怎样提升管理者的综合素质课件

管理者综合素质提升主讲:张建华教授管理者综合素质提升主讲:张建华教授1MTP-1

认识人性特质与自我管理MTP-1

认识人性特质与自我管理2求生欲——生命体最基本的生存形安全欲—生命体求生动机的高级形求美欲—生命体求生动机最高级形1人性的自然属性求生欲——生命体最基本的生存形1人性的自然属性32人性的社会属性求同欲——希望得到群体认同成功欲——为更长远美好目标奋斗求知欲—创造更好的物质精神财富2人性的社会属性求同欲——希望得到群体认同4

自我觉察移情作用

自我操控社交技巧

自己认知他人行动情商（EQ）情商：了解和管理自己及与他人关系的能力。丹尼尔提出的模型：

丹尼尔的情商理论提出了两个很重要的概念：1.自我觉察与自我操控；2.移情作用与社交技巧；它们对偶存在、统一在人的情绪行为中。究其本质，乃是人类求成动机与求同动机的表达方式；具有人格“道德”与人生“价值”的重要涵义。自5情商不是指情绪的发泄,是对情绪的察觉和善用。

精髓在于:

-察觉自己的情绪-善用别人的情绪

情商不是指情绪的发泄,是对情绪的察觉和善用。6成功定律一个误导的成功定律：80%EQ+20%IQ=100%成功中国心理学成功定律：进入自我测试成功定律一个误导的成功定律：进入自我测试7游戏测验：从下面的口号中选出你最喜爱或偏好的，并按照顺序将他们排列爱拼才会赢成王败寇生命如花篮明天会更好以和为贵路遥知马力执两用中资源整合是非分明精益求精注意：根据直觉判断，而非‘应该’的理想状态怎样提升管理者的综合素质8独立（事）快合作（人）慢优势过当后的弱势完美过度理想化结构重事不重人步骤时效把握分析陷入细节现有资源面对挑战稳打稳扎固守现状优势过当后的弱势目标忽视人的感受积极性冲动机会点短视行动力情绪激动能力表现自我开创性独裁优势过当后的弱势耐性绝望挫折忠诚愚忠和谐欠缺自肯助人退让合作不主动沟通长远观时效掌握优势过当后的弱势口语表达不重事受欢迎失落愉悦不一致创意掌握重点外部资源妥协说服优势过当后的弱势适应力方向性弹性善变中庸朝令夕改整合性没原则无我目标谈判独立（事）快合作（人）慢优势9斯格托玛希腊文指黑暗，失去了部分视野，盲点--这里用来说明一个人看不见、或在选择性认知中有失盲的现象，因而只能看到有限的可能性，排斥了对某些信息的感知人性重要概念10斯格托玛人性重要概念10

按照人们的本质去认同他们设身处地认同他们永远不要假设对方是理性的永远别假设对方价值观和你的价值观相同1111职业化的境界超越愚昧超越激情超越善良职业化的境界超越愚昧12MTP-2

管理者的心态和任务

MTP-2

管理者的心态和任务

13短期长期变革管理者文化塑造者激励指导者绩效创造者对事对人短期长期变革管理者文化塑造者激励指导者绩效创造者对事14绩效创造者

（PerformanceCreator）任务成果品质、时效、成本利润、服务无形绩效顾客滿意員工乐意团队合作绩效创造者

（PerformanceCreator）任务成15激励指导者

（Motivator&Coach）激励工作态度主动积极勇于面对问题扮演卓越教练现场工作指导引导快速学习激励指导者

（Motivator&Coach）激励工作态16文化塑造者

（CultureBuilder）创新组织文化绩效导向文化鼓励学习文化凝聚共同价值宣导核心价值塑造共同愿景文化塑造者

（CultureBuilder）创新组织文化17变革管理者

（ChangeManager）外在变化管理对变化之快速回应积极化变化为机会內在变化管理个人价值冲突管理变革管理者

（ChangeManager）外在变化管理18管理者的任务与基本心态七个重要任务应具备的七个基本心态管理者的任务与基本心态七个重要任务19七个重要任務绩效管理计划控制解決問題有效沟通激励下属培育人才工作改善七个重要任務绩效管理20七个基本心态达成的意愿突破現狀理念与使命感效率意识原理原則科学方法健全的判断七个基本心态达成的意愿21杰出管理者的职业规划建立正确的管理意识严格自我要求符合好管理者的条件了解组织对自己的期许要求杰出管理者的职业规划建立正确的管理意识22（1）分享：我看见你了专业可信优雅的形象、自信自然不卑不亢的态度懂得如何尊重、理解别人，懂得如何展示自身的魅力，获得认可。

礼仪不仅仅是成功的手段，

更是通向成功的桥梁

（1）分享：我看见你了23成功的礼仪礼仪表现为：对内：专业的修养及个人的修养对外：形、气、神、肢体风范、礼节

两者密不可分且互为促进

成功的礼仪礼仪表现为：24尊重为本尊重上级是一种天职尊重同事是一种本分尊重下级是一种美德尊重客户是一种常识尊重所有人是一种教养尊重为本尊重上级是一种天职25不同款式的领带

*斜纹：果断权威、稳重理性，适合在谈判、主持会议、演讲的场合

*

圆点、方格：中规中矩、按部就班、适合初次见面和见长辈上司时用*不规则图案：活泼、有个性、创意和朝气，较随意，适合酒会、宴会和约会

领带夹：已婚人士之标志，应在领结下3/5处

不同款式的领带*斜纹：果断权威、稳重理性26个人形象：行为举止要-与人交谈要时刻表示关注，始终保持微笑，肯定处微微点头；-保持同他人80cm_1m的距离；-说话、交谈与对方视线应经常交流，（每次3—5秒），其余时候应将视线保持在对方眼下方到嘴上方之间的任一位置，重要的时刻眼神尤其要与对方有交流；个人形象：行为举止要-与人交谈要时刻表示关注，始终保持微笑27会客与客户交错而过时，面带微笑，行15度鞠躬礼，头和身体自然前倾，低头比抬头慢。接送客户时，行30度鞠躬礼。初见或感谢客户时，行45度鞠躬礼。会客与客户交错而过时，面带微笑，行15度鞠躬礼，头和身体自然28会客室入座的礼仪1

门ABDC会客室入座的礼仪1门ABDC29会客室入坐的礼仪2ABCD门会客室入坐的礼仪2ABCD门30记程车的座位次序

司机DCBA记程车的座位次序司机DCBA31主人开车时的座位次序

主人AD（贵宾）CB（公务）主人开车时的座位次序主人AD（贵宾）CB（公务）32乘火车时的座位次序

走廊DBCA乘火车时的座位次序走廊DBCA33介绍

低阶自家人年轻长者民方官方本国外籍

高阶别家人介绍高阶别家人34介绍的内容

恰如其分准确别忘介绍职位多介绍一点个人资料

介绍的内容

35介绍他人顺序：把职位低者、晚辈、男士、未婚者分别介绍给职位高者、长辈、女士和已婚者。国际惯例敬语（姓名和职位）。如：王小姐，请允许我向您介绍王强总监。介绍时不可单指指人，而应掌心朝上，拇指微微张开，指尖向上。被介绍者应面向对方。介绍完毕后与对方握手问候，如：您好！很高兴认识您！避免对某个人特别是女性的过分赞扬。坐着时，除职位高者、长辈和女士外，应起立。但在会议、宴会进行中不必起立，被介绍人只要微笑点头示意即可。介绍他人顺序：把职位低者、晚辈、男士、未婚者分别介绍给职位高36称呼国际惯例：称男性为先生，称未婚女性为小姐，称已婚女性为女士、夫人和太太。中国特色：同志、大爷、大叔、大妈、大娘、大哥、大姐（内地与北方）。根据行政职务、技术职称、学位、职业来称呼。如：陈总、吴局长、王教授、刘工、陈博士、曹律师、张医生。称呼国际惯例：称男性为先生，称未婚女性为小姐，称已婚37

握手（可拉近彼此的距离）热烈而有力—代表信心、热情、勇气、责任心

握手（可拉近彼此的距离）38握手的技巧

微笑男士：虎口对虎口女士：手指部注意：女士先伸手，还是男士先伸手？

握手的技巧39交换名片的礼节交换名片四大要领职务低者先递（注：不可强递）

从高阶开始交换准备好随时可以递出（名片不可放在裤子口袋）

场合、时间选择交换名片的礼节交换名片四大要领40名片放在什么地方？衬衣左侧口袋或西装的内侧口袋。口袋不要因为放置名片而鼓起来。不要将名片放在裤袋里。养成一个基本的习惯：会客前检查和确认名片夹内是否有足够的名片

名片放在什么地方？衬衣左侧口袋或西装的内侧口袋。养成一个基本41如何递交名片？右手的拇指、食指和中指合拢，夹着名片的右下部分，使对方好接拿，以弧状的方式递交于对方的胸前。双手接拿，认真过目，然后放入自己名片夹的上端。同时交换名片时，可以右手递名片，左手接名片。如何接拿名片？如何递交名片？右手的拇指、食指和中指合拢，夹着名片的右下部分42个人修养ISO职业态度-有责任感—敢于承担责任；-善于沟通—树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法；-以信为本—实实在在承诺，诚心诚意服务；-客户意识—强烈的客户意识和主动为客户着想的精神，让客户百分之百满意；个人修养ISO职业态度-有责任感—敢于承担责任；-善于沟43个人修养职业态度-创新精神—不拘泥习惯，不断产生新思路；-坚持原则—掌握游戏规则；-开放的头脑—勇于打破舒适圈，善于接纳新思想，乐于接受别人的评价与批评；-团队精神—团队合作，尊重他人；个人修养职业态度-创新精神—不拘泥习惯，不断产生新思路；-44你不得不正视的四个事实时间往往只属于别人，而非自己往往被迫于‘日常运作’身处于‘组织’之中，只有当别人能够利用自己的贡献时，管理者才有效受到‘组织’的局限你不得不正视的四个事实时间往往只属于别人，而非自己45（2）挥别负面情绪行为情绪价值态度认知压力情绪人际经验背景资讯目标期望信念（2）挥别负面情绪行为情绪价值态度认知压力情绪人际经验背景资46为了脱颖而出，你必须：应对环境明确目标持续成长销售自己管理自己建立关系网融入团队为了脱颖而出，你必须：应对环境47“你选择了什么样的职业，就选择了什么样的生活方式”。----管理大师48“你选择了什么样的职业，就选择了什么样的生活方式”。48什么是压力压力:当人们察觉到环境对他们的要求超过他们能对付的能力，所产生的一种生理的和心理的状态。这种由环境中发生的紧张性刺激，因它们引起的心理和生物反应称为压力反应。

什么是压力压力:当人们察觉到环境对他们的要求超49压力的来源心理压力既来自外部世界的客观现实，也取决于我们看待这些现实问题的态度。忧虑是不停往下滴滴的水别让小忧虑困住自己神情自若VS草木皆兵压力的来源心理压力既来自外部世界的客观现实，也取决于我们看待50工作压力的具体原因1、不明确的角色确定。2、角色矛盾3、过高自我期望（完美主义）4、缺乏权力——影响力5、与上司的频繁冲突工作压力的具体原因1、不明确的角色确定。51工作压力的具体原因6工作过度和时间紧迫7缺少多样化8缺乏交流9与同事的冲突10训练不足工作压力的具体原因6工作过度和时间紧迫52个人因素1、情感纠葛2、缺乏冒险和追求轰动3、角色夸大4、自我遣责5、性别陈见个人因素1、情感纠葛53不可衡量的压力代价缓慢／差劲的表现差劲的时间管理错误的决策制定低效的管理存在事故隐患人际关系的恶化欠缺集中注意力的能力判断力的削弱创造力的降低不可衡量的压力代价缓慢／差劲的表现人际关系的恶化54情绪化是幸福的杀手情绪化行为主要特征:行为的无理智性行为的冲动性行为的情景性行为的不稳定性,多变性行为的攻击型情绪化是幸福的杀手情绪化行为主要特征:55自我反思对自己以往的行为进行一番回忆评价,看看自己发怒是否有道理(如果曾经有);低估外因的伤害性愤怒后留下的伤口自我反思对自己以往的行为进行一番回忆评价,看看自己发怒是否有56调适压力的意义：

竞争的社会是各个层面上人的竞争，人的竞争是机遇、能力、心态心理素质很大程度上决定着事业发展空间和上限生活方式决定了疾病的种类和寿命的时间调适压力的意义：竞争的社会是各个层面上人的竞争，人的竞争是57头脑风暴：哪只狐狸的情商更高?

几只狐狸同时走到葡萄架下,却无法吃到葡萄.第一只自我安慰说葡萄是酸的,自己不想吃,走了;第二只不断地使劲往上蹦,不抓到葡萄誓不罢休,最终耗尽体力累死在葡萄架下;第三只狐狸吃不到葡萄便破口大骂,抱怨人们为什么把葡萄架得那么高,不料被农夫听到,一锄头打死在地;第四只因生气抑郁而死;第五只犯了疯病,整天口中念念有词:“吃葡萄不吐葡萄皮……”头脑风暴：哪只狐狸的情商更高?

几只狐狸同时走到葡萄架下,却58观念管理关键要素可能思考双赢思维避免成为植物人观念管理关键要素59孟买佛学院的启示:学会弯曲孟买佛学院的启示:60三条不可不知的定律每个人都有自尊心，一旦受到伤害产生自卑总是力图以抗拒（敌意）心理求得补偿当人际间出现敌意情势，通常总是用改变别人或改变环境得方法来处理你给予别人多少尊重，别人会同样回报多少三条不可不知的定律每个人都有自尊心，一旦受到伤害产生自卑总是61

扩展自己的舒适区(易学）一定限度的感知和联想的范围，在这一范围里，个人或集体能有效地运作，不会出现不自在和恐惧；或者说，一种能在生理上或心理上感到自在的有限范围；自我调节机能；对不安的控制62扩展自己的舒适区(易学）62MTP-3

领导力提升MTP-3

领导力提升63什么是领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做本来可能不会做的事情政治资本大部分的内容取决于别人心理的看法领导的有效性依赖于获得追随者信任的能力64什么是领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做本来可能不会做行为、动机与激励激励机制动力机制人性行为控制行为产生人的本质(如何使人做某事)(人为什么愿意做事)(人是什么)

激励理论动机理论关于人的学说

行为理论人性模式行为、动机与激励激励机制动力机制65领导者不可不知的人性同类互比行为印象概推行为投射效应行为相互回报行为相似相亲行为替罪羊行为责任扩散领导者不可不知的人性同类互比行为66新型领导角色的变迁1.从策略者到“远景”者◆理想性◆可衡量性◆统一性◆吸引性2.从指挥者到说书者触动人心，鼓舞员工的士气言行一致3.从系统的构建者到变革者◆传统的金字塔◆倒置的金字塔新型领导角色的变迁1.从策略者到“远景”者67权力为什么你能给别人下命令？——权力

权力“金字塔”权力是实施领导的基础权力是地位的象征权力是有用的工具68权力为什么你能给别人下命令？——权力68权力的三个特点强制性潜在性表现为职权‘获得权力的关键是让别人依赖你’69权力的三个特点强制性69权力戒律权力不能用来激励权力不能使人自觉权力不能使人认同权力不能滥用权力对下属有限慎用权力70权力戒律权力不能用来激励权力不能滥用70要学会使用权力；建立影响力慎用权力黄金定律影响力使用权力的频率71要学会使用权力；黄金定律影响力使用权力的频率71影响力为什么有人追随你？——影响力

一种不运用权力就使他人做事的能力影响力是一种追随影响力是一种自觉影响力是一种认同影响力是非制度化的72影响力为什么有人追随你？——影响力72建立影响力的八大准则一颗“公心”业务“领头羊”言必行，行必果预见性煽动性坚持亲和力关心下属73建立影响力的八大准则一颗“公心”煽动性73领导效能=决策质量*权力领导效能=决策质量*权力742、2决策艺术之一打开思维空间——避免“霍普森”选择SSW

缩短选择时间——避免“布里丹”选择

752、2决策艺术之一打开思维空间——避免“霍普森”选决策艺术之二关注决策结果——避免“任务导向”

及时调整对策——避免僵化决策

76决策艺术之二关注决策结果——避免“任务导向”76决策艺术之三善于借助外脑——避免经验决策

左脑右脑并用——避免半脑决策77决策艺术之三善于借助外脑——避免经验决策77决策艺术之四把复杂问题简单化——避免作茧自缚系统思维——避免直线思维78决策艺术之四把复杂问题简单化——避免作茧自缚78游戏：测测你大脑的优势？从下列词组中，任选8个自己最偏好的名词并排列优先级1分析9事证2组织10行政3教授11表达4整合12趋势5技术13数据6细节14执行7服务15人际8全面16创新

游戏：测测你大脑的优势？79领导行为风格领导效果依赖于领导者和情境的相容性和下属良好的交往，满足他们的情感需要，激发他们的工作热情是领导成功的关键要素80领导行为风格领导效果依赖于领导者和情境的相容性80

123456789

低关心任务高987654321高关心员工低1281高LPC分數：人际关系取向(relationshiporiented)低LPC分數：工作取向(taskoriented)LPC量表

（LeastPreferredCo-worker）高LPC分數：人际关系取向(relationshipori82計算你的LPC分数首先請你想出一个和你在工作上相处最差的同事。可以是現在的同事，也可以是过去的同事。这个人不見得是你最讨厌的人，但你们确实在工作上常常有过相当不愉快的经验。想清楚之后，开始以下列的测量尺度來评估此人，你可以在每个成对的形容詞中決定一个最恰当的位置，然后打一个“×”，代表你对他（她）的看法。計算你的LPC分数首先請你想出一个和你在工作83討人喜歡ˍˍˍˍˍˍˍˍ不討人喜歡

87654321友善的ˍˍˍˍˍˍˍˍ不友善的

87654321拒絕別人ˍˍˍˍˍˍˍˍ接受別人

12345678乐于助人ˍˍˍˍˍˍˍˍ拒人千里

87654321不具热诚ˍˍˍˍˍˍˍˍ热诚的

12345678紧张的ˍˍˍˍˍˍˍˍ轻松的

12345678疏远的ˍˍˍˍˍˍˍˍ亲切的

12345678冷酷的ˍˍˍˍˍˍˍˍ溫暖的

12345678討人喜歡ˍˍˍˍˍ84合作的ˍˍˍˍˍˍˍˍ不合作的

87654321支持別人ˍˍˍˍˍˍˍˍ具有敌意

87654321无聊乏味ˍˍˍˍˍˍˍˍ有趣的

12345678愛争辩ˍˍˍˍˍˍˍˍ和睦的

12345678有自信ˍˍˍˍˍˍˍˍ犹豫不決

87654321有效率ˍˍˍˍˍˍˍˍ缺乏效率

87654321悲观的ˍˍˍˍˍˍˍˍ乐观的

12345678开放的ˍˍˍˍˍˍˍˍ防卫的

87654321合作的ˍˍˍˍ85关键要素--情商自知之明情绪控制自我激励移情他人交往能力关键要素--情商自知之明86因材施教方法下属的成熟度没意愿、没能力或没信心、没能力；有意愿、没能力或有信心、没能力；没意愿、有能力或没信心、有能力；有意愿、有能力或有信心、有能力。领导方式指挥式教导式参与式授权式因材施教方法下属的成熟度领导方式87创造环境绩效伙伴激发承诺善于学习--最好的激励方式是言传身教好教练策略88创造环境好教练策略88环境权变因素工作结构正式职权系統工作团体领导行为：指导式支持性参与式成就取向結果：工作绩效工作满足感部署权变因素內外控经验领悟力环境权变因素领导行为：結果：部署权变因素89控制体系走向自我管理适时支援尽量鼓励表示感谢控制体系走向自我管理适时支援90人的本性：利用人性正面因素，如信任，理想主义，奉献；减少负面因素，如怀疑，固执，焦虑。（可容忍的缺点）权利：努力化解抵触，控制事件顺序。交流过程：人们愿意忠诚于某一信仰，但同时有存在认知的差异。领导力:了解自己，识别非正式领导，规划远景，寻找着力点。彼此接纳，开发强处，用共同语言建立最终目标。团队模式中领导艺术人的本性：团队模式中领导艺术91变革领导核心要素战略预见力问题诊断力文化创造力绩效指导力热情激发力利益平衡力变革领导核心要素战略预见力92８０／２０定律如何让自己成为２０％的人财富＄￥人２０％２０％８０％８０％高效激励93８０／２０定律如何让自己成财富＄￥人２０％２０％８０％８０％激励基本原则激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的变化而变化。——愿意做通过合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被激励者能够采取相应的行为，并通过明确目标要求和规章规范其行为。——能够做且做好根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予公平的奖惩，且奖惩内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度。——继续做正确的事激励基本原则激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求，94什么是激励“让其他人做你想要他们做的事的过程”“让平凡人做不平凡事”95什么是激励“让其他人做你想要他们做的事的过程”95我要使我的下级有这样一个信念：－－就是为他们所做的工作感到自豪，甚至当这工作是擦地板时96我要使我的下级有这样一个信念：96建立你的红绿灯系统前提是假设人的多面性核心任务是让人没机会犯错误机制第一位,方法第二位建立你的红绿灯系统前提是假设人的多面性97不能根据自己的一般观察或想象去推测员工的感情，愿望及目标，不能根据其表面态度做结论而要透过现象去分析一个人的真实动机，找出支配态度的思想依据

意识

（感知/联想/评估/决定）潜意识（所谓的真理）-存储“真理”；-储存习惯和态度；能动性/创造性潜意识*保持心智健全*创造动力和能量*解决冲突

感观（信息收集）98不能根据自己的一般观察或想象去推测员工的感情，愿望及目标，不

欲动天下者，先动天下人之心

欲动天下人之心，必先动己之心 欲动天下者，先动天下人之心

欲动天下人之心99激励的程序理解认同识别行动激发人的动机心理过程100激励的程序理解认同识别行动激发人的动机心理过程100激励的含义调整情绪解决问题激励的含义调整情绪101激励核心理论需求层次理论X理论和Y理论双因素理论期望理论102激励核心理论需求层次理论102自我实现需要（自我发展和自我实现）尊重需要（自我尊重、赏识、地位）社会需要（归属感、爱情）安全需要（安全、保护）生理需要（饥饿、口渴）马斯洛需求层次论需要层次理论自我实现需要尊重需要社会需要（归属感、爱情）安全需要（安全、103X理论和Y理论X理论-员工天生不喜欢工作，好偷懒；-必须强制迫使他们工作；-安于现状，尽可能逃避责任：-喜安逸，无雄心壮志Y理论-视工作为娱乐，休息一样自然；-会实现承诺自我控制和督导；-主动寻求承担责任；-具备作出正确决定的能力104X理论和Y理论X理论Y理论104双因素理论激励因素-能够带来满意的因素如：成就认可工作本身责任承担晋升成长……维持因素-能消除不满意的因素如：公司政策工资待遇个人生活地位保障……105双因素理论激励因素维持因素105期望理论期望值=好处*把握性效价（外在/内在）*期望值（努力~绩效，绩效~报酬）提高效价，优势需要提高E106期望理论期望值=好处*把握性106五种最受欢迎的认可方式以个人名义认可员工给员工写便条组织用绩效作为提升员工的指标在公开场合认可员工召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功调查表明107五种最受欢迎的认可方式调查表明107情景案例：**公司正面对员工士气低落的问题，流失很多员工。根据人事部的资料显示，以下是一些离职员工对公司的评语：A会计副经理—公司没有给予发展机会，觉得工作无意义B文员—公司人事政策摸棱两可，员工很盲目C营业部销售人员—与同事格格不入，难以适应公司文化基于以上评语，指出公司现存的问题，并尝试利用所学理论解决这些问题。情景案例：108核心原则公平刚性时机清晰109核心原则公平109新的激励工具想最有使命憧憬挑战自我持续学习提升名誉价值共享管理的实质就是调动员工积极性110新的激励工具想最有使命憧憬管理110一：创造良好的工作气氛---需要激励的五个策略111激励的五个策略111二：认可和赞美？？？游戏机情节112？？？游戏机情节112三：金钱激励达成目标的行为动力--动机113达成目标的行为动力--动机113制度+事业+文化+感情+薪酬四：系统激励114制度+事业+文化+感情+薪酬四：系统激励114成就主导型权力主导型服务主导型自我欣赏型五：人格类型激励115成就主导型五：人格类型激励115罗森、塔尔效应告诉对下属的期望，并使之变成自我期望让他明白期望实现的好处及达不成的不良后果让他坚信期望可以变成现实共同制定达成期望目标及计划使他能时时‘观想’在关键时刻，多一分关注，认同，鼓励和赞赏分享阶段性快乐与痛苦提供必要的训练和支持，直到完全自我发展为止让他始终坚信‘自己是最棒的，一定会成功’！罗森、塔尔效应告诉对下属的期望，并使之变成自我期望116终极目标人治法治人治自治被治执行者，你法律、伦理终极目标人治法治人治自治被治执行者，你法律、伦理117MTP-4

组织变革与创新MTP-4

组织变革与创新118一论管理过去的管理注重制度，把制度提升到了管理的核心位置制度的出路在于，回归“集体契约”的本质一论管理过去的管理注重制度，把制度提升到了管理的核心位置119二论管理分工与合作是事物的两个方面，分工所造成的缝隙必须通过人的自觉和制度的焊接来填充二论管理分工与合作是事物的两个方面，分工所造成的缝隙必须通过120三论管理激励之门，是被每个人从自己的内心锁信的，打开这扇的钥匙在每个人自己手里管理，也最多是提醒人们和帮助人们用那把钥匙开门三论管理激励之门，是被每个人从自己的内心锁信的，打开这扇的钥121人的主体性每个人都会有自我的意识和趋向，不管正确与否，每个人都会坚持在某个时刻因为特殊的目的而变通，这种变通只是达到自己目的的一种迂回人的主体性决定了：管理，第一是自我管理；管理的任务就是帮助人们实现自我管理

人的主体性每个人都会有自我的意识和趋向，不管正确与否，每个人122人的社会性本能使得人在拥有了基本的生存条件后（特殊情况例外），能够把一切物质当成某种意义的象征来追求，而不再是物质本身工作本身的意义和快乐，就是对人行为的最有力、最恒久的强化

人的社会性本能使得人在拥有了基本的生存条件后（特殊情况例外）123组织特性的要求组织要求一个统一的思想和协调的行动帮助成员实现自我管理，在社会性本能上形成共识，在工作技能上不断提高，组织才能不断走向成功组织特性的要求组织要求一个统一的思想和协调的行动124组织文化◎文化：艺术、观点、风格、惯例以及所有其他在特定时期由一个民族和人群通过劳动和思维创造的产物◎组织文化通常是指组织的环境或个性，以及它所有方方面面。它是“我们在这儿的办事方式”，包括组织自身特性组织文化◎文化：艺术、观点、风格、惯例以及所125企业文化的结构

企业形象企业产品的形象表层的企业文化业家和员工的形象

企业的组织形式企业的规章制度中间层的企业文化企业的生产方式企业的道德风尚企业的价值观企业的经营哲学深层的企业文化企业精神企业的目标追求

企业文化的结构126企业文化的四大层面企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式；由管理作风和管理观念（管理者说的话、做的事、奖惩的行为）构成的管理氛围；由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围；书面和非书面形式的行为标准和程序；难于察觉易于察觉难于改革易于改革企业文化的四大层面企业员工所共有的观念、价值1271．成员的同一性2．团体的重要性3．对人的关注4．单位的一体化5．控制6．风险承受度7．冲突的宽容度8．手段——结果倾向性9．系统的开放性企业文化的特征1．成员的同一性2．团体的重要性企业文化的特征128●分界线作用——它使不同的组织相互区分开来；

●加强成员间的认同感；

●引导和塑造员工的态度和行为；

●控制管理实践企业文化的作用（1）●分界线作用——它使不同的组织相互区分开来；

●加强成员间的1291、导向作用2、约束作用3、凝聚作用4、融合作用5、辐射作用

企业文化的作用（2）1、导向作用企业文化的作用（2）130企业文化作用力1、行动力2、规范力3、创新力企业文化作用力131

自我超越3共同愿景4系统思考核心5改善思想模式1团队学习2向上展力基础第五项修炼：系统思考(SystemThinking)未来挑战自共系统思考改善思想模式团队学习向上展力基础第五项修炼132

为什么管子穿不过苹果？为什么跳蚤会变成爬蚤？为什么大象挣不脱绳子？

组织性思维组织性思维133谁动了我的奶酪？奶酪墙上的话：

变化总是在发生他们总是不断地拿走你的奶酪！预见变化随时做好奶酪被拿走的准备！追踪变化经常闻一闻你的奶酪，以便知道它们什么时候开始变质！尽快适应变化越早放弃旧的奶酪，你就会越早享用到新的奶酪！改变随着奶酪的变化而变化！享受变化尝试冒险，去享受新奶酪的美味！做好迅速变化的准备不断地享受变化记住：他们仍会不断地拿走你的奶酪！谁动了我的奶酪？奶酪墙上的话：尽快适应变化134竞争四力决策力领导力管理力执行力竞争四力决策力135结束语

一个物种存活：不是因为最聪明，不是因为最有能力，而是对变化反应最快！

---达尔文结束语136管理者综合素质提升主讲:张建华教授管理者综合素质提升主讲:张建华教授137MTP-1

认识人性特质与自我管理MTP-1

认识人性特质与自我管理138求生欲——生命体最基本的生存形安全欲—生命体求生动机的高级形求美欲—生命体求生动机最高级形1人性的自然属性求生欲——生命体最基本的生存形1人性的自然属性1392人性的社会属性求同欲——希望得到群体认同成功欲——为更长远美好目标奋斗求知欲—创造更好的物质精神财富2人性的社会属性求同欲——希望得到群体认同140

自我觉察移情作用

自我操控社交技巧

自己认知他人行动情商（EQ）情商：了解和管理自己及与他人关系的能力。丹尼尔提出的模型：

丹尼尔的情商理论提出了两个很重要的概念：1.自我觉察与自我操控；2.移情作用与社交技巧；它们对偶存在、统一在人的情绪行为中。究其本质，乃是人类求成动机与求同动机的表达方式；具有人格“道德”与人生“价值”的重要涵义。自141情商不是指情绪的发泄,是对情绪的察觉和善用。

精髓在于:

-察觉自己的情绪-善用别人的情绪

情商不是指情绪的发泄,是对情绪的察觉和善用。142成功定律一个误导的成功定律：80%EQ+20%IQ=100%成功中国心理学成功定律：进入自我测试成功定律一个误导的成功定律：进入自我测试143游戏测验：从下面的口号中选出你最喜爱或偏好的，并按照顺序将他们排列爱拼才会赢成王败寇生命如花篮明天会更好以和为贵路遥知马力执两用中资源整合是非分明精益求精注意：根据直觉判断，而非‘应该’的理想状态怎样提升管理者的综合素质144独立（事）快合作（人）慢优势过当后的弱势完美过度理想化结构重事不重人步骤时效把握分析陷入细节现有资源面对挑战稳打稳扎固守现状优势过当后的弱势目标忽视人的感受积极性冲动机会点短视行动力情绪激动能力表现自我开创性独裁优势过当后的弱势耐性绝望挫折忠诚愚忠和谐欠缺自肯助人退让合作不主动沟通长远观时效掌握优势过当后的弱势口语表达不重事受欢迎失落愉悦不一致创意掌握重点外部资源妥协说服优势过当后的弱势适应力方向性弹性善变中庸朝令夕改整合性没原则无我目标谈判独立（事）快合作（人）慢优势145斯格托玛希腊文指黑暗，失去了部分视野，盲点--这里用来说明一个人看不见、或在选择性认知中有失盲的现象，因而只能看到有限的可能性，排斥了对某些信息的感知人性重要概念146斯格托玛人性重要概念10

按照人们的本质去认同他们设身处地认同他们永远不要假设对方是理性的永远别假设对方价值观和你的价值观相同14711职业化的境界超越愚昧超越激情超越善良职业化的境界超越愚昧148MTP-2

管理者的心态和任务

MTP-2

管理者的心态和任务

149短期长期变革管理者文化塑造者激励指导者绩效创造者对事对人短期长期变革管理者文化塑造者激励指导者绩效创造者对事150绩效创造者

（PerformanceCreator）任务成果品质、时效、成本利润、服务无形绩效顾客滿意員工乐意团队合作绩效创造者

（PerformanceCreator）任务成151激励指导者

（Motivator&Coach）激励工作态度主动积极勇于面对问题扮演卓越教练现场工作指导引导快速学习激励指导者

（Motivator&Coach）激励工作态152文化塑造者

（CultureBuilder）创新组织文化绩效导向文化鼓励学习文化凝聚共同价值宣导核心价值塑造共同愿景文化塑造者

（CultureBuilder）创新组织文化153变革管理者

（ChangeManager）外在变化管理对变化之快速回应积极化变化为机会內在变化管理个人价值冲突管理变革管理者

（ChangeManager）外在变化管理154管理者的任务与基本心态七个重要任务应具备的七个基本心态管理者的任务与基本心态七个重要任务155七个重要任務绩效管理计划控制解決問題有效沟通激励下属培育人才工作改善七个重要任務绩效管理156七个基本心态达成的意愿突破現狀理念与使命感效率意识原理原則科学方法健全的判断七个基本心态达成的意愿157杰出管理者的职业规划建立正确的管理意识严格自我要求符合好管理者的条件了解组织对自己的期许要求杰出管理者的职业规划建立正确的管理意识158（1）分享：我看见你了专业可信优雅的形象、自信自然不卑不亢的态度懂得如何尊重、理解别人，懂得如何展示自身的魅力，获得认可。

礼仪不仅仅是成功的手段，

更是通向成功的桥梁

（1）分享：我看见你了159成功的礼仪礼仪表现为：对内：专业的修养及个人的修养对外：形、气、神、肢体风范、礼节

两者密不可分且互为促进

成功的礼仪礼仪表现为：160尊重为本尊重上级是一种天职尊重同事是一种本分尊重下级是一种美德尊重客户是一种常识尊重所有人是一种教养尊重为本尊重上级是一种天职161不同款式的领带

*斜纹：果断权威、稳重理性，适合在谈判、主持会议、演讲的场合

*

圆点、方格：中规中矩、按部就班、适合初次见面和见长辈上司时用*不规则图案：活泼、有个性、创意和朝气，较随意，适合酒会、宴会和约会

领带夹：已婚人士之标志，应在领结下3/5处

不同款式的领带*斜纹：果断权威、稳重理性162个人形象：行为举止要-与人交谈要时刻表示关注，始终保持微笑，肯定处微微点头；-保持同他人80cm_1m的距离；-说话、交谈与对方视线应经常交流，（每次3—5秒），其余时候应将视线保持在对方眼下方到嘴上方之间的任一位置，重要的时刻眼神尤其要与对方有交流；个人形象：行为举止要-与人交谈要时刻表示关注，始终保持微笑163会客与客户交错而过时，面带微笑，行15度鞠躬礼，头和身体自然前倾，低头比抬头慢。接送客户时，行30度鞠躬礼。初见或感谢客户时，行45度鞠躬礼。会客与客户交错而过时，面带微笑，行15度鞠躬礼，头和身体自然164会客室入座的礼仪1

门ABDC会客室入座的礼仪1门ABDC165会客室入坐的礼仪2ABCD门会客室入坐的礼仪2ABCD门166记程车的座位次序

司机DCBA记程车的座位次序司机DCBA167主人开车时的座位次序

主人AD（贵宾）CB（公务）主人开车时的座位次序主人AD（贵宾）CB（公务）168乘火车时的座位次序

走廊DBCA乘火车时的座位次序走廊DBCA169介绍

低阶自家人年轻长者民方官方本国外籍

高阶别家人介绍高阶别家人170介绍的内容

恰如其分准确别忘介绍职位多介绍一点个人资料

介绍的内容

171介绍他人顺序：把职位低者、晚辈、男士、未婚者分别介绍给职位高者、长辈、女士和已婚者。国际惯例敬语（姓名和职位）。如：王小姐，请允许我向您介绍王强总监。介绍时不可单指指人，而应掌心朝上，拇指微微张开，指尖向上。被介绍者应面向对方。介绍完毕后与对方握手问候，如：您好！很高兴认识您！避免对某个人特别是女性的过分赞扬。坐着时，除职位高者、长辈和女士外，应起立。但在会议、宴会进行中不必起立，被介绍人只要微笑点头示意即可。介绍他人顺序：把职位低者、晚辈、男士、未婚者分别介绍给职位高172称呼国际惯例：称男性为先生，称未婚女性为小姐，称已婚女性为女士、夫人和太太。中国特色：同志、大爷、大叔、大妈、大娘、大哥、大姐（内地与北方）。根据行政职务、技术职称、学位、职业来称呼。如：陈总、吴局长、王教授、刘工、陈博士、曹律师、张医生。称呼国际惯例：称男性为先生，称未婚女性为小姐，称已婚173

握手（可拉近彼此的距离）热烈而有力—代表信心、热情、勇气、责任心

握手（可拉近彼此的距离）174握手的技巧

微笑男士：虎口对虎口女士：手指部注意：女士先伸手，还是男士先伸手？

握手的技巧175交换名片的礼节交换名片四大要领职务低者先递（注：不可强递）

从高阶开始交换准备好随时可以递出（名片不可放在裤子口袋）

场合、时间选择交换名片的礼节交换名片四大要领176名片放在什么地方？衬衣左侧口袋或西装的内侧口袋。口袋不要因为放置名片而鼓起来。不要将名片放在裤袋里。养成一个基本的习惯：会客前检查和确认名片夹内是否有足够的名片

名片放在什么地方？衬衣左侧口袋或西装的内侧口袋。养成一个基本177如何递交名片？右手的拇指、食指和中指合拢，夹着名片的右下部分，使对方好接拿，以弧状的方式递交于对方的胸前。双手接拿，认真过目，然后放入自己名片夹的上端。同时交换名片时，可以右手递名片，左手接名片。如何接拿名片？如何递交名片？右手的拇指、食指和中指合拢，夹着名片的右下部分178个人修养ISO职业态度-有责任感—敢于承担责任；-善于沟通—树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法；-以信为本—实实在在承诺，诚心诚意服务；-客户意识—强烈的客户意识和主动为客户着想的精神，让客户百分之百满意；个人修养ISO职业态度-有责任感—敢于承担责任；-善于沟179个人修养职业态度-创新精神—不拘泥习惯，不断产生新思路；-坚持原则—掌握游戏规则；-开放的头脑—勇于打破舒适圈，善于接纳新思想，乐于接受别人的评价与批评；-团队精神—团队合作，尊重他人；个人修养职业态度-创新精神—不拘泥习惯，不断产生新思路；-180你不得不正视的四个事实时间往往只属于别人，而非自己往往被迫于‘日常运作’身处于‘组织’之中，只有当别人能够利用自己的贡献时，管理者才有效受到‘组织’的局限你不得不正视的四个事实时间往往只属于别人，而非自己181（2）挥别负面情绪行为情绪价值态度认知压力情绪人际经验背景资讯目标期望信念（2）挥别负面情绪行为情绪价值态度认知压力情绪人际经验背景资182为了脱颖而出，你必须：应对环境明确目标持续成长销售自己管理自己建立关系网融入团队为了脱颖而出，你必须：应对环境183“你选择了什么样的职业，就选择了什么样的生活方式”。----管理大师184“你选择了什么样的职业，就选择了什么样的生活方式”。48什么是压力压力:当人们察觉到环境对他们的要求超过他们能对付的能力，所产生的一种生理的和心理的状态。这种由环境中发生的紧张性刺激，因它们引起的心理和生物反应称为压力反应。

什么是压力压力:当人们察觉到环境对他们的要求超185压力的来源心理压力既来自外部世界的客观现实，也取决于我们看待这些现实问题的态度。忧虑是不停往下滴滴的水别让小忧虑困住自己神情自若VS草木皆兵压力的来源心理压力既来自外部世界的客观现实，也取决于我们看待186工作压力的具体原因1、不明确的角色确定。2、角色矛盾3、过高自我期望（完美主义）4、缺乏权力——影响力5、与上司的频繁冲突工作压力的具体原因1、不明确的角色确定。187工作压力的具体原因6工作过度和时间紧迫7缺少多样化8缺乏交流9与同事的冲突10训练不足工作压力的具体原因6工作过度和时间紧迫188个人因素1、情感纠葛2、缺乏冒险和追求轰动3、角色夸大4、自我遣责5、性别陈见个人因素1、情感纠葛189不可衡量的压力代价缓慢／差劲的表现差劲的时间管理错误的决策制定低效的管理存在事故隐患人际关系的恶化欠缺集中注意力的能力判断力的削弱创造力的降低不可衡量的压力代价缓慢／差劲的表现人际关系的恶化190情绪化是幸福的杀手情绪化行为主要特征:行为的无理智性行为的冲动性行为的情景性行为的不稳定性,多变性行为的攻击型情绪化是幸福的杀手情绪化行为主要特征:191自我反思对自己以往的行为进行一番回忆评价,看看自己发怒是否有道理(如果曾经有);低估外因的伤害性愤怒后留下的伤口自我反思对自己以往的行为进行一番回忆评价,看看自己发怒是否有192调适压力的意义：

竞争的社会是各个层面上人的竞争，人的竞争是机遇、能力、心态心理素质很大程度上决定着事业发展空间和上限生活方式决定了疾病的种类和寿命的时间调适压力的意义：竞争的社会是各个层面上人的竞争，人的竞争是193头脑风暴：哪只狐狸的情商更高?

几只狐狸同时走到葡萄架下,却无法吃到葡萄.第一只自我安慰说葡萄是酸的,自己不想吃,走了;第二只不断地使劲往上蹦,不抓到葡萄誓不罢休,最终耗尽体力累死在葡萄架下;第三只狐狸吃不到葡萄便破口大骂,抱怨人们为什么把葡萄架得那么高,不料被农夫听到,一锄头打死在地;第四只因生气抑郁而死;第五只犯了疯病,整天口中念念有词:“吃葡萄不吐葡萄皮……”头脑风暴：哪只狐狸的情商更高?

几只狐狸同时走到葡萄架下,却194观念管理关键要素可能思考双赢思维避免成为植物人观念管理关键要素195孟买佛学院的启示:学会弯曲孟买佛学院的启示:196三条不可不知的定律每个人都有自尊心，一旦受到伤害产生自卑总是力图以抗拒（敌意）心理求得补偿当人际间出现敌意情势，通常总是用改变别人或改变环境得方法来处理你给予别人多少尊重，别人会同样回报多少三条不可不知的定律每个人都有自尊心，一旦受到伤害产生自卑总是197

扩展自己的舒适区(易学）一定限度的感知和联想的范围，在这一范围里，个人或集体能有效地运作，不会出现不自在和恐惧；或者说，一种能在生理上或心理上感到自在的有限范围；自我调节机能；对不安的控制198扩展自己的舒适区(易学）62MTP-3

领导力提升MTP-3

领导力提升199什么是领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做本来可能不会做的事情政治资本大部分的内容取决于别人心理的看法领导的有效性依赖于获得追随者信任的能力200什么是领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做本来可能不会做行为、动机与激励激励机制动力机制人性行为控制行为产生人的本质(如何使人做某事)(人为什么愿意做事)(人是什么)

激励理论动机理论关于人的学说

行为理论人性模式行为、动机与激励激励机制动力机制201领导者不可不知的人性同类互比行为印象概推行为投射效应行为相互回报行为相似相亲行为替罪羊行为责任扩散领导者不可不知的人性同类互比行为202新型领导角色的变迁1.从策略者到“远景”者◆理想性◆可衡量性◆统一性◆吸引性2.从指挥者到说书者触动人心，鼓舞员工的士气言行一致3.从系统的构建者到变革者◆传统的金字塔◆倒置的金字塔新型领导角色的变迁1.从策略者到“远景”者203权力为什么你能给别人下命令？——权力

权力“金字塔”权力是实施领导的基础权力是地位的象征权力是有用的工具204权力为什么你能给别人下命令？——权力68权力的三个特点强制性潜在性表现为职权‘获得权力的关键是让别人依赖你’205权力的三个特点强制性69权力戒律权力不能用来激励权力不能使人自觉权力不能使人认同权力不能滥用权力对下属有限慎用权力206权力戒律权力不能用来激励权力不能滥用70要学会使用权力；建立影响力慎用权力黄金定律影响力使用权力的频率207要学会使用权力；黄金定律影响力使用权力的频率71影响力为什么有人追随你？——影响力

一种不运用权力就使他人做事的能力影响力是一种追随影响力是一种自觉影响力是一种认同影响力是非制度化的208影响力为什么有人追随你？——影响力72建立影响力的八大准则一颗“公心”业务“领头羊”言必行，行必果预见性煽动性坚持亲和力关心下属209建立影响力的八大准则一颗“公心”煽动性73领导效能=决策质量*权力领导效能=决策质量*权力2102、2决策艺术之一打开思维空间——避免“霍普森”选择SSW

缩短选择时间——避免“布里丹”选择

2112、2决策艺术之一打开思维空间——避免“霍普森”选决策艺术之二关注决策结果——避免“任务导向”

及时调整对策——避免僵化决策

212决策艺术之二关注决策结果——避免“任务导向”76决策艺术之三善于借助外脑——避免经验决策

左脑右脑并用——避免半脑决策213决策艺术之三善于借助外脑——避免经验决策77决策艺术之四把复杂问题简单化——避免作茧自缚系统思维——避免直线思维214决策艺术之四把复杂问题简单化——避免作茧自缚78游戏：测测你大脑的优势？从下列词组中，任选8个自己最偏好的名词并排列优先级1分析9事证2组织10行政3教授11表达4整合12趋势5技术13数据6细节14执行7服务15人际8全面16创新

游戏：测测你大脑的优势？215领导行为风格领导效果依赖于领导者和情境的相容性和下属良好的交往，满足他们的情感需要，激发他们的工作热情是领导成功的关键要素216领导行为风格领导效果依赖于领导者和情境的相容性80

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低关心任务高987654321高关心员工低12217高LPC分數：人际关系取向(relationshiporiented)低LPC分數：工作取向(taskoriented)LPC量表

（LeastPref