现代物流采购与仓储管理- 课件

现代物流采购与仓储管理现代物流采购与仓储管理1现代物流采购与仓储管理现代物流采购与仓储管理21、采购职能的重要性GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”采购金额占销售收入的百分比例：IBM1993——35%1996——49%1999——52%一、战略采购与采购管理理念1998-美国食品生产62%纺织品60%石油产品80%计算机及电子产品47%1、采购职能的重要性一、战略采购与采购管理理念3西门子采购成本与总销售额的对比

47%42%FY

89/9043%47%43%44%销售收入成本资金投入成本销售费用生产费用研发费用……利润采购费用原材料产品及服务人事费用工资其他人事费用38%40%48%52%43%45%42%44%36%52%33%52%FY

00/01117''763''2107''094''288''884''681''678''573''034%52%130‘’534%52%138‘’5西门子采购成本与总销售额的对比47%42%FY

89/4一、战略采购与采购管理理念采购内容的覆盖：生产、服务、转包采购的区域：全球采购的影响由内及外：延伸至客户、延伸至研究开发一、战略采购与采购管理理念采购内容的覆盖：生产、服务、转包5一、战略采购与采购管理理念2、常见的采购误区采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判采购就是收礼和应酬,不吃/拿白不吃/拿采购管理就是要经常更换采购人员,以防腐败采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方降低采购成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价一、战略采购与采购管理理念2、常见的采购误区6一、战略采购与采购管理理念3、采购的直接和间接作用

利润杠杆效应销售额100万美元采购额（50%销售）50万美元

利润（税前利润5%）5万美元

问题：采购成本减少10%，税前利润增加5万美元，如果靠增加销售额来实现，需要增加多少销售额？一、战略采购与采购管理理念3、采购的直接和间接作用7一、战略采购与采购管理理念资产收益率效应存货150000（135000）销售额1000000总资产500000（485000）投资周转率2（2.06）销售额1000000总成本950000（900000）利润50000(100000)利润率5%（10%）资产收益率10%（20.6%）一、战略采购与采购管理理念资产收益率效应存货销售额总资产投资8一、战略采购与采购管理理念采购的间接作用信息源（价格、产品的可用性、新供应源、新技术）对效率的影响对竞争地位和顾客满意度的影响（例：汽车制造商）对企业形象的影响（供应商对企业的看法）管理战略（鼓励竞争？有限选择国内货源？）采购员向董事会汇报战略方案的比例18%199732%采购报告提交执行委员会的比例50%199783%首席采购管头衔副总裁31%主任30%经理18%一、战略采购与采购管理理念采购的间接作用采购员向董事会汇报战9一、战略采购与采购管理理念4、采购经营环境变迁CostImprovementImperative成本上涨RapidlyChangingCustomerExpectation顾客期望迅速改变AcceleratedCompetitivePressure竟争加剧Globalcompetitorsinlocalmarkets竟争来自世界各地Customerisking顾客须全面滿足Qualityisagiven质量为必须之要素NewtechnologyIntroductions新技术的出现Stockholderspressurefordividends,profitability股东对盈利及分红的要求Change

isconstantandheretostay

改变为必然Speedisessential迅速反应`一、战略采购与采购管理理念4、采购经营环境变迁CostIm10一、战略采购与采购管理理念售价成本Cost Down利润一、战略采购与采购管理理念售价成本Cost Down利润11一、战略采购与采购管理理念5、采购在价值链中的角色企业的基本设施人力资源管理科技开发采购进料后勤生产作业出貨后勤销售服务利润利润辅助活动主要活动一、战略采购与采购管理理念5、采购在价值链中的角色企业的基本125、采购在价值链中的角色主要活动

MTS(Make(anddistribute)toStock)MTO(MaketoOrder)ETO(EngineeringtoOrder)

辅助活动研发单位的实验室设备

计算中心的计算机软件及硬件

销售人員及高层主管座车的租赁

办公室的设备

餐厅的食物与饮料

厂务清洁用的材料….5、采购在价值链中的角色主要活动13一、战略采购与采购管理理念6、战略采购针对某一特定物资或服务，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较(benchmarking)的基础上设定该物品的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划。策略性、预见性、整体性传统采购：零散的、短期的、被动的一、战略采购与采购管理理念6、战略采购策略性、预见性、整体性14一、战略采购与采购管理理念7、传统的采购模式的六大问题：采购供应双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，是典型的非信息对称博弈过程，采购成了一种盲目行为；无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；响应用户需求能力迟钝；利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远，是腐败温床；生产部门与采购部门脱节，造成大库存，占用大量流动资金。一、战略采购与采购管理理念7、传统的采购模式的六大问题：15一、战略采购与采购管理理念8.采购功能的历史沿革作用职能战略出定单关注交易流程，控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理一、战略采购与采购管理理念8.采购功能的历史沿革作用职能战略16一、战略采购与采购管理理念9.采购的发展趋势1）电子采购例2：世界上最大的零售商美国沃尔玛连锁公司正在尝试用电子邮件、视频会议来精简采购程序,缩短采购大会的会期,不见面做生意。例3：非典期间，提供网络视频等产品的神州网讯日子特别舒心,以前是自己到处求人,推销产品,还没有多少人愿意过问,而在非常时期,每天都有客户主动找上门,要求进行网上会议、采购等商务活动。

这一时期，为了避免人员的流通,通过电邮定货、利用视频看货,以及通过网络招标成为政府和企业的最佳选择。河北、广州、青岛等地网上招商会,成为采购和投资业务洽谈的主渠道。中国石化网、中国国际招标网等从事采购的网络平台,在此期间收入都所有增长。例1：国石油应用电子商务解决方案，大大降低了成本。如一笔6亿多元的网上采购，仅用7个小时完成，节约资金1.2亿元。一、战略采购与采购管理理念9.采购的发展趋势例2：世界上最17一、战略采购与采购管理理念2）集中采购如：家乐福在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域性的全球采购中心，总部设在上海。3）跨部门跨企业的采购组织的运用日产汽车：“3-3-3推进活动”，采购、研发和零部件厂商三位一体一家汽车制造厂：把采购与供应管理人员合并到其产品开发队伍中去：削减部件数30%、减少一半的装配程序和原料规格数、把开发时间由数年缩减为数月4)着重与供应商建立长期伙伴关系一、战略采购与采购管理理念2）集中采购18一、战略采购与采购管理理念10、传统采购向战略采购的转变由注重价格转向注重总成本产品/服务购买成本内部业务成本运输库房存货成本损毁的物品研究开发一、战略采购与采购管理理念10、传统采购向战略采购的转变产品19一、战略采购与采购管理理念由纵向的独立的过程到横向的整合的过程由低技能人员转变为高技能人才“这是工商管理学硕士的梦想，每件事情都是战略，每件事情都是交易!”从标准做法转变为创新的工具合伙制的业绩合同、生产诊断、在线竞标一家特种金属公司培训其采购人员使用150种分析工具一、战略采购与采购管理理念由纵向的独立的过程到横向的整合的过20一、战略采购与采购管理理念11、世界水平的采购与供应管理（1）依据事实确定其采购和供应决（2）将采购与供应管理确定为利润中心（3）基于供货市场的经济状况为所有项目和服务制定了采购战略（4）建立了区分具有战略重要性供应商和不重要供应商的供应商网络一、战略采购与采购管理理念11、世界水平的采购与供应管理21一、战略采购与采购管理理念12、未来采购管理所面临的挑战电子商务供应链管理非产同商品和服务的采购（传统：原料、部件、维修辅助品新：广告、不动产、福利、咨询、培训、旅行、保险等）对企业战略的作用高层管理人员的重视一、战略采购与采购管理理念12、未来采购管理所面临的挑战22二、采购组织的作用与架构1、作用对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势；外内：控制采购流程，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。2.采购部门的活动焦点决定所需购买的产品或服务的规范（品质、数量等）选择最合适的供应商准备及执行与供应商的议价、建立协定下订单给选定的供应商监视及管控（跟催）订单追踪及评估（处理投诉、维持品质、供应商考评）二、采购组织的作用与架构1、作用23二、采购组织的作用与架构3、采购目标强化采购管理采购5R存量合理市场行情供应商辅导发挥储存运输功能确保材料品质安全库存合理储存收发管理计划用料配合销售预防呆料控制用料比例降低成本物尽其用开发替代品余料再使用采购储存成本提高效率处理呆料确保产品质量进货验收增强材料的使用性适当存量重点管理(ABC法)存货周转率存料率提高仓库使用率二、采购组织的作用与架构3、采购目标强化采购管理发挥储存运输24二、采购组织的作用与架构5R：Rightsupplier

从合格的

供应商

处Righttime

在需求的时间內

Rightprice

以合理的价格Rightquantity

取得正确

数量Rightquality

符合品质要求的物品与服务二、采购组织的作用与架构5R：25二、采购组织的作用与架构管理层次采购方法谈判预算训练员工減少成本工作层次跟催做纪录处理付款处理物料申请处理报价单比较价格战略层次采购研究长远计划评估供应能力制定政策4、采购组织的职能传统方法：比较被动现今方法：比较积极及具策略性二、采购组织的作用与架构管理层次工作层次战略层次4、采购组织26二、采购组织的作用与架构5.采购组织架构和制度-----依六种导向1）材料特性导向:主原料副料和一般物料机器设备零配件、杂项购置工程发包二、采购组织的作用与架构5.采购组织架构和制度-----依六27二、采购组织的作用与架构2）重要性导向依材料使用或价值之重要程度来区分大宗材料(A类材料)由主管亲自采购常用材料(B类材料)由资深人员采购非常用材料(C类材料)由被授权者采购二、采购组织的作用与架构2）重要性导向大宗材料(A类材料)28二、采购组织的作用与架构3）采购方式导向:依采购大类別区分內购外购合约采购统购二、采购组织的作用与架构3）采购方式导向:內购外购合约采29二、采购组织的作用与架构4）作业功能导向:依采购作业內容区分询价组:负责询价及开标作业议价组:负责议价及订购作业催交组:负责交期控制及追缺料进出口组:负责进出口事务作业二、采购组织的作用与架构4）作业功能导向:询价组:负责询30二、采购组织的作用与架构5）人力资源导向依采购人员专业区分外购(含主原料、副料、包材及机器设备)主原料內购副料內购包材內购机器设备內购二、采购组织的作用与架构5）人力资源导向外购(含主原料、31二、采购组织的作用与架构6）管理需求导向依管理上的需求来区分集中制:集中于总公司统购分配分散制:由分公司或分厂各自采购混合制:兼具上述二者之长处,凡属大宗或共用物料采集中采购制,其余授权分公司自理二、采购组织的作用与架构6）管理需求导向集中制:集中于32二、采购组织的作用与架构6、采购方法种类采购政策:

集中采购分散采购采购方式:

直接采购委托采购调拨采购采购性质:

公开采购秘密采购特殊采购投机性采购计划性采购市场性采购二、采购组织的作用与架构6、采购方法种类采购政策:采购方式:33二、采购组织的作用与架构订约方式:

订约采购口头电话采购

书信电报合同采购采购时间:

长期固定性非固定性紧急采购预定采购即时现金采购价格方式:

招标采购询/比/议价订价收购公开市场采购二、采购组织的作用与架构订约方式:采购时间:价格方式:34二、采购组织的作用与架构7、采购控制系统1)适当采购数量办法最佳采购量采购量的大小決定生产与销售的順畅与资金的调度.过量采购造成过高的存货储备成本和资金积压少量采购则停工待料而造成再采购成本提高二、采购组织的作用与架构7、采购控制系统过量采购造成过高的少35二、采购组织的作用与架构如何计定最佳采购量?最佳采购量是指从某固定时期內,能确保配合生产所需的物料数量的最低界限最佳采购量=购备时间×每天使用量+安全存量安全存量=紧急订货所需天数×每天使用量二、采购组织的作用与架构如何计定最佳采购量?36二、采购组织的作用与架构2)适当采购时间细则采购时间按采购方式決定:现用现购时,以合理的购备时间決定定量订购制下,到订购点时即为采购时间定期定购二、采购组织的作用与架构2)适当采购时间细则现用现购时,以定37二、采购组织的作用与架构前置购备时间前置购备时间指从下订单给供应商到物料入库的时间段.它包括:供应商备料时间供应商生产时间供应商交货运输时间进货检验时间二、采购组织的作用与架构前置购备时间38二、采购组织的作用与架构采购适当时间由哪方面决定？等物料消耗到安全存量水平的时候,订购的物料刚刚入仓,采购适当时间是一个物料存量基数,而非一个时间含义采购适当时间=最低存量=购备时间×每天使用量+安全存量二、采购组织的作用与架构采购适当时间由哪方面决定？39二、采购组织的作用与架构例：某公司螺丝(38规格),每天平均使用10袋(1000pcs/袋),紧急订货需时7天.正常订货需时15天.安全存量=10袋/天×7天=70袋订购点的时间=10袋/天×15天+70袋=220袋二、采购组织的作用与架构例：某公司螺丝(38规格),每天平均40二、采购组织的作用与架构3）适当采购价格采购适当价格应为在既定物料品质、交期或其他条件下,所能得到的最低价格.影响采购价格的八大因素：物料成本物料供求关系季节变动经济循环5.內部条件变动6.交易条件7.供应商关系程度8.对采购品认识程度二、采购组织的作用与架构3）适当采购价格物料成本5.內部条41三、采购物品的战略分类及策略1、采购物资的定位（1）采购内容的分类：生产、服务、承包（2）采购区域：内贸和进口（3）采购方式：直接与间接（4）采购物品规律：货量、周期、金额、质量要求等2、采购物品的策略（1）合理定义所用的材料/零件的属性三、采购物品的战略分类及策略1、采购物资的定位42三、采购物品的战略分类及策略（2）供应渠道：自制/集团内购/外购（见自制/外购决策）（3）定义成本内涵和阶段目标（短/中/长）（4）定义完成任务的人员安排和投资计划（5）分析主要障碍和必要的支持

知识：学习曲线

学习曲线最早产生于二次世界大战时的飞机制造业.当时发现生产每架飞机所需的直接劳动时间随着飞机累积数量的增加很有规律地减少,这些结果可绘制成一系列的学习曲线.三、采购物品的战略分类及策略（2）供应渠道：自制/集团内购/43三、采购物品的战略分类及策略另一个独特的发现是这些曲线之间也有很大的类似性，即无论生产第一架飞机所用的时间是多少，第8架所需的时间只是第4架的80%，第12架所需的时间只是第6架的80%，等等。也就是说，在任何一种情况下所发生的现象都是，当产量增加一倍时，所需生产时间就减少了20%。不同产品或不同企业，学习曲线有可能不同。钢板冷冲92%电线焊接90%电子线路板组装85%一般组装80%三、采购物品的战略分类及策略另一个独特的发现是这些曲44三、采购物品的战略分类及策略学习曲线的应用1）估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划和人员安排；2）帮助企业制定产品的成本计划；3）制定竞争策略：低成本竞争的企业通常总是尽快增加产量，以使得成本降至学习曲线的低点。

4）防止竞争对手进入自己的市场。如电子元器件工业的先进入市场的企业，以低价格阻止后来者进入。5）采购：三、采购物品的战略分类及策略学45知识：采购方法与工具

MakeorBuyDecision(自制或外购决策)

Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYIsthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYNoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUYNoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUY知识：采购方法与工具

MakeorBuyDecisio46自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策:企业某零部件的需求批量大,规格比较单一,且自制的成本比外购成本还低,可以采用自制企业技术力量强,生产的零部件质量水平高,而企业又必须使用高质量的产品,则企业往往自制企业对品种规格要求独特,交货期紧急,质量要求很特别,或因运输条件,食品保质等原因,外界无法满足企业的,可以采用自制战略对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购.经常受人控制,看别人的脸色,则尽可能制零部件保密因素知识：采购方法与工具

MakeorBuyDecision(自制或外购决策)

自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策:知识：采购方法47三、采购物品的战略分类及策略3、采购物品的战略定位数量

采购金额重要关键项目策略=减少风险1.风险分析2.供应保障3.尽可能标准化4.寻求替代品量大价低项目策略=价格影响力1.竞标采购2.探寻最低价3.行业标准低值需求小策略=集成1.减少物流成本2、减少行政成本战略性物资策略=结盟/伙伴1.稳定和长期共存2.互利互惠的合作关系三、采购物品的战略分类及策略3、采购物品的战略定位重要关键项48三、采购物品的战略分类及策略4、采购重点划分采购重点应覆盖采购总金额的70%-80%。计算方法：（1）采购订单排序：大小（2）计算累计百分比（3）应用采购技术界限：70%-80%三、采购物品的战略分类及策略4、采购重点划分49三、采购物品的战略分类及策略100%0100%10%30%70%A：应用采购技术三、采购物品的战略分类及策略100%0100%10%30%750四、供应市场的分析1、从客户角度为整个供应定位（1）定义客户/市场要求对公司业务的影响因素如：技术、专利、设计、质量（2）评估这些因素对公司的影响并分析、打分

影响因素评估实力（15%）：技术、技巧、专利服务（20%）：24h服务质量（15%）：产品设计、合格率时间（10%）：提前期成本（50%）：设计成本、价格、维护成本四、供应市场的分析1、从客户角度为整个供应定位51四、供应市场的分析打分四、供应市场的分析打分52四、供应市场的分析（3）分析供应市场复杂性，并评估打分四、供应市场的分析（3）分析供应市场复杂性，并评估打分53知识：波特的产业竞争力模型潜在进入者供方侃价能力替代产品/服务的威胁替代产品产业竞争者现有公司间的争夺供方买方新进入者的威胁买方侃价能力知识：波特的产业竞争力模型潜在进入者供方侃价能力替代产品/服54四、供应市场的分析（4）为公司供应定位：不同的采购内容对应不同的供应市场2、供应市场分析市场调研现存供应商分析未来供应商几个关键问题：谁是我们供应市场的领导者leader？我们打交道的是合适的供应商？他们的竞争性如何？公司会有什么风险？四、供应市场的分析（4）为公司供应定位：不同的采购内容对应不55四、供应市场的分析3、供应商分类1）专家（SPECIALIST）2）低量无规模（SMALL）3）行业领袖（LEADER）4)量小多品种（VULNERABLE）低量无规模专家级行业领袖量小多品种（脆弱）销售额多样化四、供应市场的分析3、供应商分类低量无规模专家级行业领袖量小56四、供应市场的分析销售额打分：结合行业进行例如：<500万0=5000万5>5亿10四、供应市场的分析销售额打分：结合行业进行57四、供应市场的分析多样性打分：结合地区和产品多样性进行地区如：1个地区，1个工厂01个地区，>3个工厂32个地区，2个工厂42个地区，>=3个工厂63个地区，3个工厂73个地区，>=3个工厂10平均地区和产品打分

产品多样性1个产品12个产品33个产品54个产品85个产品10四、供应市场的分析多样性打分：结合地区和产品多样性进行产品多58四、供应市场的分析供应市场的复杂性对内部的影响4、结合整个供应链范围定位和制定战略策略聯盟與供應商的關係一般Low-ImpactPurchase影响性较小的采购LeveragePurchase标杆采购CriticalPurchase关键采购StrategicPurchase战略性采购常态性一次性采购的性質四、供应市场的分析供应市场的复杂性对内部的影响4、结合整个供59四、供应市场的分析战略项目（A类）：价值60－70%,数量25％－结盟战略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期、联盟性质的关系，公司应该花较多的时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。【策略】：ContinuousImprovementFocus

采用持续成本改善为主要方法1. 分析供应商伙伴的详细成本资料(Openbooks)，并找出可能改善的部份。2. 计算整体拥有成本(TCO)。3. 分析整个供应链的成本结构。4. 使用目标成本法(TargetCosting)。5. 让采购及供应商早期参与新产品开发(EPI/ESI)。四、供应市场的分析战略项目（A类）：价值60－70%,数量260补充：供应商先期参与

EarlySupplierInvolvementESI供应商先期参与(EarlySupplierInvolvement,ESI)是在产品开发的过程初期，邀请一个或多个经过筛选的供应商，参与买方的产品设计小组的做法。供应商先期参与的目的，是在运用供应商的专业知识以及经验，来共同设计开发出符合可有效制造的产品规格。补充：供应商先期参与

EarlySupplierInv61四、供应市场的分析量大项目（LEVERAGE，B类）：汇总，价值20％，数量70％标杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。【策略】：CostAnalysisFocus 采用价格分析并以成本分析为工具。1. 价值分析(ValueAnalysis)。2. 分析供应商提供的成本结构。3. 进行成本估算(CostEstimates)。4. 计算整体拥有成本(TCO)。四、供应市场的分析量大项目（LEVERAGE，B类）：汇总，62四、供应市场的分析非关键项目（C类）：价值10％，数量5－10％，简要订单流程影响较小的采购部份，其金额虽然不高，但是，也必須确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格。采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。【策略】：PriceAnalysisFocus

采用快速、低成本的价格分析方法。1. 比较分析各供应商报价。2. 比较市场价格。3. 比较过去的采购价格记录。4. 比较类似产品采购的价格。四、供应市场的分析非关键项目（C类）：价值10％，数量5－163四、供应市场的分析瓶颈项目：量少，技术复杂瓶颈项目的采购包括一次性，或非经常性的花費，通常其采购金額都相當大，如主要机器设备、计算机系统、厂房设施等。【策略】：Life-CycleCostFocus

采用生命周期成本分析为主要方法。1. 计算整体拥有成本(TCO)。2. 分析整个供应链的成本结构。3. 如果重要计划的采购一旦变成重复性的例行采购，则必須考虑使用战略性采购中所提的方法。四、供应市场的分析瓶颈项目：量少，技术复杂64作业1采购战略与全球采购—鼠标

某著名IT公司M在考虑它的鼠标采购策略。目前产品背景：M公司采购两种鼠标：M1是桌面计算机，P1为零售。同时为满足不同地域要求还有数不清的变化。虽然目前的供应商LOGITECH不是价格最低的，但是他们表现出的堪称榜样的质量和技术支持及自有知识产权，使得她成为M公司的业务伙伴。作业1采购战略与全球采购—鼠标某著名IT公司M在考65作业1采购战略与全球采购—鼠标M公司每年大约买1，100，000件P1和4，000，000件M1鼠标。主要竞争对手COMPAQ使用2个供应商。M公司每年为鼠标空运要花USD250，000。这种鼠标市场平均价格为USD6.35FOB远东地区。COMPAQ大约要为服务和驱动程序付USD6.60交货：USA60天，欧洲30天提前期：90天（M公司自身规范）条款：ON-SITEL/CONSHIPDATAWARRANTY:12MONTHS鼠标驱动程序由M公司提供作业1采购战略与全球采购—鼠标M公司每年大约买66作业1采购战略与全球采购—鼠标目前鼠标价格：P1=USD6.1FOBTAIWANM1=USD8.25FOBTAIWAN计划：计划鼠标的价格：USD5.75FOBTAIWAN问题：1.请研究从全球角度来构想M公司的鼠标采购战略。2.请从采购供应战略角度为鼠标进行定位，并制定筛选战略。作业1采购战略与全球采购—鼠标目前鼠标价格：67作业2供应市场的定位

A电子公司在其产品中大量采用电容器，其成本和质量越来越显现出重要性。从附录的数据，可以看出有许多国际供应商备选。多样性供应商名称产品名相对销售额产品多样性工厂分布平均分布SIEMENSCAPACITOR101068THOMSONCAPACITOR7766.5VISHAYCAPACITOR5534AEGCAPACITOR3232.5作业2供应市场的定位A电子公司在其产品中大量采68作业2供应市场的定位1.请从所讲采购供应市场分析战略内容，讲以上供应商定位。2.请从你所在的公司采购的主要内容挑出重要的一项，分析现有供应商的状况（含相对销售额和多样化指标），给出定位结果并谈谈你的战略选择。作业2供应市场的定位1.请从所讲采购供应市场分析战略内69五、供应商管理l供应商选择选择能满足需求的供应商l供应商评估-统一的评估标准供应商分级-公布评估结果*-与业务具体相关的标准的定义以及标准的权重l供应商发展在评估基础之上的，与业务具体相关的供应商发展措施l降低与供应商相关的成本供应商成本下降措施是出发点供应商剔除供应商管理成本下降–效率提高供应商选择供应商评估供应商发展五、供应商管理l供应商选择选择能满足需求的供应商l供应商评估70（一）供应商选择（一）供应商选择711、新供应商开发1.1供应商开发权责（1）采购部负责供应商开发主导工作。（2）开发部负责供应商样品的确认。（3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组，负责供应商的调查评核。1.2明确供应商选择的目标和标准如：降低成本。例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的咖啡的生产成本增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。为此，雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产。1、新供应商开发1.1供应商开发权责721、新供应商开发1.3供应商资讯来源新供应商资讯来源一般有下列方式：（1）各种采购指南。（2）新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。（3）各种产品发表会。（4）各类产品展示（销）会。1、新供应商开发1.3供应商资讯来源731、新供应商开发（5）行业协会。（（6）行业或政府之统计调查报告或刊物。同（7）同行或供应商介绍。（（8）公开征询。（（9）供应商主动联络。（（10）其他途径。1.4供应商基本资料包括以下内容（1）公司名称、地址、电话、传真、E-mail、网址、负责人、联系人。1、新供应商开发（5）行业协会。741、新供应商开发（2）公司概况，如资本额、成立日期、占地面积、营业额、银行讯息。（3）设备状况。（4）人力资源状况。（5）主要产品及原材料。（6）主要客户。（7）其他必要事项。

1、新供应商开发（2）公司概况，如资本额、成立日期、占地面积751.5供应商问卷调查1.5供应商问卷调查76

1.6对潜在供应商进行完整的搜寻

1.6对潜在供应商进行完整的搜寻

772供应商的评估（1）目的跨领域找到最好的供应商加强供应商发展的基础通过需求整合改善谈判地位2供应商的评估（1）目的78（2）建立机制来分析潜在供应商（2）建立机制来分析潜在供应商79（3）评估方法在企业范围内规定了12条评估标准采购100分

质量100分物流100分技术100分具体业务的范畴(层次1)总成本以及价格对于成本下降的主动性满足战略的需求合作，服务以及支持质量达标物流效率技术状况质量体系质量约定合作，服务以及支持物流战略物流系统环境合作，服务以及支持满足具体的要求技术革新合作，服务以及支持次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估与具体业务的要求相适应评估次级标准(层次3)标准(层次2)（3）评估方法在企业范围内规定了12条评估标准质量物流技术具80（3）评估方法预先设定目标的结果简短说明： 与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及-采购的附加成本

-额外成本(由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产生的较高的库存成本，...).

对于供应商提出的涨价也要进行评估总分：20评估说明：始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不20分

提出涨价的要求

一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少15分

提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作

为合理的价格执行

大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价10分 地要求，不努力试图达到目的。价格保持或超 过评估水平。

很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。5分

价格保持或超过评估的水平。.

绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理0分

的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显

的供货困难

采购

(价格/成本)100分层次1总成本

以及价格50预先设定的目标

20对于所提出目标价的反应

(新产品/新项目)20Open-Book-

政策

10层次3层次2层次3的说明（3）评估方法预先设定目标的结果采购

(价格/成本)层次81（4）在评估的基础之上对供应商进行分级（4）在评估的基础之上对供应商进行分级82（4）在评估的基础之上对供应商进行分级•供应商级别决定了供应商发展的方向首选的90-100分可接受的70-89分受限制的50-69分剔除的<50分根据不同的资源战略根据需求可能减少在被选出的情况下不是上升每一次是尽可能快的减少从不不是l推导、商定以及更新评估结果l在供应商评估系统公布评估结果采购量询价（战略的）伙伴关系（4）在评估的基础之上对供应商进行分级•供应商级别决定了供应83例：Dickson的供应商选择准则

排序准则均值评价1质量3.51极端重要2交货3.42相当重要3历史效益3.00相当重要4保证2.84相当重要5生产设施/能力2.76相当重要6价格2.76相当重要7技术能力2.55相当重要8财务状况2.51相当重要其他：一般重要：遵循报价程序、沟通系统、美誉度、管理与组织、维修服务、态度、形象等；稍微重要：往来安排例：Dickson的供应商选择准则

排序84案例：克莱斯勒善待供应商克莱斯勒汽车零部件供应商：1140个，品种：6万多种措施：1、让供应商尽早参与新型汽车的设计——尽早发现新材料、新技术和新部件2、实施供应商成本降低计划：不是挤占供应商利润，而是与供应商一起研究如何降低零部件的成本3、与供应商更密切的合作：如指定某供应商为组长“……最终驱动力是情感，我们十分关注别人对公司的感受”案例：克莱斯勒善待供应商85采购模式：全球化采购采购程序：建立明确的货币需求供应商的选择和认可网上竞标进行采购。对供应商的选择依据：把各种信息（供应商的能力、发展趋势、合作倾向）进行打分，客观的来评断供应商是否适合作为GE长期发展的供应商。基本要求：——价格（1、GE的全球采购保证了价格较低2、和GE合作开始之后，GE要求供应商第二年、第三年，每年都要往下降5－10％的价格，这就要求供应商改革自己的采购程序、改革自己的供应效应、改革自己的成本等等，那么如果供应商连续三年不怎么降低价格，那么GE就要考虑选择新的供应商。在这一过程当中，GE公司会派人去与供应商合作，帮助供应商的供应水平提高，以保证GE以后最有效的价位。）案例：通用电器公司的采购模式采购模式：全球化采购案例：通用电器公司的采购模式86案例：通用电器公司的采购模式——质量（要求：质量保持稳定）——交货（准时）——诚信（对GE的人行贿受贿）节约采购成本的方法：网上竞标、电子商务案例：通用电器公司的采购模式——质量（要求：质量保持稳定）871、“永远不要买得太多”：减少单品的采购数量，能够方便管理，更主要的是可以节省营运成本。2、沃尔玛入场的“门槛”不高。沃尔玛的高层领导曾表示，“羊毛出在羊身上”，如果收取高额进场费和保证金等费用的话，肯定会影响沃尔玛始终坚持的低价策略。3、靠优化供应链赚钱。超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。案例：沃尔玛采购的策略1、“永远不要买得太多”：减少单品的采购数量，能够方便管理，88靠第一种方式取利的时代已基本结束。从供货商手里找钱是第二种方式，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，则是目前大多数中国超市所采用的办法。因为不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，沃尔玛则一直钟情于第三种。它花费4亿美元从休斯公司购买了商业卫星，实现全球联网。现在，沃尔玛每一间连锁店都能通过卫星传送信息，每一辆运货车上都配备全球定位系统。通过卫星和电脑互联，公司总部可以随时清点任一家连锁店内库存、销售和上架的情况，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样，沃尔玛最大限度地发挥了公司的运输潜能、提高工作效率。案例：沃尔玛采购的策略靠第一种方式取利的时代已基本结束。从供货商手里找钱是第二种方89案例：沃尔玛采购的策略据调查，沃尔玛的库存流量速度是美国零售业平均速度的两倍。通过降低成本，沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，从而成为消费者的最佳选择。4、“在其他的地方买不到”。直接向供货商提出生产要求，并给产品冠以沃尔玛的品牌，而且仅在沃尔玛连锁店内进行销售也是沃尔玛的特色之一。目前，沃尔玛店内的自有品牌占到总商品20％—25％。5、2001年12月，沃尔玛全球采购中心落户深圳。将以此为基地，再向世界延伸２０个采购据点。一、两年内，沃尔玛集团将停止采购外包，并将年销售额１９００亿美元的商品全部交给深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络负责完成。案例：沃尔玛采购的策略据调查，沃尔玛的库存流量速度是美国零售905、对供应商的选择：最看重：质量和价格其他：不允许雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工、供应商不能向采购人员提供免费商品、运动和娱乐券等形式的礼品或馈赠，“哪怕是送一支笔，请喝杯茶，一旦查实，供应商就将可能失去与沃尔玛合作的机会。”新闻：沃尔玛残酷廉价--100美元衬衫出厂价不到1美元在洪都拉斯，这种低价压力已经将经理们推到了崩溃的边缘。工人上一只袖子15秒，一小时才挣几美分。为了降低成本，洪都拉斯的工厂都在想方设法提高效率，用得最多的办法是裁员。目前全国的生产量与3年前一样，但工人的数量减少了20%。案例：沃尔玛采购的策略5、对供应商的选择：案例：沃尔玛采购的策略913供应商认证管理1）供应商分级级别级别名称考察程度评价重点0批准级供应商的基本情况，业务单位的要求1合格级衡量：交货准确率、接受率、服务质量2优选级》30％TQSR供货周期、成本降低、工艺改进3认证级》50％TQSR技术合作、技术诀窍转让、人力资源3供应商认证管理1）供应商分级级别级别名称考察程度评价重点923供应商认证管理2、TQSR1）实施必要条件2）物资的战略分析3）供应商的认证过程：供应商自评、差距确认、确定提高的目标和采取的行动计划4）形成战略合作伙伴关系，不断提高3供应商认证管理2、TQSR93现代物流采购与仓储管理现代物流采购与仓储管理94现代物流采购与仓储管理现代物流采购与仓储管理951、采购职能的重要性GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”采购金额占销售收入的百分比例：IBM1993——35%1996——49%1999——52%一、战略采购与采购管理理念1998-美国食品生产62%纺织品60%石油产品80%计算机及电子产品47%1、采购职能的重要性一、战略采购与采购管理理念96西门子采购成本与总销售额的对比

47%42%FY

89/9043%47%43%44%销售收入成本资金投入成本销售费用生产费用研发费用……利润采购费用原材料产品及服务人事费用工资其他人事费用38%40%48%52%43%45%42%44%36%52%33%52%FY

00/01117''763''2107''094''288''884''681''678''573''034%52%130‘’534%52%138‘’5西门子采购成本与总销售额的对比47%42%FY

89/97一、战略采购与采购管理理念采购内容的覆盖：生产、服务、转包采购的区域：全球采购的影响由内及外：延伸至客户、延伸至研究开发一、战略采购与采购管理理念采购内容的覆盖：生产、服务、转包98一、战略采购与采购管理理念2、常见的采购误区采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判采购就是收礼和应酬,不吃/拿白不吃/拿采购管理就是要经常更换采购人员,以防腐败采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方降低采购成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价一、战略采购与采购管理理念2、常见的采购误区99一、战略采购与采购管理理念3、采购的直接和间接作用

利润杠杆效应销售额100万美元采购额（50%销售）50万美元

利润（税前利润5%）5万美元

问题：采购成本减少10%，税前利润增加5万美元，如果靠增加销售额来实现，需要增加多少销售额？一、战略采购与采购管理理念3、采购的直接和间接作用100一、战略采购与采购管理理念资产收益率效应存货150000（135000）销售额1000000总资产500000（485000）投资周转率2（2.06）销售额1000000总成本950000（900000）利润50000(100000)利润率5%（10%）资产收益率10%（20.6%）一、战略采购与采购管理理念资产收益率效应存货销售额总资产投资101一、战略采购与采购管理理念采购的间接作用信息源（价格、产品的可用性、新供应源、新技术）对效率的影响对竞争地位和顾客满意度的影响（例：汽车制造商）对企业形象的影响（供应商对企业的看法）管理战略（鼓励竞争？有限选择国内货源？）采购员向董事会汇报战略方案的比例18%199732%采购报告提交执行委员会的比例50%199783%首席采购管头衔副总裁31%主任30%经理18%一、战略采购与采购管理理念采购的间接作用采购员向董事会汇报战102一、战略采购与采购管理理念4、采购经营环境变迁CostImprovementImperative成本上涨RapidlyChangingCustomerExpectation顾客期望迅速改变AcceleratedCompetitivePressure竟争加剧Globalcompetitorsinlocalmarkets竟争来自世界各地Customerisking顾客须全面滿足Qualityisagiven质量为必须之要素NewtechnologyIntroductions新技术的出现Stockholderspressurefordividends,profitability股东对盈利及分红的要求Change

isconstantandheretostay

改变为必然Speedisessential迅速反应`一、战略采购与采购管理理念4、采购经营环境变迁CostIm103一、战略采购与采购管理理念售价成本Cost Down利润一、战略采购与采购管理理念售价成本Cost Down利润104一、战略采购与采购管理理念5、采购在价值链中的角色企业的基本设施人力资源管理科技开发采购进料后勤生产作业出貨后勤销售服务利润利润辅助活动主要活动一、战略采购与采购管理理念5、采购在价值链中的角色企业的基本1055、采购在价值链中的角色主要活动

MTS(Make(anddistribute)toStock)MTO(MaketoOrder)ETO(EngineeringtoOrder)

辅助活动研发单位的实验室设备

计算中心的计算机软件及硬件

销售人員及高层主管座车的租赁

办公室的设备

餐厅的食物与饮料

厂务清洁用的材料….5、采购在价值链中的角色主要活动106一、战略采购与采购管理理念6、战略采购针对某一特定物资或服务，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较(benchmarking)的基础上设定该物品的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划。策略性、预见性、整体性传统采购：零散的、短期的、被动的一、战略采购与采购管理理念6、战略采购策略性、预见性、整体性107一、战略采购与采购管理理念7、传统的采购模式的六大问题：采购供应双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，是典型的非信息对称博弈过程，采购成了一种盲目行为；无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；响应用户需求能力迟钝；利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远，是腐败温床；生产部门与采购部门脱节，造成大库存，占用大量流动资金。一、战略采购与采购管理理念7、传统的采购模式的六大问题：108一、战略采购与采购管理理念8.采购功能的历史沿革作用职能战略出定单关注交易流程，控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理一、战略采购与采购管理理念8.采购功能的历史沿革作用职能战略109一、战略采购与采购管理理念9.采购的发展趋势1）电子采购例2：世界上最大的零售商美国沃尔玛连锁公司正在尝试用电子邮件、视频会议来精简采购程序,缩短采购大会的会期,不见面做生意。例3：非典期间，提供网络视频等产品的神州网讯日子特别舒心,以前是自己到处求人,推销产品,还没有多少人愿意过问,而在非常时期,每天都有客户主动找上门,要求进行网上会议、采购等商务活动。

这一时期，为了避免人员的流通,通过电邮定货、利用视频看货,以及通过网络招标成为政府和企业的最佳选择。河北、广州、青岛等地网上招商会,成为采购和投资业务洽谈的主渠道。中国石化网、中国国际招标网等从事采购的网络平台,在此期间收入都所有增长。例1：国石油应用电子商务解决方案，大大降低了成本。如一笔6亿多元的网上采购，仅用7个小时完成，节约资金1.2亿元。一、战略采购与采购管理理念9.采购的发展趋势例2：世界上最110一、战略采购与采购管理理念2）集中采购如：家乐福在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域性的全球采购中心，总部设在上海。3）跨部门跨企业的采购组织的运用日产汽车：“3-3-3推进活动”，采购、研发和零部件厂商三位一体一家汽车制造厂：把采购与供应管理人员合并到其产品开发队伍中去：削减部件数30%、减少一半的装配程序和原料规格数、把开发时间由数年缩减为数月4)着重与供应商建立长期伙伴关系一、战略采购与采购管理理念2）集中采购111一、战略采购与采购管理理念10、传统采购向战略采购的转变由注重价格转向注重总成本产品/服务购买成本内部业务成本运输库房存货成本损毁的物品研究开发一、战略采购与采购管理理念10、传统采购向战略采购的转变产品112一、战略采购与采购管理理念由纵向的独立的过程到横向的整合的过程由低技能人员转变为高技能人才“这是工商管理学硕士的梦想，每件事情都是战略，每件事情都是交易!”从标准做法转变为创新的工具合伙制的业绩合同、生产诊断、在线竞标一家特种金属公司培训其采购人员使用150种分析工具一、战略采购与采购管理理念由纵向的独立的过程到横向的整合的过113一、战略采购与采购管理理念11、世界水平的采购与供应管理（1）依据事实确定其采购和供应决（2）将采购与供应管理确定为利润中心（3）基于供货市场的经济状况为所有项目和服务制定了采购战略（4）建立了区分具有战略重要性供应商和不重要供应商的供应商网络一、战略采购与采购管理理念11、世界水平的采购与供应管理114一、战略采购与采购管理理念12、未来采购管理所面临的挑战电子商务供应链管理非产同商品和服务的采购（传统：原料、部件、维修辅助品新：广告、不动产、福利、咨询、培训、旅行、保险等）对企业战略的作用高层管理人员的重视一、战略采购与采购管理理念12、未来采购管理所面临的挑战115二、采购组织的作用与架构1、作用对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势；外内：控制采购流程，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。2.采购部门的活动焦点决定所需购买的产品或服务的规范（品质、数量等）选择最合适的供应商准备及执行与供应商的议价、建立协定下订单给选定的供应商监视及管控（跟催）订单追踪及评估（处理投诉、维持品质、供应商考评）二、采购组织的作用与架构1、作用116二、采购组织的作用与架构3、采购目标强化采购管理采购5R存量合理市场行情供应商辅导发挥储存运输功能确保材料品质安全库存合理储存收发管理计划用料配合销售预防呆料控制用料比例降低成本物尽其用开发替代品余料再使用采购储存成本提高效率处理呆料确保产品质量进货验收增强材料的使用性适当存量重点管理(ABC法)存货周转率存料率提高仓库使用率二、采购组织的作用与架构3、采购目标强化采购管理发挥储存运输117二、采购组织的作用与架构5R：Rightsupplier

从合格的

供应商

处Righttime

在需求的时间內

Rightprice

以合理的价格Rightquantity

取得正确

数量Rightquality

符合品质要求的物品与服务二、采购组织的作用与架构5R：118二、采购组织的作用与架构管理层次采购方法谈判预算训练员工減少成本工作层次跟催做纪录处理付款处理物料申请处理报价单比较价格战略层次采购研究长远计划评估供应能力制定政策4、采购组织的职能传统方法：比较被动现今方法：比较积极及具策略性二、采购组织的作用与架构管理层次工作层次战略层次4、采购组织119二、采购组织的作用与架构5.采购组织架构和制度-----依六种导向1）材料特性导向:主原料副料和一般物料机器设备零配件、杂项购置工程发包二、采购组织的作用与架构5.采购组织架构和制度-----依六120二、采购组织的作用与架构2）重要性导向依材料使用或价值之重要程度来区分大宗材料(A类材料)由主管亲自采购常用材料(B类材料)由资深人员采购非常用材料(C类材料)由被授权者采购二、采购组织的作用与架构2）重要性导向大宗材料(A类材料)121二、采购组织的作用与架构3）采购方式导向:依采购大类別区分內购外购合约采购统购二、采购组织的作用与架构3）采购方式导向:內购外购合约采122二、采购组织的作用与架构4）作业功能导向:依采购作业內容区分询价组:负责询价及开标作业议价组:负责议价及订购作业催交组:负责交期控制及追缺料进出口组:负责进出口事务作业二、采购组织的作用与架构4）作业功能导向:询价组:负责询123二、采购组织的作用与架构5）人力资源导向依采购人员专业区分外购(含主原料、副料、包材及机器设备)主原料內购副料內购包材內购机器设备內购二、采购组织的作用与架构5）人力资源导向外购(含主原料、124二、采购组织的作用与架构6）管理需求导向依管理上的需求来区分集中制:集中于总公司统购分配分散制:由分公司或分厂各自采购混合制:兼具上述二者之长处,凡属大宗或共用物料采集中采购制,其余授权分公司自理二、采购组织的作用与架构6）管理需求导向集中制:集中于125二、采购组织的作用与架构6、采购方法种类采购政策:

集中采购分散采购采购方式:

直接采购委托采购调拨采购采购性质:

公开采购秘密采购特殊采购投机性采购计划性采购市场性采购二、采购组织的作用与架构6、采购方法种类采购政策:采购方式:126二、采购组织的作用与架构订约方式:

订约采购口头电话采购

书信电报合同采购采购时间:

长期固定性非固定性紧急采购预定采购即时现金采购价格方式:

招标采购询/比/议价订价收购公开市场采购二、采购组织的作用与架构订约方式:采购时间:价格方式:127二、采购组织的作用与架构7、采购控制系统1)适当采购数量办法最佳采购量采购量的大小決定生产与销售的順畅与资金的调度.过量采购造成过高的存货储备成本和资金积压少量采购则停工待料而造成再采购成本提高二、采购组织的作用与架构7、采购控制系统过量采购造成过高的少128二、采购组织的作用与架构如何计定最佳采购量?最佳采购量是指从某固定时期內,能确保配合生产所需的物料数量的最低界限最佳采购量=购备时间×每天使用量+安全存量安全存量=紧急订货所需天数×每天使用量二、采购组织的作用与架构如何计定最佳采购量?129二、采购组织的作用与架构2)适当采购时间细则采购时间按采购方式決定:现用现购时,以合理的购备时间決定定量订购制下,到订购点时即为采购时间定期定购二、采购组织的作用与架构2)适当采购时间细则现用现购时,以定130二、采购组织的作用与架构前置购备时间前置购备时间指从下订单给供应商到物料入库的时间段.它包括:供应商备料时间供应商生产时间供应商交货运输时间进货检验时间二、采购组织的作用与架构前置购备时间131二、采购组织的作用与架构采购适当时间由哪方面决定？等物料消耗到安全存量水平的时候,订购的物料刚刚入仓,采购适当时间是一个物料存量基数,而非一个时间含义采购适当时间=最低存量=购备时间×每天使用量+安全存量二、采购组织的作用与架构采购适当时间由哪方面决定？132二、采购组织的作用与架构例：某公司螺丝(38规格),每天平均使用10袋(1000pcs/袋),紧急订货需时7天.正常订货需时15天.安全存量=10袋/天×7天=70袋订购点的时间=10袋/天×15天+70袋=220袋二、采购组织的作用与架构例：某公司螺丝(38规格),每天平均133二、采购组织的作用与架构3）适当采购价格采购适当价格应为在既定物料品质、交期或其他条件下,所能得到的最低价格.影响采购价格的八大因素：物料成本物料供求关系季节变动经济循环5.內部条件变动6.交易条件7.供应商关系程度8.对采购品认识程度二、采购组织的作用与架构3）适当采购价格物料成本5.內部条134三、采购物品的战略分类及策略1、采购物资的定位（1）采购内容的分类：生产、服务、承包（2）采购区域：内贸和进口（3）采购方式：直接与间接（4）采购物品规律：货量、周期、金额、质量要求等2、采购物品的策略（1）合理定义所用的材料/零件的属性三、采购物品的战略分类及策略1、采购物资的定位135三、采购物品的战略分类及策略（2）供应渠道：自制/集团内购/外购（见自制/外购决策）（3）定义成本内涵和阶段目标（短/中/长）（4）定义完成任务的人员安排和投资计划（5）分析主要障碍和必要的支持

知识：学习曲线

学习曲线最早产生于二次世界大战时的飞机制造业.当时发现生产每架飞机所需的直接劳动时间随着飞机累积数量的增加很有规律地减少,这些结果可绘制成一系列的学习曲线.三、采购物品的战略分类及策略（2）供应渠道：自制/集团内购/136三、采购物品的战略分类及策略另一个独特的发现是这些曲