战略、经营、发展课件

战略、经营、发展发展运营部二〇一三年七月二十二日战略、经营、发展发展运营部1战略、经营、发展2主要内容医院管理方式的转变医院战略与战略管理医院执行力建设主要内容医院管理方式的转变3第一部分

医院管理方式的转变

第一部分

医院管理方式的转变

4医药卫生体制改革医疗服务市场竞争社会舆论压力医院管理方式改革内、外部环境变化促使医院加快管理方式的转变医院内部管理的需求医疗服务方式的转变社会需求结构变化医药卫生体制改革医疗服务市场竞争社会舆论压力医院管理内、外部5医药卫生体制改革

2009年4月6日，《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》正式公布，我国将改革公立医院管理体制，运行机制和监督机制，积极探索政事分开、管办分开的有效形式，并完善医院法人治理结构，国家将推行公立医院补偿机制改革，加大政府投入，完善医院经济补偿政策，逐步解决“以药补医”的问题。为适应新医改的要求，各级各类公立医院相继开展了一系列改革，管理方式的改革将成为改革中的核心内容。

医药卫生体制改革2009年4月6日，《6医疗服务市场竞争环境改变

医院投资主体多元化、经营模式多样化、公有制一统天下的格局将逐步被打破。公众支付能力的差异，医疗需求的多样化导致了医疗服务形式的多样化。医疗服务市场由供方向需方转变，竞争将日趋激烈。政府宏观管理、医疗保险介入，就医者法制意识增强，医疗行为逐渐步入法制化轨道。医疗机构与就医者将对医疗成本和医疗价格更加关注，在医疗服务中讲求质量、效率、效益。致病因素的增多与复杂化，医疗服务模式将发生重大转变。医疗服务市场竞争环境改变医院投资主体多元化、经营模式多样化7医疗服务市场竞争方式的改变规模经营与专科化并驾齐驱，特色优势战略将成为医院最重要的经营战略。尊重知识、尊重人才、争夺人才将成为医院的现实行动。创新将成为医院的永恒追求和保持竞争活力的法宝。更加讲求服务营销策略，提供优质服务成为重点。医院的竞争最终将成为管理能力的竞争。提高社会知名度与美誉度，将更加注重品牌推广和形象。医疗服务市场竞争方式的改变规模经营与专科化并驾齐驱，特色优势8计划经济时期延续下来的领导体制公立医院内部管理现状计划经济时期延续下来的经营管理机制计划经济时期延续下来的人事和分配制度粗放经营缺乏服务意识效率低下资源浪费人浮于事计划经济时期延续下来的领导体制公立医院内部管理现状计划经济时9医院内部管理体制改革内部管理体制改革医学专家院长负责管理工作

家长式管理方式粗放式经营职业院长负责全面管理工作引入企业化管理理念精细化管理

内部管理方式不仅要转变，而且还要进行深层次的变革，重点应放在加强医院的管理理念、管理架构及管理方式的转变上，才能实现医院的可持续发展。

医院内部管理体制改革内部职业院长内部管理方式不仅要转10医疗需求

结构变化政府的宏观调控疾病谱的变化公众支付能力的差异医保支付方式改革······医疗需求

结构变化政府的宏观调控疾病谱的变化公众支付能力的差11医院服务模式的转变发挥特色优势，满足不同层次医疗需求提高医疗技术水平，提供优质服务重视医院文化建设，营造优质的软环境改善环境布局，营造温馨就医氛围加强医院信息化建设，提高服务效率方便病人，提供人性化服务

服务模式不仅要转变，而且还要进行深层次的变革，重点应放在加强医院的内涵建设，增加医院后劲，实现医院的可持续发展，方可逐步彻底转变医院服务模式。

医院服务模式的转变发挥特色优势，满足不同层次医疗需求12医院企业化管理的必要性解决公立医院工作效率低下的有效方法有效控制医疗成本的需求改善医疗服务态度的需求提升医院核心竞争力的需要实现医院发展战略的合理途径医院企业化管理的必要性解决公立医院工作效率低下的有效方法13医院企业化管理的主要标志先进的法人治理结构企业成本会计制度和完全成本核算方法现代化的客户服务理念岗位聘任制为基础的人事和分配制度市场策划与经营策略优化资源配置和服务流程重组质量控制与质量保证重塑医院文化和制定发展方略医院企业化管理的主要标志先进的法人治理结构14医院企业化管理的目标以满足医疗服务市场需求为导向，以提供优质医疗服务产品为核心，以提高工作效率为生命，以提高资源利用效益为根本。公立医院的最终目标：通过企业化管理提高医院管理水平，以比较低廉的价格为广大人民群众提供比较优质的基本医疗服务。医院企业化管理的目标以满足医疗服务市场需求为导向，以提供优质15医院内部

实现企业化管理的五个步骤(1)成本核算(2)客户服务(3)优化配置(4)重塑文化(5)发展方略医院内部

实现企业化管理的五个步骤(1)成本核算16医疗机构成本核算的目的

成本核算是一种经营管理诊断手段，通过核算，评价各部门的工作效率和经营效益，寻找缺陷和漏洞，以便改进经营管理，提高成本效益。成本核算可以告诉各部门的职工，他们提供了多少服务，消耗了多少资源，取得了多大成效。和以往年度或其他医院相比，自己是否做得更好，有哪些地方需要改进。成本核算是一种实证管理手段，成本会计提供的详细数据为医院科学管理提供依据。医疗机构成本核算的目的成本核算是一种经营管17建立完全成本核算制度的意义★

克服以创收为中心的经济核算的不良导向★考虑设备和房屋建筑固定资产占用，明显改善医院资源利用效益★通过后勤和管理服务成本的分摊、固定资产折旧等成本的计入，结合纵向数据对比，正确评价临床和医技科室的绩效★实践证明，实行完全成本核算可以明显推动医院科学管理水平的提高建立完全成本核算制度的意义★克服以创收为中心的经济核算的不18树立客户服务理念当前医院管理中潜力和价值最大的领域建立“客户服务”理念是关键员工职业素质与敬业精神培训是基础优质服务是医院获得竞争优势的实际需要树立客户服务理念当前医院管理中潜力和价值最大的领域19资源优化配置◆合理地利用有限的资源◆最大地提升医院的产出◆服务改进：流程设计与重组

部门需求需求分析配置计划配置流程分类分析总量分析配置评价配置实施配置方案资源优化配置◆合理地利用有限的资源◆最大地提升医院的产出20流程设计与重组流程分析发现瓶颈证实瓶颈解决瓶颈流程重组瓶颈鉴定分析瓶颈流程设计与重组流发现瓶颈证实瓶颈解决瓶颈流瓶分析瓶颈21重塑文化品牌形象鲜明明确的行为准则归宿感、自豪感和自信心－企业凝聚力的体现表里如一赏罚的标准对新员工的影响：自觉接受医院文化重塑文化品牌形象鲜明22医院的核心价值如何定位？病人的利益社会的利益职工的利益资本的利益（医院发展）医院的核心价值如何定位？社会的利益职工的利益资本的利益23公立医院的核心价值现状

病人的利益社会的利益职工的利益资本的利益（医院发展）公立医院的核心价值现状

社会的利益职工的利益资本的利益24政府公益性医院的核心价值定位病人的利益社会的利益职工的利益资本的利益（医院发展）政府公益性医院的核心价值定位社会的利益职工的利益资本的利益25医院发展趋势1.医院步入市场经济时代；2.医院管理模式的转变；3.争夺出色人才的竞争趋向白热化；4.医疗市场由卖方市场转变为买方市场；5.医院服务向星级发展；6.就医方式将有所改变；7.医务人员证据意识、契约意识加强；8.医疗市场竞争激烈，优胜劣汰在所难免；9.医疗行业职业培训盛行；10.医院将进行多元化医疗服务。医院发展趋势1.医院步入市场经济时代；26第二部分

医院战略管理第二部分

医院战略管理27战略与战略管理“战略”是指“研究战争的全局性规律的东西”，凡是带有全局性的东西都属于战略范畴。战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略与战略管理“战略”是指“研究战争的全局性规律的东西”，28

战略管理的观念

•市场观念•效益观念•竞争观念•信息观念•人才观念•信誉观念•系统观念•服务观念

战略管理的意识

•创新意识•风险意识•进攻意识•超前意识•应变意识•社会意识战略管理的观念战略管理的意识29战略管理的层次

职能战略（执行）业务/竞争战略（内容）

总体战略（方向）战略管理的层次职能战略业务/竞争战略（内容）总体战略30战略管理的作用

重视战略的评价与更新管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，确定发展方向，选择合适的市场领域，能更好地把握外部环境所提供的机会。

根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善，突出战略在管理实践中的指导作用。由于战略管理把规划出的战略付诸实施，调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。重视对经营环境的研究重视战略的实施近期目标与长远目标结合近期目标与长远目标的结合战略管理以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，使管理者能在新的起点上对外界环境和战略进行连续性探索，增强创新意识。战略管理的作用重视战略的管理工作要以未来的环境31战略管理元素模型战略管理元素模型32战略分解路径战略分解路径33战略实施地图战略实施地图34战略管理分析工具

迈克尔·波特五力模型

六力分析模型

新7S竞争战略模型

蓝海战略

战略管理分析工具迈克尔·波特五力模型35迈克尔·波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

迈克尔·波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Mich36战略、经营、发展37六力分析模型

1.现存竞争者的影响力、活力、能力；2.供货商的影响力、活力、能力；3.客户的影响力、活力、能力；4.潜在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式；6.协力业者的力量。透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(AndrewS.Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。六力分析模型

1.现存竞争者的影响力、活力、能力；38新7S竞争理论

美国管理大师达·维尼是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争理论。新7S模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。(1)股东满意度(Stockholdersatisfaction)。(2)战略预测(Strategicsoothsaying)。(3)速度定位(Speed)。(4)出其不意的定位(Surprise)。(5)改变竞争规则(Shiftingtherulesagainstthecompetition)。(6)战略意图(strategicintent)。(7)战略出击(strategicthrusts)。新7S竞争理论美国管理大师达·维39新7S竞争战略模型

更高的股东满意度战略预测速度出其不意改变竞争规则告示战略出击破坏的远见破坏的能力破坏的战术

I“破坏的远见”。在超强竞争环境下，企业必须不断地打破现状，向客户提供比对手更好的服务，以占据优势。创造更高的股东满意度是目的，战略预测则是寻找并制造破坏机会的方法。Ⅱ“破坏的能力”。在组织中建立快速行动能力，才能将破坏变成现实；建立让对手惊奇的能力，增强破坏的力量。Ⅲ“破坏的战术”。改变动态竞争中的规则，利用告示作为影响未来的动态策略互动，实施战略出击是动态竞争攻防的方法。

在超强竞争时代，追求持久优势已不合时宜。新的行动法则是一种打破现状、创造一系列非连续性优势的积极战略。

新7S竞争战略模型更高的股东满意度速度改变竞争规则破坏的远40蓝海战略

(BlueOceanStrategy)

蓝海战略（BlueOceanStrategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W.ChanKim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。蓝海战略

(BlueOceanStrategy)蓝海战41战略、经营、发展42医院战略管理

医院战略管理是指医院战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使医院能够达到其战略目标的动态管理过程。战略定位战略目标战略重点文化战略人力资源战略技术发展战略战略评估医院战略管理医院愿景、目标、使命······医院战略管理医院战略管理是指医院战略的分析制订、评价43医院战略框架模型成为什么？愿景/使命管控模式与组织优化财务管理+人力资源+……制度战略定位总体发展战略医院业务发展战略做什么？不做什么？如何创造价值？如何分配、使用内部资源？如何报站战略实施？内部影响外部影响医院层面业务层职能保障医院战略框架模型成为什么？愿景/使命管控模式与组织优化财务管44医院战略管理体系使命愿景目标核心能力为什么存在？发展成什么样？未来一段时期内达到什么目标？包括：经济目标、利益相关者和非财务目标什么样的能力是医院获得持续竞争力的要素？战略定位竞争策略战略阶段目标客户产品整合地理区域营销渠道纵向整合成都发展：差异化、成本领先战略技术：品牌、运作、创新近/中/长期战略各战略发展阶段年度经营计划战略执行/调整技术战略物流战略业务战略营销战略财务战略品牌战略医院战略（价值体系）规划经营战略规划职能战略规划价值体系︵总体战略︶经营战略职能战略信息化战略人才战略医院战略管理体系使愿目核为什么存在？发展成什么样？未来一段时45医院发展战略框架C1：凭什么凝聚人心？目标C2：如何安排我们的业务？选择C3：如何获得我们的比较竞争优势？竞争C4：如何获得我们的核心竞争能力？持续战略框架我们的远景目标是什么？我们的核心价值观是什么？我们的战略目标是什么？我们的核心业务是什么？我们的增长业务是什么？我们的种子业务在哪里？我们在哪里竞争？我们何时竞争？我们如何竞争？我们的核心竞争能力是什么？如何培养我们的核心竞争能力？如何做好我们的战略安排？医院发展战略框架C1：凭什么凝聚人心？目标C2：如何安排我们46各级人员

在战略管理与实施中的角色理管略战战略实施日常管理与操作高层中层基层各级人员

在战略管理与实施中的角色高层47战略目标：医院赢得持久竞争优势实现医院经营目标明晰战略定位提升竞争优势增加市场份额医院利润增长提高内部效率降低医院成本战略目标：医院赢得持久竞争优势实现医院经营目标48最终战略目标全员对战略发展目标的认同,实现医院战略目标的同时实现个人职业生涯规划和人生价值。进行科学战略规划，构架医院持续发展平台，实现医院目标隐性目标

最终战略目标全员对战略发展目标的进行科学战略规划，49医院职能战略人才战略技术战略营销战略经营战略管理战略文化战略医院职能战略人才战略50人才战略医院人才战略人力规划人才招聘岗位设计员工沟通培训开发绩效管理薪酬福利人才是第一资源，没有人才就没有发展！人才战略医院人才人力规划人才招聘岗位设计员工沟通培训开发绩效51只有原创的技术才能支撑医院的发展与未来！专家带动专科专科治疗专病专病采用专药医院技术发展战略只有原创的技术才能支撑医院的发展与未来！专家带动专科专科治疗52营销战略服务的意义在于为顾客创造价值营销是医院最根本的职能（让外界感知的能力）人际关系也是生产力（高效的人际关系是生产发展的有效保证）营销战略53卓越领导力人才资源核心医疗技术特色服务优势核心价值观经营管理能力全面提升医院核心竞争力品牌知名度与美誉度经营战略经营为战略保驾护航，没有好的经营就无法实现战略目标！卓越领导力人才资源核心医疗技术特色服务优势核心价值观经营管理54管理战略管理就是效能的放大（1+1＞2）管理也是高科技良好的管理才能有良好的效益管理人才与技术人才同等重要当前医院最缺乏的就是良好的管理管理战略管理就是效能的放大（1+1＞2）55

文化战略文化竞争是最高层次的竞争文化是传承，不是活动与口号文化创造永恒

文化战略是指一个医院传播发展自身文化软实力的基本指导思想、目标、方法和策略。文化战略包括建立全面、符合发展要求的医院文化、品牌文化、管理文化等，一切竞争的根本是文化的竞争，资源可以枯竭，唯有文化生生不息。制定成功的文化战略可以在市场竞争中占据差异化竞争优势。文化战略文化战略是指一个医院传播发56战略、经营、发展57第三部分

医院执行力建设第三部分

医院执行力建设58战略、经营、发展59为者常成，行者常至——晏子《晏子春秋》★坚持做事的人就会成功。★坚持前行的人就会到达自己想要到达的地方。

为者常成，行者常至★坚持做事的人就会成功。60态度决定一切战略决定未来执行决定成败

组织的“大”源于战略

组织的“强”源于执行

管理的本质不在于知，而在于行；贵在执行，马上执行；如果执行，一招就灵；如果不执行，一万招也等于零。

态度决定一切战略决定未来执行决定成败组织的“大”源61执行力建设的必要性组织管理者的执行力直接决定了组织的可持续发展潜力和市场竞争力。执行力是维系组织生存与发展的决定性力量执行力是实现组织战略、落实组织策略的根本因素执行力是形成组织核心竞争力的关键执行力是组织有效运行的前提保障执行力建设的必要性组织管理者的执行力直接决定了组织的可持续发62核心竞争力只有在执行中才可以培养组织的核心竞争力转化为长期竞争优势还需要执行力来支撑

核心竞争力的打造关键在于执行核心竞争力只有在执行中才可以培养组织的核心竞争力转化为长期竞63

医院执行力整体上体现在医院执行并实现医院既定战略目标的能力。医院行为是组织行为，要形成医院执行力必须理解组织行为的特点，组织的成员具备很强的执行力并不意味着整个组织具备强有力的执行力，也就是说医院执行力不等于医院成员个人执行力的累加，它可以小于或远远大于个人执行力的累加，之所以这样，是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。“执行力”---

个人执行力和医院（组织）执行力医院执行力整体上体现在医院执行并实现医院既定64个体执行力的构成要素把战略分解为具体的工作步骤和类型的能力确定每项工作的流程标准、执行操作标准以及结果标准的能力围绕工作和目标合理分配时间、划分时间的能力明确自身岗位职责、实施岗位行动、完成岗位任务能力对自身岗位工作执行过程进行合理控制的能力科学评估自身岗位工作结果并改进自身工作效能的能力结果评估力过程控制力岗位行动力时间划分力标准设定力战略分解力把战略分解为具体的工作步骤和类型的能力确定每项工作的流程标准65不同层级个体执行力的构成要素分布不同层级个体执行力的构成要素分布66

组织执行力的构成要素组织设计信息沟通责任机制奖惩体系执行文化

组织执行力组信责奖执67执行力强弱的原因主要原因不关注细节，不追求完美，“差不多”就行不深度理解，不理性思考，盲目执行较多有效沟通少，团队协作差，缺乏整体观念主动参与少，被动执行多，重视程度不够锐意创新少，机械执行多，责任意识不强业绩评价模糊，激励机制不完善，情大于法议而不决，光说不练，流于“口号管理”执行力强弱的原因不关注细节，不追求完美，“差不多”就行不深度68执行力来源执行能力来源个人能力

管理者强硬的个性带来强有力的执行力制度执行能力

制度的威慑性与原则性带来强有力的执行力

制度是必须遵守的规则，管理者的朝令夕改是执行力薄弱的关键。执行力来源执行能力个人能力制度执行能力制度是必69执行力的三项核心流程◆人员流程：旨在战略和运营之间建立联系◆战略流程：将人员与运营结合起来◆运营流程：在战略和人员之间建立联系战略流程人员流程运营流程执行力执行力执行力的三项核心流程◆人员流程：旨在战略和运营之间建立联系70战略、经营、发展71战略与执行力

制定出有价值的战略的同时，医院必须确保有足够的能力来执行。战略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。战略与执行力制定出有价值的战略的同时，医院必须确保有72战略执行力地图战略执行力地图73执行力的三个阶段执行力的三个阶段74战略、经营、发展75战略、经营、发展76执行力的提升服务意识服务至上，管理就是服务学习意识管理者成长和发展唯一途径就是学习沟通意识沟通不畅，容易引发不必要的矛盾，从而影响制度和决策的落实。发展意识思路决定出路——敏锐地觉察环境变化，走创新发展之路团队意识何谓“弱势群体”？在现代竞争中，单打独斗的个体和单打独斗的群体，就是弱势群体！市场意识观念决定发展，立场决定市场执行力的提升服务意识77该说的要说到说到的要做到做到的要见到凡是医院制定形成的制度、规范、流程，一定要不折不扣地执行下去执行的过程和结果一定要留下记录，没有记录就等于没有发生医院要求员工做到的一定形成制度、指令，按照规范的要求来运作该说的要说到说到的要做到做到的要见到凡是医院制定形成的制度、78提升“执行力”的要点好的执行力必须靠管理者的推动好的执行力必须靠管理团队营造好的执行力必须靠执行文化渗透好的执行力必须靠管理机制维护

提升“执行力”的要点79提高执行力的战略运营法则提高执行力的战略运营法则80战略、经营、发展81执行文化

文化是医院发展的深层推动力。医院的发展需要文化的支持。任何一家希望成功的医院，都必须充分认识到组织文化的必要性和不可估量的巨大作用，在竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高医院的竞争力。有文化的医院未必都能成功，但没有文化的医院注定不会成功。执行文化文化是医院发展的深层推动力。医院的82组织文化的功能谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效

益优势和发展优势，医院文化是一种力量!组织文化的功能谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效

益优势837C文化体系的构建7C文化体系的构建84优秀的执行文化＠上行下效，坚决执行＠认真第一，聪明第二＠监督有力，赏罚分明＠锁定目标，简单重复优秀的执行文化＠上行下效，坚决执行＠认真第一，聪明85优秀执行力标准◆没有理由◆全心全意◆立即行动优秀执行力标准◆没有理由86

执行力是医院成败的关键，缺乏执行力是中国医院的通病，也是许多医院迈不过职业化管理阶段的重要原因之一。执行力是医院成败的关键，缺乏执行力是中国医87

医院的发展是由多种因素共同作用的结果，主要分外在和内在两种因素。外在因素主要指医院发展的环境因素，如政策、法规、资源，以及经济和社会发展水平等。内在因素主要表现在医院的执行力上。假如我们要在短时间内提升医院的竞争力，就必须加强执行。因为要完成医院的最终目标，必须依靠医院主体的实践活动，即通过员工的执行能力把组织发展的蓝图变成现实。

医院的发展是由多种因素共同作用的结果，88让战略梦想成真！让医院更加出色！既重视战略又重视执行力，做到两手都要硬。战略是医院未来发展的指南，执行力是成就未来的保障。以执行为导向的医院，战略的实施能力会优于同业，因此它们会更优秀更出色。

让战略梦想成真！让医院更加出色！89谢谢！谢谢！90战略、经营、发展发展运营部二〇一三年七月二十二日战略、经营、发展发展运营部91战略、经营、发展92主要内容医院管理方式的转变医院战略与战略管理医院执行力建设主要内容医院管理方式的转变93第一部分

医院管理方式的转变

第一部分

医院管理方式的转变

94医药卫生体制改革医疗服务市场竞争社会舆论压力医院管理方式改革内、外部环境变化促使医院加快管理方式的转变医院内部管理的需求医疗服务方式的转变社会需求结构变化医药卫生体制改革医疗服务市场竞争社会舆论压力医院管理内、外部95医药卫生体制改革

2009年4月6日，《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》正式公布，我国将改革公立医院管理体制，运行机制和监督机制，积极探索政事分开、管办分开的有效形式，并完善医院法人治理结构，国家将推行公立医院补偿机制改革，加大政府投入，完善医院经济补偿政策，逐步解决“以药补医”的问题。为适应新医改的要求，各级各类公立医院相继开展了一系列改革，管理方式的改革将成为改革中的核心内容。

医药卫生体制改革2009年4月6日，《96医疗服务市场竞争环境改变

医院投资主体多元化、经营模式多样化、公有制一统天下的格局将逐步被打破。公众支付能力的差异，医疗需求的多样化导致了医疗服务形式的多样化。医疗服务市场由供方向需方转变，竞争将日趋激烈。政府宏观管理、医疗保险介入，就医者法制意识增强，医疗行为逐渐步入法制化轨道。医疗机构与就医者将对医疗成本和医疗价格更加关注，在医疗服务中讲求质量、效率、效益。致病因素的增多与复杂化，医疗服务模式将发生重大转变。医疗服务市场竞争环境改变医院投资主体多元化、经营模式多样化97医疗服务市场竞争方式的改变规模经营与专科化并驾齐驱，特色优势战略将成为医院最重要的经营战略。尊重知识、尊重人才、争夺人才将成为医院的现实行动。创新将成为医院的永恒追求和保持竞争活力的法宝。更加讲求服务营销策略，提供优质服务成为重点。医院的竞争最终将成为管理能力的竞争。提高社会知名度与美誉度，将更加注重品牌推广和形象。医疗服务市场竞争方式的改变规模经营与专科化并驾齐驱，特色优势98计划经济时期延续下来的领导体制公立医院内部管理现状计划经济时期延续下来的经营管理机制计划经济时期延续下来的人事和分配制度粗放经营缺乏服务意识效率低下资源浪费人浮于事计划经济时期延续下来的领导体制公立医院内部管理现状计划经济时99医院内部管理体制改革内部管理体制改革医学专家院长负责管理工作

家长式管理方式粗放式经营职业院长负责全面管理工作引入企业化管理理念精细化管理

内部管理方式不仅要转变，而且还要进行深层次的变革，重点应放在加强医院的管理理念、管理架构及管理方式的转变上，才能实现医院的可持续发展。

医院内部管理体制改革内部职业院长内部管理方式不仅要转100医疗需求

结构变化政府的宏观调控疾病谱的变化公众支付能力的差异医保支付方式改革······医疗需求

结构变化政府的宏观调控疾病谱的变化公众支付能力的差101医院服务模式的转变发挥特色优势，满足不同层次医疗需求提高医疗技术水平，提供优质服务重视医院文化建设，营造优质的软环境改善环境布局，营造温馨就医氛围加强医院信息化建设，提高服务效率方便病人，提供人性化服务

服务模式不仅要转变，而且还要进行深层次的变革，重点应放在加强医院的内涵建设，增加医院后劲，实现医院的可持续发展，方可逐步彻底转变医院服务模式。

医院服务模式的转变发挥特色优势，满足不同层次医疗需求102医院企业化管理的必要性解决公立医院工作效率低下的有效方法有效控制医疗成本的需求改善医疗服务态度的需求提升医院核心竞争力的需要实现医院发展战略的合理途径医院企业化管理的必要性解决公立医院工作效率低下的有效方法103医院企业化管理的主要标志先进的法人治理结构企业成本会计制度和完全成本核算方法现代化的客户服务理念岗位聘任制为基础的人事和分配制度市场策划与经营策略优化资源配置和服务流程重组质量控制与质量保证重塑医院文化和制定发展方略医院企业化管理的主要标志先进的法人治理结构104医院企业化管理的目标以满足医疗服务市场需求为导向，以提供优质医疗服务产品为核心，以提高工作效率为生命，以提高资源利用效益为根本。公立医院的最终目标：通过企业化管理提高医院管理水平，以比较低廉的价格为广大人民群众提供比较优质的基本医疗服务。医院企业化管理的目标以满足医疗服务市场需求为导向，以提供优质105医院内部

实现企业化管理的五个步骤(1)成本核算(2)客户服务(3)优化配置(4)重塑文化(5)发展方略医院内部

实现企业化管理的五个步骤(1)成本核算106医疗机构成本核算的目的

成本核算是一种经营管理诊断手段，通过核算，评价各部门的工作效率和经营效益，寻找缺陷和漏洞，以便改进经营管理，提高成本效益。成本核算可以告诉各部门的职工，他们提供了多少服务，消耗了多少资源，取得了多大成效。和以往年度或其他医院相比，自己是否做得更好，有哪些地方需要改进。成本核算是一种实证管理手段，成本会计提供的详细数据为医院科学管理提供依据。医疗机构成本核算的目的成本核算是一种经营管107建立完全成本核算制度的意义★

克服以创收为中心的经济核算的不良导向★考虑设备和房屋建筑固定资产占用，明显改善医院资源利用效益★通过后勤和管理服务成本的分摊、固定资产折旧等成本的计入，结合纵向数据对比，正确评价临床和医技科室的绩效★实践证明，实行完全成本核算可以明显推动医院科学管理水平的提高建立完全成本核算制度的意义★克服以创收为中心的经济核算的不108树立客户服务理念当前医院管理中潜力和价值最大的领域建立“客户服务”理念是关键员工职业素质与敬业精神培训是基础优质服务是医院获得竞争优势的实际需要树立客户服务理念当前医院管理中潜力和价值最大的领域109资源优化配置◆合理地利用有限的资源◆最大地提升医院的产出◆服务改进：流程设计与重组

部门需求需求分析配置计划配置流程分类分析总量分析配置评价配置实施配置方案资源优化配置◆合理地利用有限的资源◆最大地提升医院的产出110流程设计与重组流程分析发现瓶颈证实瓶颈解决瓶颈流程重组瓶颈鉴定分析瓶颈流程设计与重组流发现瓶颈证实瓶颈解决瓶颈流瓶分析瓶颈111重塑文化品牌形象鲜明明确的行为准则归宿感、自豪感和自信心－企业凝聚力的体现表里如一赏罚的标准对新员工的影响：自觉接受医院文化重塑文化品牌形象鲜明112医院的核心价值如何定位？病人的利益社会的利益职工的利益资本的利益（医院发展）医院的核心价值如何定位？社会的利益职工的利益资本的利益113公立医院的核心价值现状

病人的利益社会的利益职工的利益资本的利益（医院发展）公立医院的核心价值现状

社会的利益职工的利益资本的利益114政府公益性医院的核心价值定位病人的利益社会的利益职工的利益资本的利益（医院发展）政府公益性医院的核心价值定位社会的利益职工的利益资本的利益115医院发展趋势1.医院步入市场经济时代；2.医院管理模式的转变；3.争夺出色人才的竞争趋向白热化；4.医疗市场由卖方市场转变为买方市场；5.医院服务向星级发展；6.就医方式将有所改变；7.医务人员证据意识、契约意识加强；8.医疗市场竞争激烈，优胜劣汰在所难免；9.医疗行业职业培训盛行；10.医院将进行多元化医疗服务。医院发展趋势1.医院步入市场经济时代；116第二部分

医院战略管理第二部分

医院战略管理117战略与战略管理“战略”是指“研究战争的全局性规律的东西”，凡是带有全局性的东西都属于战略范畴。战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略与战略管理“战略”是指“研究战争的全局性规律的东西”，118

战略管理的观念

•市场观念•效益观念•竞争观念•信息观念•人才观念•信誉观念•系统观念•服务观念

战略管理的意识

•创新意识•风险意识•进攻意识•超前意识•应变意识•社会意识战略管理的观念战略管理的意识119战略管理的层次

职能战略（执行）业务/竞争战略（内容）

总体战略（方向）战略管理的层次职能战略业务/竞争战略（内容）总体战略120战略管理的作用

重视战略的评价与更新管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，确定发展方向，选择合适的市场领域，能更好地把握外部环境所提供的机会。

根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善，突出战略在管理实践中的指导作用。由于战略管理把规划出的战略付诸实施，调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。重视对经营环境的研究重视战略的实施近期目标与长远目标结合近期目标与长远目标的结合战略管理以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，使管理者能在新的起点上对外界环境和战略进行连续性探索，增强创新意识。战略管理的作用重视战略的管理工作要以未来的环境121战略管理元素模型战略管理元素模型122战略分解路径战略分解路径123战略实施地图战略实施地图124战略管理分析工具

迈克尔·波特五力模型

六力分析模型

新7S竞争战略模型

蓝海战略

战略管理分析工具迈克尔·波特五力模型125迈克尔·波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

迈克尔·波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Mich126战略、经营、发展127六力分析模型

1.现存竞争者的影响力、活力、能力；2.供货商的影响力、活力、能力；3.客户的影响力、活力、能力；4.潜在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式；6.协力业者的力量。透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(AndrewS.Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。六力分析模型

1.现存竞争者的影响力、活力、能力；128新7S竞争理论

美国管理大师达·维尼是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争理论。新7S模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。(1)股东满意度(Stockholdersatisfaction)。(2)战略预测(Strategicsoothsaying)。(3)速度定位(Speed)。(4)出其不意的定位(Surprise)。(5)改变竞争规则(Shiftingtherulesagainstthecompetition)。(6)战略意图(strategicintent)。(7)战略出击(strategicthrusts)。新7S竞争理论美国管理大师达·维129新7S竞争战略模型

更高的股东满意度战略预测速度出其不意改变竞争规则告示战略出击破坏的远见破坏的能力破坏的战术

I“破坏的远见”。在超强竞争环境下，企业必须不断地打破现状，向客户提供比对手更好的服务，以占据优势。创造更高的股东满意度是目的，战略预测则是寻找并制造破坏机会的方法。Ⅱ“破坏的能力”。在组织中建立快速行动能力，才能将破坏变成现实；建立让对手惊奇的能力，增强破坏的力量。Ⅲ“破坏的战术”。改变动态竞争中的规则，利用告示作为影响未来的动态策略互动，实施战略出击是动态竞争攻防的方法。

在超强竞争时代，追求持久优势已不合时宜。新的行动法则是一种打破现状、创造一系列非连续性优势的积极战略。

新7S竞争战略模型更高的股东满意度速度改变竞争规则破坏的远130蓝海战略

(BlueOceanStrategy)

蓝海战略（BlueOceanStrategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W.ChanKim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。蓝海战略

(BlueOceanStrategy)蓝海战131战略、经营、发展132医院战略管理

医院战略管理是指医院战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使医院能够达到其战略目标的动态管理过程。战略定位战略目标战略重点文化战略人力资源战略技术发展战略战略评估医院战略管理医院愿景、目标、使命······医院战略管理医院战略管理是指医院战略的分析制订、评价133医院战略框架模型成为什么？愿景/使命管控模式与组织优化财务管理+人力资源+……制度战略定位总体发展战略医院业务发展战略做什么？不做什么？如何创造价值？如何分配、使用内部资源？如何报站战略实施？内部影响外部影响医院层面业务层职能保障医院战略框架模型成为什么？愿景/使命管控模式与组织优化财务管134医院战略管理体系使命愿景目标核心能力为什么存在？发展成什么样？未来一段时期内达到什么目标？包括：经济目标、利益相关者和非财务目标什么样的能力是医院获得持续竞争力的要素？战略定位竞争策略战略阶段目标客户产品整合地理区域营销渠道纵向整合成都发展：差异化、成本领先战略技术：品牌、运作、创新近/中/长期战略各战略发展阶段年度经营计划战略执行/调整技术战略物流战略业务战略营销战略财务战略品牌战略医院战略（价值体系）规划经营战略规划职能战略规划价值体系︵总体战略︶经营战略职能战略信息化战略人才战略医院战略管理体系使愿目核为什么存在？发展成什么样？未来一段时135医院发展战略框架C1：凭什么凝聚人心？目标C2：如何安排我们的业务？选择C3：如何获得我们的比较竞争优势？竞争C4：如何获得我们的核心竞争能力？持续战略框架我们的远景目标是什么？我们的核心价值观是什么？我们的战略目标是什么？我们的核心业务是什么？我们的增长业务是什么？我们的种子业务在哪里？我们在哪里竞争？我们何时竞争？我们如何竞争？我们的核心竞争能力是什么？如何培养我们的核心竞争能力？如何做好我们的战略安排？医院发展战略框架C1：凭什么凝聚人心？目标C2：如何安排我们136各级人员

在战略管理与实施中的角色理管略战战略实施日常管理与操作高层中层基层各级人员

在战略管理与实施中的角色高层137战略目标：医院赢得持久竞争优势实现医院经营目标明晰战略定位提升竞争优势增加市场份额医院利润增长提高内部效率降低医院成本战略目标：医院赢得持久竞争优势实现医院经营目标138最终战略目标全员对战略发展目标的认同,实现医院战略目标的同时实现个人职业生涯规划和人生价值。进行科学战略规划，构架医院持续发展平台，实现医院目标隐性目标

最终战略目标全员对战略发展目标的进行科学战略规划，139医院职能战略人才战略技术战略营销战略经营战略管理战略文化战略医院职能战略人才战略140人才战略医院人才战略人力规划人才招聘岗位设计员工沟通培训开发绩效管理薪酬福利人才是第一资源，没有人才就没有发展！人才战略医院人才人力规划人才招聘岗位设计员工沟通培训开发绩效141只有原创的技术才能支撑医院的发展与未来！专家带动专科专科治疗专病专病采用专药医院技术发展战略只有原创的技术才能支撑医院的发展与未来！专家带动专科专科治疗142营销战略服务的意义在于为顾客创造价值营销是医院最根本的职能（让外界感知的能力）人际关系也是生产力（高效的人际关系是生产发展的有效保证）营销战略143卓越领导力人才资源核心医疗技术特色服务优势核心价值观经营管理能力全面提升医院核心竞争力品牌知名度与美誉度经营战略经营为战略保驾护航，没有好的经营就无法实现战略目标！卓越领导力人才资源核心医疗技术特色服务优势核心价值观经营管理144管理战略管理就是效能的放大（1+1＞2）管理也是高科技良好的管理才能有良好的效益管理人才与技术人才同等重要当前医院最缺乏的就是良好的管理管理战略管理就是效能的放大（1+1＞2）145

文化战略文化竞争是最高层次的竞争文化是传承，不是活动与口号文化创造永恒

文化战略是指一个医院传播发展自身文化软实力的基本指导思想、目标、方法和策略。文化战略包括建立全面、符合发展要求的医院文化、品牌文化、管理文化等，一切竞争的根本是文化的竞争，资源可以枯竭，唯有文化生生不息。制定成功的文化战略可以在市场竞争中占据差异化竞争优势。文化战略文化战略是指一个医院传播发146战略、经营、发展147第三部分

医院执行力建设第三部分

医院执行力建设148战略、经营、发展149为者常成，行者常至——晏子《晏子春秋》★坚持做事的人就会成功。★坚持前行的人就会到达自己想要到达的地方。

为者常成，行者常至★坚持做事的人就会成功。150态度决定一切战略决定未来执行决定成败

组织的“大”源于战略

组织的“强”源于执行

管理的本质不在于知，而在于行；贵在执行，马上执行；如果执行，一招就灵；如果不执行，一万招也等于零。

态度决定一切战略决定未来执行决定成败组织的“大”源151执行力建设的必要性组织管理者的执行力直接决定了组织的可持续发展潜力和市场竞争力。执行力是维系组织生存与发展的决定性力量执行力是实现组织战略、落实组织策略的根本因素执行力是形成组织核心竞争力的关键执行力是组织有效运行的前提保障执行力建设的必要性组织管理者的执行力直接决定了组织的可持续发152核心竞争力只有在执行中才可以培养组织的核心竞争力转化为长期竞争优势还需要执行力来支撑

核心竞争力的打造关键在于执行核心竞争力只有在执行中才可以培养组织的核心竞争力转化为长期竞153

医院执行力整体上体现在医院执行并实现医院既定战略目标的能力。医院行为是组织行为，要形成医院执行力必须理解组织行为的特点，组织的成员具备很强的执行力并不意味着整个组织具备强有力的执行力，也就是说医院执行力不等于医院成员个人执行力的累加，它可以小于或远远大于个人执行力的累加，之所以这样，是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。“执行力”---

个人执行力和医院（组织）执行力医院执行力整体上体现在医院执行并实现医院既定154个体执行力的构成要素把战略分解为具体的工作步骤和类型的能力确定每项工作的流程标准、执行操作标准以及结果标准的能力围绕工作和目标合理分配时间、划分时间的能力明确自身岗位职责、实施岗位行动、完成岗位任务能力对自身岗位工作执行过程进行合理控制的能力科学评估自身岗位工作结果并