有效的薪酬管理与设计

有效薪酬设计与管理2022/12/181第一部分：主要内容1、如何全面认识薪酬2、新形式下薪酬面临的挑战与发展趋势2022/12/182薪酬体制在运营机制中的主要功能薪酬体制——是企业管理的主要内容之一——是企业运营机制的主要组成部分——是人力资源产生效率的主要动因——是激励与约束职工行为的有效工具——是支持实现企业目标和战略的重要手段之一特别是在目前体制转换时期，对于匡正传统观念和建设企业各岗位人员的职业规范（如职业地位、事业身份、职业责任、职业行为、职业道德、职业心态等）具有突出的意义，对建设规范的法人治理结构，无疑具有至关重要的主要作用。2022/12/183薪酬的本质：成本与投资；吸引—保持/优化—激励综合策略薪酬是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。2022/12/184基于价值链一体化薪酬管理价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位l

谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l

知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则l

依据战略要求对价值贡献序排

评价机制与工具l

以素质模型为核心的潜能评价系统l

以任职资格为核心的职业化行为评价系统l

以KPI指标为核心的绩效考核系统l

以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l

以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式l

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（价值实现与价值增值）2022/12/185价值创造价值评价价值分配（价值实现与价值增值）知识经济下，企业薪酬体系面临的挑战与发展趋势时代的特征：快速变化组织结构变化——职位责任变化——价值评估不确定性——职务工资不适应竞争加剧与环境快变——人才短缺与供应——人才争夺——薪酬如何作用？变化的趋势：按劳分配——按资分配——按知分配重视知识资源,评价知识价值,实现知识转化,促进知识创造薪酬变化的趋势有哪些？？？

2022/12/186第二部分：薪酬设计的影响因素1、外部因素2、企业内部因素2022/12/187薪酬体系设计——外部因素劳动力成本市场中竞争力产品市场的风险共担政府劳动立法劳工关系生活费用与物价水平2022/12/188薪酬体系设计——内部因素资历个体和群体绩效职位/工作工作能力工作潜力2022/12/189第三部分：如何设计薪酬体系1、策略与价值——给什么2、满意与认同——给多少3、公平与激励——如何给2022/12/1810原则—总体目标与与原则一般原则：：价值导向原原则满足需求原原则宗旨：提供有效的的薪资现实实与发展计计划，从而而达到吸引引、保留和和激励高绩绩效员工的的目的。为达到此目目的，影响响薪资计划划的因素有有：个人与团队队业绩公司整体业业绩公司在人力力资源市场场中的整体体定位2022/12/1311薪酬设计的的原则与政政策战略观念方法战略目标内部公平性性外部竟争性性员工贡献制度管理2022/12/1312薪酬的策略略策略确定：：支持公司经经营战略和和核心价值值理念1、价值倾向策策略确定2、权重策策略确定3、定位策策略确定回答：薪资资给什么？？或者薪资资传递的价价值信息技能？结果果（绩效））？资历？？明确：薪资资的整体构构成比例固定：奖励励浮动：福福利？明确：薪资资整体水平平的市场定定位给谁的？给多少？如何给？2022/12/13131、给谁？？--价值倾向策策略确定责任市场绩效技能/素质质/行为为2022/12/13141.1、给给——职位位职务（责任任）工资--体现职职务价值观观，偏重于于执行职务务差别目的强化责任任体系强化技术术和业务的的专业化促进员工工的职务晋晋升优点：1、缺点：1、2022/12/1315工资结构：为为职位等级工资12131415162022/12/13161.2、给给——技能技能工资--体现能力主主义价值观，，以评估员工工能力为明确确工资定位基础目的市场所需的的快速技术变变革的需要使员工掌握握更多技能，，能够担任多多种角色，不不但能够更多多地了解工作流程程，而且能理理解对组织贡贡献的重要性性工作分享和和自我管理的的团队减少甚至至消除员工对对变革的自然然抵制优点：1、缺点：1、2022/12/1317为技能——工工资结构技能6级技能5级技能4级技能3级技能2级技能1级26002000顾问工程师表现出杰出的灵活性、创造力和适应性。应用或开发极为先进的技术、科学原理和概念。能根据现有领域的知识研究新的领域。经常独立从事找出和解决与操作项目有关的问题。指导工程师应用先进的原理、理论和概念，对概念有贡献。需要创造性地解决复杂问题。在顾问的指导下从事长期目标工作。工作任务经常由自己决定。主管工程师以专家的身份应用广泛的专业知识。经常需要灵活、创造性地解决复杂问题。工作中没有指令，在决定技术自由。系统工程师广泛地应用原理和概念，具有与原理有关的其他工作经验。对难题提出解决性方案，解决方案具有想像力。在较为一般的指导下工作。高级工程师充分应用标准的原理和概念，对各种问题提出解决方案，在一般性的监督之下工作。工程师在有限的范围内应用基本原理和概念。在有限的范围内提供解决方案，在严密的监督之下工作。技能工资设计计与实用性2022/12/1318绩效工资--体现结果导导向价值观，，依据结果付付酬，主要依据员工工近期绩效决决定员工薪酬酬目的有效促进组组织目标的传传递与分解强化员工的的直接贡献和和不断改进绩绩效明确员工的的工作目标和和考核指标使评价更更加直接和公公平加大报酬的的可变性优点：1、缺点：1、市场绩效责任行为1.3、给给——绩效2022/12/1319为素质付酬目的有效改变员员工行为促进进组织变革和和目标达成强化团队工工作和自我学学习为组织的未未来发展选拔拔合适的人才才为增强管管理的灵活性性和市场适应应能力打下基基础市场绩效责任行为（基于贡贡献的素质））1.4、给给——素质2022/12/1320何为素素质：：是能能产生生高绩绩效的的知识识，技技能态态度和和行为为的综综合知识技能自我形形象品质动机素质冰冰山模模型：：自我我形象象：从从事某某项工工作过过程中中的自自己的的角色色定位位品质质：在在各种种场合合表现现出来来的一一贯的的个性性（如如反映映速度度、洞洞察力力、情情绪控控制等等）动机机：驱驱动一一个人人做事事的原原动力力（如如成就就导向向）2022/12/1321素质举举例：：动机曲曲线：：领袖型型成就亲和力力影响力力成就亲和力力影响力力管理型型成就亲和力力影响力力专家型型2022/12/1322为素质质———工资资结构构管理族族研发族族营销族族专业族族工资角色族族素质等等级2022/12/13232、给给多少少———薪资的的竞争争性策策略策略的的选择择主要要取决决于三三个因因素：：1、人人力资资源队队伍建建设的的考虑虑--人力力资源源核心心竞争争力培培育2、人人力资资源市市场供供求水水平决决定--供供求平平衡与与不平平衡3、政政府法法规--最最底工工资标标准、、社会会保障障要求求、加加班工工资确确定等等具有竞竞争性性薪酬结结构IBM：根据市市场定定薪酬酬能使使薪酬酬更接接近市市场薪薪酬率率。我我们根根据职职位确确定薪薪酬，，而不不是所所有的的职位位都使使用同同种薪薪酬策策略。。3M：基准职职位的的平均均薪酬酬与可可比企企业的的同类类职位位的薪薪酬相相同。。微软：：我们们竞争争性的的薪酬酬战略略是建建立在在人人人尽力力而为为，从从而共共享公公司成成功的的基础础这上上的。。基本本工资资比竞竞争对对手同同类职职位的的低，，激励励工资资与竞竞争对对手的的相同同，长长期激激励工工资（（持股股权））远远远超出出竞争争对手手。2022/12/13242.1界界定定市市场场：：谁谁是是样样本本？？与本本企企业业竞竞争争从从事事相相同同职职业业或或具具有有同同样样技技术术员员工工的的企企业业；；与本本企企业业在在同同一一地地域域范范围围内内竞竞争争员员工工的的企企业业；；与本本企企业业竞竞争争同同类类产产品品或或服服务务的的企企业业。。2022/12/1325目的的：：为为薪薪资资策策略略实实施施提提供供参参考考依依据据调整整薪薪酬酬水水平平以以适适应应不不断断变变化化的的市市场场调整整薪薪酬酬构构成成，，发发挥挥竞竞争争作作用用调整整内内部部职职位位评评价价偏偏离离评估估竞竞争争对对手手的的劳劳动动成成本本调查查的的内内容容基本本薪薪资资奖金金股票票期期权权福利利（（医医疗疗、、保保险险、、养养老老、、住住房房、、车辆辆、、子子女女教教育育与与补补贴贴、、休休假假等等））其他他（（出出差差补补助助、、教教育育培培训训等等））2.2薪薪酬酬调调查查：：目目的的与与内内容容？？2022/12/13262.3薪薪酬酬调调查查：：方方式式与与结结果果？？如何何进进行行———独独立立进进行行———同同行行一一起起———委委托托顾顾问问公公司司———购购买买通通用用报报告告分析析方方法法———频频率率分分布布———居居中中趋趋势势———离离中中趋趋势势———四四分分值值和和百百分分比比工作标题公司序号平均低高最小值中值最大值项目分析员2399113971940040310713888646702主要的职业项目1446474464744647391034849157879项目资深分析员3462444257851152355994558655572MCS2---职业297438833542756184361964862461052项目/分析员III1467914679146791381134878759461SysDevSpecIII3483584606752114341804883163482最低低，，低低位位平平均均，，中中值值、、高高位位平平均均、、最最高高2022/12/1327结果果应应用用1213141516等级级结结构构工资资政政策策线线2022/12/1328结果应用2022/12/1329薪酬等级股金工资奖金福利分配形式目的评价要素3、如何给给--报酬结构的不同要素素及其目的的2022/12/13301213141516取位等级等级结构3.1工资资层级设计计：2022/12/1331工资层级的的几种模式式：()1.2.3.2022/12/13321213141516取位等级等级结构3.2工资资结构设计计：级差幅度等级数量=???专业水平低低,如服务务\生产等等=20-25%行政人员,一般技术术人员=30-40%高级专业/中级经理理=40-60%高级管理=60%以以上专业水平低低,如服务务\生产等等=5-10%行政人员,一般技术术人员=8-12%高级专业/中级经理理=10-15%高级管理=20-40%目标工资=?浮动幅度是是对称的2022/12/13333.2工资资结构设计计（续）：：为什么要设设计薪酬幅幅度？但并非所有有企业都使使用薪酬浮浮动幅度，，？？2022/12/13341）工资带带宽的选择择能严格控制：

不足：限制了职位和个增加价值的灵活性限制管理权限将人集中在职位和级别上窄带型宽带型特征：不足：需要信任文化、气气氛、管理理、能力需要良好好的系统和和程度来评评价价值可能会导导致工资的的聚积2022/12/1335带目标主要能力建议的培训和教育I开发有效地管理工作任务和成功地作为团队成员所需的自我管理、人际沟通和技术技巧拓展其他职能领域和和其所需的业务知识面，以及广泛了解客户的知识工作的计划、组织和执行能力有效地开发合作者、顾客和客户关系能有效地成为团队顾员通过创新观念增加价值优质服务/100%满意礼貌待客/回电技术/程序培训，以及法律培训数字技术/人体工程学RFS系统培训人际沟通技巧不同文化意识培训团队意识和技术构建II开发领导团队和管理项目所城贩领导能力、沟通能力和技术技巧开拓更深入、更广泛地理解RFS的能力能提供人际或技术领导的技巧（例如培训、培训和建立人际关系）以有助于工作任务的完成。能与同事、顾客和客户一起管理多种复要的环境。制定战略、运用多种资源达到已定的目标有效的局面沟通时间管理技巧培训有效的仁义组织技巧面谈技巧解决问题/决策技巧团队组织/冲突解决技巧III发展领导能力和有效地领导一个或部门项目的能力发展制战略、设计计划、完成项目的能力来实现长期或短期目标指导、激励和领导能力组建和指挥高绩效工作团队的能力影响他人来实现你的计划和战略与相关部门形成一个团队整体与组织内外部顾客建立良好关系新入领导职位会议领导、面谈/书面报告技巧协调/解决问题能力培训新管理人员开发课程人际沟通、谈判和管理变革技巧工会意识跨文化意识/管理IV发展对组织具有广泛影响的战略指导和战略观念的能力发展能从多个部门、对组织最有利的角度管理和引导行为的能力从全局或共享价值的角度构建、交流和承担责任创建与你的远景相一致的组织结构和组强制度为了更好地为顾客和客户服务，思考并完成制度、程序、结构、人员和文化等方面的变革。选拔和培训未来的领导人创建和管理内外部伙伴关系根据intuitive程序和取得的各种住处进行稳健的商业判断管理创新和风险理解并实现商业平衡管理人员开始课程高级管理技巧有创造力的想法高级职能和技术课跨部门和跨行业分配V开发在主导商业中指导一个主要部门或跨部门领域的能力在积极构建远景时培养从全球的角度工作的能力做出能够反映全球和跨企业考虑的决策把组织战略目标变成能够有助于企业文化形成的可执行方案领导一个树立远景、广泛沟通和为公众所认同的团队管理社区关系企业管理课主管能力开发课市场营销管理课职能和技术高级课跨部门、跨企业、跨文化任务分配课2022/12/13363.3薪资结构的权重策略略确定权重的确定定主要基于于两个因素素：激励责任深度/风险控制制通常有三种种权重配置置模式：低固定，高高弹性高固定，低低弹性固定与弹性性保持中游游水平主要取决于于工龄、经经营状况与个人绩效效关系不大大员工个人收收入相对稳稳定取决于生产产经营目标标和工作特点以及收收益状况注注重基本薪金与绩效效奖金的比比例主要取决于于员工工作作的绩效员工薪酬起起伏较大，，奖金和津贴比重较较大，福利利、保险的比重较小小高激励功能能低安全感高安全感低激励功能能有弹性同时具有激励功能稳定性及安全感2022/12/1337可变工资计计划可变工资形形式短期——业绩工工资（工资资外：如13-18个月工资资；工资内内：比例*考核系数数；预期加加薪）——一次性性奖金（某某种政策或或规定）——现场奖奖励中期——收益分分享计划（（下页案例例）——利润分分享计划（下页案例例）——风险收收益计划：：如减薪至至80%，，经营/绩绩效目标达达成，奖励励20%，，另加20%的风险险回报长期员工持股计计划——激激励作用弱弱化趋势：：今天的绩绩效并不能能对行权日日股票价格格产生影响响/更努力力并不意味味更多回报报绩效计划———未来三三年绩效目目标，达到到或超过给给予奖励股票分享计计划——在在特定时间间内给予员员工一定的的股票星巴克：微微软：条件：500小时以以上公司任任职的员工工固固定员工给予标准：：10-20%的工工资报酬类类似行权期：10年员工得到赠赠与股票12个月后后，每6个个月可以套套现12.5%资料学习交交流2022/12/1338裴提德德·波波斯特特公司司收益分分享计量的的例子子净销售额且9000000美元存货销售价值变量+1000000产品销售额10000000人工成本状况目标人工成本（16。23%）1623000实际人工成本1573000人工成本节约状况50000所占销售额的比值15。37%废品节约状况目标毁坏与回收状况334000美元实际毁坏与回收状况294000废品节约状况40000所占销售额的比值2。94%经营供应状况目标经营供应4000000美元实际经营供应370000节约状况30000所占销售额的比值3。70%奖金分配状况全部节约奖金状况120000美元减：当前季度储备40000上个季度损失—0—可分配奖金80000参与工资额（65%）52000参与者的全部工资1000000员工份额——参与工资额占全部工资比重5。20%平衡储备40000美元2022/12/1339利润分分享个个案：：某企业业奖金金计划划案例例发放依依据：：公司赢赢利能能力（（税前前净利利润））个人工工资水水平个人绩绩效考考核结结果发放周周期：：季度度发放总总额：：税前净净利润润*10%个人总总额：：发放总总额*（个个人工工资额额/总总工资资额））个人奖奖金额额=个人人总额额*绩绩效修修正系系数2022/12/1340企业的的成长长阶段段与薪薪酬组组合企业成成长阶阶段迅速发发展阶段正常发发展至成熟熟阶段无发展展至衰退阶阶段薪酬策策略刺激创业奖励管管理技巧着重于于成本控控制薪酬组组合高额基基本薪薪资中、高等奖金金与津贴中等福利平均的基本薪薪资较高比例的奖奖金较高比例的津津贴中等的福利水水平较低的基本薪薪资与成本控制相相结合的奖金金标准的福利水水平经营战略以投资促发展保持利润与保持市场收获利润并向别处投资2022/12/1341各层人员的报报酬组合30%10%60%50%20%30%70%15%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资奖金股利(2000年年一般性估计计)不同人员策略略职位越高，相相应浮动比例例越大；越与运营效益益近，浮动也也越大（销售售、生产/采采购、管理））2022/12/1342职等与标准对应关键职位对应职级管理类事务类市场类技术研发类生产类1234567A（67，68）3000资深高级经理

550085001150014500175002050023500B（64，66）2800高级经理I

31005900870011500143001710019900C（62，63）1800高级经理II

2900470065008300101001190013700D（60，61）1200高级经理III资深业务专家

资深专家I

29004100530065007700890010100E（58，59）800中阶经理I高级业务主管I高级营销经理资深专家II

2600340042005000580066007400F（56，57）500中阶经理II高级业务主管II营销经理I高级专家I

2300280033003800430048005300G（54，55）300中阶经理III业务主管I营销经理II高级专家II高级技工I1900220025002800310034003600H（51，53）200

业务主管II营销主管I技术代表I高级技工II1400160018002000220024002600I（48，50）(120)

业务助理I营销主管II技术代表II技工I1040116012801400152016401760j（45，47）(80)

业务助理II营销助理技术助理技工II7608409201000108011601240K43-44(50)

普工650700750800850900950评估结构薪酬结构2022/12/1343管理理制制度度设设计计支付付方方式式？？管理理程程序序/流流程程与与责责权权晋升升管管理理办办法法？？对应应关关系系与与结结果果确确认认？？保密密还还是是公公开开？？内部部薪薪酬酬多多样样化化？？3.4薪酬酬制制度度某集集团团工工资资资资料料学学习习交交流流2022/12/1344员工工职职位位公司司职职位位矩矩阵阵表表员工工任任职职状状况况评评价价薪酬酬等等级级表表员工工绩绩效效评评价价确定定员员工工的的职职位位/价价值值比较较任任职职状状况况对应应该该职职等等工工资资范范围围比较较绩绩效效等等级级ABCD工资资调调整整表表保级级或或降降级级3.5薪酬酬对对位位————薪酬酬评评定定程程序序2022/12/13453.6薪酬酬计计划划1、、依依据据：：资资料料收收集集员工工薪薪酬酬的的基基本本资资料料、、人人力力资资源源规规划划资资料料、、物物价价/市市场场薪薪酬酬水水平平、、国国家家薪薪酬酬/税税收收政政策策、、企企业业支支付付能能力力2、方法：：自上而下：：公司高层层决定企业业整体薪酬酬计划额与与增值数额额，再层层层分配到每每个部门自下而上：：部门依据据经营计划划/HR规划，编制制薪酬预算算与计划，，上报审核核特点：灵活活、实际、、可行性高高自助式薪酬酬计划3、内容：：——依据与与原则——薪酬总额与与增长率——主要计计划与数据据（现行人人员、变动动计划）2022/12/1346企业薪酬总总额确定的的主要影响响因素与依依据因素素依据据产品价格竞竞争的影响响企业发展后后劲的储备备企业经营波波动的缓冲冲吸引人力资资源的需要要照顾左邻右右舍与历史水平平的顺滑连连接企业的支付付能力员工的基本本生活需要要同行业中的的普遍薪资资行情2022/12/13473.7福利设计与与管理——是间接报酬酬，一般低低差异化而而高刚性法定保险补充养老保保险：补充医疗保保险费用住房经济性福利利节假日补贴贴季节补贴有酬工作日日有酬度假有酬病假其他有酬请请假商业保险家庭财产保保险人身以外保保险其他（交通补贴贴/通讯补补贴/员工工教育/职职务特权））方案设计：：企业与外在在因素：？？？？员工因素因因素：？？？？设计一份自自助福利计计划？如何推进？？？2022/12/1348第四部分：：薪资管理理1、管理的的分工高层管理者者：决策薪酬策略市场定位劳动成本HR部门：提议议、咨询与与研究职位分析薪酬制度薪酬调查成本核算直线经理：：执行工作描述与与评估人员选择与与晋升绩效管理员工工作确确定、调整整建议与执执行2022/12/13492薪资管理理的目标：：员工（对对薪酬）满满意度员工（对薪薪酬）满意意度提高满意度度渠道一般的答案案：针对报酬政政策的沟通通员工参与制制度设计促进管理者者与员工的的相互信任任有目的降低低报酬政策策的地位注重经济与与非经济报报酬的平衡衡2022/12/13502.1员工（对薪薪酬）满意意度--沟通沟通目的：宣传公司政政策与原则则了解劳资双双方的需求求与理解培养对薪酬酬的良好心心态纠正误解与不不正确的传言言避免“黑箱作作业”2022/12/13512.1员工（对薪酬酬）满意度--沟通（续）沟通的内容薪资的原则与与政策薪资构成与含含义工作与级别设设置市场调查与结结果定薪与调薪的的原则操作流程与依依据沟通的渠道2022/12/1352讨论由于沟通通不良造造成影响响有哪些些？2022/12/13532.2员工（对对薪酬））满意度度--参与参与意义义：增进进共识与与理解参与困难难：公司司高层策策略思考考与权威威典型参与与度模式式：自助福利利计划绩效目标标选择2022/12/13542.3员工（对对薪酬））满意度度——总体回报报每一个报报酬成分分都有其其潜在的的战略影影响。․工作环境境/质量量․工作责任/参参与․培训/未来的发展展․成就/表表扬․汽车․俱乐部․健身․退休金․健康保险险․有薪假假․法定假․股票․分红․年度奖․奖金․基本工资资․小时工资资情感/机机会的回报津贴福利长期激励励可变的短短期激励励基本现金金总的回报报总的报酬酬总现金内在价值值或动机机可以以财财务支出出的所有有东西总的直接接报酬一般形式式报酬成分分2022/12/1355薪酬管理理分析/诊断与与薪酬改改善薪酬额度度分析企业个别别薪酬分分析企业薪酬酬体系分分析企业员工工薪酬意意识分析析企业薪酬酬方针分分析2022/12/1356薪酬酬额额度度分分析析通过过企企业业的的各各种种财财务务报报表表以以及及同同行行业业企企业业的的有有关关资资料料进进行行。。分析析要要点点企业业薪薪酬酬总总额额目目标标战战略略人事事费费用用率率（（人人力力成成本本/销销售售额额））的的变变化化趋趋势势；；劳动动分分配配率率（（人人力力成成本本/增增加加值值））的的变变化化趋趋势势；；劳动动费费比比率率（（劳劳务务费费用用/制制造造成成本本））的的变变化化趋趋势势；；薪酬酬提提升升方方式式及及提提升升幅幅度度。。2022/12/1357企业业个个别别薪薪酬酬分分析析工资资台台帐帐标准准生生活活费费用用本企企业业与与同同行行业业其其他他企企业业的的工工资资规规定定等等分析析依依据据