平衡记分卡在我国商业银行的应用研究分析 财务管理专业

平衡记分卡在我国商业银行的应用研究摘要：随着我国金融业的不断发展，银行之间的竞争逐渐加剧，特别是在经济全球化的发展背景之下，我国的商业银行面临的竞争压力不仅仅来自国内同行业，还有外资银行的挑战。因此，如何根据当前我国商业银行的发展现状，并采用科学的方法综合评价商业银行整体的经营绩效成为摆在我国商业银行管理者面前的一大问题。为了能够解决这一问题，许多专家学者也在不断的研究，包括杜邦模型、市场价值分析法等方法，但是由于这些方法的操作性不强，影响了考核评价效果。而平衡记分卡作为现如今较为就科学的评价方法，已经被成功引入到商业银行的绩效评价中，通过从财务、顾客、内部业务流程以及学习与成长四个维度，综合评价商业银行的绩效，促进商业银行按照既定战略，实现快速稳定发展。本文以平衡记分卡为主要研究对象，分析其在商业银行评价考核体系中的应用。关键词：平衡记分卡；商业银行；应用Abstract:WiththecontinuousdevelopmentofChina'sfinancialindustry,thecompetitionbetweenbanksisgraduallyincreasing,especiallyinthecontextofthedevelopmentofeconomicglobalization,China'scommercialbanksfacecompetitivepressurenotonlyfromthedomesticindustry,aswellasforeignbankschallenge.Therefore,basedonthecurrentdevelopmentstatusofChina'scommercialbanks,andtheuseofscientificmethodsandcomprehensiveevaluationoftheoperatingperformanceofthecommercialbanksasawholetobecomeabigprobleminfrontoftheChinesecommercialbankmanagers.Inordertobeabletosolvethisproblem,manyexpertsandscholarsarealsocontinuousresearch,includingtheDuPontmodel,themarketvalueanalysisandothermethods,butthesemethodsofoperation,theimpactoftheeffectofappraisal.BalancedScorecardasisnowmorescientificevaluationmethodhasbeensuccessfullyintroducedintotheperformanceevaluationofthecommercialbanksfromfinancial,customer,internalbusinessprocess,andlearningandgrowthoffourdimensions,thecomprehensiveevaluationoftheperformanceofthecommercialbanks,promotionofcommercialbanksinaccordancewiththeestablishedstrategytoachieverapidandsteadydevelopment.Inthispaper,theBalancedScorecardasthemainobjectofstudy,analysisofitsapplicationintheevaluationandexaminationsystemofcommercialbanks.Keywords:BalancedScorecard;commercialbanks;application目录1平衡计分卡原理概述 11.1平衡计分卡的产生与发展 11.2平衡计分卡的内涵和要素 21.3平衡计分卡的平衡原理 42商业银行评价体系现状及问题 52.1商业银行评价体系现状 52.2商业银行评价体系存在的问题 63平衡记分卡在我国商业银行的应用 93.1商业银行应用平衡计分卡的可行性 93.2商业银行应用平衡计分卡指标体系构建 93.3商业银行实施平衡计分卡的建议 124结论 12致谢 14参考文献 15随着市场经济的不断发展，我国商业银行实施科学的绩效管理是提高组织绩效的有效途径，能够有效的促进商业银行的科学管理和发展。平衡计分卡（BSC）是一种企业绩效衡量系统和战略管理系统工具，其精髓在于将企业的战略目标用可以测量的各种指标表达出来，使企业管理层及一般员工都能够对企业发展战略有一个明确的认识。因此，分析我国商业银行实施平衡计分卡的可行性和必要性，将平衡计分卡引入我国商业银行的绩效评价体系对我国商业银行的经营管理具有重要的意义。1平衡计分卡原理概述1.1平衡计分卡的产生与发展1.1.1平衡计分卡的产生20世纪90年代以后，随着经济全球化的加速，企业的经营环境发生了巨大的变化，使得企业之间的竞争更加激烈。企业的绩效管理理论也随之不断的发展变化，但是传统的评价体系往往只重视评价结果，而忽视了企业在生产经营过程中出现问题的原因，因此很难客观公正的对企业绩效进行评价。在这样的发展环境下，需要一种实时跟踪并能够从企业整体角度进行评价的全新绩效评价体系。通过非财务指标与财务指标的结合，弥补传统绩效评价体系的不足，20世纪90年代，哈佛大学教授罗伯特•科普兰与诺朗顿研究院的执行长戴维•诺顿共同提出了平衡计分卡的理论。平衡计分卡理论，就是在保持传统的财务指标的同时，通过引入包括客户、内部经营以及学习成长等非财务指标考量因素，实现企业战略目标的关键控制，并通过评价体系将企业的战略目标和思想传递给所有员工，从而实现企业的前瞻性考核评价。1.1.2平衡计分卡的发展平衡计分卡理论在最初期只是仅仅限于一种绩效管理工具，通过卡普兰以及诺顿对上百家企业的研究发现，平衡计分卡在企业战略管理方面也能够发挥巨大的作用。平衡计分卡理论的不断发展完善，主要是通过卡普兰以及诺顿的理论文献丰富为主要标志。自1992年平衡计分卡理论诞生之日起，二人从未间断对平衡计分卡的研究，1993年二人在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡的实际应用》，具体介绍了平衡计分卡由理论变为现实的具体操作方法，1996年二人又发表了《平衡计分卡战略管理上的应用》，同年《平衡计分卡——化战略为行动》正式出版，标志着平衡计分卡理论的成熟，使其从一种绩效管理体系跃升为一种战略管理工具。2000年科普兰开发了“战略地图”这一实用工具，2008年，卡普兰和诺顿发表了《闭环式管理：从战略到运营》，文章通过对大多数公司的业绩低于预期的原因分析，设计出五阶段的“闭环式管理体系”。时至今日，还有很多学者专家在为平衡计分卡理论的发展进行着实践研究。1.2平衡计分卡的内涵和要素1.2.1平衡计分卡的内涵平衡计分卡作为一种企业战略性绩效管理思想和指导方法，主要是通过寻求企业短期目标与长期目标之间、财务度量绩效与非财务度量绩效之间、落后指标与先进指标之间、企业内部成长与企业外部满足顾客需求之间的平衡状态，全面衡量企业的战略管理绩效，实现企业战略发展。作为重要的战略控制工具，平衡计分卡主要讲企业远景与企业战略转化为衡量指标，具体包括财务、客户、企业内部流程和学习与成长四个维度，框架如图1所示。公司公司战略学习与成长层面客户层面财务层面内部流程层面图1平衡计分卡框架图1.2.2平衡计分卡的四个要素平衡计分卡包含四个要素，也就是其主要内容，分别是财务、顾客、内部经营以及学习与成长，这四个要素是构成平衡计分卡理论的主要内容，也是其考核的主要指标。财务层面企业的财务目标是企业创造的价值及其经营成果，是平衡计分卡中的指标核心，也是其他三个非财务指标的出发点和落脚点。作为商业银行来讲，虽然其在传统的绩效考核管理中，同样对财政指标非常重视，但是其却忽略了其他非财务指标的衡量。通过平衡计分卡，使财务指标不再是单一的衡量指标。在对商业银行实施平衡计分卡考核的应用过程中，要从银行长远的发展目标出发，避免短期行为。商业银行在财务层面的主要指标包括对公存款日均增量、储蓄日均存款、中间业务收入等来。客户层面企业的客户，决定了企业的生产经营行为，通过细分客户群明确企业的发展方向。银行作为服务产业中的重要组成部分，其对客户的服务好坏决定了其经营的成败。因此利用平衡计分卡，对商业银行的客户进行细化和控制，从而使银行能够有针对性的提供服务，提高服务质量和水平，增强客户的满意度，从而促进银行的发展，增强其同行业中的竞争力。商业银行平衡计分卡在客户层面的主要指标包括市场占有率、客户保持率、客户满意度等。内部经营层面企业的内部经营是企业生产发展的基础，也是企业生存的关键。商业银行通过提供金融产品和服务，实现其自身价值的主要途径，因此商业银行要取得良好的经营业绩必须做好内部经营。通过提高经营管理水平，提供优质客户服务，提供客户满意度，实现商业银行在内部经营层面的目标。平衡计分卡在内部经营层面的主要指标包括不良资产增加额、新产品收入、工作差错率等。学习与成长层面当今社会快速发展，市场瞬息万变，企业竞争十分激烈。但是归根结底企业的竞争就是人才的竞争，企业要取得发展必须依靠能力出众的专业人才。商业银行的发展更离不开各方面的人才，因此不断提高员工素质和工作能力是实现银行发展的动力和基础。而且不论是财务指标还是其他两个非财务指标，最终还是需要人才完成，因此只有做好学习与成长层面的工作，才能最终实现四个方面的紧密结合，实现银行的战略发展。平衡计分卡在学习与成长层面的主要指标包括员工培训计划完成率、员工满意度、部门人员专业资格达标率等。1.3平衡计分卡的平衡原理1.3.1财务指标和非财务指标的平衡平衡计分卡的考核主要包括财务、客户、内部经营以及学习与成长四个维度，它改变了传统考核办法中，通常只重视财务指标而忽略其他非财务指标的缺陷，更加客观公正的对企业绩效进行考核，这体现了财务指标与非财务指标之间的平衡。1.3.2企业的长期目标和短期目标的平衡平衡计分卡理论作为企业发展的战略管理方式，是以实现企业的长期发展战略目标为最终目的。应用平衡计分卡能将企业的长期发展与近期发展结合起来，只有实现企业短期的发展目标，才能保障企业长期发展目标的实现。因此平衡计分卡通过使企业的战略规划与短期计划结合起来，很好的解决了企业战略执行不力的问题。1.3.3结果性指标与动因性指标之间的平衡所谓结果性指标就是企业在经营发展过程经过一段时间后，可以衡量的结果，包括财务以及非财务指标，这些指标是对这一阶段企业经营成果的反映。而动因性指标，则是企业一直不断追求的目标和结果，这个指标是一直向前发展的。平衡计分卡以实现企业的战略目标为发展动力，以可衡量的财务指标及非财务指标作为考核结果，通过对各项指标的考核，实现结构性指标与动因性指标之间的平衡1.3.4企业组织内部群体与外部群体的平衡企业实现最终的发展，不仅仅是依靠企业自身的经营发展管理，同样需要外部诸多因素的配合，只有形成合力创造其生产经营的优越内外部环境才能实现其战略目标的顺利实现。平衡计分卡通过重视客户与股东的满意，员工的激励和约束，实现企业内部经营与外部市场的对接和平衡。1.3.5领先指标与滞后指标之间的平衡领先指标，是其企业实现战略目标的重要因素，它促进企业向前发展；滞后性指标则是企业生产经营结构的指标，不能被控制和管理。平衡计分卡通过对领先指标的关注，推动企业在经营过程中的不断完善，实现事中和事后的双重控制，从而达到领先指标与滞后指标的平衡。2商业银行评价体系现状及问题2.1商业银行评价体系现状目前，在我国商业银行的管理模式和方法不同，因此其在评价体系方面也不一致。比较具有特点的包括中国工商银行、中信实业银行银行以及国家开发银行，代表目前我国三类主要的商业银行经营发展模式。2.1.1中国工商银行行长目标责任综合考核计分方法中国工商银行实行的是行长目标责任综合考核计分法，这一方法主要的特点是其通过实行统一考评、统一指标、统一标准值、统一指标权重和分类差别考评相结合。其主要的考核的主要数据和标准包括，包括四大类：一是效益类指标，这一指标主要包括资产利润率、人均利润、人均外汇利润、贷款收息率、利润计划完成额、费用利润率、人均中间业务收入等内容，通过对这些指标的考量确定效益。二是资产质量类指标，这一指标主要包括三项贷款率、呆滞贷款率、呆账贷款率等内容，主要考量资产质量优劣。三是存贷比例类指标，主要包括人均新增存款、人均新增外汇存款、存贷款比例等内容。四是案件类指标，主要包括千人发案率。工商银行通过实施行长目标责任综合考核计分法，实现了在绩效考核的分类指导、资源整合，通过考评有效的加强了内部等级管理，实现了政策资源配置的联动性。2.1.2中信实业银行经营管理状况综合考评办法中信实业银行是我国新兴的商业银行，其采取的是经营管理状况综合考评办法，其主要的标准的指标体系分四大类：一是盈利能力指标：这一指标内容包括资产利润率、利润总额、贷款收益率、人均利润、利润增长率、利息回收率。通过对这几类指标的考量，确定银行本身的盈利能力；二是吸存能力指标。存款是银行经营发展的基础，因此吸存能力是考量银行的重要指标，主要包括存款总额、存款的市场份额率、存款增长率等方面，通过对这类指标的测算，明确银行在吸收存款方面的能力和水平；三是成本费用指标，这一指标主要包括存款平均成本率、百元利润费用率、收入成本比率等反映银行经营成本的内容；四是资产结构指标，主要包括不良资产率、资产流动比率、固定资产资本率等反映企业资产结构的内容。通过对这四类指标的综合考评，对银行的经营发展情况，进行综合的把握和了解。2.1.3国家开发银行经营状况考评办法国家开发银行采用的是经营状况考评办法，这样办法的主要是实施行长任期考核和分行绩效考核合一的绩效管理制度。其主要的考核指标包括两个方面：一是经营状况指标，主要包括流动比率、资本风险比率、固定资本比率、放款利息挂账率、放款本金挂账率等方面；二是经营成果指标，主要包括利润率、资本金利润率、成本率、费用率、成本利润率。通过对这两方面内容的考核，有效的进系统资源配置的整合。国家开发银行的经营状况考评办法，依据分行的经营规模、所在地经济状况，通过定性和定量考核相结合的办法，较为科学的反应出其主要的经营发展状况。但是从这三类银行的绩效考核评价体系中发现都非常重视财务指标，一直将财务指标作为其考核的主要内容和依据。但是这些银行也都忽视了非财务指标的重要性。因为在商业银行的经营发展过程中，除了财务指标之外，很多非财务指标的因素对于商业银行的发展也有着重要的影响。因此有必要进一步完善我国商业银行的绩效评价体系。2.2商业银行评价体系存在的问题通过列举我国商业银行目前在考评评价体系现状反映出，目前我国的商业银行在评价方法和评价体系上还是存在一定的缺陷和不足的。从宏观角度分析，我国商业银行在评价体系设计中重视财务指标，忽视非财务指标。但是其在具体操作流程上也存在其缺陷和不足。主要包括以下几个方面：2.2.1缺乏长短期经营策略的规划和设计目前，在我国商业银行在制定评价体系和考核指标时往往将利润增长作为其主要的标准和依据。不论是员工的绩效考核还是银行整体的经营成果，其评价的最终依据都会归结为其所创利润的多少。但是利润增长，往往是商业银行发展过程中的短期经营行为，长此以往容易使商业银行偏离资本增值、业务创新以及加强经营管理科学发展等长期的发展目标上。银行的评价体系应该是根据企业战略发展目标而设定的，过于强调利润为核心的财务指标，会使得商业银行的管理者出现短期行为，为了实现短期利润指标，而忽视了银行的长期发展战略目标。而且由于缺乏长短期经营策略的规划和设计，会使得商业银行很难将战略目标及长远计划分解细化到分行以及网点当中，而战略目标得不到落实和实施最终将从根本上影响银行的长远发展。2.2.2主观制定指标，缺乏与基层员工的有效沟通在我国商业银行的经营管理体系中，普遍采用的都是下级对上级负责，而考核指标的确定就是依据上级的主观思维，这样的考核指标难免不切实际，从其源头上存在着不科学性。由于考核指标的设计，是从企业的战略出发，需要经过企业的管理者与员工之间的长期沟通，从而才能形象有效的科学的业绩评价制度和指标。而这个制定的过程不仅仅需要自上而下的考核，也需要自下而上的反馈，如果只注重管理者的意见而忽视员工的意见，则会导致员工个人目标与企业发展目标的不一致，影响企业的最终发展，从而业绩考核也没有任何意义。在我国的商业银行中，很多考核指标都是领导自己想出来的结果，例如将员工的绩效工资与吸收存款的数量、信用卡的开卡数量、网银的开通数量结合起来，这些虽然能激发员工工作的积极性，但是其也存在了一些不好的后果。特别是信用卡，很多员工为了多开信用卡，对开卡人的信用度不调查，盲目开卡，导致一些非法套现行为的发展，侵害了银行的利益。这种评价指标制定方法还存在着另外一个隐患，就是容易引发企业内部的矛盾。一方面是员工与领导之间的矛盾，这种考核办法看起来是银行牵制员工的一种手段，但是不科学，脱离现实的评价标准容易引发员工的不满，引发员工对企业的排斥，最终影响工作的积极性。另一方面是引发员工之间的矛盾。由于很多评价标准都是依据领导的意见，特别是在收入、晋升方面与考核结果挂靠，这种不科学的评价标准并不能真实反映员工的能力，反而会造成庸者上能者下，引起员工之间的攀比，影响内部团结。2.2.3考核指标不全面，存在风险隐患目前，在我国商业银行考核评价体系中，由于考核指标不全面，还存在着一定的风险银行。这主要是由于我国商业银行目前采取的风险管理方法不完善，通常只适用于风险类型简单而且是风险极大的情况。但是随着市场的不断发展，商业银行在经营过程中存在的风险越来越多，而且呈现出隐秘的特点，现有的风险技术难以适应日益复杂的风险环境。特别是在商业银行的贷款领域，由于商业银行绩效考核是当期兑现，但是贷款风险存在一定的滞后性和潜伏性，因此很容易造成业务人员为了完成考核获得经济利益，采取短期行为，这样的的考核评价存在潜在风险。目前在贷款领域，很多业务人员为了完成目标，快速提升业务量获取绩效奖金，忽视对于客户的资信审查和风险管理，甚至少数业务人员帮助客户弄虚作假，制作假的收入证明，发放贷款。而由于贷款的归还期限比较长，在这个过程中，由于银行缺乏有效的监管和控制，使得这样存在风险的情况一直存在，一旦客户不能够及时还款，这部分损失最终只能由银行来承担。2.2.4绩效评价和日常管理脱节，将业务考核当做绩效考核所谓绩效考核是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上达成共识的过程，也是帮助员工成功地达到目标和促进员工取得优异绩效的管理过程。因此，商业银行的绩效考核需要企业高层管理者的参与和执行，但是目前在我国的商业银行中，很多管理者对于绩效管理认识不足，将其还仅仅当做对员工业绩的考核，忽视在日常管理中集体与员工的关系，没有通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段实现企业的战略目标，也没有给与员工充分表达自己意愿的机会。他们认为所谓的考核是领导对下属的检查，绩效考核是对员工的约束工具，希望通过对考核将员工套牢，并没有将绩效考核作为银行战略发展的角度考虑问题。因此在日常管理工作中，银行的管理者往往只重视催促员工不断的工作实现其制定的考核指标，当一个阶段结束以后，通过人力资源部门的一张考核表结束整个的考核过程。对于结果的重视往往大大的多于对过程的管理，这样的绩效考核评价标准自然无法渗透到业务经理的日常管理工作中去，出现了业绩考核和基层日常管理工作的脱节，弱化了银行正常组织体系的作用。2.2.5缺乏相配套的激励机制商业银行如果没有相应的激励措施的话，势必会引发银行经营参与者的道德风险，从而无法提高商业银行的经营效率。我国商业银行现行的激励奖励措施普遍存在约束方法僵硬、激励与约束不对称、激励方法未与风险揭示相联系的现象。出现这一问题的主要原因，首先是传统思想观念阻碍现代企业制度的形成。目前我国的银行大部分还是国家控股，商业银行的经营者大都是政府和组织安排的，因此经营者的“官本位”思想严重，职业素质参差不齐。而在商业银行经营过程当中，由于受到政府廉政思想的影响，商业银行的经营者的收入水平都有一定的规定，这样的情况导致商业银行经营者既要考虑市场因素，又要听从政府的要求，不受市场优胜劣汰的考虑，缺乏市场竞争。其次约束为主的思想。对于银行员工的激励约束机制，很大程度上约束机制占据了很大的成分，约束与激励很少成正比，难以调动运功工作的积极性。这些因素的存在使得在商业银行的激励约束机制中，还不能完全的体现市场意志，领导者的行政能力起到的非常重要的影响作用。3平衡记分卡在我国商业银行的应用3.1商业银行应用平衡计分卡的可行性随着我国市场经济的不断发展和完善，特别是现代企业制度的逐步确立，在我国商业银行实施平衡计分卡有利于商业银行的绩效管理改革，促进银行的全面发展。特别是目前我国商业银行经过多年的发展，其在管理技术、管理系统以及数据采集等方面都具备了应用平衡计分卡的的条件。首先，从平衡计分卡自身而言，作为目前较为先进的绩效管理理论，平衡计分卡在全世界很多国家，不同领域的企业都纷纷实行，其凭借着较为完善的理论和技术满足了现代企业制度下企业的需求。特别是其实现了在银行评价体系中财务指标与非财务指标等五项指标的平衡，通过实行平衡计分卡能有效的实现对商业银行全面的绩效评价管理。其次，从商业银行本身而言，目前我国的商业银行大都建立了数据集中处理系统，所有的数据都记住处理，因此在这样的条件下可以考核到每个人的经营业绩，随时抽调其业绩数据以及客户管理系统，这样的管理系统已经满足平衡计分卡考核的需要。而且目前商业银行都有自己的内部网络，各个层面能够时间及时的沟通和协调，方面了平衡计分卡的应用和推广。最后，如今我国的商业银行都在进行改革，不断的建立优化管理模式，学习国外先进银行的管理经验，特别是聘请社会独立机构对其进行监督和调查，这在一定程度上改变了过去领导负责制的影响，有利于新的绩效管理的实施。3.2商业银行应用平衡计分卡指标体系构建3.2.1财务层面财务报表是公司经营成果的账目表现，是整个平衡计分卡的核心。在商业银行实施平衡计分卡主要是以净利润为考核的基础,对商业银行的资产结构、盈利能力、偿债能力以及运营能力进行评价。通过这些指标，衡量经营管理者的努力是否对经济效益产生积极的作用。商业银行在财务层面主要通过对财务活动的盈利性、流动性、安全性设立指标。其主要的指标包括：一是资产结构指标，包括资本充足率、不良资产率等。二是盈利能力指标，包括资产利润率、EVA、人均利润、人均中间业务收入、核心业务收入增长、利润增长率等。三是偿债能力指标，包括流动比率、收入成本比率、存款平均成本率等。表1财务层面考核表考核指标具体内容资产结构指标资本充足率、不良资产率等盈利能力指标资产利润率、EVA、人均利润、人均中间业务收入、核心业务收入增长、利润增长率等偿债能力指标流动比率、收入成本比率、存款平均成本率等3.2.2客户层面客户是企业利润的根本来源，银行作为特殊的服务业，更应该抓好客户层面的考核。目前通过对商业银行的客户研究，客户需求主要集中在服务质量、服务态度以及产品质量等方面。因此平衡计分卡指标在设计时这些内容就是客户层面的指标。主要有：一是客户满意度指标，包括客户满意度、客户投诉率、投诉处理期限等。二是客户获得率指标，主要包括客户的数量和市场占有率。三是客户保有率指标，即客户忠诚程度。四是客户贡献率指标，主要是VIP客户的利润率。如表2所示表2客户层面考核表考核指标具体内容是客户满意度指标客户满意度、客户投诉率、投诉处理期限客户获得率指标客户的数量和市场占有率客户保有率指标客户忠诚程度客户贡献率指标VIP客户的利润率3.2.3内部经营层面鉴于银行业务的特殊性，根据核心竞争力和业务流程制定各环节的具体指标是完成内部流程层面主要的考核过程。银行在内部经营层面要通过产品开发、客户和服务等多种因素，加强内部工作流程的协调和管理，通过实行内部素质的提高，实现产品的优势，满足客户更高的要求，带来经济效益。主要的指标包括:一是生产效率指标，主要包括管理效率、业务审批环节数量、业务审批效率，主要反映银行工作是否流畅，环节是否顺利对接。二是风险控制率指标，主要包括风险控制程序、风险控制率等。三是新产品开发指标，即银行金融产品的开发，主要包括产品开发速度、市场灵敏度、市场营销效率等。如表3所示表3内部流程层面考核表考核指标具体内容生产效率指标管理效率、业务审批环节数量、业务审批效率风险控制率指标风险控制程序、风险控制率等新产品开发指标产品开发速度、市场灵敏度、市场营销效率等3.2.4学习成长层面促进企业持续健康发展，是平衡计分卡学习成长层面的核心。只有企业员工的素质和能力得到不断提升，企业才能够不断成长，在激烈的市场竞争中保持优势，特别是金融行业，一个优秀的人才能给企业带来巨大的经济效益，商业银行要在企业培训、职业经理人以及企业文化作为学习成长层面的主要内容。如所示表4。表4学习成长层面考核表考核指标具体内容人才储备管理指标员工培训人力资源管理指标定期考核员工能力工作环境作指标员工对企业的满意度和忠诚度3.3商业银行实施平衡计分卡的建议3.3.1要注重银行内部的信息沟通企业管理在我国一直是较为欠缺的，特别是商业银行这种在多地有分公司的大型企业，企业管理基础相对薄弱。企业引入平衡计分卡是不断完善管理的重要举措，但是由于平衡计分卡在我国还处于初级阶段，因此很多方式还存在问题。特别是企业内部信息的沟通方面还非常不完善，因此要完善我国商业银行的平衡计分卡应用，最重要的是要加强企业内部信息的沟通，是每一位企业员工都能对企业的战略及管理有所了解，自觉遵守企业的规章制度，明确自身的责任，自觉为实现企业目标而努力。而企业管理者要加强与员工的沟通交流，这样才能制定出详细的考核指标，准确衡量企业和员工的绩效。同时，要借助平衡计分卡建立反馈平台，快速、高效地实现关键指标的数据采集，实时跟踪部门及个人的实施情况，及时改进和修正战略，减少来自内部的阻力，确保平衡计分卡顺利实施，维系平衡计分卡的平衡性。3.3.2正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系目前，在实施平衡计分卡的过程中，由于缺乏立竿见影的实效，很多管理者出现了否定其作用的意见，但是由于平衡计分卡系统的实施和效益产生的过程往往需要很长的时间，非财务指标的改善要投入大量资金，导致企业管理者难以承受。但是从现有的案例中发现，只要坚持科学的应用平衡计分卡，这些投入是能给收回的，因此商业银行的管理者要在实施平衡计分卡时要将眼光放得更长远，改变现在存在的问题，科学管理，切记半途而废。3.3.3平衡计分卡的执行要与奖励制度结合在商业银行实施平