项目组织与管理课件

《项目组织与管理》

ProjectOrganization

andManagement《项目组织与管理》

ProjectOrganizatio1主讲教师简历孙元欣（SunYuanxin），博士，教授。上海大学国际工商与管理学院，副院长11991－1992年，曾赴英国Cranfield理工学院进修学习一年。1995－1996年，曾获美国Fulbright基金的资助，赴美国新奥尔良南方大学等讲学十个月。主讲教师简历孙元欣（SunYuanxin），博士，教授。2兼中国市场营销学会理事，全国高校商业经济学会常务理事，全国高校商业企业管理学会常务理事，上海商业经济学会理事。长期从事管理学、运营管理和投资决策评价等领域的教学工作。曾主编、主译出版书3本，发表论文30余篇。1991年，曾获上海市市政府科技进步二等奖，以及各类奖项5项。兼中国市场营销学会理事，全国高校商业经济学会常务理事，全国高3联系方法上海大学国际工商与管理学院上海市嘉定区城中路20号邮编： 201800Tel:021-69982593Email: yuanxin@联系方法4常见的直线职能型的企业组织结构总裁人事行政车间1车间2车间3车间4车间5两套系统：直线系统与参谋系统。特征：职能部门化的组织架构。优点：专业分工明确，易于发挥规模经济效益，组织稳定性高。财务技术常见的直线职能型的企业组织结构总裁人事行政车间1车间2车间5课程名称： 项目组织与管理课程编号： MNG00785学校： MBA课程项目导言： 当代的经理们必须懂得，如何 在时间、成本和质量有严格要 求的独特环境下，实现他们的 经营目标。项目管理的知识和 方法，旨在帮助经理们有效展 开这类工作。课程名称： 项目组织与管理6主要内容1，综合管理。 包括项目计划开发、执行和整体 变化控制。2，范围管理。 包括项目立项、项目规划和项 目范围的定义，验证范围和控 制项 目范围的变化。3，时间管理。 包括各种活动的定义、排序、期 限估计、制定时间表和控制。4，成本管理。 包括资源规划、成本估计、预 算和控制。5，质量管理。 包括质量规划、质量保证和控 制。 主要内容76，人力资源管理。包括组织规划、资源获取和建 立开发小组。7，沟通管理。 包括沟通规划，信息传递，业绩 报告和项目终结。8，风险管理。 包括风险识别和评估，风险应变 和控制。9，采购管理。 包括采购规划、需求发布、供应 源的选择、合同管理和合同履约 和结束。6，人力资源管理。包括组织规划、资源获取和建 立开发小组8情景设想

在深入学习上述知识之前，您也许会意识到项目管理中的环境要素。例如，各种利益集团对具体项目的影响力，如何管理这些利益集团，项目经理应具备的技能，社会和经济环境对项目管理的影响等。此外，您需要掌握许多项目管理的概念和方法。如各种类型的项目流程，项目阶段，项目生命周期（ProjectLifeCycle）等。情景设想 9教学大纲模块1 项目管理框架 话题1，项目管理背景 话题2，项目管理知识体系（PMBoK）模块2 项目管理知识区－核心区 话题3，范围管理话题4，项目组织 话题5，时间管理话题6，质量管理 话题7，成本管理话题8，综合管理模块3 项目管理知识区－支持区 话题9，风险管理 话题10，人力资源和沟通管理 话题11，采购和合同管理教学大纲10参考书籍

1， 毕星，项目管理，复旦出版社，2000.4 2， 罗德尼.特纳，基于项目管理手册－改善 流 程以实现战略目标，第二版， McGrawHill,1999。（JRodneyTurner, TheHandbookOfProject-Based ManagementImproving－TheProcesses ForAchievingStrategicObjectives, SecondEdition,McGrawHill,1999） 3， 项目管理知识体系导论 4，案例分析集。参考书籍 11有关网址有关网址12项目组织与管理课件13相关软件

MicrosoftProject98/2000； ABTResultsManagementSoftware；Artemis； CPA(CriticalPathAnalysis)； FastTrackSchedule； Milestones； PERTSystems； PSOProjectSupportOffice； SuperProjectExpert。相关软件 14课程作业与考试课程参与（10分）作业（50分） 作业一，项目建议书 作业二，项目定义报告 作业三，项目执行报告考试（40分） 问题解答，案例分析课程作业与考试15话题1：项目管理背景

ProjectManagementContext

话题1：项目管理背景

ProjectManagement16一、导言

当前，项目管理对于企业组织是如此之重要，正如R.Turner教授指出：“进入21世纪，项目管理将扫荡传统职能直线型的管理。”David.Cleland则认为，“21世纪是项目管理时代。”

一、导言当前，项目管理对于企业组织是如此之重要，正如R.T17二、学习目标

理解21世纪中项目管理日趋重要的原因理解“项目”与“项目管理”的定义识别和懂得项目管理的背景识别项目管理的知识领域识别项目经理应具备的技能二、学习目标理解21世纪中项目管理日趋重要的原因18三、为什么项目管理当代成为

一种关键的管理技能

快速涌现的新产品和服务，产品生命周期日趋缩短；项目大型化和复杂化，需要整合各种资源和技术；企业规模小型化，外部寻找资源，增强了管理外部供应商和服务提供者的责任；消费者对精确定制化产品和服务的需求；三、为什么项目管理当代成为

一种关键的管理技能快速涌现的19企业开展快速变化战略和运营，以迅速适应快速变化的市场；许多新管理方法，如企业再造、同步工程、标杆管理和ISO9000/14000等，需要项目小组加以推动和实施。组织具有多功能的项目小组，通过有效和高效率的项目管理，能应对上述各种需要。

企业开展快速变化战略和运营，以迅速适应快速变化的市场；20四、项目管理发展历史

项目管理起始于建造金字塔？20世纪50年代，曼哈顿项目。60年代，国防工业项目，铺设油管。70年代，越南战争和石油危机，美国成立项目管理学会，英国成立项目经理协会。80年代，提出成本质量时间三角形，项目管理知识体系PMBoK。90年代，全面质量管理，改善质量和生产力的努力，从硬件开发项目到软件开发项目。四、项目管理发展历史项目管理起始于建造金字塔？21问题试举例 1，一项具有国家重要性的项目； 2，一项大型建筑项目； 3，一项社区性项目。问题22五、定义

1 项目项目管理协会（PMI）的定义（PMBoK,2000,P4）：一种用于创造独特产品和服务的短期工作努力。特纳教授（Turner）的观点：基于定性和定量的目标，通过创新的方式，组织人力、财务和物质资源，以给定工作参数，以及限定的成本和时间，处理特定范围的工作，实现一种成功的变革。五、定义1 项目232,项目的主要特征有限的时间周期；具有明确目标；需要具有不同技能和才能的人 们在项目小组中共同工作；要满足项目范围、时间、成本和质量等特 定要求；涉及人力资源、沟通、风险和采购管理等。

2,项目的主要特征有限的时间周期；具有明确目标；需要具有不同24项目管理是一种将想象vision变为现实reality的科学和艺术。项目管理是一种将想象vision变为现实reality的科学253 项目管理项目管理（PMBoK,2000,P6）定义：应用知识、技巧、工具、技术等，开展项目活动，通过项目实施，满足和超越各种利益集团(Stakeholder)对该项目的需要和期望。同时，还应关注与项目生命周期关联的项目管理背景和项目管理阶段。3 项目管理26 为了满足和超越各利益集团对该项目的需要和期望，需在竞争性目标间权衡

a, 范围、时间、成本和质量 之间的平衡； b，具有不同目标期望的利益 集团之间的平衡； c，已识别（需求）和有待识 别（期望）目标之间的平 衡。 为了满足和超越各利益集团对该项目的需要和期望，需在竞争性目27六、项目生命周期

项目生命周期的特征 * 资源投入与成本 起始阶段低，中间高， 然后降低。 * 不确定性 起始阶段高，随项目完 成进程不断降低，因而 恰当的规划十分重要。 * 利益集团的影响 起始高，后期小六、项目生命周期 项目生命周期的特征28七、项目与其上级组织

1，项目的作用和选择一个组织的资源是有限的， 需要开展项目筛选。具体准则有： 基于组织的目标； 建立优先度等级； 采用投资评估技术； 比较风险和收益等。七、项目与其上级组织1，项目的作用和选择292，利益集团的重要性项目典型的利益集团有 a，项目小组的关键成员； b，消费者； c，上级组织的成员； d，项目的出资者； e，政府和环境保护组织等。2，利益集团的重要性303，问题询问A，有哪些利益集团？B，他们投入了什么，并有哪些权利和要求？C，他们对项目小组提供了哪些机会和挑战？D，项目小组对利益集团有哪些责任和义务？E，利益集团的强项和弱点是什么？对于保护他们权益有哪些策略？F，利益集团实施其策略有哪些资源（垄断或政治资源）？G，哪些要素使利益集团在影响项目产出方面具有决定性优势？H，基于利益集团提供的机遇和挑战，项目小组的策略？I，项目小组有哪些方法（如测评），可用于开展对利益集团的管理？3，问题询问A，有哪些利益集团？31八、项目经理

基于项目特定技术和管理要求，选择项目经理项目经理的责任 1，对上级组织出资者负有责 任； 2，对客户负有责任； 3，对于项目小组负有责任；八、项目经理基于项目特定技术和管理要求，选择项目经理32项目经理应具备的一般管理技能

a，职能技能： 如财务、销售、研发、制造和物流； b，规划技能。 c，人力资源管理； d，激励、授权、团队建设等； e，自我管理等。 f,领导者 g，沟通者 h，谈判者 i，解决问题能手 j，对组织的影响力项目经理应具备的一般管理技能33思考题项目和项目管理的定义项目管理的知识领域？设想您工作中的一个项目 分析该项目的利益集团？谁是项目经理？项目经理与职能经理的区别？思考题项目和项目管理的定义34案例分析P55，一家会计事务所的项目经理该项目经理的职责？在项目的不同阶段，项目经理的主要任务？案例分析P55，35试比较和对比，为实现组织/项目的目标，项目经理和职能部门经理各自的角色定位？问题分析试比较和对比，为实现组织/项目的目标，项目经理和职能部门经理36话题2：项目管理知识体系ProjectManagementBody

ofKnowledg（PMBoK）

话题2：项目管理知识体系ProjectManagement37一、学习目标

定义项目的5种重要流程；识别每一关键流程下的子流程；描述关键流程之间的互交性；表述项目管理的9个知识点；解释项目阶段、关键流程和知识点之间的关系。一、学习目标定义项目的5种重要流程；38二、项目流程

流程定义 “……为产生同一结果的系列活动”项目流程 a，项目管理流程。 如组织项目各项工作的流程。 b，产品工艺流程。 项目的产出是创造某一特定的 产品或服务。二、项目流程流程定义39三、项目流程群（ProcessGroup）

1，启动。 恰当的启动项目（形成项目小组， 项目建议书，可行性研究等）

2，计划。 制定和管理各种相关计划，以实现项目目 标（如产品和技术设计，技术方案评价）

3，执行。 通过资源配置和活动协调，执行已制定的 计划。

4，控制。 监控和测评项目的进程，采取正确的矫正 措施，以保证目标的实现。 5，结束。 按序结束项目，并移交。三、项目流程群（ProcessGroup） 1，启动。 40 1 启动流程。 a， 形成项目小组。 项目小组形成，磨合，规范，产生业绩。 b， 启动方式：启动研讨会，阶段报告，专家 咨询。 c， 项目建议书。 d， 项目定义（目标、范围）；建立项目模型 （期限、成本、质量）；确定项目组织形 式。 e， 项目定义报告

（PDRProjectDefinitionReport）。 1 启动流程。412，计划流程2，计划流程423，执行流程

4，控制流程3，执行流程

4，控制流程43需要恰当结束项目的原因 移交的需要； 关闭帐户； 法律方面的考虑 以消除未来的债权债务； 解散项目小组等。结束流程的工作。保持谨慎态度；按时间有节奏地完成所有的工作；对团队的关心；检查是否完成了原计划要求的工作；总结经验和教训，以及工作心得。

5，结束流程需要恰当结束项目的原因5，结束流程44四、项目管理知识体系（PMBoK）

四、项目管理知识体系（PMBoK）45五、阶段、流程和知识体系之间的关系

五、阶段、流程和知识体系之间的关系46思考题项目管理的主要流程项目管理的知识领域？案例分析：P80， ISP接入服务的推广项目思考题项目管理的主要流程47试比较和对比，为实现组织/项目的目标，项目经理和职能部门经理各自所采用的管理流程？问题分析试比较和对比，为实现组织/项目的目标，项目经理和职能部门经理48话题3：范围管理

ScopeManagement话题3：范围管理

ScopeManagement49一、学习目的描述项目范围管理的流程。掌握在项目起始阶段，清晰定义项目范围的重要性。能应用项目的结构分解法。为项目准备里程碑计划。一、学习目的描述项目范围管理的流程。50二、范围与范围管理范围“……确定包含所有的必须的工作，也仅包括必须的工作，以确保成功地完成某个项目的流程……”在范围定义中应该明确： 应该包含什么，不应该包含什么。二、范围与范围管理范围“……确定包含所有的必须的工作，也仅包51范围管理的步骤立项（正式承认新项目的存在，启动项目）；范围计划 给出项目范围的文字描述，以用于项目执行流程中的决策制定；范围界定 将项目范围分解至可管理的小单元；范围核实 确保各利益集团能正式接受该范围定义；范围变化控制 建立能系统应对范围变化的机制。范围管理的步骤52三、管理范围ManagingScope

项目范围定义的三个关键要素 a， 完成合理的足够的工作； b， 不做不需要的工作； c， 所作的工作应能将项目小组导向已确认的项 目目标。应关注和提出任一可能被“遗忘”的工作范围管理的原理 a， 通过产品分解结构PBS，建立范围概念 b， 通过工作结构分解WBS，定义工作范围三、管理范围ManagingScope项目范围定义的三个53工作结构分解WBS WorkBreakdownStructure

AA.1A.2A.1.1A.1.2A.2.1A.2.2工作结构分解WBSAA.1A.2A.1.1A.1.2A.2.54四、项目范围管理的层面

整合层面。 明确开展项目的目的，并有定量和定性的描述，以便于目标传递。战略层面。 识别项目的中级目标和重大事件（里程碑）。战术层面。识别实现里程碑的各项活动；明确责任人。四、项目范围管理的层面整合层面。55里程碑计划里程碑计划56思考题项目范围定义的三个关键要素WBS工作结构分解项目责任图里程碑计划案例： 曼切斯特联合足球俱乐部思考题项目范围定义的三个关键要素57话题4：项目组织ProjectOrganization话题4：项目组织58一、导言

PMBoK（2000,P9）项目人力资源管理，涉及在项目中最有效的劳动力使用。这里，从组织的角度，来开展人力资源管理。其余，在话题10中，人力资源管理中展开。一、导言PMBoK（2000,P9）项目人力资源管理，涉及59二、学习目的如何选择项目组织形式典型的项目组织形式项目组织图的比较二、学习目的如何选择项目组织形式60三、组织设计的原则组织的一般原则

反映公司目标和计划； 基于工作需要； 保证决策指挥的统一； 创造人尽其才的环境； 有利于对全过程和全 局的控制；项目组织特殊原则

项目的性质和规模 项目在公司中的地位和重要性三、组织设计的原则组织的一般原则项目组织特殊原则61四、项目组织的形式3类项目组织形式职能型；项目型；矩阵型。四、项目组织的形式3类项目组织形式621，职能型组织结构项目实施在公司部门之间传递。

总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员项目合作职员职员职员1，职能型组织结构项目实施在公司部门之间传递。总经理职能经63适用范围优点：

a，人员选配较为灵活； b，确保职能部门的专业支持； c，确保项目完成后技术延续性； d，为专业人员提供正常晋升途径。缺点

a，客户不是活动关注的焦点； b，职能部门往往优先处理本部门的事； c，职能经理分担项目经理的角色，角色冲突； d，合作努力的缺乏，导致反应迟缓； e，可能弱化了对项目参与者的激励。（小型的不复杂的项目）适用范围（小型的不复杂的项目）642，项目型组织结构公司组织构架以项目形式为基础。总经理项目经理项目经理项目经理职员项目合作职员职员职员职员职员职员职员职员2，项目型组织结构公司组织构架以项目形式为基础。总经理项目经65适用范围优点 a，项目经理对于项目负有全责； b，有利于快速决策和短距离沟通； c，项目小组具有特定的特征和功能； d，结构简单，从项目看，应变能力强。缺点

a，当多个项目同时展开，存在重复性工作； b，上级组织的关键技术技能，锁定在项目小组之中； c，项目小组的决策，可能与公司政策和程序 不一致； d，影响项目成员与公司部门职员之间的关系。（项目型生产企业，如建筑公司）适用范围（项目型生产企业，如建筑公司）663，矩阵型组织结构职能与项目双重交叉型的组织结构部门1部门2部门3项目1项目2项目3总裁3，矩阵型组织结构部门1部门2部门3项目1项目2项目3总裁67适用范围优点 a， 项目是工作的焦点； b， 项目可以分享各个部门的基础人才储备； c， 减少项目组成员对项目结束后的忧虑； d， 对客户需求应变能力强； e， 与上级组织在政策、流程方面保持一致； f， 有利于组织的整体资源的平衡。（基于项目展开经营活动的企业）适用范围（基于项目展开经营活动的企业）68缺点

a，当不同项目争夺同一资源时，会出现冲突； b，矩阵式组织违反了命令统一的原则 c，项目经理和职能经理责任和权利不清。缺点 69弱式weak矩阵型总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目合作弱式weak矩阵型总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员70强式strong矩阵型总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员大项目经理项目经理项目经理项目经理项目合作强式strong矩阵型总经理职能经理职能经理职能经理职员职员71五、项目组织结构的选择项目组织形式的特点 比较表：（P28）如何选择项目的组织形式 步骤：（P29） 实例：计算机公司项目组织结构 的选择过程五、项目组织结构的选择项目组织形式的特点72六、项目组的组建项目小组的关键成员 项目工程师 制造工程师 现场经理 合同管理员 项目管理员 支持服务经理

六、项目组的组建项目小组的关键成员73思考题项目组织主要有哪些形式？这些组织形式有哪些特点和优缺点？选择项目组织形式的步骤？讨论与练习（P35）案例：P36思考题项目组织主要有哪些形式？74《项目组织与管理》

ProjectOrganization

andManagement《项目组织与管理》

ProjectOrganizatio75主讲教师简历孙元欣（SunYuanxin），博士，教授。上海大学国际工商与管理学院，副院长11991－1992年，曾赴英国Cranfield理工学院进修学习一年。1995－1996年，曾获美国Fulbright基金的资助，赴美国新奥尔良南方大学等讲学十个月。主讲教师简历孙元欣（SunYuanxin），博士，教授。76兼中国市场营销学会理事，全国高校商业经济学会常务理事，全国高校商业企业管理学会常务理事，上海商业经济学会理事。长期从事管理学、运营管理和投资决策评价等领域的教学工作。曾主编、主译出版书3本，发表论文30余篇。1991年，曾获上海市市政府科技进步二等奖，以及各类奖项5项。兼中国市场营销学会理事，全国高校商业经济学会常务理事，全国高77联系方法上海大学国际工商与管理学院上海市嘉定区城中路20号邮编： 201800Tel:021-69982593Email: yuanxin@联系方法78常见的直线职能型的企业组织结构总裁人事行政车间1车间2车间3车间4车间5两套系统：直线系统与参谋系统。特征：职能部门化的组织架构。优点：专业分工明确，易于发挥规模经济效益，组织稳定性高。财务技术常见的直线职能型的企业组织结构总裁人事行政车间1车间2车间79课程名称： 项目组织与管理课程编号： MNG00785学校： MBA课程项目导言： 当代的经理们必须懂得，如何 在时间、成本和质量有严格要 求的独特环境下，实现他们的 经营目标。项目管理的知识和 方法，旨在帮助经理们有效展 开这类工作。课程名称： 项目组织与管理80主要内容1，综合管理。 包括项目计划开发、执行和整体 变化控制。2，范围管理。 包括项目立项、项目规划和项 目范围的定义，验证范围和控 制项 目范围的变化。3，时间管理。 包括各种活动的定义、排序、期 限估计、制定时间表和控制。4，成本管理。 包括资源规划、成本估计、预 算和控制。5，质量管理。 包括质量规划、质量保证和控 制。 主要内容816，人力资源管理。包括组织规划、资源获取和建 立开发小组。7，沟通管理。 包括沟通规划，信息传递，业绩 报告和项目终结。8，风险管理。 包括风险识别和评估，风险应变 和控制。9，采购管理。 包括采购规划、需求发布、供应 源的选择、合同管理和合同履约 和结束。6，人力资源管理。包括组织规划、资源获取和建 立开发小组82情景设想

在深入学习上述知识之前，您也许会意识到项目管理中的环境要素。例如，各种利益集团对具体项目的影响力，如何管理这些利益集团，项目经理应具备的技能，社会和经济环境对项目管理的影响等。此外，您需要掌握许多项目管理的概念和方法。如各种类型的项目流程，项目阶段，项目生命周期（ProjectLifeCycle）等。情景设想 83教学大纲模块1 项目管理框架 话题1，项目管理背景 话题2，项目管理知识体系（PMBoK）模块2 项目管理知识区－核心区 话题3，范围管理话题4，项目组织 话题5，时间管理话题6，质量管理 话题7，成本管理话题8，综合管理模块3 项目管理知识区－支持区 话题9，风险管理 话题10，人力资源和沟通管理 话题11，采购和合同管理教学大纲84参考书籍

1， 毕星，项目管理，复旦出版社，2000.4 2， 罗德尼.特纳，基于项目管理手册－改善 流 程以实现战略目标，第二版， McGrawHill,1999。（JRodneyTurner, TheHandbookOfProject-Based ManagementImproving－TheProcesses ForAchievingStrategicObjectives, SecondEdition,McGrawHill,1999） 3， 项目管理知识体系导论 4，案例分析集。参考书籍 85有关网址有关网址86项目组织与管理课件87相关软件

MicrosoftProject98/2000； ABTResultsManagementSoftware；Artemis； CPA(CriticalPathAnalysis)； FastTrackSchedule； Milestones； PERTSystems； PSOProjectSupportOffice； SuperProjectExpert。相关软件 88课程作业与考试课程参与（10分）作业（50分） 作业一，项目建议书 作业二，项目定义报告 作业三，项目执行报告考试（40分） 问题解答，案例分析课程作业与考试89话题1：项目管理背景

ProjectManagementContext

话题1：项目管理背景

ProjectManagement90一、导言

当前，项目管理对于企业组织是如此之重要，正如R.Turner教授指出：“进入21世纪，项目管理将扫荡传统职能直线型的管理。”David.Cleland则认为，“21世纪是项目管理时代。”

一、导言当前，项目管理对于企业组织是如此之重要，正如R.T91二、学习目标

理解21世纪中项目管理日趋重要的原因理解“项目”与“项目管理”的定义识别和懂得项目管理的背景识别项目管理的知识领域识别项目经理应具备的技能二、学习目标理解21世纪中项目管理日趋重要的原因92三、为什么项目管理当代成为

一种关键的管理技能

快速涌现的新产品和服务，产品生命周期日趋缩短；项目大型化和复杂化，需要整合各种资源和技术；企业规模小型化，外部寻找资源，增强了管理外部供应商和服务提供者的责任；消费者对精确定制化产品和服务的需求；三、为什么项目管理当代成为

一种关键的管理技能快速涌现的93企业开展快速变化战略和运营，以迅速适应快速变化的市场；许多新管理方法，如企业再造、同步工程、标杆管理和ISO9000/14000等，需要项目小组加以推动和实施。组织具有多功能的项目小组，通过有效和高效率的项目管理，能应对上述各种需要。

企业开展快速变化战略和运营，以迅速适应快速变化的市场；94四、项目管理发展历史

项目管理起始于建造金字塔？20世纪50年代，曼哈顿项目。60年代，国防工业项目，铺设油管。70年代，越南战争和石油危机，美国成立项目管理学会，英国成立项目经理协会。80年代，提出成本质量时间三角形，项目管理知识体系PMBoK。90年代，全面质量管理，改善质量和生产力的努力，从硬件开发项目到软件开发项目。四、项目管理发展历史项目管理起始于建造金字塔？95问题试举例 1，一项具有国家重要性的项目； 2，一项大型建筑项目； 3，一项社区性项目。问题96五、定义

1 项目项目管理协会（PMI）的定义（PMBoK,2000,P4）：一种用于创造独特产品和服务的短期工作努力。特纳教授（Turner）的观点：基于定性和定量的目标，通过创新的方式，组织人力、财务和物质资源，以给定工作参数，以及限定的成本和时间，处理特定范围的工作，实现一种成功的变革。五、定义1 项目972,项目的主要特征有限的时间周期；具有明确目标；需要具有不同技能和才能的人 们在项目小组中共同工作；要满足项目范围、时间、成本和质量等特 定要求；涉及人力资源、沟通、风险和采购管理等。

2,项目的主要特征有限的时间周期；具有明确目标；需要具有不同98项目管理是一种将想象vision变为现实reality的科学和艺术。项目管理是一种将想象vision变为现实reality的科学993 项目管理项目管理（PMBoK,2000,P6）定义：应用知识、技巧、工具、技术等，开展项目活动，通过项目实施，满足和超越各种利益集团(Stakeholder)对该项目的需要和期望。同时，还应关注与项目生命周期关联的项目管理背景和项目管理阶段。3 项目管理100 为了满足和超越各利益集团对该项目的需要和期望，需在竞争性目标间权衡

a, 范围、时间、成本和质量 之间的平衡； b，具有不同目标期望的利益 集团之间的平衡； c，已识别（需求）和有待识 别（期望）目标之间的平 衡。 为了满足和超越各利益集团对该项目的需要和期望，需在竞争性目101六、项目生命周期

项目生命周期的特征 * 资源投入与成本 起始阶段低，中间高， 然后降低。 * 不确定性 起始阶段高，随项目完 成进程不断降低，因而 恰当的规划十分重要。 * 利益集团的影响 起始高，后期小六、项目生命周期 项目生命周期的特征102七、项目与其上级组织

1，项目的作用和选择一个组织的资源是有限的， 需要开展项目筛选。具体准则有： 基于组织的目标； 建立优先度等级； 采用投资评估技术； 比较风险和收益等。七、项目与其上级组织1，项目的作用和选择1032，利益集团的重要性项目典型的利益集团有 a，项目小组的关键成员； b，消费者； c，上级组织的成员； d，项目的出资者； e，政府和环境保护组织等。2，利益集团的重要性1043，问题询问A，有哪些利益集团？B，他们投入了什么，并有哪些权利和要求？C，他们对项目小组提供了哪些机会和挑战？D，项目小组对利益集团有哪些责任和义务？E，利益集团的强项和弱点是什么？对于保护他们权益有哪些策略？F，利益集团实施其策略有哪些资源（垄断或政治资源）？G，哪些要素使利益集团在影响项目产出方面具有决定性优势？H，基于利益集团提供的机遇和挑战，项目小组的策略？I，项目小组有哪些方法（如测评），可用于开展对利益集团的管理？3，问题询问A，有哪些利益集团？105八、项目经理

基于项目特定技术和管理要求，选择项目经理项目经理的责任 1，对上级组织出资者负有责 任； 2，对客户负有责任； 3，对于项目小组负有责任；八、项目经理基于项目特定技术和管理要求，选择项目经理106项目经理应具备的一般管理技能

a，职能技能： 如财务、销售、研发、制造和物流； b，规划技能。 c，人力资源管理； d，激励、授权、团队建设等； e，自我管理等。 f,领导者 g，沟通者 h，谈判者 i，解决问题能手 j，对组织的影响力项目经理应具备的一般管理技能107思考题项目和项目管理的定义项目管理的知识领域？设想您工作中的一个项目 分析该项目的利益集团？谁是项目经理？项目经理与职能经理的区别？思考题项目和项目管理的定义108案例分析P55，一家会计事务所的项目经理该项目经理的职责？在项目的不同阶段，项目经理的主要任务？案例分析P55，109试比较和对比，为实现组织/项目的目标，项目经理和职能部门经理各自的角色定位？问题分析试比较和对比，为实现组织/项目的目标，项目经理和职能部门经理110话题2：项目管理知识体系ProjectManagementBody

ofKnowledg（PMBoK）

话题2：项目管理知识体系ProjectManagement111一、学习目标

定义项目的5种重要流程；识别每一关键流程下的子流程；描述关键流程之间的互交性；表述项目管理的9个知识点；解释项目阶段、关键流程和知识点之间的关系。一、学习目标定义项目的5种重要流程；112二、项目流程

流程定义 “……为产生同一结果的系列活动”项目流程 a，项目管理流程。 如组织项目各项工作的流程。 b，产品工艺流程。 项目的产出是创造某一特定的 产品或服务。二、项目流程流程定义113三、项目流程群（ProcessGroup）

1，启动。 恰当的启动项目（形成项目小组， 项目建议书，可行性研究等）

2，计划。 制定和管理各种相关计划，以实现项目目 标（如产品和技术设计，技术方案评价）

3，执行。 通过资源配置和活动协调，执行已制定的 计划。

4，控制。 监控和测评项目的进程，采取正确的矫正 措施，以保证目标的实现。 5，结束。 按序结束项目，并移交。三、项目流程群（ProcessGroup） 1，启动。 114 1 启动流程。 a， 形成项目小组。 项目小组形成，磨合，规范，产生业绩。 b， 启动方式：启动研讨会，阶段报告，专家 咨询。 c， 项目建议书。 d， 项目定义（目标、范围）；建立项目模型 （期限、成本、质量）；确定项目组织形 式。 e， 项目定义报告

（PDRProjectDefinitionReport）。 1 启动流程。1152，计划流程2，计划流程1163，执行流程

4，控制流程3，执行流程

4，控制流程117需要恰当结束项目的原因 移交的需要； 关闭帐户； 法律方面的考虑 以消除未来的债权债务； 解散项目小组等。结束流程的工作。保持谨慎态度；按时间有节奏地完成所有的工作；对团队的关心；检查是否完成了原计划要求的工作；总结经验和教训，以及工作心得。

5，结束流程需要恰当结束项目的原因5，结束流程118四、项目管理知识体系（PMBoK）

四、项目管理知识体系（PMBoK）119五、阶段、流程和知识体系之间的关系

五、阶段、流程和知识体系之间的关系120思考题项目管理的主要流程项目管理的知识领域？案例分析：P80， ISP接入服务的推广项目思考题项目管理的主要流程121试比较和对比，为实现组织/项目的目标，项目经理和职能部门经理各自所采用的管理流程？问题分析试比较和对比，为实现组织/项目的目标，项目经理和职能部门经理122话题3：范围管理

ScopeManagement话题3：范围管理

ScopeManagement123一、学习目的描述项目范围管理的流程。掌握在项目起始阶段，清晰定义项目范围的重要性。能应用项目的结构分解法。为项目准备里程碑计划。一、学习目的描述项目范围管理的流程。124二、范围与范围管理范围“……确定包含所有的必须的工作，也仅包括必须的工作，以确保成功地完成某个项目的流程……”在范围定义中应该明确： 应该包含什么，不应该包含什么。二、范围与范围管理范围“……确定包含所有的必须的工作，也仅包125范围管理的步骤立项（正式承认新项目的存在，启动项目）；范围计划 给出项目范围的文字描述，以用于项目执行流程中的决策制定；范围界定 将项目范围分解至可管理的小单元；范围核实 确保各利益集团能正式接受该范围定义；范围变化控制 建立能系统应对范围变化的机制。范围管理的步骤126三、管理范围ManagingScope

项目范围定义的三个关键要素 a， 完成合理的足够的工作； b， 不做不需要的工作； c， 所作的工作应能将项目小组导向已确认的项 目目标。应关注和提出任一可能被“遗忘”的工作范围管理的原理 a， 通过产品分解结构PBS，建立范围概念 b， 通过工作结构分解WBS，定义工作范围三、管理范围ManagingScope项目范围定义的三个127工作结构分解WBS WorkBreakdownStructure

AA.1A.2A.1.1A.1.2A.2.1A.2.2工作结构分解WBSAA.1A.2A.1.1A.1.2A.2.128四、项目范围管理的层面

整合层面。 明确开展项目的目的，并有定量和定性的描述，以便于目标传递。战略层面。 识别项目的中级目标和重大事件（里程碑）。战术层面。识别实现里程碑的各项活动；明确责任人。四、项目范围管理的层面整合层面。129里程碑计划里程碑计划130思考题项目范围定义的三个关键要素WBS工作结构分解项目责任图里程碑计划案例： 曼切斯特联合足球俱乐部思考题项目范围定义的三个关键要素131话题4：项目组织ProjectOrganization话题4：项目组织132一、导言

PMBoK（2000,P9）项目人力资源管理，涉及在项目中最有效的劳动力使用。这里，从组织的角度，来开展人力资源管理。其余