中华咨询某重工咨询建议书课件

2004年9月某重工集团管理咨询项目建议书2004年9月某重工集团中华咨询某重工咨询建议书中华咨询成立于1982年，创始人为著名财政经济学家许毅教授和著名会计学家杨纪琬教授，是中国最早为企业提供咨询服务的专业机构之一；作为国内最早的专业咨询机构之一，中华咨询一直致力于“为客户提供最具价值的咨询服务”，我们的客户群以大型企业集团为主，客户数已达数百家，基本囊括国民经济各行业、遍布全国各省市；面向新世纪的中华咨询，鼎承的不仅是经济学家开创的品牌和业绩，更重要的是追求高瞻远瞩、求实创新的精髓。中华咨询在北京、上海、深圳设有分公司，现有专业人员180多名，核心管理团队均为国际国内一流院校毕业的高素质人才。海外归国的资深专业人员占10%，获博士学位人员近30%，硕士以上学历占90%。中华咨询概况中华咨询成立于1982年，创始人为著名财政经济学家许毅教授和服务宗旨：尽之所能，为客户提供最具价值的咨询服务；尽之所有，保证每项咨询服务最具专业水准和最佳效率。服务理念：专业国际化、服务本土化。中华特色：一体化平台通过一流的管理咨询、信息化咨询、资产评估、审计等专业服务支持，为客户提供全面系统的一体化解决方案。

管理咨询审计业务评估业务客户中华咨询业务板块服务宗旨：管理咨询审计业务评估业务客户中华管理咨询业务品种我们的服务综合管理专项财务顾问信息化咨询

战略管理人力资源管理薪酬、绩效管理

组织和流程再造财务管理

改制顾问并购顾问投、融资顾问

信息化总体规划系统招标、选型系统实施甲方咨询管理咨询业务品种我们的服务综合管理专项财务顾问信息化咨询战中国华能集团公司中国海洋石油总公司中国粮油食品进出口（集团）有限公司中国长城计算机集团公司中国某重工装备集团公司中国电子信息产业集团公司中国某重工工业集团公司中国华润总公司中国航天科技集团公司中国普天信息产业集团公司中国民航信息网络股份有限公司中国联通集团公司北京同仁医院

中国电信集团公司国华电力股份有限公司中国网通集团公司中国航空工业第二集团公司中国人寿保险股份有限公司我们服务过的部分大型企业如下：中华咨询客户定位：主要为大型企业集团中国华能集团公司中咨询经验企业管理变革是一项系统工程，局部变革难以达到预想的效果，需要全面分析、统一规划，把握时机，渐进推进。企业管理水平地改善和提升不是一蹴而就的，需要不断创新、持续完成。企业管理创新唯有在观念和行为上发生转变，咨询方案唯有从纸质到实施推广，管理变革才能真正获得成功。咨询公司对国有企业缺乏真正的了解，咨询方案有效性和可操作性不足，导致“方案好看、结果难看”。中华策略强调建立整体性强、全面而完善的咨询方法论；提练多个企业集团咨询服务的专业经验积累，系统认识和协助企业面对不同发展阶段的管理挑战。中华致力于与客户建立长期性合作，协助企业将持续变革的能力培养成为企业的战略性能力。与客户确认长期性管理变革的任务定义，从方案设计、推广实施到转变促成，进行全程实施和跟踪，以保证咨询方案效果和落实。中华定位于大型企业集团客户，不断地积累为国有大型企业集团提供咨询服务的经验，成功案例，如中国海油、华能集团、CEC等。另外，与某重工集团前期良好的合作也为可能的进一步合作降低磨合成本和风险管理咨询特色咨询经验企业管理变革是一项系统工程，局部变革难以达到预想的效目录索引对某重工集团的了解和认知企业管理变革面临自身的挑战企业集团管理创新方法论某重工集团项目实施策略中华咨询经典案例目录索引对某重工集团的了解和认知集团整体概况中国某重工装备集团公司是经国务院批准，由中国某重工工业总公司分拆成的特大型国有跨国经营公司。集团目前主要产品是汽车、摩托车、汽车及摩托车零部件、光学、电子与光电子和材料等。其中，微型汽车、摩托车在国内同行业中处于领先地位，并拥有长安汽车、嘉陵摩托、建设摩托、大阳摩托等一批著名品牌，造就了长安汽车有限责任公司、中国嘉陵集团有限责任公司、建设工业（集团）有限责任公司等一批著名企业。集团的业务主要分为军品、汽车、摩托车、零部件和光电五大业务板块。在2003年度，集团销售收入507亿元，集团工业销售收入337亿元，汽车全年销售40余万辆，实现扭亏为盈的历史性突破，集团呈现良性发展态势。集团整体概况中国某重工装备集团公司是经国务院批准，由中国某重某重工集团是国务院直管的国有大型企业集团，代表国家行使国有资产的管理权。某重工集团二级公司(含研究所、工厂）、三级公司业务分布及股权结构如下：其他业务军品业务汽车业务

中国某重工长安集团长安股份AB长安胜利公司1公司n嘉陵股份A建设集团重建摩B建设雅马哈珠江雅马哈57。77%100%100%100%100%光电业务53.66%50%71.13%50%公司1公司2公司14100%100%100%公司1-5100%洛阳北方汽车零部件业务摩托车业务集团整体概况某重工集团是国务院直管的国有大型企业集团，代表国家行使国有资业务板块收入占2003年度集团销售收入的比重为:集团收入中，汽车板块比例较大。2003年度集团公司的汽车产量名列全国汽车生产厂家的第四位，微车的第一位。集团整体概况业务板块收入占2003年度集团销售收入的比重为:集团收入中，战略目标集团公司622战略目标

第一步，工业销售收入到2006年力争比2003年翻一番，争取实现工业销售收入700亿元以上。集团公司整体上步入经济快速增长、效益稳步提高的良性发展轨道，具备较强的盈利能力，为实现建设具有国际竞争力大型企业集团的战略目标打下坚实基础。

第二步，工业销售收入到2009年力争比2006年翻一番，具有较强的竞争力。到集团公司成立十周年时，集团公司具有较强的竞争力，争取进入世界500强企业行列。

战略目标集团公司622战略目标第一步，工业销售收入到业务整合将推动某重工集团成为具有国内竞争能力的集团公司示意某重工集团零部件业务（长安金陵、红宇、长风）某重工摩托车中国嘉陵重庆建设（重庆雅马哈、珠江雅马哈）洛阳北方汽车业务长安股份长安铃木长安福特长安南京长安….光电业务成都光电中光学其他业务远景目标理想状态下单独的专业上市公司摩托车汽车、光电业中国兵汽车工业股份其他中光学股份成都光电股份重建设摩托中国嘉陵摩托摩托车业务汽车及零部件光电业务中国某重工汽车工业股份其他业务中光学股份成都光电股份重建设摩托中国嘉陵摩托现阶段核心优势在于整车业务核心业务整合上市业务整合将推动某重工集团成为具有国内竞争能力的集团公司示意某中国某重工装备集团“2＋4＋5”管理模式图中国某重工装备集团公司管理模式分类任命科学考核完善激励约束加强培训科研生产任务抓总实行总承包系统工程管理军品发展战略接受平时订货重大决策的范围重大决策的程度重大决策的权限重大决策支撑体系总部资金合资子公司控股子公司参股子公司预算对象预算内容预算程序预算原则战略研究战略计划战略实施产权登记产权界定企业产权交易资产评估不动产管理报告报审制度重点工作任务考核经济运行分析审计监督接受战时任务现有资产经营接受国家新投资军品年度计划军品生产调度军品发展规划军品能力建设行使四项权利履行两项职责强化五项管理保军保值增值资产受益权重大决策权选择管理权军品专营权预算管理战略管理运行监控管理产权事务管理军品计划管理中国某重工装备集团“2＋4＋5”管理模式图中国某重工装备集团目录索引对某重工集团的了解和认知企业管理变革面临的挑战企业集团管理创新方法论某重工集团项目实施策略中华咨询经典案例目录索引对某重工集团的了解和认知企业集团管理模型使命/愿景/战略目标管控模式/组织结构财务管理/资本运作管理人力资源管理行政后勤管理信息管理价值

决策层（方向性/资源配置）

管理层（效率性/资源控制）

运营层（增值性/资源运用）业务拓展管理输出资源共享业务协同资源整合核心层成员企业半紧密层成员企业松散层成员企业紧密层成员企业现代企业的竞争在于企业核心能力的竞争，也就是关键资源获得、配置、控制和使用能力的竞争。总体上，企业集团的管理模型可以分为决策、管理和运营三个层面，并可据此模型进行问题诊断、应对策略分析等工作。企业集团管理模型使命/愿景/战略目标管控模式/组织结构价战略层面管理层面运营层面依据企业集团管理模型的层次，我们将从战略、管理、运营三个层面分析企业集团存在的普遍性问题，并进行分类、归集。企业集团管理问题分类使命/愿景/战略目标管控模式/组织结构财务管理/资本运作管理人力资源管理行政后勤管理信息管理价值决策层（方向性/资源配置）

管理层（效率性/资源控制）

运营层（增值性/资源运用）业务拓展管理输出资源共享业务协同资源整合核心层成员企业半紧密层成员企业松散层成员企业紧密层成员企业战略层面管理层面运营层面依据企业集团管理模型的层次，我们将从战略层面管理层面运营层面战略规划不清晰：缺乏对国内和国外两个市场的深刻理解，企业战略定位不清晰，发展方向不明确，盲目扩张多元化企业具有比较清晰的战略发展定位，但战略实施缺乏管理资源的系统支持企业没有培养强大的核心竞争力（产品、流程、文化）战略意图贯彻不利：管理层对于企业未来发展缺乏共识，企业内部缺乏战略沟通，缺乏对各级管理层的指导战略保障机制不清晰，集团决策意图在上市公司和其他控股投资主体企业中的传导未实现规范的制度支撑以下是中华咨询关于大型企业集团普遍性问题的归集。红字标识是我们基于对某重工集团的理解，更为关注的可能存在的问题。企业集团管理问题分类（1）决策科学受到挑战：控股投资主体环境下母公司管理决策和控制方式没有规范的制度保障产业投资盲目：无经营战略规范，投资所涉及行业、地区、规模表现出明显的随意性；投资总额巨大，但是未形成任何竞争能力；没有明确的投资地区和行业，资金集中度低，形不成规模优势业务单元战略：权属公司战略不清晰权属公司战略与集团发展战略不一致在所经营的非核心产业中，都不具有独特的市场竞争能力也没有建立这种竞争能力的计划

没有品牌意识：治理结构作用不强：企业的治理结构不能有效发挥作用，主要管理人员（董事长、总经理级）的兼职情况普遍，一套人马几块牌子的情况普遍，造成管理各自为政，制度执行人为化，企业内部监督机制形同虚设缺少与法人治理结构相一致的母公司管理意志传导模式缺乏企业文化建设：公司管理理念陈旧，知识老化，对管理变革缺乏积极响应。缺乏改革和创新的领导能力，无法突破管理体制的束缚缺乏企业员工的有效激励，无法增强员工凝聚力没有建立促进战略实现的企业文化战略层面管理层面运营层面战略规划不清晰：以下是中华咨询关于大战略层面管理层面运营层面部门之间信息缺乏共享，沟通机制制约了企业的进一步发展缺乏有效的业务信息反馈和分析系统，决策的实效性和准确性受到怀疑企业无常规的信息收集和分析标准人力资源受到挑战：没有建立与企业战略匹配的人力资源管理体系，现有人力资源无法满足企业发展需要人力资源管理停留在简单的人事控制人员招聘、任用存在的短期行为和较大的主观性并行传统用工和薪酬制度制约市场化人力资源管理机制的建立考核和激励体制受传统管理制约，责权利不平衡，导致工作积极性下降或者以公谋私企业集团管理问题分类（2）以下是中华咨询关于大型企业集团普遍性问题的归集。红字标识是我们基于对某重工集团地理解，更为关注的可能存在的问题。管控模式不完善：集团公司和权属公司的管控关系不明晰，管理模式不完善，影响管理效率，并增加管理难度不能应对未来激烈的市场竞争没有建立有效绩效考核机制，无法正确衡量各类型权属公司的业绩组织结构设置不合理：未能实现面向战略、面向流程的组织，缺乏明确的责、权，职能重叠，整体运作不通畅

重要的职能部门无法发挥作用，例如财务部门基本没有监督和管理权威信息沟通不畅，存在信息孤岛：IT系统建设薄弱，没有统一、共享的信息平台财务管理体系不健全：缺乏有效的财务管理控制体系，增加了管理成本，并造成资源的浪费财务管理停留在会计功能，甚至不能按照财务制度和会计制度工作，财务数据失真资金管理缺乏制度的有效控制，母公司缺乏对经营过程的监控，无法了解实际运营状况无投资管理的审批制度，对投资权益管理失控，无投资的科学论证程序在资金管理、经营风险控制、成本核算等诸重要财务管理层面上，直接听命于公司领导没有科学、持之实施的预算管理和预算控制；业绩审计流于形式战略层面管理层面运营层面部门之间信息缺乏共享，沟通机制制约了战略层面管理层面运营层面内部制度、监控体系不到位：内部管理制度不健全、监控体系不到位，现有制度大多如同虚设，不能得到执行没有重大投资的科学决策程序和风险控制系统公司管理缺乏计划性、程序性企业集团管理问题分类（3）以下是中华咨询关于大型企业集团普遍性问题的归集。红字标识是我们基于对某重工集团地理解，更为关注的可能存在的问题。流程管理不清晰：企业关键业务流程的运作缺乏与战略的直接关联，一些业务流程存在严重的缺陷，无法支持战略的实施经验型管理，缺乏对核心业务流程的清晰定义，导致管理失控，或者效率降低；紊乱的流程导致紊乱的工作各组织单位各自为政，管理流程不规范及管理流程不能得到真正执行，有效的业务信息大量流失内部供应链各环节管理不善：集团总部在财务、市场、销售等环节的控制缺乏力度，导致各个分子公司各自为政、信息不能共享、优势难以互补。企业经营大多涉及多项业务，从而形成多个价值链。对于多个价值链的管理存在资源配置效率和管理效率问题资源配置失控，没有集中资源的制度保障体系缺乏对产品、技术、服务等核心能力的构建战略层面管理层面运营层面内部制度、监控体系不到位：企业集团管目录索引对某重工集团的了解和认知企业管理变革面临的挑战企业集团管理创新方法论某重工集团项目实施策略中华咨询经典案例目录索引对某重工集团的了解和认知企业变革的关键因素分析成功的企业变革

=战略管理+管理创新+信息化企业的管理变革和提升遵循并实现战略-管理-信息化的统一。制定战略规划，不仅在于确定发展方向，而且需明确具体的行动计划，明确各业务单元的价值贡献，是一个完整的可实施系统。这一系统要通过管理创新来执行并实现。企业清晰化战略目标后，要通过创新、完善管理系统去实现战略目标。管理创新系统包括：母公司的价值贡献，母子公司管控关系、管理模式定位；组织机构设计；优化业务流程；设定岗位体系、绩效考核体系、人力资源管理、财务系统建设等内容。信息化建设是围绕企业战略这一目标，为管理系统提供工具、手段和保障措施。信息化管理创新战略管理企业变革模型企业变革的关键因素分析成功的企业变革企业的管理变革和提升遵循信息化管理创新战略管理企业变革模型成功的企业变革

=战略管理+管理创新+信息化信息化管理创新战略管理企业变革模型成功的企业变革战略规划2.战略制定1.战略分析具体内容：1.1战略分析首先要明确做什么、何时做、怎么做；1.2对外部环境涉及行业、竞争对手、客户群，对内部关联涉及产业分布、资源配置、核心能力等进行分析集团战略规划3.战略实施2.1根据内外部要素分析，进一步进行成功因素、SWOT等分析2.2制定集团远景目标、竞争战略、各业务单元战略、职能战略3.1根据战略目标分解，确定各层绩效指标3.2制定战略实施行动计划，通过管理变革保证战略实现战略规划2.战略制定1.战略分析具体内容：1.1战略战略分析——方法与工具战略所要解决的三大问题做什么？Whattocompete?何时做？Whentocompete?怎么做？Howtocompete?市场吸引力公司竞争力弱强小大利润时间123价值链使命和远景的确定业务范围的选择业务领域的投资排序－行业－价值链－解决方案业务拓展策略战略分析——方法与工具战略所要解决的三大问题做什么？何时做？宏观环境分析行业分析竞争分析价值链分析内部关联分析集团战略产业布局资源/能力行业前景分析关键成功因素SWOT分析核心能力使命远景目标战略定位竞争战略业务单元战略营销战略物流战略……科技战略战略实施公司层战略竞争战略职能层战略执行反馈战略制定——方法与工具行业分析竞争分析价值链分析集团战略产业布局资源/能力核使命远关键流程目标分解核心竞争因素战略蓝图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化和管理定位、组织再造、人员保证去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制定主要绩效指标战略规划战略实施战略实施——方法与工具关键流程目标分解核心竞争因素战略蓝图驱动力愿景使命价值观主要信息化管理创新战略管理企业变革模型成功的企业变革

=战略管理+管理创新+信息化信息化管理创新战略管理企业变革模型成功的企业变革管理创新系统模型中华咨询确定的管理创新系统由集团管控模式、组织结构、流程体系、人力资源体系、财务管理体系五个要素组成；

集团战略目标集团管理模式财务监控人力资源建设组织设置流程优化

模型说明

中华咨询管理创新系统的五个要素是以集团战略目标为建立依据，同时对这五个要素的创新和完善，建立起保障战略顺利实施和实现的管理系统。

管理创新系统中的五个要素之间即紧密关联又相对独立，即可对五个要素构成的整个管理系统进行变革，又可在整体设计渐进推进的方式中对某一要素进行管理变革和完善。

管理创新系统模型集团战略目标集团管理模式财务监控人力资源建设管理模式前提关联条件2.管控模式定位后续配套措施1.母公司价值贡献具体内容：4.1进行集团组织机构调整、明确各职能部门职责4.2制定组织各层级绩效流程优化设计、岗位及薪酬绩效设计、内控体系建立1.1系统分析母公司和子公司的特征及匹配程度1.2进行母公司价值创造方式的选择和调整，以保证母公司对战略业务单元的价值贡献管理创新要素——管理模式设计3.集权/分权程度确定

通过对外部环境和内部资源能力的分析，确定了清晰、明解的战略目标；确定了战略实现对管理模式的要求4.集团组织结构2.1根据集团价值创造活动，确定集团管控模式影响因素2.2根据影响因素模型分析，选择集团对权属公司的管控模式3.1在确定的管控模式下明确管控内容3.2确定集团及权属公司之间的管控程度和权限分工管理模式前提关联条件2.管控模式定位后续配套措施1.母公母公司创造价值方式1-公司理念2-组织、系统和流程3-职能、资源和服务4-人员和技能5-分权关系直接控制协同管理职能管理与服务业务开发是否匹配？123业务单元3个特征1-业务定位2-成功关键因素3-母公司的价值贡献12345123加强和发展母公司特征修正资源组合直接控制协同管理职能管理与服务业务开发实现匹配改进后母公司创造价值方式12345母公司5个特征

是否创造价值？从母公司的价值贡献入手重整集团公司内部的母子公司治理结构管理创新要素——管理模式设计（续）母公司创造价值方式1-公司理念直接控制协同管理职能管理与服通过管理业务单元之间的联系创造价值增加价值的规则核心业务准则业务单元式成熟的行业，采用严格预算管理，控制不适当的投资成熟的业务满足时许的基本需求缺乏技术变革具有共同服务对象或同一市场分布的业务，或具有共同的资质要求的业务，采用集中技术、成本控制或共享服务位业务单元提供利益集中性生产可选择的技术较少的大型客户通过改善管理，协调业务单元的关系创造价值通过扩张和整合创造价值连锁或零售行业的区域扩张成功地集中采购市场

SBUSBUSBU$$SBUvaluePortfoliovalue中心能力收购兼并的影响力分散的结构形式有吸引力的绩效考核与激励机制强调财务控制生产和技术方面较强的专业队伍具有生产和销售整合的优势强迫接受来自母公司的政策发展和建立共享服务品牌/生产线后台办公支持客户服务的评价分权管理分权国际采购单元

资本分配的技能国际税务和财务的技能运输价值链管理理念ThefiveyearfinancialoutlookforThefiveyearfinancialoutlookforthefiveyearfinancialoutlookforthefiveyearfinancialoutlookforthefiveyearfinancialoutlookforthefiveyearfinancialoutlookHanson(UK)CooperIndustries(US)BankOne(US)MajorShippingCompany(RSA)通过直接对业务单元管控创造价值通过集中/共享服务和职能创造价值通过发展集团整体战略创造价值具有强成长性的业务好的经理集团母公司创造价值的方式管理创新要素——管理模式设计（续）通过管理业务单元之间的联系创造价值增加价值的规则核心业务准则国际大型企业集团常用管控模式管理创新要素——管理模式设计（续）国际大型企业集团常用管控模式管理创新要素——管理模式设计（续管理控制模式确定的影响因素管理创新要素——管理模式设计（续）管理控制模式确定的影响因素管理创新要素——管理模式设计（续）命令和控制型核心层参与型战略和监督型财务控股型严格的财务控制高低灵活的严格的战略控制计划的影响力控制的影响力命令和控制财务控股SunCanon投资公司ICI3MABB中粮集团GE华能集团控股公司战略和监督核心层参与BPSHELL中石油中海油–35–透视企业集团母公司控制模式，选择适当的母子公司治理结构管理创新要素——管理模式设计（续）命令和控制型严格的财务控制高低灵活的严格的战略控制计划的影响示例：战略和监督模式下的管理权限分工CORPORATESECTIONS/SBUs

权限分布集团整体战略公司战略协助制定保持一致独立的预算与计划绩效考评法律服务研发服务人力资源服务公共关系服务统一营销服务融资服务全面经营管理权业务决策董事会/CEO决策权平衡计分卡经营效果信息共享资源内部采购管理创新要素——管理模式设计（续）示例：战略和监督模式下的管理权限分工CORPORATESEC组织功能定位及绩效考核的基础-确定责任中心

责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的组织单元。企业集团组织管理以划分责任中心作为构架集团与战略业务单元的起点，同时责任中心也是绩效评价与考核的基本单位。对于功能完整的企业集团，责任中心将包括如下类型：利润中心责任中心投资中心收入中心成本中心管理创新要素——管理模式设计（续）组织功能定位及绩效考核的基础-确定责任中心责平衡计分卡应在组织的每一个级别应用平衡分数卡：--第一级：企业整体业绩--第二级：部门业绩--第三级：个人业绩每一个分数卡不是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。企业战略业务流程企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure第一级第二级第三级透视集团各层组织的绩效管理创新要素——管理模式设计（续）平衡计分卡企业战略企业级别分数卡PerformancePer组织结构前提关联条件2.流程优化设计后续配套措施1.组织设计原则与方法具体内容：4.1进行部门级绩效考核设计4.2分析流程中岗位活动点，设计岗位KPI流程深化设计、薪酬体系设计、财务内控体系建立1.1确定组织结构设计的目标、原则和方法1.2对战略目标分解、对管理模式职能定位确认，以确定它们对组织的职能要求，自上而下确定组织结构设计方案1.3诊断现有组织结构中问题点

管理创新要素——组织结构设计3.部门、岗位职责

集团战略和业务单元战略清晰、明确；有准确的管理模式定位。4.绩效考核体系2.1确定核心流程，并进行优化设计2.2自下而上调整、细化组织结构设计方案3.1根据最终组织结构方案，进行部门及职能设计3.2岗位及职责设计组织结构前提关联条件2.流程优化设计后续配套措施1.组织传统的观念认为,随着企业越来越壮大,发展的速度就会受到限制…其实有一种方式保持发展速率…那就是…组织结构变革；组织的调整——追求效率和活力hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh调整前调整后hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh管理创新要素——组织结构设计（续）传统的观念认为,随着企业越来越壮大,发展的速度就会受到限制…Structure结构Scalability可变的规模ManageComplexityOrganisationalAgilityProcessModelTechnologyPlatform技术平台Customer/PartnerNeeds客户/合作者的需求管理的复杂性组织的敏捷性流程模式形成组织结构的常见因素管理创新要素——组织结构设计（续）StructureScalabilityManageComp组织设计目标保证公司业绩持续增长有利于开拓市场以客户为中心提高工作效率专业资源共享……组织设计的新要求不是基于职能而是基于流程进行组织设计组织扁平化关注客户满意度注重团队绩效提倡团队和个人自我管理鼓励员工多技能向基层员工提供更多信息创建无边界组织建立学习型组织组织设计的一般原则目标统一性原则分工协调原则管理宽度原则权责一致原则统一指挥原则集权分权结合原则精干高效原则稳定性与适应性结合原则均衡性原则

参考管理创新要素——组织结构设计（续）组织设计目标保证公司业绩持续增长组织设计的新要求不是基于职能组织机构发展趋势，已经由传统的以职能为核心向以业务流程为核心进行转变FunctionalOrganizationProcess-CenteredOrganizationExecu-tiveFunctionsProcessOwner1ProcessOwner2ProcessOwner3Func1Func2Func3Func4Func5EndtoendprocessEndtoendprocessEndtoendprocessCentersofExpertiseExecu-tiveFunction1Function2Function3管理创新要素——组织结构设计（续）组织机构发展趋势，已经由传统的以职能为核心向以业务流程为核心DeterminekeyprocessesinthevaluechainUnderstandgroupingandlinkingDevelopandevaluateoptionsSelectappropriateoptionDeveloproleprofilesandsupportingprocessesCommenceimp’nplanning决定价值链的主要流程确定职能分工和组织横纵信息传递机制评定上步效果并评价组织能力选择合适的组织方案进行岗位及流程描述，调整组织方案开始实施计划组织设计方法步骤（举例）管理创新要素——组织结构设计（续）Establishbusinessstrategy明确业务发展策略；制定组织设计的原则、标准DetermineUnderstandgroupi绩效考核：从单一的财务指标走向全面的绩效考核组织绩效流程（部门）绩效岗位绩效考核内容企业整体绩效各业务流程的绩效（部门）具体岗位的绩效被考核者高级管理层各个岗位考核者决策层高级管理层流程负责人（部门）流程负责人（部门）管理创新要素——组织结构设计（续）绩效考核：从单一的财务指标走向全面的绩效考核组织绩效流程（部流程优化前提关联条件2.流程优化设计后续配套措施1.流程优化方法与手段具体内容：4.1进行部门级绩效考核设计4.2分析流程中岗位活动点，设计岗位KPI4.3结合信息系统设置考核点（可选）信息化系统建设、薪酬体系设计、人力资源综合管理1.1确定流程优化设计的目标、原则和方法1.2确定流程优化设计手段（明确是否依据信息系统）1.3诊断现有流程中问题点管理创新要素——流程优化设计3.部门、岗位职责

集团战略和业务单元战略清晰、明确；管理模式定位、组织机构职能确定4.绩效考核体系2.1对组织职能分工和价值链进行分析确定流程框架体系2.2在流程框架体系下进行优化设计，制定流程制度2.3结合信息系统功能要求优化流程（可选）3.1调整组织结构，部门职能归集、描述3.2岗位职责归集、描述注：信息系统应用是流程优化的重要手段之一，从管理角度和信息系统角度两方面着手优化流程，效果最佳。流程优化前提关联条件2.流程优化设计后续配套措施1.流程BPR理论的基础

优异的流程运营需要有优异的流程管理。企业的成功来自于优异的流程运营；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的使命是为顾客创造价值；管理创新要素——流程优化设计（续）BPR理论的基础实施BPR的主要原则关注焦点：流程中增值活动的最大化，流程中的非增值内容的最小化。关注顾客：“结果”驱动，关注流程产出给顾客带来的价值关注流程：追求通过全新设计和系统化改造获得理想的流程，使供应链更加流畅关注整体:追求是整体的优化,而不是某个局部的优化组织变革：基于流程工作的组织设计，流程与组织相辅相承

放权于流程：决策点下放到流程中所用技术：IT应用能够对业务流程产生重大的影响

管理创新要素——流程优化设计（续）实施BPR的主要原则关注焦点：流程中增值活动的最大化，流程中以战略为导向，变革成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，对工作流程进行重新思考及改革业务流程重组目标精简机构明确职责理顺流程提高效率低成本+高质量+快速度+强柔性=竞争力管理创新要素——流程优化设计（续）以战略为导向，变革成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营中华咨询在实施的BPR咨询中，将不同角度考察和分析现有流程的不足，采用“五步分析法”推进BPR工作：重新定位重新订立结构重新安排程序降低成本技术配置重组探讨流程设计时订立的假设的成立性及流程的存在价值分析业务流程中涉及工作的重要性及其解决方案的适合性分析业务流程运作程序的快捷性及准时性从运作成本及流程使用频率分析业务流程的可改造性探讨支持业务流程之技术的灵活性、先进性及用户的接受程度管理创新要素——流程优化设计（续）中华咨询在实施的BPR咨询中，将不同角度考察和分析现有流程的企业的使命是为顾客创造价值；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的成功来自于优异的流程运营；优异的流程运营需要有优异的流程管理。战略规划/业务创新流程人力资源/财务/信息系统管理流程

市场行销

销售管理

产品研发

客户服务支持与保障流程经营流程战略流程客户

资源管理业务流程体系架构：建立“客户导向”的流程体系管理创新要素——流程优化设计（续）企业的使命是为顾客创造价值；给顾客创造价值的是企业的流程；企管理流程BPR举例——企业战略规划流程流程现状分析多数企业战略规划流程属于空白企业仅制定停留于纸面的三-五年计划战略没有与员工充分沟通缺乏战略执行和分析的过程缺乏对于战略的有效监控BPR战略规划制定流程（示意）战略目标年度回顾流程（示意）管理创新要素——流程优化设计（续）管理流程BPR举例流程现状分析多数企业战略规划流程属于空白B人力资源前提关联条件2.绩效考核体系后续配套措施1.岗位体系设计具体内容：4.1人力资源规划设计4.2员工外部招聘、内部竞聘上岗4.3员工培训体系及职业规划HR信息系统实施、1.1根据组织结构和流程设计确定岗位管理创新要素——人力资源管理3.薪酬激励体系

集团战略和业务单元战略清晰、明解；组织机构职能、业务流程确定4.人力资源综合管理2.1分解企业战略发展目标和各业务单元发展目标，制定公司层级、组织层级及各岗位的绩效考核指标，以确保对组织及人员可清晰、明确的考评3.1提供薪酬和福利体系框架，以激励员工更高的工作业绩，确保组织目标的实现和优秀人才的保留人力资源前提关联条件2.绩效考核体系后续配套措施1.岗位岗位设计模型岗位能力需求定义能力分级员工岗位体系组织再造/流程优化人力资源核心能力人力资源需求计划职业生涯设计继任规划岗位设置岗位职责定义岗位评估岗位分级匹配管理创新要素——人力资源管理（续）岗位设计模型能力需求定义岗组织再造/流程优化人力资源核心能力企业战略绩效目标反馈激励薪酬调查岗位分析岗位评估实施管理绩效评估薪酬方案组织架构业务流程绩效管理薪酬管理建立面向战略的绩效管理体系及薪酬激励机制，实现企业价值提升管理创新要素——人力资源管理（续）企业战略绩效目标反馈激励薪酬调查岗位分析岗位评估实施管理绩效客户评价企业对客户价值的理解财务传统的关键财务指标学习与创新反映企业成长潜力内部运营评价部门职责的实现状况财务人员和组织营销生产运营战略需求客户评价部门对内、外部客户能提供的服务财务评价部门成本、费用、利润学习与创新部门的成长潜力内部运营评价企业运营状况)绩效考核模型德评价员工基本品德修养能评价员工基本能力素质勤评价员工工作态度绩评价员工工作行为与结果员工考核部门考核企业考核客户财务学习与创新内部财务人员和组织战略需求客薪酬管理的动态循环薪酬调查职位分析职位评估薪酬方案反馈激励绩效评估确定职责和技能建立内部公平性确定市场薪酬和惯例薪酬结构福利与奖励根据业绩确定奖励内容实施奖励管理创新要素——人力资源管理（续）薪酬管理的动态循环薪酬调查职位分析职位评估薪酬方案反馈激励绩建立人力资源供求管理体系人力资源供求关系职位管理体系任职资格管理体系需求评估体系员工招聘录用体系员工培训开发体系职业生涯管理体系内部配置管理体系实现动态平衡需求管理供给管理管理创新要素——人力资源管理（续）建立人力资源供求管理体系职位管理体系任职资格管理体系需求评估新员工引导培训上岗培训1级专业/技术培训2级专业/技术培训资深技术专家/管理专家3级专业/技术/管理培训4级专业/技术/管理培训5级专业/技术/管理培训人力资源培训计划企业外部企业内部人力资源部人力资源部/部门企业外部培训体系模型管理创新要素——人力资源管理（续）新员工上岗培训1级专业/技术培训2级专业/技术培训资深技术专集团财务前提关联条件2.集团财务管理内容后续配套措施1.集团财务管理模式具体内容：财务信息系统实施、内控系统建立1.1确认集团发展战略、各业务单元战略1.2分析财务管理模式影响因素1.3确定集团财务管理模式管理创新要素——集团财务管理3.财务管理各体系建立

集团战略和业务单元战略清晰、明解；2.1根据集团财务管理模式，确定集团与权属公司财务管控关系和财务管理内容3.1实施集团财务管理各体系的建设集团财务前提关联条件2.集团财务管理内容后续配套措施1.影响财务管理模式选择的关键因素集权制分权制相融制企业集团的发展战略企业集团的产品（产业）选择管理文化结构的差异企业集团总部的控制素质分支企业对母公司财务战略影响的重要程度企业集团的不同发展阶段体制本身的各因素分析管理创新要素——集团财务管理（续）影响财务管理模式选择的关键因素集权制企业集团企业集团的产品（

模式一模式二模式三

集权制分权制相融制特点优点缺点◆母公司对子公司所有重大财务决策事项有直接决策权◆对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免权◆子公司没有财务决策权◆财务管理效率较高，利于企业集团发挥整体资源的整合优势◆不利于调动子公司参与管理的积极性◆不利于母公司从事战略管理不利于企业整体的长远规划和发展◆不利于对子公司经理人员的业绩评价和考核◆母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权◆子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动

◆集权下的分权◆母公司通过资金控制、预算控制、人事控制对事业部进行控制◆事业部同时具有较大的自主权◆容易调动子公司参与管理的积极性◆节约财务信息传递与过程控制等相关成本◆不利于聚合集团资源优势◆不利于贯彻实施集团整体战略目标◆能聚合各方面、各层次、各环节的资源优势◆能激发各层阶成员企业的积极性、创造性◆能推动集团整体利益目标实现的协调与高效率常见企业集团财务管理模式模式一企业集团财务管理的主要内容1.预算管理2.资金管理3.投资管理4.融资管理5.财务信息控制6.税收筹划

管理创新要素——集团财务管理（续）企业集团财务管理的主要内容1.预算管理管理创新要素——集团在预算管理中强调全员参与将预算的执行情况与绩效考评紧密联系建设并完善以预算为基础的管理报告体系强化预算差异分析,以分析结果指导经营反馈和监控更加适时化实施精细化预算管理实施精细化预算管理全员参与预算管理各级责任单元的所有人员都是预算管理的参与主体管理报告体系建立基本管理报告和特殊管理报告两种体系，全面、及时提供管理所需信息预算差异分析建立健全合理的分析方法和有效的分析机制反馈和控制根据差异分析，实时反馈经营活动，控制经营过程绩效考核预算执行结果作为绩效考核的重要依据管理创新要素——集团财务管理（续）在预算管理中将预算的执行情况建设并完善以预算强化预算差异分析集团预算管理体系框架预算组织预算目标体系预算编制预算执行与监控预算考评公司战略方法、时间、责任责任预算报表预算执行状态数据平衡计分卡考核方法目标修正总公司经营计划信息反馈与分析制定年度目标修正战略

以五大模块为核心的预算管理，实现整体战略目标，有效地强化了公司管理控制能力。管理创新要素——集团财务管理（续）集团预算管理体系框架预算组织预算目标体系预算编制预算执行与监

企业集团资金管理模式高度集权的资金管理模式相对集中的资金管理模式统收统支拨付备用金结算中心内部银行财务公司统一报账、统一收支统一报账、统一收支，对拨付的备用金的使用行使决策权是资金动员、资金流动、投资融资等决策过程的集中化模拟银企关系，充当企业集团的结算中心、贷款中心和监管中心作为集团的子公司而设立，经营部分银行业务的非银行金融机构相对分权的资金管理模式资金集中方式管理创新要素——集团财务管理（续）企业集团资金管理模式高度集权的投资政策投资计划控制固定资产的投资管理无形资产的投资管理由母公司制定母公司对子（分）公司的资产控制第一层次第二层次企业集团投资管理1、投资领域2、投资方式3、财务标准4、决策制度管理创新要素——集团财务管理（续）投资政策投资计划控制固定资产的投资管理无形融资管理母公司对子公司资本结构的控制企业集团各成员融资权利配置母公司对子公司进行融资约束的原则、方式母公司对子公司资本增减的控制母公司对子公司融资中关联交易的控制企业集团的融资管理体系的构成管理创新要素——集团财务管理（续）融资管理母公司对子公司资本结构的控制企业集团各成员融资权利配企业集团财务信息控制财务信息报告制度内部审计制度财务信息质量标准财务信息报告标准财务信息报告结构内容财务信息报告组织程序财务信息控制集权制分权制强化直接决策功能强化监控功能管理创新要素——集团财务管理（续）企业集团财务信息控制财务信息报告制度内部审计制度财务信息质量对企业集团的税收筹划，一般可从以下六个方面考虑：缩小集团企业或集团的税基使集团整体适用较低的税率合理归属集团企业或集团所得的年度集团整体延缓纳税期限利用税负转稼方式降低集团税负水平

平衡集团各纳税企业之间的税负在税法允许范围和限额内，实现各项成本费用扣除和摊销的最大化，减少应纳税所得额基本思路实现的方式通过投资时机、投资地点、投资产业和行业等的选择，可达到节税目的了解集团获利的趋势，做出合理的安排通过固定资产折旧方法、存货计价方法等的选择，可达到节税目的税负转嫁存在经济交易之中，通过价格变动实现通过集团整体调控、主营业务的分割和转移，以实现税负在集团内部各纳税企业之间的平衡和协调管理创新要素——集团财务管理（续）对企业集团的税收筹划，一般可从以下六个方面考虑：缩小集团企信息化管理创新战略管理企业变革模型成功的企业变革

=战略管理+管理创新+信息化信息化管理创新战略管理企业变革模型成功的企业变革信息建设2.分步实施1.整体规划信息化建设的主要问题：企业信息化建设3.过程监控业务战略与信息化战略整合/匹配问题多数企业的信息化建设为“信息孤岛”建设投资分散，没有形成规模，难于保证投资有效性信息不集中、不共享、不综合信息化实施多陷入“IT”黑洞信息安全信息建设2.分步实施1.整体规划信息化建设的主要问题：企通过信息化改造传统管理企业信息化的本质是一项管理工程，必须从根本上进行统筹规划，通过管理变革将传统企业塑造为现代企业，而信息化仅仅是手段，是对管理系统的支撑。如何避免投入产出不相匹配的“IT”黑洞从形式上看是IT系统的应用企业信息化建设（续）如何避免投入产出不相匹配的“IT”黑洞从形式上看是IT系统的为什么?项目没有清楚和一致的与业务需求相联系不断变化的业务需求和优先级需求费用超支,计划被延迟,IT项目质量不高架构问题

-“一次性”的方案

-使用接口代替集成系统._软硬件、数据冗余不能方便地提供用户不断提高的服务内容

整体规划保证策略性的IT投资来获得最优的业务价值怎么办？审核战略计划，通过管理层的评审来确定需要进行的IT项目从业务运作层面来考察，确定运作模式，再确定实施的IT项目识别、定义并确定在今后三年IT项目的机会和优先级制定应用开发和技术架构的发展计划定义时间表和所需的人力资源项目A项目B项目C项目XIT预算IT需求IT规划..公司战略业务规划评估策略性影响企业信息化建设（续）为什么?

整体规划怎么办？项目A项目B项目C项目XIT预算IT规划方法1信息化的愿景和使命2信息化目标与业务目标整合3信息化系统与业务流程整合4信息化系统内部的整合5组织/人员/能力的整合6培训7规划8方案设计9实施10持续改进11风险12领导13参与16沟通14培训16激励信息化的定位关键成功要素信息化关键流程保障措施变革成果：信息系统只有真正地结合了业务管理，信息系统的价值才能得到体现。企业信息化建设（续）IT规划方法1信息化的愿景和使命234567891011IT体系的愿景图IT体系的愿景图目录索引对某重工集团的了解和认知企业管理变革面临自身的挑战企业集团管理创新方法论某重工集团项目实施策略中华咨询经典案例目录索引对某重工集团的了解和认知集团功能定位集团管控关系集团组织机构设置集团管理模式设计集团管控程度人力资源体系人力资源规划关键岗位及职责绩效考核体系绩效评价指标全面预算管理资金管理财务核算管理信息系统ERP系统变革管理紧迫感培训参与激励领导沟通集团管理流程再造集团目标实现6-2-2战略目标，成为具有国际竞争力的大型企业集团通过业务整合，确定核心板块，进行综合发展战略管理流程投资管理流程

。。。。财务管理流程财务管理系统集团财务管理模式EIP集团战略重组信息管理流程建议某重工集团——管理创新全景图HR系统薪酬福利体系信息化总体规划第一阶段内容集团功能定位集团管控关系集团组织机构设置集团管理模式设计集团建议某重工集团——管理创新实施策略通过多次接触与合作，中华咨询对某重工集团已经有了一定的了解和认知，现管理创新策略分析如下：管理创新是一个系统工程，需要企业对战略、管理、运营等多层面变革，建议统一规划、把握时机、渐进推进，持续完善。在战略层面，某重工集团正在对五大业务板块进行整合工作。在管理层面，某重工集团准备以管控关系和组织机构设置项目做为突破点。中华咨询将在本项目中进行更为深入、全面的了解，不只停留在组织层面，也关注流程、岗位、财务等问题，以便为某重工集团持续改进打下基础。在组织机构调整实施到位后，为配合新组织工作的开展，建议某重工集团继续对管理流程、岗位体系、绩效考核、薪酬福利、信息系统等方面，分阶段渐进式的改进，以期全面提升管理水平。建议某重工集团——管理创新实施策略通过多次接触与合作，中华咨项目启动组织设计方法确定

组织现状分析组织机构设计后续配套措施设计组织分工结构图制定各职能部门工作职责明确战略，及业务整合对组织建设的要求确定组织设计的原则、目标、方法比较同类型企业中组织设定的最佳实践工作步骤核心内容集团组织机构设置——阶段工作提交成果《组织现状分析报告》组织调整方案落实措施组织变革后续配套措施了解管理模式现状通过调研、访谈了解组织设置中现存问题，并分析原因召开项目启动会，确定双方项目组人员确定项目详细工作计划访谈提纲与调研问卷整理、发放《组织机构设计报告》项目启动组织设计方法确定组织现状分析组织机构设计后续配套措项目启动组织现状分析组织设计方法确定组织机构设计后续配套措施工作内容/工作周12345678开始集团组织机构设置——实施时间安排项目启动组织现状分析组织设计方法确定组织机构设计后续配套措施项目完成工作量项目开始项目实施时间项目启动组织现状分析组织设计方法确定组织机构设计后续配套措施集团组织机构设置——工作量分布图项目完成工作量项目开始项目实施时间项目启动组织现状分析组织设项目领导委员会集团及有关部门领导中华咨询总经理集团项目经理

中华咨询高级经理确定工作方向与目标保障项目资源监控项目进程与质量关键决策验收和批准工作成果提供必要支持配合调研，提供情况提供有关资料及文档协同中华咨询讨论确定方案把握项目总体方案协调资源负责项目进程与质量负责项目交付成果项目经理项目总监集团负责本项目领导中华咨询业务董事

项目总协调与公司管理层沟通指导及负责项目小组的日常工作组织会议保证项目工作的有序完成集团项目小组人员中华咨询顾问组项目小组咨询项目能否成功，与项目组织形式密切相关，提请某重工集团关注以下几点：高管层的鼎力支持相关人员的有效配合全员的积极参与

建立专职的项目组建议某重工集团与中华咨询混合编队，共同组建项目组。咨询人员专业精通、经验丰富项目组分工明确、职责清晰，沟通有效集团组织机构设置——项目组织项目领导委员会确定工作方向与目标配合调研，提供情况把握项目总某重工集团咨询费用报价说明：管理创新是一个系统工程，需要企业对战略、管理、运营等多层面进行变革，建议某重工集团对此统一规划、分步实施、渐进推进、持续完善。为配合某重工集团的管理变革，中华咨询希望在与某重工集团多次良好合作的基础上，凭借优秀的专业知识和咨询经验，为某重工集团提供最好的咨询服务。本着愿与某重工集团建立长期、战略性合作的原则，中华咨询抱着最大的诚意与某重工集团就各阶段咨询内容及费用进行协商，将实行最大的优惠政策。某重工集团咨询费用报价说明：阶段一：集团组织机构设置序号主要内容预计时间跨度预计人天投入标准报价最终价格1集团管控关系调整2周4折优惠2集团组织机构设置3周3集团各部门职能设定3周合计8周200人天600,000元240,000元注：每周按5个工作日计算；最终价格是根据项目的难易程度及实际情况，对标准收费进行优惠后的价格。项目内容及报价——表1阶段一：集团组织机构设置序号主要内容预计时间跨度预计人天投入阶段二：集团流程重组与制度体系建立序号主要内容预计时间跨度人天投入标准报价最终价格1流程优化设计5周8折优惠2制度体系建立5周3岗位体系及职责设定4周合计14周350人天1,050,000元840,000元项目内容及报价——表2注：每周按5个工作日计算；最终价格是根据项目的难易程度及实际情况，对标准收费进行优惠后的价格。阶段二：集团流程重组与制度体系建立序号主要内容预计时间跨度人阶段三：集团薪酬、绩效体系设计序号主要内容预计时间跨度人天投入标准报价最终价格1集团绩效考核方案6周8折优惠2集团薪酬福利方案6周合计12周300人天900,000元720,000元项目内容及报价——表3注：每周按5个工作日计算；最终价格是根据项目的难易程度及实际情况，对标准收费进行优惠后的价格。阶段三：集团薪酬、绩效体系设计序号主要内容预计时间跨度人天投某重工管理咨询项目汇总序号阶段名称标准报价最终报价建议时间安排备注一集团组织机构设置600,000元240,000元04年9月-11月可与业务整合并行二集团流程重组与制度体系建立1,050,000元840,000元04年12月-3月与第一阶段紧密结合，并需快速跟进三集团薪酬、绩效体系设计900,000元720,000元05年4月-6月四合计2,550,0001,800,000阶段及报价汇总表某重工管理咨询项目汇总序号阶段名称标准报价最终报价建议时间安目录索引对某重工集团的了解和认知企业管理变革面临自身的挑战企业集团管理创新方法论某重工集团项目实施策略中华咨询经典案例目录索引对某重工集团的了解和认知客户公司介绍中国海洋石油总公司中国三大国家石油公司之一，于1982年2月成立，是国务院直属特大型企业，注册资本500亿元人民币。

中国海油负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源，是中国海上石油和天然气的最大生产者。旗下中国海洋石油有限公司于2001年在香港和纽约成功上市，2002年海洋石油工程股份公司和中海油田服务股份公司分别在上海和香港上市。国际权威资信评定机构标准普尔和穆迪公司将总公司和有限公司调高至BBB+和A2，等同于中国国家主权级。有限公司荣获国际著名财经杂志《财资》评出的2003年度“中国最佳治理结构”、“中国信誉最佳公司”、“中国发债最佳公司”三项第一名。客户公司介绍中国海洋石油总公司中国三大国家石油公司之一，于1中国海洋石油总公司下游及综合能源公司基地公司上市公司其他金融板块中海石油有限公司海洋工程公司中海油服公司渤海公司南海西部公司南海东部公司东海公司中海化工投资公司油气利用公司中海化学公司岐江电力投资公司浙江天然气利用公司天然气发电公司财务公司投资控股公司中海信托公司研究中心中海实业石油报社近海石油服务公司中海壳牌富岛化肥洋浦发电管道输气福建LNG广东LNG海康寿险：中华咨询提供过专业服务的公司中国海油集团结构图中国海洋石油总公司下游及综合能源公司基地公司上市公司其他金融项目背景介绍缺乏对风险的认识包括领导层在内，对公司实现战略目标所面对的巨大挑战和风险没有清醒的认识；缺乏对于公司组织功能转变的明确响应。缺乏对变革的响应普遍满意于现状，维持现状；缺乏对于必须进行的组织/管理流程再造的明确响应。战略决策缺乏清晰的组织和管理流程保证总公司核心层交叉任职，非制度性的实现了总公司为决策中心、战略业务单元为执行中心的定位；战略业务单元数量增加，交叉任职将产生决策中心向下位移的强烈动力，

缺乏决策支持与风险控制体系没有重大投资与购并的决策程序、决策支持和风险控制系统；重大决策很大程度上依靠总公司核心层的判断力和经验。人员结构与战略目标下的人力资源需求，严重不适应；解决人力资源短缺，是战略目标能否实现的关键。人力资源建设面临巨大挑战缺乏二级公司监控体系二级公司董事会基本流于形式；除董事长外，其他董事基本处于”开会举手“的状态；大部分派出董事无法很好的履行董事职责；中海油制定了2008年建成具有国际竞争力的综合型能源公司的战略目标，在提升管理水平，实现战略目标的过程中，遇到了一些管理瓶颈，主要体现在六个方面：项目背景介绍缺乏对风险的认识包括领导层在内，对公司实现战略咨询项目范围中华咨询公司以深厚的管理咨询理论、丰富的集团咨询经验和专业的咨询顾问团队，为中海油集团提供了一揽子咨询服务，服务内容涵盖各专业领域和各相关公司。上游综合能源下游有限公司专业服务公司基地公司LNG沿海管线电厂油气利用公司惠州石化炼油项目富岛化肥其他行业研究中心人寿保险其他项目战略与管理模式组织与流程人力资源

财务管理信息化海油总公司咨询项目范围中华咨询公司以深厚的管理咨询理论、丰富的集团咨询项目时间进度时间项目2002/10-2003/5《中国海洋石油总公司用工和薪酬制度改革实施项目管理咨询

》2003/5-2003/7《中国海洋石油有限公司分公司组织再造及岗位价值评估管理咨询》2003/7-2003/8《中国海洋石油研究中心组织再造与岗位价值评估管理咨询》2003/8-2004/1《中国海油集团信息化建设规划》2003/8-2004/4《中海石油（中国）有限公司天津分公司建章立制工作管理咨询

》2003/8-2004/9《海洋石油工程股份有限公司用工及薪酬制度改革管理咨询》2003/9-2003/10《中海信托投资有限责任公司定位,组织再造及岗位价值评估管理咨询》2003/9-2004/10《中国海洋石油总公司人力资源规划

》2003/10-2004/1《天然气发电和深圳分公司用工和薪酬制度改革实施项目管理咨询

》2004/2-《中国海洋石油总公司全面预算规划

》2004/6-《中国海油集团管理报告体系设计和ERP系统建设咨询》

………………项目时间进度时间项目2002/10-2003/5《中国海洋石主要项目成果主要项目成果成果应用：集团管理模式的转变实现一大转变由命令和控制型向核心层参与及战略监督的结合型转变战略规划中心、投资决策中心、资源配置中心、服务中心为战略业务单元提供价值贡献主要应集中于六个方面

1）重大决策