项目的过程管理课件

第二章项目的过程管理2.11项目的招投标2.12项目计划的编制过程2.13项目的执行与控制2.14项目控制的过程2.15项目收尾2.16前后对比法与有无对比法2.17多项目管理第二章项目的过程管理2.11项目的招投标12.11项目的招投标项目的招投标程序框架图组织招标班子编招标文件和标底发招标文件招标公告、资格预审答疑、接收投标文件开标、询标、评标决标、与中标单位签订合同中标单位履行合同组织评标委员会申请公证收回招标文件，退还投标保证金未中标单位2.11项目的招投标项目的招投标程序框架图组织招标班子编2案例美国Bechtel公司招标评标的做法和要求案例美国Bechtel公司招标评标的做法和要求32.12项目计划的编制过程范围计划范围定义项目计划费用计划制定进度计划费用估算时间估计活动排序活动定义资源计划依赖性过强(必要时反复进行)计划过程各子过程及其相互之间的联系保证性过强(必要时间断地进行)质量计划询价计划应对计划风险量化组织计划沟通计划人员招收采购计划风险识别接启动接控制接执行2.12项目计划的编制过程范围计划范围定义项目计划费用计4项目的计划确定任务估计工时分配职责评估风险一、计划综述1计划的顺序(1)阐明项目的范围和目标(2)确定现实计划所需要的相关要素(3)确定生产这些要素所需要开展的任务(4)完成这些任务所需要的工期和资源(5)明确任务之间的依赖关系(6)分配任务职责(7)通过评估风险、设置阶段性考评标志，来改进计划项目的计划52计划的失败小心成为经理的墙纸二、制定计划1分析DBS的WBS(结构与工作)2工作次序三、从工作分解结构到行动计划1确定任何无关的任务2确定需要的资源3决定需要的时间4确定依赖关系时间与依赖关系(1)开始–开始(2)结束-结束(3)交错的开始2计划的失败6四、估算项目中的时间1实耗时间2估算时间技巧五、优先顺序图解解读优先顺序图解六、决定关键路径七、计算“浮动时间”八、风险1风险的类型影响时间、成本、质量三个方面的风险。风险来源(1)人员方面(2)技术方面(3)行政方面(4)财务方面(5)契约/法律(6)物质方面(7)环境方面2评估风险(1)风险发生的可能性有多大(2)如果发生，风险的可能性有多大四、估算项目中的时间73制定风险对策4记录风险5应对风险(1)避免风险(2)分散风险(3)制定紧急计划九、团队计划1以团队方式进行计划2促进者3问题的提出4智囊十、项目计划的表述十一、软件1你是否真的需要它2计算机化的日志系统3电子制表软件4专业项目软件3制定风险对策十一、软件82.13项目的执行与控制制定基准计划(进度、预算)开始一个报告期收集实际进程数据(进度、成本)将变化列入项目计划(范围、进度、预算)计算出更新的项目计划分析当前状况并与基准计划比较识别纠正措施和协调相关变化项目结束需采取纠正措施吗？还有下一个报告期吗？否否是是2.13项目的执行与控制制定基准计划(进度、预算)开始一9项目的执行（实施）管理你的团队尽可能地委派经常考评进展让它发生一、独立工作1设定每天的项目目标2安排时间3预见障碍4指定一个良心代表者二、管理项目团队1平衡技巧2项目中的领导任务项目的执行（实施）10用积木开发团队

马修·齐默尔曼，武器研究、开发和工程中心北部的2月，寒冷、灰暗、潮湿；因此，去阳光明媚的亚利桑那州进行构建培训可不是件坏事。组织一个60多人的培训课程具有挑战性，但是这对于建立承包商和政府之间的友谊与信任却非常重要。业界与政府之间的障碍似乎已持续多年，我们决定扫清它。两个承包商团队在激烈角逐开发最先进的手持武器，这个项目的金融风险很高，竞争公司非常渴望这个能与他们的政府同僚们呆上一周的机会，更别说为了一份为期4年的合同融入产品集成团队环境中了。我们的主要客户，美国士兵，需要武器在致命性上有一个飞跃性的进步，我们决定提供的正是这个。为了完成这个艰巨的任务，我们需要技术创新和卓越的设计，但是，我们还需要信任、友谊和完美的团队环境，成功地满足苛刻的进度要求。为形成团队合作意识，我们决定将两个竞争承包商与政府产品集成团队的同僚们，送去参加团队构建培训课程，以尽可能改善承包商和政府之间的工作关系。教室的墙将两个均由承包商和政府人员组成的团队分隔开来，但是空气仍然弥漫着紧张和竞争气氛，尤其是当大家都围聚在咖啡壶旁休息时，大家都避免目光接触。很明显，两个承包商团队都非常不安，政府的产品集成团队也是如此，而且他们对这次培训所抱的期望也相对较低。在日常工作中，大家都存在“我们对他们”的思想，即使在培训活动期间也是如此。不是很多人愿意在开发进度这么紧的时候花1周时间来参加培训的，而且不是多数人都渴望改变他们的做事方式。讲师将我们分成5个人1组，给每组发1盒积木，然后她声明，每个组都在与其他组竞争,每个组都要在30分钟内建造尽可能高的积木塔。你可以感觉到，甚至几乎可以看到，微笑驱逐了空气中的紧张气氛，缓和局势开始出现。世界上最聪明的电气和机械工程师们以及物理学家们正在摆弄着一盒盒玩具。这个活动的挑战性不同于分析离散傅立叶级数和卷积，但仍具挑战性。接下来发生的事情让人惊喜，猜疑、隔阂被扔出了窗外，大家立即挽起袖子，将胳膊支在桌子上，大家都真心地渴望寻求合作。尽管只是瞬间的欢乐，但是其中包含了严肃的心理学技巧：建立信任、友谊和相互尊重的艺术。事情不会一下完全改观，但是团队构建的努力开始开花结果。承包商—政府积木团队立即在目标和工作方法上达到一致。你会发现,脆弱的积木居然能够打破不信任和猜疑障碍,而正是这些障碍使政府和承包商团队各自为政。事实证明，积木是一种非常好的破冰器。用积木开发团队

马修·齐默尔曼，武器研究、开发和工程中心北部11经验教训：花时间和精力来集中培养团队合作，起初这方面的工作似乎是占用了项目开发时间，但是从长远来看，和谐合作的团队可以节省时间。如果发现很难通过传统、合理的方法来获得目标，不要忽略游戏方法。参与游戏通常使得我们可以暂弃用传统规则，而寻求可能的替代规则。以一种非正式而自然的方式增进了解有助于减少猜疑和隔阂。项目的过程管理课件12百吉饼洞

斯坦利·法卡斯，NASA和往常一样，我凌晨5点就醒了，和妻子一起吃过早饭，现在正坐在汽车里，在去办公室的路上与高速路勇士作战，但我总有一种挥之不去的感觉：我觉得我忘了什么事情，但是怎么也记不起来是什么。见鬼，到底是什么呢？到办公室后，在计划表中找到了答案。上午7点之前，我在查看计划表的当日一页，但是没什么事情，只是上午8点半要与团队开一个计划会议。8：15时，我偶然往回翻了一页，答案突然出现在我眼前：“百吉饼——为上午的计划会议准备2打百吉饼和奶酪。”黄色记事由上面写得非常清楚，还圈起来了，而且是贴在头一天的日历上的。我是一个团队的项目经理，我们的任务是集成和发射主要硬件项，在国际太空站建立生命科学实验室，而我一点也不值得信任，连为计划会议准备百吉饼和奶酪的任务都未能完成。这显然不是开始一天的好方法！问题迫在眉睫，现在离会议时间只有1刻钟了，而我1个百吉饼也没有，只有1袋百吉饼洞。雪上加霜的是，这个团队真的期盼着这次难得的小组食品活动，有些人甚至为此没有吃早饭。也许不起作用，但我还是抓了一袋藏在我的办公桌中的椒盐饼，灰溜溜地去参加了会议，我清楚地知道我的信任度几近于零。但是，冗长的道歉，互相的幽默感，一小袋椒盐饼和一个团队成员贡献的一箱曲奇帮我度过了难关，我伞兵会一直开到午餐时间,尽管有些人一直饥肠辘辘。所有这一切与项目管理有何关联呢？领导一个项目不仅仅是保证进度、控制预算和交付高质量的产品，它首先意味着构建一个相互协作的团队和促进团队合作，然后建立正确的方向来让团队沿着这个方向达到终点，并为团队创造良好的工作环境。记住，方向和环境都是由项目领导者来确立的。每个人都坐犯错误，但是如果团队成员的诚信账户中有足够的资产，他们就能跨越小的沟沟坎坎，不受任何损伤。我得到的另一个教训是：将黄色记事贴贴在我的汽车仪表盘上，而不是计划表中，以提醒我带百吉饼,自此以后,我再也没忘过！百吉饼洞

斯坦利·法卡斯，NASA和往常一样，我凌晨5点就醒13经验教训：不要忽视那些无形的东西，如团队文化、语言和宗教信仰。它们可帮助创建团队理念、构建团队精神和释放紧张气氛。团队中的工作关系似乎在家庭气氛浓厚和非正式的场合中作用最佳。在沟通不拘礼节、人际关系氛围浓厚、合作范围无边界的环境下，很容易达成理解、信任和合作。不要忘记百吉饼。经验教训：不要忽视那些无形的东西，如团队文化、语言和宗教信仰14阶段任务团队个人界定界定范围—接触客户和最终用户。交付结果：有关界定文件。为项目命名商议“组建团队”预算确定你希望参与项目的人选计划计划任务、交付结果、风险、考评、支出和责任。交付结果：项目进度计划和预算计划。举行预备团队会议以便明确职责角色和基本规则。制作项目组织结构表准备团队日志和电子邮件通信地址。选择个人委派任务确定个人技能建立个人档案实施依据进度计划预算和监控进展情况必要时对计划修改明确并记录项目范围的变化交付结果：预定项目交付结果将进行情况传达给所有团队成员通过备忘录等保持项目整体性解决出现争端将新成员与团队融合起来安排定期的社交活动监督最初任务委派下一步任务接纳新人个另指导、考评保持适当程度的个人社会联系移交确认目标已完成举行正式移交仪式制作最终说明交付结果：完成的项目让团队参与移交过程评定团队的成绩----成功还是失败将反馈和奖励传达给团队询问个人绩效商定反馈给管理者内容奖励、个别感谢总结进行项目完工后的总结交付结果：项目评价文件总结与社交活动结合进来，并向所有参与者表示感谢撰写个人汇报推荐经验技巧知识阶段任务团队个人界定界定范围—接触客户和最终用户。为项目命名15三、任务委派1尽早委派2任务委派会议(1)向其简要介绍情况(2)征询反馈意见3委派的好处(1)对组织可以最大限度地利用资源促进专业知识技能的最广泛传播培养最高水平的协同工作激发高昂的士气(2)对项目管理者(委派者)获得时间对项目进行整体把握确保最高质量的结果通过同时开展工作以更快地完成项目(3)对项目团队成员(被委派者)获得更多的机会来学习或实践新的技能三、任务委派16可以为企业的事业做更重要的贡献接受新的挑战4委派的障碍许多项目管理都者坦率地承认他们并没有象应当的那样尽量多地进行委派。这通常是因为他们对委派持一种消极的态度，或者仅仅是因为不知道如何及何时进行委派。如果你觉得难以进行委派，那么你可能会过多地承担任务。而同时团队成员会由于感到不被信任以承担更多责任而变得不满。因此，认识到是什么妨碍了你，非常重要。下面就分析一下：(1)担心失去控制上下级关系颠倒失败被能干的下属所掩盖(2)内疚没有尽快地委派人委派不愉快的任务可以为企业的事业做更重要的贡献17(3)过分热情我偿有时执着于本应委派出去的任务，是因为我们喜欢它(4)不安全人们常常由于担心自己位子受到威胁而拒绝进行委派，因为他们害怕这样做会让自己变得可有可无(5)无能错误地认为没有人可以进行委派，无能是自始至终的心理状态(6)缺乏果断缺乏经验的管理者有时会错过需要果断决定的委派机会5商定并坚持考评瓣日期考评框架：与进展保持同步；如果有必要，改变进展的方向收集最佳新构思给予奖励与表扬设计“缓冲时间”6分派可获得实际结果的工作5商定并坚持考评瓣日期(3)过分热情187不要紧盯不放8当任务完成时不要吹毛求疵，只要完成目标就可给出反馈意见应当是具体而明确的公开进行赞扬；私下进行批评9方式要选择最恰当的方式(1)照我说的去做当你需要即刻行动或解释必须遵守的固定程序之时(2)证求我的许可作为委派者你保留了控制的权利，但希望被委派者能提出自己的想法(3)证询我的建议你把控制权赋予被委派者，但是对他提议要做的事情保持着极大的兴趣(4)告诉我你做了什么你对被委派者有足够的信心，并允许他事后向你汇报(5)你来干吧委派者最终目标是准备让被委派者取而代之。优秀管理者应当认识到这7不要紧盯不放19四、项目中的沟通交流1积极地倾听开放性问题：有各种答案的问题。如：(1)对这个项目你有什么意见？(2)为什么你想将项目的这部分外包出去呢？(3)在项目最后阶段你和你的团队如何保持联系？(4)你如何看待下面三个月你的任务的优先顺序？(5)你预计什么时候能完成这项任务？2采用合适的媒介传达消息这个消息有多难理解？消息中包含消极意思吗？3我们应当如何交流？研究表明：我们交流活动的60%是通过身体语言进行的约30%是来自我们说话的语调仅仅10%是我们所使用的词句这意味着最有效的交流是面对面交流。不过这并不总是可行的你需要在有效交流与有效利用时间之间进行平衡。四、项目中的沟通交流20选择最佳交流方式逻辑复杂程度高逻辑复杂程度低情感复杂程度高情感复杂程度低情感复杂程度高情感复杂程度低例子：这是我的全部客户数据库例子：我们想对项目的范围作三个方面改变例子：是否可以再给我一份文件的副本例子：项目将无法按时准备好建议：以书面形式进行。但如果资料要的很急，可以用传真或电子邮件。建议：面对面地交流。对方无疑是想提出问题。可以安排正式的会议建议：用电子邮件或电话比较理想。不要采用面对面的方式浪费时间，除非这个请求比较急切。建议：最好采用面对面方式，有时也可以用电话。如果要求用书面形式，先召开一个特别会议或打个特别电话。选择最佳21五、项目考评会议1开会之前2会议议程草案3正式议程4在会上5会议之后六、项目记录1关键的记录无论什么样规模的项目都应当保存以下一些记录(1)项目记录文件(2)利益相关者资料(3)团队组织资料(4)通讯资料(5)项目计划(6)风险记录(7)所有考评会议的备忘录(8)项目修改记录(9)团队成员个人档案五、项目考评会议六、项目记录22七、修改项目的范围应当以书面的形式进行主要包括：1所请求的具体变更2变更的原因3采取的方式4影响指标质量时间成本/资源5附带的资料6协议的宣布七、修改项目的范围232.14项目控制的过程项目控制的一般过程检查：识别偏差分析：分析偏差计划：选择控制措施决策执行2.14项目控制的过程项目控制的一般过程检查：识别偏差分24项目控制的原则

委派专人负责有关项目变更的沟通；

确认项目变更惟一的批准授权人及相关责任；确认和批准的程序应尽可能简洁；所有成员都清楚变更程序的步骤和要求；

变更程序应包含在特殊情况下，未能实施变更评审程序而实施变更的原则与步骤；

变更记录及相关文件应集中由专人保管；项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。

项目控制的原则委派专人负责有关项目变更的沟通；252.15项目收尾收集、整理项目结束移交文档举行正式的项目验收项目组内的工作鉴定项目评估项目结束后的聚会项目组织的遣散项目结束了！2.15项目收尾收集、整理项目举行正项目组内的工作鉴定项26项目的移交应当：尽早让利益相关者参与阐明前景向最终用户简要汇报庆祝成功问题：把项目移交给谁？何时移交？如何移交？项目的移交27一、项目的移交1对项目团队的重要意义2对最终用户的重要意义3移交活动(1)参与典型活动：在项目主办者的赞助下举行推销活动进行研究以集思广益制作样品以供人们评论倾听意见并进行相应的改进(2)解释典型活动：散发确定项目界定的文件一、项目的移交28散发任何项目变更文件散发来自项目考评会的进展报告管理层简报海报宣传网上宣传(3)阐明前景典型活动：发布活动训练最终用户提供支持服务“手把手”的指导散发任何项目变更文件29二、案例研究：不成功的移交1项目为了完成增加销售的目标，新来的销售主管决定叫所有的销售经理都参加一次人际关系技巧的培训。他把这当成头等大事。请来了著名的销售技巧培训公司，投入了大量资金。准备在第一季度结束之时进行五次为期三天的现场培训。并分发了大约两个月的课程安排通知。2缺乏参与一周后，销售主管注意到人们还没有申请参加这项培训，他就发出电子邮件提醒销售目标的增加，并告诉销售经理选择自己愿意的时间参加培训。又一个星期过去了，情况没有发生任何变化，他只好草草地分派人们去上课。为了强调主动性的意义，销售主管决定亲自参加第一次培训。3结果尽管如此，应当来的12个代表中的4个还是没来上课，而那些来参加的人也把他们的许多时间花费在了质疑这次培训的价值上了。在第一次课程结束之后，这家销售技巧培训公司建议推迟接下来的课程，而先进行一次适当的“需求评估”。销售主管勉强接受了这个建议。项目的过程管理课件304分析由于在拟订培训计划之前没有尽早广泛征求意见，人们把这次培训看作是对他们能力的侮辱。因此不买它的账。销售技巧培训公司揭示了这场悲剧的原因。在项目开展之初被掩盖的需要可以通过充分地征询员工意见而得以显现。一个设计得很好的项目却并不合乎真实需要，这是由于没有在计划阶段让利益相关者广泛地参与。5结论没有利益相关者参加的项目，虽然制定了最详尽的计划、具有重大价值，也可能会招致失败。4分析31三、案例研究：成功的移交1项目一家中型公关代理公司的IT办公室经理接受了一项任务，寻找利用技术来减小其团队规模的办法。目的是在不增加员工数量的同时，让办公室具有资料室和研究功能。这个经理第一个行动是召集会议向团队解释公司交给他的任务，并建议可考虑用现代通信设备代替现有的三个人轮班的电话接线员。以减少人手。接线员立刻看出了这个建议对他们工作构成了威胁。2让利益相关者参与在接下来的二个月，该经理分别邀请了几个公司来解释各自的系统，同时保证每次会议至少有一个，有时有两个接线员参加。在这个过程结束之后，他向话务员征询意见，问他们认为哪种系统最物有所值。三、案例研究：成功的移交323结果出乎经理意料的是，接线员不约而同地建议采用完全无需接线员的那种系统。当他指出这意味着他们角色的终结时，他发现三个接线员中有两个自愿下岗，而另一个则在公司找到了她感兴趣的别的职位。通过进一步考察，她被公司继续雇用，在新的岗位上发挥作用。4分析通过在每个阶段让接线员参与项目，这个办公室经理使得他们难以对这个具有明显商业意义的计划提出反对；甚至她们没有获得其它的机会时也没有人抱怨受到了不公正的对待。5结论如果移交进行得成功，那么即使项目会给最终用户带来不太受欢迎的变化，他们依然会有一种归属感。3结果33四、移交清单即使移交是逐步进行的，也一定要考虑如何表现你的工作成果。第一印象非常重要，而进行一点舞台管理将会大有帮助。五、庆祝成功案例研究在北爱尔兰争端最激烈的时候，一支45人的英国军队从西布尔法思特出发去执行紧急任务。大约有四个半月的时间他们住在帐篷里，并做着某项枯燥而危险的工作。有时他们会被装入一些突发性事件，比如骚乱和枪战。不过没有人死亡，只有一些小的擦伤。到最后，每个人都急切盼望回到亲人身边。在即将离开的那个星期，这支部队的军官建议在解散之前在临时军营中举行一次野餐会。这将意味人们还得在这个临时军营中多呆上一夜。起初人们对这个主意并不热心，但最后野餐会如期举行，并且每个人都玩的很尽兴(虽然很少还有人记得此事)。在接下来的几个月中，这支部队的士气始终都很高昂。而其它部队同事的情况则大不相同。四、移交清单34项目的总结建立学习系统赞扬出色的工作从错误中学习宣传学习成果一、项目的总结1何时进行总结2开展总结(1)确定什么事行之有效及原因(2)防止重复错误(3)激励项目团队成员(4)为其它项目激发点子项目的总结35二、创造学习的文化1从人们的观察和建议中寻找2给人们改正错误的余地3承认自己的错误4当学习某些新东西时你应当表现出兴奋5允许他人改进你的想法三、学习系统1收集信息2保存信息3传播信息二、创造学习的文化362.16前后对比法与有无对比法效益年份Oa有无年份效益O效益年份Obc有有无无有无对比法的三种情况2.16前后对比法与有无对比法效益年份Oa有无年份效益O37举例说明例1：某地区由于自然条件良好，生态系统比较平衡，稻谷产量每年递增3%。为了使农业产量有更大的提高，该地区兴建了农田水利工程。

例2：某地区在海边的狭窄地带种植稻谷。由于海浪冲击，海岸渐被侵蚀，从而稻谷产量大致每年递减4%。为了防止海岸受侵蚀，该地区兴建了防护堤。

例3：某地区由于水源有限，农业产值长期维持在同一水平。没有新的投资建设，增产希望渺茫。为了扭转这一局面，兴建了大型抽水站来进行灌溉，使作物生长有了好势头，因而产值得到明显提高。

举例说明例1：某地区由于自然条件良好，生态系统比较平衡，稻谷382.17多项目管理复杂程度优先权类别生命期工期和资源技术项目分组的原则2.17多项目管理复杂程度优先权类别生命期工期和资源技术39阅读文章

TheCensusBureaulikedotherorganizationsneededausefultooltohelpcontrolprojectcosts,schedule,andcommunication阅读文章

TheCensusBureauliked40THEENDTHEEND41第二章项目的过程管理2.11项目的招投标2.12项目计划的编制过程2.13项目的执行与控制2.14项目控制的过程2.15项目收尾2.16前后对比法与有无对比法2.17多项目管理第二章项目的过程管理2.11项目的招投标422.11项目的招投标项目的招投标程序框架图组织招标班子编招标文件和标底发招标文件招标公告、资格预审答疑、接收投标文件开标、询标、评标决标、与中标单位签订合同中标单位履行合同组织评标委员会申请公证收回招标文件，退还投标保证金未中标单位2.11项目的招投标项目的招投标程序框架图组织招标班子编43案例美国Bechtel公司招标评标的做法和要求案例美国Bechtel公司招标评标的做法和要求442.12项目计划的编制过程范围计划范围定义项目计划费用计划制定进度计划费用估算时间估计活动排序活动定义资源计划依赖性过强(必要时反复进行)计划过程各子过程及其相互之间的联系保证性过强(必要时间断地进行)质量计划询价计划应对计划风险量化组织计划沟通计划人员招收采购计划风险识别接启动接控制接执行2.12项目计划的编制过程范围计划范围定义项目计划费用计45项目的计划确定任务估计工时分配职责评估风险一、计划综述1计划的顺序(1)阐明项目的范围和目标(2)确定现实计划所需要的相关要素(3)确定生产这些要素所需要开展的任务(4)完成这些任务所需要的工期和资源(5)明确任务之间的依赖关系(6)分配任务职责(7)通过评估风险、设置阶段性考评标志，来改进计划项目的计划462计划的失败小心成为经理的墙纸二、制定计划1分析DBS的WBS(结构与工作)2工作次序三、从工作分解结构到行动计划1确定任何无关的任务2确定需要的资源3决定需要的时间4确定依赖关系时间与依赖关系(1)开始–开始(2)结束-结束(3)交错的开始2计划的失败47四、估算项目中的时间1实耗时间2估算时间技巧五、优先顺序图解解读优先顺序图解六、决定关键路径七、计算“浮动时间”八、风险1风险的类型影响时间、成本、质量三个方面的风险。风险来源(1)人员方面(2)技术方面(3)行政方面(4)财务方面(5)契约/法律(6)物质方面(7)环境方面2评估风险(1)风险发生的可能性有多大(2)如果发生，风险的可能性有多大四、估算项目中的时间483制定风险对策4记录风险5应对风险(1)避免风险(2)分散风险(3)制定紧急计划九、团队计划1以团队方式进行计划2促进者3问题的提出4智囊十、项目计划的表述十一、软件1你是否真的需要它2计算机化的日志系统3电子制表软件4专业项目软件3制定风险对策十一、软件492.13项目的执行与控制制定基准计划(进度、预算)开始一个报告期收集实际进程数据(进度、成本)将变化列入项目计划(范围、进度、预算)计算出更新的项目计划分析当前状况并与基准计划比较识别纠正措施和协调相关变化项目结束需采取纠正措施吗？还有下一个报告期吗？否否是是2.13项目的执行与控制制定基准计划(进度、预算)开始一50项目的执行（实施）管理你的团队尽可能地委派经常考评进展让它发生一、独立工作1设定每天的项目目标2安排时间3预见障碍4指定一个良心代表者二、管理项目团队1平衡技巧2项目中的领导任务项目的执行（实施）51用积木开发团队

马修·齐默尔曼，武器研究、开发和工程中心北部的2月，寒冷、灰暗、潮湿；因此，去阳光明媚的亚利桑那州进行构建培训可不是件坏事。组织一个60多人的培训课程具有挑战性，但是这对于建立承包商和政府之间的友谊与信任却非常重要。业界与政府之间的障碍似乎已持续多年，我们决定扫清它。两个承包商团队在激烈角逐开发最先进的手持武器，这个项目的金融风险很高，竞争公司非常渴望这个能与他们的政府同僚们呆上一周的机会，更别说为了一份为期4年的合同融入产品集成团队环境中了。我们的主要客户，美国士兵，需要武器在致命性上有一个飞跃性的进步，我们决定提供的正是这个。为了完成这个艰巨的任务，我们需要技术创新和卓越的设计，但是，我们还需要信任、友谊和完美的团队环境，成功地满足苛刻的进度要求。为形成团队合作意识，我们决定将两个竞争承包商与政府产品集成团队的同僚们，送去参加团队构建培训课程，以尽可能改善承包商和政府之间的工作关系。教室的墙将两个均由承包商和政府人员组成的团队分隔开来，但是空气仍然弥漫着紧张和竞争气氛，尤其是当大家都围聚在咖啡壶旁休息时，大家都避免目光接触。很明显，两个承包商团队都非常不安，政府的产品集成团队也是如此，而且他们对这次培训所抱的期望也相对较低。在日常工作中，大家都存在“我们对他们”的思想，即使在培训活动期间也是如此。不是很多人愿意在开发进度这么紧的时候花1周时间来参加培训的，而且不是多数人都渴望改变他们的做事方式。讲师将我们分成5个人1组，给每组发1盒积木，然后她声明，每个组都在与其他组竞争,每个组都要在30分钟内建造尽可能高的积木塔。你可以感觉到，甚至几乎可以看到，微笑驱逐了空气中的紧张气氛，缓和局势开始出现。世界上最聪明的电气和机械工程师们以及物理学家们正在摆弄着一盒盒玩具。这个活动的挑战性不同于分析离散傅立叶级数和卷积，但仍具挑战性。接下来发生的事情让人惊喜，猜疑、隔阂被扔出了窗外，大家立即挽起袖子，将胳膊支在桌子上，大家都真心地渴望寻求合作。尽管只是瞬间的欢乐，但是其中包含了严肃的心理学技巧：建立信任、友谊和相互尊重的艺术。事情不会一下完全改观，但是团队构建的努力开始开花结果。承包商—政府积木团队立即在目标和工作方法上达到一致。你会发现,脆弱的积木居然能够打破不信任和猜疑障碍,而正是这些障碍使政府和承包商团队各自为政。事实证明，积木是一种非常好的破冰器。用积木开发团队

马修·齐默尔曼，武器研究、开发和工程中心北部52经验教训：花时间和精力来集中培养团队合作，起初这方面的工作似乎是占用了项目开发时间，但是从长远来看，和谐合作的团队可以节省时间。如果发现很难通过传统、合理的方法来获得目标，不要忽略游戏方法。参与游戏通常使得我们可以暂弃用传统规则，而寻求可能的替代规则。以一种非正式而自然的方式增进了解有助于减少猜疑和隔阂。项目的过程管理课件53百吉饼洞

斯坦利·法卡斯，NASA和往常一样，我凌晨5点就醒了，和妻子一起吃过早饭，现在正坐在汽车里，在去办公室的路上与高速路勇士作战，但我总有一种挥之不去的感觉：我觉得我忘了什么事情，但是怎么也记不起来是什么。见鬼，到底是什么呢？到办公室后，在计划表中找到了答案。上午7点之前，我在查看计划表的当日一页，但是没什么事情，只是上午8点半要与团队开一个计划会议。8：15时，我偶然往回翻了一页，答案突然出现在我眼前：“百吉饼——为上午的计划会议准备2打百吉饼和奶酪。”黄色记事由上面写得非常清楚，还圈起来了，而且是贴在头一天的日历上的。我是一个团队的项目经理，我们的任务是集成和发射主要硬件项，在国际太空站建立生命科学实验室，而我一点也不值得信任，连为计划会议准备百吉饼和奶酪的任务都未能完成。这显然不是开始一天的好方法！问题迫在眉睫，现在离会议时间只有1刻钟了，而我1个百吉饼也没有，只有1袋百吉饼洞。雪上加霜的是，这个团队真的期盼着这次难得的小组食品活动，有些人甚至为此没有吃早饭。也许不起作用，但我还是抓了一袋藏在我的办公桌中的椒盐饼，灰溜溜地去参加了会议，我清楚地知道我的信任度几近于零。但是，冗长的道歉，互相的幽默感，一小袋椒盐饼和一个团队成员贡献的一箱曲奇帮我度过了难关，我伞兵会一直开到午餐时间,尽管有些人一直饥肠辘辘。所有这一切与项目管理有何关联呢？领导一个项目不仅仅是保证进度、控制预算和交付高质量的产品，它首先意味着构建一个相互协作的团队和促进团队合作，然后建立正确的方向来让团队沿着这个方向达到终点，并为团队创造良好的工作环境。记住，方向和环境都是由项目领导者来确立的。每个人都坐犯错误，但是如果团队成员的诚信账户中有足够的资产，他们就能跨越小的沟沟坎坎，不受任何损伤。我得到的另一个教训是：将黄色记事贴贴在我的汽车仪表盘上，而不是计划表中，以提醒我带百吉饼,自此以后,我再也没忘过！百吉饼洞

斯坦利·法卡斯，NASA和往常一样，我凌晨5点就醒54经验教训：不要忽视那些无形的东西，如团队文化、语言和宗教信仰。它们可帮助创建团队理念、构建团队精神和释放紧张气氛。团队中的工作关系似乎在家庭气氛浓厚和非正式的场合中作用最佳。在沟通不拘礼节、人际关系氛围浓厚、合作范围无边界的环境下，很容易达成理解、信任和合作。不要忘记百吉饼。经验教训：不要忽视那些无形的东西，如团队文化、语言和宗教信仰55阶段任务团队个人界定界定范围—接触客户和最终用户。交付结果：有关界定文件。为项目命名商议“组建团队”预算确定你希望参与项目的人选计划计划任务、交付结果、风险、考评、支出和责任。交付结果：项目进度计划和预算计划。举行预备团队会议以便明确职责角色和基本规则。制作项目组织结构表准备团队日志和电子邮件通信地址。选择个人委派任务确定个人技能建立个人档案实施依据进度计划预算和监控进展情况必要时对计划修改明确并记录项目范围的变化交付结果：预定项目交付结果将进行情况传达给所有团队成员通过备忘录等保持项目整体性解决出现争端将新成员与团队融合起来安排定期的社交活动监督最初任务委派下一步任务接纳新人个另指导、考评保持适当程度的个人社会联系移交确认目标已完成举行正式移交仪式制作最终说明交付结果：完成的项目让团队参与移交过程评定团队的成绩----成功还是失败将反馈和奖励传达给团队询问个人绩效商定反馈给管理者内容奖励、个别感谢总结进行项目完工后的总结交付结果：项目评价文件总结与社交活动结合进来，并向所有参与者表示感谢撰写个人汇报推荐经验技巧知识阶段任务团队个人界定界定范围—接触客户和最终用户。为项目命名56三、任务委派1尽早委派2任务委派会议(1)向其简要介绍情况(2)征询反馈意见3委派的好处(1)对组织可以最大限度地利用资源促进专业知识技能的最广泛传播培养最高水平的协同工作激发高昂的士气(2)对项目管理者(委派者)获得时间对项目进行整体把握确保最高质量的结果通过同时开展工作以更快地完成项目(3)对项目团队成员(被委派者)获得更多的机会来学习或实践新的技能三、任务委派57可以为企业的事业做更重要的贡献接受新的挑战4委派的障碍许多项目管理都者坦率地承认他们并没有象应当的那样尽量多地进行委派。这通常是因为他们对委派持一种消极的态度，或者仅仅是因为不知道如何及何时进行委派。如果你觉得难以进行委派，那么你可能会过多地承担任务。而同时团队成员会由于感到不被信任以承担更多责任而变得不满。因此，认识到是什么妨碍了你，非常重要。下面就分析一下：(1)担心失去控制上下级关系颠倒失败被能干的下属所掩盖(2)内疚没有尽快地委派人委派不愉快的任务可以为企业的事业做更重要的贡献58(3)过分热情我偿有时执着于本应委派出去的任务，是因为我们喜欢它(4)不安全人们常常由于担心自己位子受到威胁而拒绝进行委派，因为他们害怕这样做会让自己变得可有可无(5)无能错误地认为没有人可以进行委派，无能是自始至终的心理状态(6)缺乏果断缺乏经验的管理者有时会错过需要果断决定的委派机会5商定并坚持考评瓣日期考评框架：与进展保持同步；如果有必要，改变进展的方向收集最佳新构思给予奖励与表扬设计“缓冲时间”6分派可获得实际结果的工作5商定并坚持考评瓣日期(3)过分热情597不要紧盯不放8当任务完成时不要吹毛求疵，只要完成目标就可给出反馈意见应当是具体而明确的公开进行赞扬；私下进行批评9方式要选择最恰当的方式(1)照我说的去做当你需要即刻行动或解释必须遵守的固定程序之时(2)证求我的许可作为委派者你保留了控制的权利，但希望被委派者能提出自己的想法(3)证询我的建议你把控制权赋予被委派者，但是对他提议要做的事情保持着极大的兴趣(4)告诉我你做了什么你对被委派者有足够的信心，并允许他事后向你汇报(5)你来干吧委派者最终目标是准备让被委派者取而代之。优秀管理者应当认识到这7不要紧盯不放60四、项目中的沟通交流1积极地倾听开放性问题：有各种答案的问题。如：(1)对这个项目你有什么意见？(2)为什么你想将项目的这部分外包出去呢？(3)在项目最后阶段你和你的团队如何保持联系？(4)你如何看待下面三个月你的任务的优先顺序？(5)你预计什么时候能完成这项任务？2采用合适的媒介传达消息这个消息有多难理解？消息中包含消极意思吗？3我们应当如何交流？研究表明：我们交流活动的60%是通过身体语言进行的约30%是来自我们说话的语调仅仅10%是我们所使用的词句这意味着最有效的交流是面对面交流。不过这并不总是可行的你需要在有效交流与有效利用时间之间进行平衡。四、项目中的沟通交流61选择最佳交流方式逻辑复杂程度高逻辑复杂程度低情感复杂程度高情感复杂程度低情感复杂程度高情感复杂程度低例子：这是我的全部客户数据库例子：我们想对项目的范围作三个方面改变例子：是否可以再给我一份文件的副本例子：项目将无法按时准备好建议：以书面形式进行。但如果资料要的很急，可以用传真或电子邮件。建议：面对面地交流。对方无疑是想提出问题。可以安排正式的会议建议：用电子邮件或电话比较理想。不要采用面对面的方式浪费时间，除非这个请求比较急切。建议：最好采用面对面方式，有时也可以用电话。如果要求用书面形式，先召开一个特别会议或打个特别电话。选择最佳62五、项目考评会议1开会之前2会议议程草案3正式议程4在会上5会议之后六、项目记录1关键的记录无论什么样规模的项目都应当保存以下一些记录(1)项目记录文件(2)利益相关者资料(3)团队组织资料(4)通讯资料(5)项目计划(6)风险记录(7)所有考评会议的备忘录(8)项目修改记录(9)团队成员个人档案五、项目考评会议六、项目记录63七、修改项目的范围应当以书面的形式进行主要包括：1所请求的具体变更2变更的原因3采取的方式4影响指标质量时间成本/资源5附带的资料6协议的宣布七、修改项目的范围642.14项目控制的过程项目控制的一般过程检查：识别偏差分析：分析偏差计划：选择控制措施决策执行2.14项目控制的过程项目控制的一般过程检查：识别偏差分65项目控制的原则

委派专人负责有关项目变更的沟通；

确认项目变更惟一的批准授权人及相关责任；确认和批准的程序应尽可能简洁；所有成员都清楚变更程序的步骤和要求；

变更程序应包含在特殊情况下，未能实施变更评审程序而实施变更的原则与步骤；

变更记录及相关文件应集中由专人保管；项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。

项目控制的原则委派专人负责有关项目变更的沟通；662.15项目收尾收集、整理项目结束移交文档举行正式的项目验收项目组内的工作鉴定项目评估项目结束后的聚会项目组织的遣散项目结束了！2.15项目收尾收集、整理项目举行正项目组内的工作鉴定项67项目的移交应当：尽早让利益相关者参与阐明前景向最终用户简要汇报庆祝成功问题：把项目移交给谁？何时移交？如何移交？项目的移交68一、项目的移交1对项目团队的重要意义2对最终用户的重要意义3移交活动(1)参与典型活动：在项目主办者的赞助下举行推销活动进行研究以集思广益制作样品以供人们评论倾听意见并进行相应的改进(2)解释典型活动：散发确定项目界定的文件一、项目的移交69散发任何项目变更文件散发来自项目考评会的进展报告管理层简报海报宣传网上宣传(3)阐明前景典型活动：发布活动训练最终用户提供支持服务“手把手”的指导散发任何项目变更文件70二、案例研究：不成功的移交1项目为了完成增加销售的目标，新来的销售主管决定叫所有的销售经理都参加一次人际关系技巧的培训。他把这当成头等大事。请来了著名的销售技巧培训公司，投入了大量资金。准备在第一季度结束之时进行五次为期三天的现场培训。并分发了大约两个月的课程安排通知。2缺乏参与一周后，销售主管注意到人们还没有申请参加这项培训，他就发出电子邮件提醒销售目标的增加，并告诉销售经理选择自己愿意的时间参加培训。又一个星期过去了，情况没有发生任何变化，他只好草草地分派人们去上课。为了强调主动性的意义，销售主管决定亲自参加第一次培训。3结果尽管如此，应当来的12个代表中的4个还是没来上课，而那些来参加的人也把他们的许多时间花费在了质疑这次培训的价值上了。在第一次课程结束之后，这家销售技巧培训公司建议推迟接下来的课程，而先进行一次适当的“需求评估”。销售主管勉强接受了这个建议。项目的过程管理课件714分析由于在拟订培训计划之前没有尽早广泛征求意见，人们把这次培训看作是对他们能力的侮辱。因此不买它的账。销售技巧培训公司揭示了这场悲剧的原因。在项目开展之初被掩盖的需要可以通过充分地征询员工意见而得以显现。一个设计得很好的项目却并不合乎真实需要，这是由于没有在计划阶段让利益相关者广泛地参与。5结论没有利益相