程优化的同时，制定相应的规章制度，确保各业务单位业务的正常开展和经营管理工作有序、有效进行。对策与措施4、优化业务流程，精简机构，提高运作效率。由各部门54三、市场与销售市场是公司发展的生命线，从近几年我国汽车市场发展态势看，市场给公司提供了较有利的发展机会，表现在：近几年汽车市场需求与日俱增，2010年乘用车汽车达到1700万辆；汽车国产化趋势越来越明显；电动汽车飞发展将逐步提高电子电器产品的比重。三、市场与销售市场是公司发展的生命线，从近几年我国汽车市场发55改进思路在组织机构调整的基础上，分别强化市场部和销售部的职能，使其各尽其能；加强市场管理工作，做好市场调查、预测、计划、分析工作；扩大传感器产品的市场份额，进一步开拓传感器新产品市场；有选择地开拓控制器、执行器市场，实现个别产品量产和规模效益；抓好自主品牌和合资品牌两大市场，积极开拓合资品牌客户；做好产品策划、定价、渠道销售等工作；培养和引进市场和销售人才，设计激励机制和KPI考核机制，调动一线营销人员的积极性。改进思路在组织机构调整的基础上，分别强化市场部和销售部的职能56对策与措施销售部的重点工作：1、依据汽车行业发展政策，把握传感器市场发展机遇，顺势开拓传感器产品市场。2、收集传感器市场信息，做好热传感器及相关传感器市场空间预测和公司市场增长预测，把握传感器市场发展方向，做好传感器市场规划和年度计划。3、依据现有客户资料，分析每个客户各类传感器的市场空间以及开特公司产品的市场占有率，分析竞争对手的情况，拟定市场占有率成长目标。4、依据整个市场资料，分析各类传感器市场空间，探讨开拓传感器新市场的对策，确定新市场拓展目标。5、将已确定的市场目标逐年按月分解到区域经理、销售员身上，明确所有营销人员的具体目标、任务和责任。对策与措施销售部的重点工作：57对策与措施6、制定销售人员激励和考核体系、制度和办法，调动销售人员的积极性、创造性，将每个销售人员的收入与对公司的销售贡献结合起来，奖惩分明，鼓励更多销售人员成为百万富翁。7、做好市场营销策划，合理选择销售渠道，参与产品定价。8、建立客户档案，做好客户资源管理工作，维护正常、和谐的客户关系。9、在定岗定编的基础上，培养各类市场人才，营造市场人员成长空间，有计划地引进优秀市场和销售人员，做好人员管理和培训工作。10、定期召开市场分析会，及时将市场信息、质量状态和客户要求传达给研发、生产人员，及时处理市场中的问题。对策与措施6、制定销售人员激励和考核体系、制度和办法，调动销58对策与措施市场部的重点工作：1、依据汽车行业发展政策，把握控制器、执行器市场发展机遇，顺势开拓控制器、执行器产品市场。2、收集控制器、执行器市场信息，做好热控制器、执行器及相关市场空间预测和公司市场增长预测，把握控制器、执行器市场发展方向，重点选择研发、生产比较成熟的控制器、执行器产品，做好量产控制器、执行器市场规划和年度计划。3、依据现有客户资料，分析每个客户各类控制器、执行器的市场空间以及开特公司可能达到的市场占有率，分析竞争对手的情况，拟定市场占有率成长目标。4、依据整个市场资料，分析各类控制器、执行器市场空间，探讨开拓控制器、执行器新市场的对策，确定新市场拓展目标。5、将已确定的车身控制器、空调面板等产品市场目标逐年按月分解到区域经理、销售员身上，明确所有营销人员的具体目标、任务和责任。对策与措施市场部的重点工作：59对策与措施6、制定销售人员激励和考核体系、制度和办法，调动销售人员的积极性、创造性，将每个销售人员的收入与对公司的销售贡献结合起来，奖惩分明，鼓励更多销售人员成为百万富翁。7、做好市场营销策划，合理选择销售渠道，参与产品定价。8、建立客户档案，做好客户资源管理工作，维护正常、和谐的客户关系。9、在定岗定编的基础上，培养各类市场人才，营造市场人员成长空间，有计划地引进优秀市场和销售人员，做好人员管理和培训工作。10、定期召开市场分析会，及时将市场信息、质量状态和客户要求传达给研发、生产人员，及时处理市场中的问题。对策与措施6、制定销售人员激励和考核体系、制度和办法，调动销60三、研发与技术改进思路按照科学、合理的方式加强研发管理工作；加强与市场、销售部门的对接，强化服务市场和客户，服从于市场理念；完善研发流程，强化过程控制；加强研发的计划性，研发前的论证，合理安排研发进度；加大培训力度，充分利用现有研发队伍，有计划引进高端技术、研发人员；建立研发人员激励与约束机制，建立考评体系，调动研发人员积极性和创造性。三、研发与技术改进思路61对策与措施在调整研发组织结构的基础上，重点做好如下工作：1、明确技术研发部与产品开发部各自的职能，合理分工、密切协作，共同完成技术与研发工作。2、建立和完善研发方面的各项管理制度，包括项目立项、研发计划、执行、评审、试验、技术攻关、试生产等方面。3、优化研发流程，减少研发成本，提供研发效率，提供研发执行力。4、建立研发激励与考评制度，明确研发人员每周、每月的任务，建立专利申报奖励制度，鼓励研发人员技术创新。对策与措施在调整研发组织结构的基础上，重点做好如下工作：62对策与措施5、建立定期、不定期培训制度，鼓励研发人员内部交流，共同提高业务水平，共同解决技术难题，形成良好的研究、开发氛围。6、有计划地加大研发投入，增加试验设备投资，更新研发手段。7、提高研发质量，加大研发评审力度。8、推行研发项目负责制，培养一批有管理能力、有创新精神的研发领头人。9、合理引进技术人员，大胆引进核心研发人员。对策与措施5、建立定期、不定期培训制度，鼓励研发人员内部交流63五、生产与质量改进思路在生产组织机构调整的基础上，调整岗位、优化流程，量化管理岗位考核指标，实行一线工人质量考核和产量考核相结合的分配制度；实行全员质量管理和全员成本管理，强化质量管理部门质量监督职能；坚持“两高一低”原则，即以提高产品生产效率和提供产品质量品质，降低生产成本为中心，合理组织生产，为扩大市场销售提供所需要的各类产品。五、生产与质量改进思路64对策与措施1、对每次的保修期索赔件深入分析,密切跟踪，直到真正解决了问题才放手，进行经验总结,完善经验学习卡，建立开发的标准数据库和标准软硬件模块，预防问题在新人的身上又重复发生。2、重新对每个产品的工艺流程进行分析,测试记录时间，平衡工艺，修改完善新的工艺方案，完成产能表,目标是提高效率，降低库存。3、实行全面的绩效考核体系，制定适合一线生产人员、管理人员业务土特点的KPI考核指标，定期考核，考核结果作为晋升的依据，实行末位淘汰制。4、加强生产计划性，以市场订单和营销计划为依据，合理安排生产工期，有计划安排人员和物料投入，解决好市场与产能之间、资源与需求之间的冲突和矛盾，提高生产效率。对策与措施1、对每次的保修期索赔件深入分析,密切跟踪，直到真65对策与措施5、定期组织一线工人进行培训，传授工艺技术和经验，鼓励生产人员以提高产品和质量、降低成本为目的的创新，对于有贡献的员工应当给予奖励。定期搞操作比武，发现和培养操作能手，营造学习气氛，树立榜样，鞭策落后。6、优化质量监督、检测流程，充实质量一线质量监管人员，增加质量检测设备投入，实行质量责任制，一旦出现质量问题，必须追究到责任人，奖惩分明。7、建立ERP信息管理系统，提高管理效率。对策与措施5、定期组织一线工人进行培训，传授工艺技术和经验，66六、关于财务管理改进思路按照上市公司的要求，加强会计核算，提高会计信息的质量，满足公司股票上市的要求；加强资产管理，重点是存货、应收账款的管理；完善成本核算体系，实现成本核算精细化；建立以财务为管控的管理模式，以财务管理为手段，促进公司目标的实现；加强财务人员培训，引进高层次财务人员，提供财务人员的素质；建立预算管理制度，配合KPI体系，实现绩效考核制度。六、关于财务管理改进思路67对策与措施1、建立预算管理制度，编制年度预算管理体系，将年度预算分解到月份和季度，分解到各部门、各业务单位，分解到各产品、各客户。2、定期考核预算执行情况，将预算执行结果与预算进行比较和分析，定期召开预算分析会，找出未完成预算的原因，提出改进措施。3、完善财务管理制度，促进业务流程的优化。4、加大降低成本、控制费用的力度，重点降低采购成本、存货成本、人工成本、物料成本等，控制财务费用、销售费用、管理费用。对策与措施1、建立预算管理制度，编制年度预算管理体系，将年度68对策与措施5、完善会计核算体系，提供会计核算质量，建立存货定期盘点制度、应收账款定期对帐制度。6、加强财务分析，定期组织、召开财务分析会，通过分析，发现财务和经营方面存在的问题。7、配合人力资源部门，做好绩效考核和建立KPI制度工作，为KPI提供依据。8、组织财务人员培训，提高财务人员的素质，引进具有本科学历或会计师以上的财务人员。对策与措施5、完善会计核算体系，提供会计核算质量，建立存货定69七、关于人力资源管理改进思路按照人员能进能出、能升能降、奖惩分明、责权相符的原则，建立人力资源规划、计划、考核、评价、激励、惩罚等管理制度体系；建立以KPI制度为核心的绩效考评制度；合理配置人力资源，降低人工成本，撤销没有明确任务的岗位和人员；建立学习型组织，鼓励员工在职学习、围绕工作学习、终身学习。七、关于人力资源管理改进思路70对策与措施人力资源管理部门要认真研究公司人力资源上存在的问题，拟定解决方案，逐步解决存在的问题。1、依据公司发展不同阶段，编制人力资源规划；有计划引进各类专业人才。2、完善各项人力资源管理制度，按照人员招聘、培训、人员使用、辞退、薪酬管理、绩效考核等环节完善业务流程。3、建立绩效考核制度，制定KPI指标体系，实现全员考评、定期考评制度。4、在组织机构完善的前提下，进行定员定编，明确每一个部门、业务单位和相关人员的责任，精简机构、精简人员，降低人工成本。5、组织各部门人员进行专业培训，制定培训大纲和培训考核标准，将培训考核结果作为员工晋升的依据。对策与措施人力资源管理部门要认真研究公司人力资源上存在的问题71对策与措施6、建立和完善结构合理的薪酬体系，制定市场、研发等有关岗位激励或奖惩制度，处理好薪酬与激励的衔接。7、完善人员增减变动的申报、引进、辞退程序，对于公司急需的人才要大胆引进，对于考核不称职、试用不合格的人员要大胆辞退。8、推行人员管理逐级负责制，明确每个管理人员的管理幅度和直接上级，下级向上级负责，严禁越级汇报。9、完善社会保障制度，做好员工社保申报、缴纳工作。对策与措施6、建立和完善结构合理的薪酬体系，制定市场、研发等72八、关于物料采购改进思路依据计划管理和财务预算管理的思想，编制完整的年度采购计划，按照货比三家，择优选择的要求，以降低采购成本为中心，实施采购计划。八、关于物料采购改进思路73对策与措施1、设置物料供应部，负责各类原材料采购计划编制、询价、合同谈判、库存管理等相关工作。配备必要的采购人员，定岗定编，明确各岗位的职责和日常具体工作和任务。2、推行绩效考核制度，设置考核指标，定期考核，作为晋升依据。3、优化采购流程，完善采购管理制度，做好与生产部门的衔接。4、推行采购部门内部采购信息公开制，促进资源共享、信息互通。5、加强库存管理，降低库存成本，积极配合财务部门对采购及库存管理资料提供。6、积极组织采购人员培训，让每个采购人员精通公司业务流程，了解生产经营特点，掌握产品特点，熟悉采购业务专业知识。7、提高采购人员自律性，从公司业务发展大局出发，树立成本意识、节约观念。8、加强供应商管理，整理供应商信息，通过建立与供应商长期合作关系，稳定合作来降低采购成本，提高议价能力。对策与措施1、设置物料供应部，负责各类原材料采购计划编制、询74九、关于行政后勤工作改进思路参照现代成功企业行政后勤管理模式，加强制度建设，明确管理责任，落实责任人；加强行政后勤工作的计划性，注重细节，提高执行力；树立服务意识；加强成本意识，控制行政成本。九、关于行政后勤工作改进思路75对策与措施1、实行周例会制度，每周例会解决如下方面问题：汇报、总结上周工作；部署本周工作；协调部门之间的接口、配合协调问题；研究较重大经营管理问题。参加会议的人员包括高管及职能部门负责人，会议主持人为总经理或授权副总，会议纪要及时下发，作为考核的依据。2、定期召开月度经营分析会议，所有高管必须有书面的分析报告，围绕销售指标完成情况、研发进展情况、生产进度情况等进行重点分析，提倡以数据说话，突出存在的问题，提出解决办法。要重分析、重数据、重总结，避免表业绩、树成绩。3、实行责任追究制。每个管理者承担着具体的任务，对于未完成的任务，作为考评的依据，并且追究其责任，直接与经济利益挂钩；对于重大失职者，一定严格处理，决不手软。4、强化办公室协调功能，发挥办公室综合管理、统一组织和协调的作用，把矛盾和问题尽量在办公室环节解决。对策与措施1、实行周例会制度，每周例会解决如下方面问题：汇报76对策与措施5、实行车辆集中管理，降低车辆运行成本，实行成本归集制，即将车辆成本归集到个人和部门，实现定额使用、按月考核。6、编制办公用品计划，实行集中采购制度。各部门办公费用列入年度计划，按照实际需要，由办公室集中采购、统一管理，打印机、传真机、复印件费用归集到部门，定期考核。7、指定专人负责接待工作，包括统一订购出差机票、火车票，统一预订宾馆、餐厅，实行出差费用、招待费用考核制，降低差旅费用、招待费用。对策与措施5、实行车辆集中管理，降低车辆运行成本，实行成本归77结束语上述九项内容涉及到公司经营与管理的主要方面，这些内容还不尽完整，有待进一步完善，但可以作为目前提高公司管理水平，解决管理上存在问题的基本思路。通过不断的实际，予以充实、细化和完善。管理工作，千头万绪，决不能一蹴而就。提升公司管理，强化公司业绩、实现公司战略目标，有赖于各级管理人员，特别是高级管理人员和中层管理人员的共同努力；有赖于充分调动员工的积极性、创造性和创新精神；有赖于董事会的决策力、各级经营管理者的执行力。只要公司上下团结一致、齐心协力、统一思想和认识，始终围绕公司确定的战略，以利润为中心、市场为导向、研发为动力、质量为保证、财务管控为手段、绩效考核及KPI考评为工具、人力资源管理和物料供应为支撑，不断提高公司的持续竞争优势，培养和保持公司核心竞争力，就会不断实现公司不同发展阶段的战略目标。结束语上述九项内容涉及到公司经营与管理的主要方面78在规范管理中提升公司价值在规范管理中提升公司价值79影响公司价值的因素1.公司治理2.公司战略3.组织与流程4.产品与市场5.技术与创新6.人力资源7.公司财务影响公司价值的因素1.公司治理80规范化----提升公司价值的手段公司运作的实质，归结为公司管理。公司管理水平和效率，决定着公司价值。管理要科学化、规范化。管理是科学和艺术的结合，理论与实践的结合。要实现管理目标，就必须结合公司内外环境，确定正确的战略，规范公司治理，以利润为中心、以市场为导向，以研发为动力，进行规范管理。规范化----提升公司价值的手段公司运作的实质，归结为公司管81公司目标公司战略公司治理人力资源业务与市场技术与创新公司价值公司财务公司管理决策、计划、组织、控制、考核、评价等股东大会董事会监事会经营班子远景使命定位组织与流程公司目标公司战略公司治理人力资源业务与市场技术与创新公司价值82公司管理的基本流程•1、根据公司宗旨、远景和定位，制定公司具体战略和规划；•2、根据战略和规划，确定公司经营方针和目标；•3、根据方针和目标，制定年度经营计划体系（含财务预算）；•4、以计划为依据，组织、控制经营过程；•5、记录、计量、报告经营活动；•6、分析、考核和评价经营业绩。公司管理的基本流程•1、根据公司宗旨、远景和定位，制定公司具83湖北开特汽车电子电器系统股份有限公司

——管理纲要一、战略与目标二、组织与流程三、市场与销售四、研发与技术五、生产与质量六、关于财务管理七、关于人力资源管理八、关于物料采购管理九、关于行政后勤管理湖北开特汽车电子电器系统股份有限公司

——管理纲要一、战略与84一、战略与目标战略（战略管理）是指为了实现公司长期发展目标，对影响公司未来发展的各种核心要素进行分析、筹划，以明确公司发展方向、经营模式和经营手段的活动。战略管理包括战略分析、战略选择和战略实施。（一）战略分析（二）战略选择（三）战略内容（四）战略实施一、战略与目标战略（战略管理）是指为了实现公司长期发展目标，85（一）战略分析

1、外部环境分析（宏观、行业、市场）（1）宏观经济环境即PEST分析（政治P、经济E、社会S、技术T）；对于开特公司来说，主要侧重于分析汽车电子电器产品依赖的技术条件，特别是新能源汽车发展技术对于公司产品方向的影响。要从汽车电子电器技术和电动汽车电子电器技术发展趋势的角度，思考和规划公司的产品发展方向，近期及未来几年内产品发展的重点。（一）战略分析1、外部环境分析（宏观、行业、市场）86外部环境分析（2）行业环境分析行业生命周期（起步期、成长期、成熟期、衰退期）；要重点分析公司目前几类产品正处于行业生产周期的哪个阶段，掌握产品生命周期规律，依据产品发展的不同阶段，制定相应的产品策略。

外部环境分析（2）行业环境分析87波特的五力模型波特的五力模型是指潜在的进入者、替代产品、供应商、购买商、行业内的竞争对手；由市场部相关专业人员收集公司客户和竞争对手的信息与资料，由物料供应部提供供应商的信息与资料，由技术研发部或产品开发部提供替代产品的信息与资料。要重点分析潜在进入者进入门槛问题，客户的评估和认证可能是新竞争者进入汽车电子电器行业的最大门槛。分析替代产品替代现有产品的可能性，分析竞争对手的竞争能力（优势与劣势），分析与供应商、购买者之间的议价能力。

波特的五力模型波特的五力模型是指潜在的进入者、替代产品、供应88外部环境分析（3）市场环境分析A.竞争对手分析B.客户分析外部环境分析（3）市场环境分析892、内部条件分析（1）企业资源物质资源是否有优势？研发手段和试验设备是否缺乏和落后？检测设备是否缺乏或落后？生产设备是否先进，自动化程度如何？公司现在没有生产基地，固定资产相对较少，如何在上市前建立公司的生产经营基地。无形资源是否有优势？专利拥有情况，技术创新能力如何？人力资源包括员工人数、技术基础、企业文化、劳动力结构等。人力资源是否有优势？是否能够满足公司持续发展的需要？技术资源状况如何？是否具备优势？财务资源是否满足公司发展需要？资金是否充足？流动资金和长期资金情况如何？是否能满足公司业务规模扩大的需要？

2、内部条件分析（1）企业资源90内部条件分析（2）企业能力（研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力）公司研发能力瓶颈在哪里？如何在短期内提升研发能力，引进核心技术人员？生产管理能力的优势在哪里？是否可以持续？如何进一步提高生产管理能力？公司产品质量是否有优势？质量瓶颈在哪里？公司营销能力表现在哪些方面？营销渠道是否畅通，营销手段是否可行？公司融资能力、投资能力如何？公司成本是否有优势？公司执行力如何？

内部条件分析（2）企业能力（研发能力、生产管理能力、营销能力91内部条件分析（3）企业核心竞争力公司的核心能力是什么？SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）优势：与优质客户建立了较长期合作和信赖关系，拓展市场有一定的基础；具有整合外部资源的能力；资金较充足，融资能力较强；具有核心产品（传感器）；劣势：研发人才和市场精英缺乏；市场管理和研发管理薄弱；执行力不强；内部管理薄弱；机会：汽车行业大发展、国产化趋势、新能源汽车；威胁：产品质量经常出问题，可能丢掉市场；研发滞后，不能满足客户的要求，可能遭受信誉损失；执行力不强可能失去发展最好机遇。

内部条件分析（3）企业核心竞争力92价值链分析价值链----是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。价值链中的五种基本活动（进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务）和四种辅助活动（企业的基础设施建设、人力资源管理、技术开发、采购）。企业的基础设施建设指管理系统和管理信息，如计划、财务、会计、组织机构、法律服务、信息管理系统、办公自动化等。价值链分析价值链----是指企业为了满足长期的市场目标以及整93（二）战略选择战略层级：1、公司层战略（成长型战略、稳定型战略、收缩型战略）在这三种战略中，公司应当采取成长型战略。（1）成长型战略一体化战略：指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。A：纵向一体化战略；B：横向一体化战略；一体化战略并不是公司目前采取的战略，但它是公司上市以后可能采取的战略。（二）战略选择战略层级：94公司层战略密集型战略：指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。A：市场渗透----现有产品和市场；B：产品开发----新产品和现有市场；C：市场开发----现有产品和新市场。密集型战略应当成为公司目前采取的战略。热传感器产品应当采取市场渗透战略，其他传感器产品应当采取产品开发战略，控制器、执行器产品采取市场开发战略。多元化战略：（新产品和新市场）包括相关多元化和非相关多元化；这将是公司达到较大规模后可能采取的战略。（2）稳定型战略（3）收缩型战略公司层战略密集型战略：指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强95业务层战略2、业务层战略（竞争战略）（1）成本领先战略这将是公司现阶段应当采取的竞争战略。（2）差异化战略（3）集中化战略业务层战略2、业务层战略（竞争战略）96职能层战略3、职能层战略职能层战略是公司层战略的执行战略，从某种意义上来说是一种策略。（1）生产策略----以质量为中心，高效率地制造产品，低成本地提供产品；（2）财务策略----以利润为中心，以控制成本为重点；（3）营销策略----以市场占有率为中心，以4P（产品、价格、地点、促销）管理为内容，以销售收入为目标；（4）研发策略----以满足市场为中心，以技术创新为动力，以获取技术优势为目标；（5）人力资源策略----以激发人的工作热情，调动人的积极性为中心，以绩效考核为基础，实现激励与约束相结合，人才培养与人才引进相结合，个人目标与公司目标相结合。职能层战略3、职能层战略97（三）战略内容1.价值体系2.战略体系（1）战略定位（2）战略目标（3）战略措施（三）战略内容1.价值体系981、价值体系以优秀的人才推动技术创新，以先进的技术创造市场和客户，以市场优势带动产业链整合，以现代化的产业优势创造股东财富，以巨大的财富奉献股东和利益相关者，这是公司总体的价值观。（1）公司远景中国汽车电子电器系统供应商中的领军企业；中国汽车零部件国产化的领导者；世界新能源汽车零部件供应商中的著名企业。（2）公司使命为中国汽车产业的升级和优化作出突出的贡献；为股东财富的最大化而努力奉献；不断提高员工福利和承担更多的社会责任。1、价值体系以优秀的人才推动技术创新，以先进的技术创造市场和99价值体系（3）公司宗旨利用新经济时代的优秀成果，以产业经营为基础，以资本经营为手段，使开特公司成为中国汽车零部件产业的脊梁。（4）公司理念优秀的品质和低成本是巩固市场和创造用户的根本保证；人力资源合理配置和先进的财务管理体系是创造市场价值的关键因素；技术创新是创造持续竞争优势的根本动力。价值体系（3）公司宗旨100（1）战略定位A．以汽车温度传感器的开发生产为重点，进一步扩大现有市场占有率，积极开拓合资品牌汽车零部件配套市场，实现自主品牌和合资品牌两个市场并重的客户结构，成为中国汽车温度传感器大王；B．有计划、有步骤地推进光传感器、磁电传感器、压力传感器研发工作，实现传感器产品的系列化、专业化生产和销售目标，在公司股票上市前，以传感器产品为主导，突出传感器概念；C．积极推进控制器、执行器中部分产品的研发计划，以现有成熟的部分控制器、执行器产品为突破口，在产品精细化上下功夫，以高品质、低成本获取客户信赖，实现量产与规模经营，为公司股票上市贡献较大的份额。（1）战略定位A．以汽车温度传感器的开发生产为重点，进一步扩101战略定位D．稳步推进EPS等产品的研发，做好技术储备和专利申报工作，在产品稳定性上下功夫，争取有利条件进行各项试验、试生产及量产前的各项准备，使其成为公司股票上市后的主导产品和利润贡献大户。E．瞄准新能源汽车和电动汽车的发展趋势，积极探索公司现有产品与电动汽车零部件需求的结合，有计划地研发电动汽车相关的电子电器产品，使其成为公司股票上市后公司主导产品。战略定位D．稳步推进EPS等产品的研发，做好技术储备和专利申102（2）战略目标A．总体目标利用1-2年的时间，大约在2012年内实现公司股票上市目标；利用3年的时间，大约在2015年使公司成为市值在100亿以上的知名上市公司，成为国内汽车零部件供应商中的领军企业；利用5年的时间，大约在2020年使公司市值达到750亿元以上，成为世界汽车零部件供应商中的知名企业。销售收入年增长率保持在50%以上，净利润增长率保持在60%以上。（2）战略目标A．总体目标103B.具体目标第一步：2012年实现公司股票上市。2010年、2011年、2012年收入分别16000万元、30000万元、50000万元，净利润分别为2200万元、4000万元、6500万元；计划IPO募集资金5亿元以上，使2012年底公司资产总额达到10亿元以上，净资产7亿元以上；产品收入结构中，传感器占50%左右，客户结构中，自主品牌占60%，合资品牌占40。B.具体目标第一步：2012年实现公司股票上市。104具体目标第二步：2015年实现收入18亿元，净利润为20000万元，市值100亿。2013年、2014年、2015年收入分别为80000万元、120000万元、180000万元，净利润分别为10000万元、15000万元、20000万元。按照50倍市盈率计算，市值达到100亿元。净资产达到10亿元，总资产达到15亿元。传感器产品收入占中收入的25%，新开发的产品收入占50%以上，其中电动汽车零部件占10%左右；客户结构中，自主品牌占50%，合资品牌占50%。具体目标第二步：2015年实现收入18亿元，净利润为2000105具体目标第三步，2020年实现收入100亿元，净利润15亿元，市值750亿。2016年、2017年、2018年2019年2020年收入分别为30亿元、45亿元、62亿元、80亿元、100亿元；净利润分别为4亿元、6亿元、8.5亿元、12亿元、15亿元。按照市盈率50倍计算，市值达到750亿元。其间经过三次再融资，一次发行可转债，融资额为5亿元；二次增发股本，融资额为20亿元。净资产达到50亿元，总资产达到80亿元。产品结构形成系列化，客户结构中，自主品牌占40%，合资品牌占50%，出口占10%。新产品开发收入占60%，电动车配套产品占30%。具体目标第三步，2020年实现收入100亿元，净利润15亿元106（3）战略措施首先，调整组织机构，减少管理层级，实施扁平化管理；明确岗位职责，进行定岗定编，明确责任和义务；优化业务流程和管理流程，废除无效环节。其次，调整产品结构，培育名牌产品，确保主导产品的市场地位，实现规模经营；培育优质客户，加强客户资源管理；加强市场分析和预测，做好产品规划。第三，强化产品质量管理体系，增加质量监测设备投入；扩大产能，形成系列产品生产体系；建立生产基地，增加厂房和生产线投入；有计划建立生产外包模式，减少非核心产品的生产。第四，建立自主知识产权的研发体系，提高核心技术创新能力；加强与高校科研机构的合作，建立产学研一体化模式；培养和引进核心技术人才，建立和完善技术人才梯队；按照产品和市场发展方向，储备技术和新产品；加强技术研发项目的组织和管理，调动研发人员的积极性。（3）战略措施首先，调整组织机构，减少管理层级，实施扁平化管107战略措施第五，完善供应链管理，提高与供应商之间的议价能力；完善采购渠道，降低采购成本；加强库存管理，建立库存动态监控体系。第六，建立ERP信息系统，提高财务信息质量；实施全面预算管理体系，做好预算与绩效考核的衔接；加大成本、费用控制力度，完善成本结构；加强应收账款管理，提高收入质量；加强存货管理，特别是异地存货管理；加强现金管理，降低融资成本。第七，建立KPI体系，实施全员绩效考核体系；搞好定员定编工作，充分发挥现有各类人力资源的积极性和创造性；依据业务发展需要，大力引进核心技术和市场营销人才；完善薪酬体系，建立奖惩制度；加强人员培训工作，建立学习型组织。战略措施第五，完善供应链管理，提高与供应商之间的议价能力；完108战略措施第八，大力依托资本市场，开展资本经营业务，低成本收购、兼并等手段，支持主导产业的尽快形成，培育核心竞争力，积极培育上市公司。第九，加强募集资金管理，用好募集资金；加强募投项目的管理，控制项目风险。战略措施第八，大力依托资本市场，开展资本经营业务，低成本收购109（四）战略实施

1、战略组织董事会成立战略决策委员会，成员由郑海法、郑四发、汪军民、晏静、孙勇组成，郑海法为召集人，其主要职能是：组织战略研究、决定战略方针、调整战略方向、监督战略执行。管理层中成立战略执行委员会，由郑海法、晏静、张勇、高志英、陈尚国、李鄂胜、王永忠、梁晓丹组成，郑海法为责任人，其主要职能是：研究和制定战略草案、落实和执行战略措施。（四）战略实施1、战略组织110战略实施2、战略管理的工具----预算管理董事会成立预算管理委员会，成员由汪军民、晏静、胡连清组成，汪军民为召集人，其主要职能是：制定预算管理制度、指导预算管理工作、监督预算的执行和考核。为保证战略目标的实现，经营管理层成立预算执行委员会，成员由晏静、张勇、高志英、陈尚国、梁晓丹组成，晏静为责任人，其主要职能是：编制预算草案、进行目标分解，把年度经营目标分解到月份和季度，分解到部门和个人；把目标分解到产品和客户。战略实施2、战略管理的工具----预算管理111战略实施3、战略管理的工具----KPI体系董事会成立薪酬与考核委员会，其成员由郑海法、晏静、孙勇组成，郑海法为召集人，其主要职能是：制定KPI原则和制度、审核薪酬体系和各种激励制度体系、监督KPI制度的执行。经营管理层成立薪酬与考核执行委员会，其成员由晏静、张勇、高志英、梁晓丹组成，张勇为责任人，其主要职能是：草拟各项激励制度、草拟KPI制度体系、推动KPI制度的执行。战略实施3、战略管理的工具----KPI体系112战略实施4、强化研发管理董事会成立研发决策委员会，其成员由郑海法、郑四发、孙勇组成，郑海法为召集人，主要职能是：审定研发计划、审定技术方案、审定新产品开发方案。管理层成立研发管理委员会，其成员由郑海法、孙勇、李鄂胜、王永忠、张勇组成，郑海法为责任人，其主要职能是：拟定研发计划、拟定新产品研发方案、组织新产品开发、监督新产品开发顺利进行。战略实施4、强化研发管理113战略实施5、强化市场管理董事会成立市场决策委员会，其成员由郑海法、郑四发、孙勇、晏静组成，郑海法为召集人，主要职能是：审定市场拓展计划、审定市场营销方案、审定新产品推广方案、决定市场定价原则。管理层成立市场管理委员会，其成员由郑海法、高志英、晏静、张勇、陈尚国组成，郑海法为责任人，其主要职能是：拟定市场拓展计划、拟定新产品推广方案、组织新产品营销、监督新产品市场顺利进行。一旦一个组织的战略确定后，剩下要做的事情便是如何围绕战略，开展一系列的战略实施工作。战略实施的各项措施和工作并不是一成不变的，随着战略的不同阶段而改变。战略实施5、强化市场管理114二、组织与流程改进思路由战略执行委员会拟定公司组织机构改革方案，按照上市公司的要求、公司的战略目标和实际情况，设计部门结构；按照高级管理层、中层管理层、基层执行层三个大的层级理顺公司管理层级；区分职能管理部门与业务执行部门；依据公司的目标和任务设置部门，依据部门的目标和任务设置机构与岗位，依据岗位配置人员；撤销无明确目标和任务的机构，合并、调整业务重叠的机构，精简效率低下的机构；再造业务流程：将公司流程分为外部流程和内部流程，外部流程是公司与客户、供应商、政府部门（如税务、银行、工商、人事社保局、国土资源等等、证监局）、中介机构（保荐人、会计师、律师）、股东、交易所等之间的业务流程。内部流程包括部门之间、部门内部之间的流程。流程的优化必须由分管高管参与，草拟各项业务流程图，找出各流程中的关键环节。二、组织与流程改进思路115对策与措施1、依据公司业务和目标，调整组织机构。公司的业务分为采购、生产、质量、市场、研发、财务、审计、人力资源、行政、证券事务等组成，依次可以设立如下14个一级部门：采购部、计划物控部、生产作业部、质量管理部、市场部、销售部、研究开发部、项目管理部、财务部、审计部、人力资源部、公司办公室、董事会办公室。考虑到生产作业部承担着较重的生产任务，其下可以设立若干二级部门，如生产一车间、生产二车间、生产三车间等。考虑到目前历史形成的研发体制，在过渡期技术研发与产品开发合并在一起，在研发部内部加以区分，不形成独立的部门，待公司业务规模扩大后再细分。研究与开发部设研究开发一部、研究开发二部，一部与二部的划分主要依据产品划分，即一部负责传感器系列产品的研发；二部负责执行器、控制器等产品的研发。对策与措施1、依据公司业务和目标，调整组织机构。公司的业务分116对策与措施2、依据组织机构，调整人员分工。依据第一届董事会对高管人员的聘任文件，公司高管人员由八人组成，但对人员的分工应当本着职责明确、避免相互交叉的原则。一个高管可以分管一项或多项业务，一项业务不能由多人分管。高层管理人员尽量不要兼任中层部门经理，对于个别部门经理缺乏人选时，可以暂时由副总经理兼任。对策与措施2、依据组织机构，调整人员分工。依据第一届董事会对117高管人员分工如下：郑海法为总经理，全面主持公司经营、管理工作，重点分管公司市场、销售、研发工作，是市场、销售、研发方面的第一责任人。张勇为常务副总经理，全面负责生产、质量、人力资源、行政工作，分管计划物控部、生产作业部、质量管理部、人力资源部、公司办公室，为生产、质量、人力资源、行政后勤管理方面第一责任人。晏静为财务总监、董事会秘书，分管财务部