项目管理知识沟通概述课件

项目管理知识沟通广东用友软件有限公司陈庆彪2012年1月12

日项目管理知识沟通广东用友软件有限公司沟通提纲第一部分项目管理基本概念第二部分项目管理过程第三部分项目管理知识领域第四部分ERP项目管理经验谈沟通提纲第一部分项目管理基本概念第二部分项目管理过程第三定义：项目是为创造独特的产品和服务或成果而进行的一临时性工作临时性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。渐进明晰——随着项目推进，项目越来越清晰。项目定义定义：项目是为创造独特的产品和服务或成果而进行的一临时性工项目的主要特征1/2具体的起始时间、具体的终止日期严格定义的最终目标成果性目标（产品、质量、效率等成果）约束性目标（时间、成本的限制）只发生一次包含有项目三要素时间（T），质量（Q）和成本（C）的详细计划有具体的结果随时都具有的风险性受到特定条件的约束组织的临时性和开放性（项目结束或终止）做为管理对象的整体性(完成一系列相互关联的任务)成果的不可挽回性项目的主要特征1/2具体的起始时间、具体的终止日期时间与质量的矛盾时间与资源的矛盾热情比较高兴趣逐渐增长目标逐渐明确解决方案即将确定时间质量热情已到巅峰兴趣逐渐下降目标开始模糊解决方案即将完成，但是疑问出现热情急剧下降兴趣开始转移目标好象同过去失常的项目一样----又一个失败的管理看不到解决方案--下一个兴奋点在哪里项目早期的风险虽然较高，但管控更容易项目周期拖期长短与实施难度的增加成正比资源投入时间启动阶段收尾阶段实施过程所需的时间并不总是现有的人员成正比关键是要有技巧与经验恰当的结合、良好的团队协作精神与良好的协调根据PMI统计，项目基本具有以下特性：项目的主要特征2/2时间与质量的矛盾时间与资源的矛盾热情比较高时间质量热情已到巅项目与运营的区别工作性质与内容的不同

“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。工作环境与方式的不同

“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。组织与管理上的不同一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。项目与运营的区别工作性质与内容的不同项目组合与项目集的区别项目组合项目组合是指为了便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。

项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。项目集项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。

一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何项目集，但项目集中一定包含项目。项目组合与项目集的区别项目组合项目干系人---项目的利益相关者项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。包括:项目管理者项目发起人客户/最终用户外部团队项目团队技术专家质量保证项目协调者幕后团队项目干系人---项目的利益相关者项目干系人是积极参与项目或其项目干系人及其定义主要的项目干系人：业主、客户、项目经理、实施组织等。项目的业主项目的投资人和所有者，最终决策者。项目的客户使用项目成果的个人或组织。项目经理负责管理整个项目的个人。一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。项目干系人及其定义主要的项目干系人：业主、客户、项目经理、实项目干系人及其定义项目实施组织与项目团队完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可能会涉及到多个项目实施组织或团队。项目团队从事项目全部或部分工作的组织或群体。是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。项目的其他相关利益主体项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等。项目干系人及其定义项目实施组织与项目团队项目干系人间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。项目实施组织与项目其他相关利益主体间的利益关系

现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）和其他的问题解决方案予以解决。项目干系人间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的定义与特性项目团队的定义项目团队的定义与特性项目团队的特性项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。项目团队是一种一次性临时组织。项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。项目团队的定义与特性项目团队的特性项目团队的定义与特性项目指导委员会1、M公司高层领导2、用友公司服务总裁用友公司项目总监M公司项目总监用友公司项目经理M公司项目经理项目实施组系统应用组系统技术组行业专家产品应用顾问产品技术顾问二次开发顾问财务部门项目成员供应链业务部门项目成员生产制造部门项目组成员硬件网络系统维护接口开发人员用友NC项目实施组织示例项目指导委员会用友公司项目总监M公司项目总监用友公司

任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段项目团队的创建与发展项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段如何构建高效能项目实施团队？一个实施团队

不是“我们对他们”。共同的目标

项目成功实施。合理分工与协作

分工明确；互相协作。高度的凝聚力 项目组成员的共同利益+个体成长的保障。互相信任

信任是靠一点点积累起来的。有效沟通

信息沟通，更重要的是情感的沟通。换位思考

提出任何意见一定有它的原因。科学决策，严格执行

会上百家争鸣，会后一个声音。如何构建高效能项目实施团队？一个实施团队项目经理的概念性技能分析问题的能力正确决策的能力解决问题的能力灵活应变的能力项目经理的人际关系能力沟通能力

项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。项目经理技能要求1/4项目经理的概念性技能项目经理技能要求1/4项目经理的人际关系能力激励能力

项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力；项目经理要能够正确选择激励手段；制定出合理的奖惩制度；适时地采用奖惩和其他一些激励措施。影响他人行为的能力

这包括：运用职权去影响他人行为的能力；运用个人非权力去影响他人行为的能力。项目经理技能要求2/4项目经理的人际关系能力项目经理技能要求2/4项目经理的人际关系能力人际交往能力与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力。处理矛盾和冲突的能力其中：最主要的能力如下：

协商的能力；调停的能力；妥协的能力；搁置的能力；激化的能力。项目经理技能要求3/4项目经理的人际关系能力项目经理技能要求3/4项目经理的专业技能

项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力，这包括：项目所属专业的相关知识项目所属专业的技术技能项目所属专业的管理技能项目经理技能要求4/4项目经理的专业技能项目经理技能要求4/4项目经理的素质要求要有勇于承担责任的精神要有积极创新精神要有实事求是的作风任劳任怨积极肯干的作风项目经理素质要求项目经理的素质要求项目经理素质要求沟通提纲第一部分项目管理基本概念第二部分项目管理过程第三部分项目管理知识领域第四部分ERP项目管理经验谈沟通提纲第一部分项目管理基本概念第二部分项目管理过程第三项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

项目管理是通过:

来完成的。项目管理的定义启动Initiating规划Planning执行Executing监控Controlling收尾Closing项目管理既是一门科学又是一门艺术项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目项目管理过程项目管理过程一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理程序构成。启动过程

它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。规划过程它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。项目管理过程项目管理过程项目管理过程执行过程

它包含：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。监控过程

它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。收尾过程

它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。项目管理过程执行过程典型的项目生命周期资源投入水平启动阶段规划阶段实施阶段结尾阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期资源投入水平启动规划实施阶段结尾项目起点终项目生命周期的主要内容项目的时限

包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。项目的阶段包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。项目的任务

包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等项目的成果

项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。项目生命周期的主要内容项目的时限项目管理过程中程序组间的连接启动过程规划过程控制过程监控过程收尾过程项目管理过程中程序组间的连接启动过程规划过程控制过程监控过程某一阶段中各过程的交叉启动过程规划过程执行过程监控过程收尾过程某一阶段中各过程的交叉启动过程规划过程执行过程监控过程收尾过阶段间的相互作用准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程设计阶段实现阶段

该图表示的是分立的阶段和分立的程序块，但在实际项目中它们可能会有相互交迭。比如，计划程序不仅为成功地完成项目提供了本阶段所需做的工作的细节，并且可能为下一个阶段所需做的工作提供前期的说明。这种项目计划的推进式细节说明常常被称为"滚动计划"。阶段间的相互作用准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程准备沟通提纲第一部分项目管理基本概念第二部分项目管理过程第三部分项目管理知识领域第四部分ERP项目管理经验谈沟通提纲第一部分项目管理基本概念第二部分项目管理过程第三现代项目管理知识体系的构成管理终结项目计划

建立全面变更

控制项目计划

执行整合管理范围范围确认范围定义范围计划范围变更

控制时间采购计划见险识别沟通计划组织计划质量计划活动定义进度控制进度安排工期估计活动次序成本质量人力资源交流沟通风险采购资源计划成本控制成本估计成本预算质量控制质量确认团队建设人员配置实施报告信息传输见险估计风险对策风险控制招标计划招标实施资源选择合同管理合同终结开始执行过程监制过程规划过程启动过程收尾过程现代项目管理知识体系的构成管理终结项目计划

建立全面变更

控头脑风暴（Brainstorming）任务细分（WBS）矩阵图（Matrix）网络图（NetworkChart）甘特图（GantChart）直方图（ResourceHistogram）项目评估技术（PERT）项目管理方法和工具头脑风暴（Brainstorming）项目管理方法和工具项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理III项目时间管理IV项目成本管理V项目质量管理VI项目人力资源管理VII项目沟通管理VIII项目风险管理IX项目采购管理项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理项目整体管理的概念和特性项目整体管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。项目整体管理的主要工作包括如下几个方面：项目计划的制定项目计划的实施项目全程变化控制项目整体管理的特性综合性管理的特性全局性管理的特性内外结合的管理全要素的管理全团队的管理项目整体管理的概念和特性项目整体管理是指为确保项目各项工作能项目整体管理的主要应用方面项目整体管理的主要应用方面1．项目工期与成本的整体管理2．项目工期与质量的整体管理3．项目成本与质量的整体管理4．项目进度、成本、质量与资源的整体管理5．项目产出物与项目工作的整体管理6．项目工作与项目目标的整体管理7．项目各不同专业或部门的整体管理8．项目工作与组织日常运营工作的整体管理项目整体管理的主要应用方面项目整体管理的主要应用方面项目变更的控制实施绩效报告项目变更的总体控制项目变更总体控制项目范围变更控制项目进度变更控制项目成本变更控制项目质量变更控制项目风险变更控制项目合同变动控制项目变更的控制实施绩效报告项目变更的总体控制项目变更总体控制改变请示记录、计划范围改变的控制流程变更的请示记录、跟踪、分析,etc.项目经理批准请求变更需求分析变更的定义（提出）变更申请表变更影响和效果分析变更的评估和方案实施Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step7改变请示范围改变的控制流程变更的请示记录、跟踪、分析,et避免项目范围的蔓延扩大!!!变更的控制全局观分析项目变更说服和谈判：控制变更避免项目范围的蔓延扩大!!!变更的控制全局观分析项目变更说项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理III项目时间管理IV项目成本管理V项目质量管理VI项目人力资源管理VII项目沟通管理VIII项目风险管理IX项目采购管理项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理项目范围的概念

“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目最终产品或服务、成果所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为交付具有规定特性与功能的产品、服务和成果所需完成的工作。收集需求的工具与技术有哪些？1、访谈2、焦点小组会议3、引导式研讨会4、群体创新技术（头脑风暴、。。。）5、群体决策技术6、问卷调查7、观察8、原型法项目范围的概念“范围”既可以指项目的“产品范围”，控制项目范围MaintenanceProjectScopeProjectScopeProjectScopeProjectScopeScheduleQualityCostTechnicalChangeChange控制项目范围MaintenanceProjectScope项目范围界定的工作结果项目范围界定的工作结构包括下述内容：项目工作分解结构（WBS）

这是由那些构成并界定了项目总体范围的项目要素，按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系。所有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作范围。项目工作分解结构字典

这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。项目范围界定的工作结果项目/目标`C1C2C3C4C.1.1C.1.2C.1.3C.3.1C.3.2C.3.3阶段/组别任务细分任务Level1Level2Level3Level4ABCDWBS可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务WBS—项目任务细分项目/目标`C1C2C3C4C.1.1C.1.2C.1.3C矩阵图—项目责任分工矩阵图—项目责任分工技术改造项目可行性研究审批设计筹资实施安装完成I改建施工O试运行N软件调试M职工培训L设备安装E改建筹资K软件编程J设备改造G设备筹资B

审批F设备设计D改建设计H软件系统设计C设计任务书A.可行性研究

示例：某技术改造项目工作分解结构技术改造项目可行性研究审批设计筹项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理III项目时间管理IV项目成本管理V项目质量管理VI项目人力资源管理VII项目沟通管理VIII项目风险管理IX项目采购管理项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理一个完整的里程碑计划一个完整的里程碑计划里程碑目标应包括的三个要素要达到的阶段（一般描述）要达到预想阶段必要的准则(具体而可衡量的)预测的完成日期里程碑三要素里程碑目标应包括的三个要素里程碑三要素关键决策或签字确认点。项目计划安装培训调研报告和收集的单据方案和开发需求设计报告数据准备系统转换验收里程碑的确认和结算实施的里程碑管理关键决策或签字确认点。实施的里程碑管理项目时间管理项目活动的分解与界定项目活动的排序项目活动工期估算项目时间管理项目活动的分解与界定网络计划技术正向计算正向计算目的：计算最早时间方法：根据逻辑关系方向：从网络图始端向终端计算第一个任务的开始为项目开始时间任务完成时间为开始时间加持续时间后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定网络计划技术正向计算正向计算正向计算结果示例：正向计算结果-最早时间正向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最早开始日期和最早完成日期）正向计算结果示例：正向计算结果-最早时间网络计划技术反向计算反向计算-计算最晚时间目的：计算最晚时间方法：根据逻辑关系方向：从网络图终端向始端计算最后一个任务的完成时间为项目完成时间任务开始时间为完成时间减持续时间前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定网络计划技术反向计算反向计算-计算最晚时间反向计算结果示例：反向计算结果-最晚时间图：反向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最晚开始日期和最晚完成日期）反向计算结果示例：反向计算结果-最晚时间关键路径CPM（CriticalPathMethod）定义：完成项目各项工作使用的最长时间的路和径，即完成整项目所需的时间。

关键路径是在网络图中时间上最长的路径。网络中最长的路径表明项目所需的最短工时。

StartA1A2B1B2C1C2End关键路径CPM（CriticalPathMethod）关甘特图—项目进度表甘特图—项目进度表项目活动排序的其它方法条件图方法：如图表审评技术（GERT）和系统动力学，这些模型允许非前后排序活动的存在，诸如一个环。（例子是某试验须重复多次）或条件分技（例，一旦检查中发现错误，设计就要修改）前导图法：（PDM）是一种利用节点代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的编制项目网络图的方法。节点表示活动，箭线表现优先关联。箭线图法：(ADM)是项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连接箭线，以示相关性。不允许和条件分技的出现。网络参考样板：用各种标准网络可用来加速项网络图的编制。网络的一部分叫子网络，当一项目包含几个相同或几乎相同内容时，子网络特别有用。（如一个高层写字楼的地板；一个新药品研究项目的临床试验；或一个软件工程的程序模块）。

项目活动排序的其它方法条件图方法：如图表审评技术（GERT）项目活动工期估算的方法与工具项目活动工期估算的方法与工具1．专家评估法2．类比法3．模拟法其中，三角模拟法相对比较简单，一般这种方法需要首先做出项目单项活动的工期估算，然后再根据统计分布做出整个项目的工期估算。项目活动工期估算的方法与工具项目活动工期估算的方法与工具项目活动工期估算的方法与工具PERT(计划评审技术)

单项活动的工期估算

需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。这种期望工期可以用下面的公式计算：总期望工期的计算方法6t0+4﹙tm﹚+tpte=项目活动工期估算汇总表单位：天项目活动工期估算的方法与工具PERT(计划评审技术)6t0+讨论--如何制定项目实施主计划？某某项目情况项目要求分组讨论制定项目实施主计划讨论--如何制定项目实施主计划？某某项目情况项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理III项目时间管理IV项目成本管理V项目质量管理VI项目人力资源管理VII项目沟通管理VIII项目风险管理IX项目采购管理项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理挣值分析示意图1230.51234工期（年）成本预算额价值（成本）（万元）400300200100500100755025实际成本发生额挣值预算（计划)比率%挣值分析示意图1230.51234工期（年）成本价值（成项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理III项目时间管理IV项目成本管理V项目质量管理VI项目人力资源管理VII项目沟通管理VIII项目风险管理IX项目采购管理项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理质量的基本概念质量的定义国际标准化组织的质量定义：“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和。”其中，所谓“实体”是指承载质量属性的具体事物。包括产品、过程（服务）和活动（工作）三种。质量本身的含义是指“实体”能够满足用户需求的能力和特性的总和。对于不同“实体”，质量的实质内容不同，对项目（工作）而言，质量一般是由项目的结果来衡量的，项目的结果既可以是项目所形成的产品，也可以是通过项目而提供的服务，所以项目质量也可以用产品或服务质量来度量。质量的基本概念质量的定义PDCA循环(改善提升)PDCA循环P:计划D:实施C:确认A:措施P-PLAND-DOA-ACTIONC-CHECK戴明（Deming）质量控制理论PDCA循环(改善提升)PDCA循环P-PLAN质量的基本概念项目质量管理的概念

现代项目管理中的质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主/客户以及项目各方面相关利益者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。

项目质量管理认为下述理念至关重要：

1．使顾客满意是质量管理的目的2．质量是干出来的不是检验出来的3．质量管理是全体员工的责任4．质量管理的关键要不断地改进和提高质量的基本概念项目质量管理的概念理解质量与法国大餐相比，麦当劳并不是高质量的食品如果期望生产高质量的产品，你就要准备花费更多的时间和金钱如果它还没有坏，就不要去修理它如果鼓励工人去发现问题并加以改善，质量水平就会提升质量表现一定要与财务上的回报挂钩理解质量与法国大餐相比，麦当劳并不是高质量的食品项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理III项目时间管理IV项目成本管理V项目质量管理VI项目人力资源管理VII项目沟通管理VIII项目风险管理IX项目采购管理项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理项目人力资源管理工作的主要内容项目组织设计项目组织的规划人员获得人员配备工作设计内部招聘职务分析团队成员外部招聘项目团队团队人员的开发团队建设人员培训人员激励人员评估团队精神问题解决冲突协调项目人力资源管理工作的主要内容项目人力资源管理工作的主要内容项目组织设计项目组织的规划人员团队成员培训团队成员培训项目组织的首要任务是团队成员的培训。就是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需的基本技能与素质的过程，它是项目人力资源开发的基础性工作之一。作用有以下几个方面：⑴提高项目团队综合素质⑵提高项目团队工作技能和绩效⑶提高项目团队成员工作满意度团队成员培训团队成员培训团队管理团队愿景与目标团队分工与合作团队氛围与凝聚力团队冲突的管理激励与鼓励的意义团队领导人的重要性伙伴与伙伴业务的管理团队管理团队愿景与目标营造团队激励机制激励理论马斯洛(Maslow)层次需求论：

一种需求满足之后，新的需求又会出现。荷兹伯格(Herzberg)双因素论

体能因素：

使人满足，带来积极因素

成就、承认、兴趣、责任、提拔

保健因素：

减少不满和消极因素

工作条件、薪水、上级关系、

公司制度、考勤等营造团队激励机制激励理论马斯洛(Maslow)层次需求论：荷项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理III项目时间管理IV项目成本管理V项目质量管理VI项目人力资源管理VII项目沟通管理VIII项目风险管理IX项目采购管理项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理项目沟通的信息发布方法项目沟通的信息发布方法口头沟通方法口头沟通可以是面对面的，也可以是通过电话进行的，还可以通过会议的方式实现。书面沟通方法一般是指运用书面文件和信函的形式进行沟通，包括项目团队内部使用的报告、报表和在项目团队与业主/客户之间使用报告、备忘录，信函等方式的沟通。项目沟通的信息发布方法项目沟通的信息发布方法项目沟通的信息发布方法非语言沟通方法在项目沟通中有一些极有意义的沟通既非以口头形式，又非以书面形式进行，而是以非语言沟通（NonverbalCommunication）的方式进行。非言语沟通中最为人知的是身体语言和语调两个方面。⑴身体语言⑵语调指的是信息发送者在传递信息过程中，对某些方面、某些词汇或短语的强调和弱化所传递各种信息。电子媒介沟通的方法当今时代项目沟通越来越多地依赖于各种各样复杂的电子媒介传递信息。除了极为常见的电子邮件之外，我们还使用许多种通过电子媒介和信息网络进行沟通的方法。这些方法中有自己的语言和沟通规则。项目沟通的信息发布方法非语言沟通方法项目沟通中信息接受的方法与技巧项目沟通中信息接收的方法与技巧人们在聆听时常会出现的问题⑴被动的聆听（听而不闻或有所不闻）⑵注意力分散（形在心不在）⑶偏见和固执（只听自己愿意听的）⑷急于得出结论（未听明白就发表高见）如何提高聆听和接收信息的技巧⑴使用目光接触⑵展现赞许性的点头和恰当的面部表情⑶避免表示分心的举动或手势⑷提问⑸复述⑹避免随便打断对方⑺多听少说⑻使听者与说者的角色顺利转换项目沟通中信息接受的方法与技巧项目沟通中信息接收的方法与技巧沟通的主要障碍及克服方法沟通的主要障碍

1．沟通时机选择不当2．信息不完备3．噪音干扰4．虚饰5．语言词汇问题6．非言语信号问题克服沟通障碍的方法

1．充分运用反馈2．驾驭语言与词汇3．积极使用非言语性的提示4.减少和消除语言与非语言表示之间的差异5.选择合适的时间和正确的地点6.营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。沟通的主要障碍及克服方法沟通的主要障碍项目口头报告与书面报告

项目沟通中传递项目信息使用最多的方式是报告，项目绩效报告是项目沟通中最为重要的信息传递和沟通方法。项目口头报告的分类⑴汇报性口头报告⑵说服性口头报告⑶敲定性口头报告项目书面报告的分类⑴按照书面报告的格式划分书面报表书面报告⑵按照书面报告的用途划分绩效报告工作总结报告项目口头报告与书面报告项目沟通中传项目会议管理的方法与技巧会前的管理⑴分析确定会议是否真正必要⑵确定会议的目的⑶确定谁需要参加会议⑷事先分发会议议程⑸准备和分发材料⑹安排会议场所会议期间的管理⑴按时开始会议⑵指定会议记录⑶先说明会议目的和议程⑷掌握和控制会议⑸结束时要总结会议成果⑹不要超过会议计划召开的时间项目会议管理的方法与技巧会前的管理讨论：项目启动会安排与执行选出相应角色进行模拟、讨论

讨论：项目启动会安排与执行选出相应角色进行模拟、讨论项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理III项目时间管理IV项目成本管理V项目质量管理VI项目人力资源管理VII项目沟通管理VIII项目风险管理IX项目采购管理项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理项目风险管理风险管理：系统地分析和评估项目过程中的风险因素，可能的后果，确定如何解决、减轻、转移、承担风险的对策和方案和工作计划。风险管理：－风险评估：定量分析、定性分析－对策和计划－风险意识项目风险管理风险管理：系统地分析和评估项目过程中的风险因素，项目风险的识别项目风险应对措施制定

项目风险控制项目风险管理的主要内容项目风险的识别项目风险管理的主要内容RiskHandlingApproaches转换或解除减轻风险接受风险MovingtoanotherpartyRevisingscope&budgetwithoutimpactonobjectivesAcceptrisk,developingacontingencyplan风险规避方案RiskHandling转换或解除减轻风险接受风险Movi风险规避计划风险规避计划沟通提纲第一部分项目管理基本概念第二部分项目管理过程第三部分项目管理知识领域第四部分ERP项目管理经验谈沟通提纲第一部分项目管理基本概念第二部分项目管理过程第三ERP实施项目六大特点目标柔性

需求很难准确描述；实施本质是服务，评价服务掺杂很大感性成分和个性成分。综合性强

优秀的实施顾问既要懂计算机专业知识，又要有行业知识。跨组织性由实施方、客户方、监理方等各方组成，组织具有临时性。过程不易监控 专业性强，监控困难。伴随着管理变革 会对原有管理手段和办公方式产生冲击。受文化影响大

项目一定是在一定企业文化背景下实施，企业文化是否具有创新能力对实施影响很大。ERP实施项目六大特点目标柔性ERP实施项目失控九大原因目标不明，范围不清实施策略错误

贪大求全；先难后易；缺乏统筹；盲目赶工。过程监控不力领导认为ERP可以是交钥匙工程。回避问题，鸵鸟战术 使问题滚雪球，错过最佳解决时间。惧怕变革 经验主义；打退堂鼓；保守的企业文化。组织不实，纪律涣散

人手不足；用人不当；其它资源如硬件、网络的障碍。数据错误 数据错误→丧失信任→失去重视→实施失败；内部斗争外部风险ERP实施项目失控九大原因目标不明，范围不清项目实施十条指导原则采用有效的方法以控制项目进度和成果有效规划与管理IT架构以支援应用方案确保各类用户的身心适当程度地参与把握目标、相互理解、创造“双赢”将变革管理纳入整体项目执行计划中设定项目进行时的范围与先后顺序考量策略、组织、流程及IT并确保一致性邀请最高领导的参与以展现支持与决心低中高企业策略与远景技术解决方案企业作业流程以业务流程为导向的项目执行小组尽量减少对标准应用软件的修改财务销售采购生产库存项目实施十条指导原则采用有效的方法以控制项目进度和成果有效项目经理禁忌好好先生

项目管理是目标管理，绝对的目标导向。不能因为人际和睦而牺牲原则，导致目标偏离；也不能报喜不报忧，贻误处理问题的最佳时间。先锋勇士

埋头苦干。大项目的成功一定要靠团队的合作才能完成。马虎大王

缺乏整体把握和规划，顾此失彼。项目管理一尺深一丈宽，需要涉猎广博，方能计划周全。艺术大师

精雕细琢，过分强调细节，追求完美。项目具有时限性，更有资源限制性，项目追求的是合适的投入产出比和性能价格比。项目经理禁忌好好先生讨论：项目验收方法掌控好项目、让客户满意---过程满意、结果满意找对关键人

登高而去其梯

苦肉计

讨论：项目验收方法掌控好项目、让客户满意---过程满意、结果项目管理知识沟通概述课件项目管理知识沟通广东用友软件有限公司陈庆彪2012年1月12

日项目管理知识沟通广东用友软件有限公司沟通提纲第一部分项目管理基本概念第二部分项目管理过程第三部分项目管理知识领域第四部分ERP项目管理经验谈沟通提纲第一部分项目管理基本概念第二部分项目管理过程第三定义：项目是为创造独特的产品和服务或成果而进行的一临时性工作临时性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。渐进明晰——随着项目推进，项目越来越清晰。项目定义定义：项目是为创造独特的产品和服务或成果而进行的一临时性工项目的主要特征1/2具体的起始时间、具体的终止日期严格定义的最终目标成果性目标（产品、质量、效率等成果）约束性目标（时间、成本的限制）只发生一次包含有项目三要素时间（T），质量（Q）和成本（C）的详细计划有具体的结果随时都具有的风险性受到特定条件的约束组织的临时性和开放性（项目结束或终止）做为管理对象的整体性(完成一系列相互关联的任务)成果的不可挽回性项目的主要特征1/2具体的起始时间、具体的终止日期时间与质量的矛盾时间与资源的矛盾热情比较高兴趣逐渐增长目标逐渐明确解决方案即将确定时间质量热情已到巅峰兴趣逐渐下降目标开始模糊解决方案即将完成，但是疑问出现热情急剧下降兴趣开始转移目标好象同过去失常的项目一样----又一个失败的管理看不到解决方案--下一个兴奋点在哪里项目早期的风险虽然较高，但管控更容易项目周期拖期长短与实施难度的增加成正比资源投入时间启动阶段收尾阶段实施过程所需的时间并不总是现有的人员成正比关键是要有技巧与经验恰当的结合、良好的团队协作精神与良好的协调根据PMI统计，项目基本具有以下特性：项目的主要特征2/2时间与质量的矛盾时间与资源的矛盾热情比较高时间质量热情已到巅项目与运营的区别工作性质与内容的不同

“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。工作环境与方式的不同

“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。组织与管理上的不同一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。项目与运营的区别工作性质与内容的不同项目组合与项目集的区别项目组合项目组合是指为了便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。

项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。项目集项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。

一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何项目集，但项目集中一定包含项目。项目组合与项目集的区别项目组合项目干系人---项目的利益相关者项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。包括:项目管理者项目发起人客户/最终用户外部团队项目团队技术专家质量保证项目协调者幕后团队项目干系人---项目的利益相关者项目干系人是积极参与项目或其项目干系人及其定义主要的项目干系人：业主、客户、项目经理、实施组织等。项目的业主项目的投资人和所有者，最终决策者。项目的客户使用项目成果的个人或组织。项目经理负责管理整个项目的个人。一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。项目干系人及其定义主要的项目干系人：业主、客户、项目经理、实项目干系人及其定义项目实施组织与项目团队完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可能会涉及到多个项目实施组织或团队。项目团队从事项目全部或部分工作的组织或群体。是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。项目的其他相关利益主体项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等。项目干系人及其定义项目实施组织与项目团队项目干系人间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。项目实施组织与项目其他相关利益主体间的利益关系

现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）和其他的问题解决方案予以解决。项目干系人间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的定义与特性项目团队的定义项目团队的定义与特性项目团队的特性项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。项目团队是一种一次性临时组织。项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。项目团队的定义与特性项目团队的特性项目团队的定义与特性项目指导委员会1、M公司高层领导2、用友公司服务总裁用友公司项目总监M公司项目总监用友公司项目经理M公司项目经理项目实施组系统应用组系统技术组行业专家产品应用顾问产品技术顾问二次开发顾问财务部门项目成员供应链业务部门项目成员生产制造部门项目组成员硬件网络系统维护接口开发人员用友NC项目实施组织示例项目指导委员会用友公司项目总监M公司项目总监用友公司

任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段项目团队的创建与发展项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段如何构建高效能项目实施团队？一个实施团队

不是“我们对他们”。共同的目标

项目成功实施。合理分工与协作

分工明确；互相协作。高度的凝聚力 项目组成员的共同利益+个体成长的保障。互相信任

信任是靠一点点积累起来的。有效沟通

信息沟通，更重要的是情感的沟通。换位思考

提出任何意见一定有它的原因。科学决策，严格执行

会上百家争鸣，会后一个声音。如何构建高效能项目实施团队？一个实施团队项目经理的概念性技能分析问题的能力正确决策的能力解决问题的能力灵活应变的能力项目经理的人际关系能力沟通能力

项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。项目经理技能要求1/4项目经理的概念性技能项目经理技能要求1/4项目经理的人际关系能力激励能力

项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力；项目经理要能够正确选择激励手段；制定出合理的奖惩制度；适时地采用奖惩和其他一些激励措施。影响他人行为的能力

这包括：运用职权去影响他人行为的能力；运用个人非权力去影响他人行为的能力。项目经理技能要求2/4项目经理的人际关系能力项目经理技能要求2/4项目经理的人际关系能力人际交往能力与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力。处理矛盾和冲突的能力其中：最主要的能力如下：

协商的能力；调停的能力；妥协的能力；搁置的能力；激化的能力。项目经理技能要求3/4项目经理的人际关系能力项目经理技能要求3/4项目经理的专业技能

项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力，这包括：项目所属专业的相关知识项目所属专业的技术技能项目所属专业的管理技能项目经理技能要求4/4项目经理的专业技能项目经理技能要求4/4项目经理的素质要求要有勇于承担责任的精神要有积极创新精神要有实事求是的作风任劳任怨积极肯干的作风项目经理素质要求项目经理的素质要求项目经理素质要求沟通提纲第一部分项目管理基本概念第二部分项目管理过程第三部分项目管理知识领域第四部分ERP项目管理经验谈沟通提纲第一部分项目管理基本概念第二部分项目管理过程第三项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

项目管理是通过:

来完成的。项目管理的定义启动Initiating规划Planning执行Executing监控Controlling收尾Closing项目管理既是一门科学又是一门艺术项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目项目管理过程项目管理过程一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理程序构成。启动过程

它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。规划过程它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。项目管理过程项目管理过程项目管理过程执行过程

它包含：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。监控过程

它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。收尾过程

它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。项目管理过程执行过程典型的项目生命周期资源投入水平启动阶段规划阶段实施阶段结尾阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期资源投入水平启动规划实施阶段结尾项目起点终项目生命周期的主要内容项目的时限

包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。项目的阶段包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。项目的任务

包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等项目的成果

项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。项目生命周期的主要内容项目的时限项目管理过程中程序组间的连接启动过程规划过程控制过程监控过程收尾过程项目管理过程中程序组间的连接启动过程规划过程控制过程监控过程某一阶段中各过程的交叉启动过程规划过程执行过程监控过程收尾过程某一阶段中各过程的交叉启动过程规划过程执行过程监控过程收尾过阶段间的相互作用准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程设计阶段实现阶段

该图表示的是分立的阶段和分立的程序块，但在实际项目中它们可能会有相互交迭。比如，计划程序不仅为成功地完成项目提供了本阶段所需做的工作的细节，并且可能为下一个阶段所需做的工作提供前期的说明。这种项目计划的推进式细节说明常常被称为"滚动计划"。阶段间的相互作用准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程准备沟通提纲第一部分项目管理基本概念第二部分项目管理过程第三部分项目管理知识领域第四部分ERP项目管理经验谈沟通提纲第一部分项目管理基本概念第二部分项目管理过程第三现代项目管理知识体系的构成管理终结项目计划

建立全面变更

控制项目计划

执行整合管理范围范围确认范围定义范围计划范围变更

控制时间采购计划见险识别沟通计划组织计划质量计划活动定义进度控制进度安排工期估计活动次序成本质量人力资源交流沟通风险采购资源计划成本控制成本估计成本预算质量控制质量确认团队建设人员配置实施报告信息传输见险估计风险对策风险控制招标计划招标实施资源选择合同管理合同终结开始执行过程监制过程规划过程启动过程收尾过程现代项目管理知识体系的构成管理终结项目计划

建立全面变更

控头脑风暴（Brainstorming）任务细分（WBS）矩阵图（Matrix）网络图（NetworkChart）甘特图（GantChart）直方图（ResourceHistogram）项目评估技术（PERT）项目管理方法和工具头脑风暴（Brainstorming）项目管理方法和工具项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理III项目时间管理IV项目成本管理V项目质量管理VI项目人力资源管理VII项目沟通管理VIII项目风险管理IX项目采购管理项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理项目整体管理的概念和特性项目整体管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。项目整体管理的主要工作包括如下几个方面：项目计划的制定项目计划的实施项目全程变化控制项目整体管理的特性综合性管理的特性全局性管理的特性内外结合的管理全要素的管理全团队的管理项目整体管理的概念和特性项目整体管理是指为确保项目各项工作能项目整体管理的主要应用方面项目整体管理的主要应用方面1．项目工期与成本的整体管理2．项目工期与质量的整体管理3．项目成本与质量的整体管理4．项目进度、成本、质量与资源的整体管理5．项目产出物与项目工作的整体管理6．项目工作与项目目标的整体管理7．项目各不同专业或部门的整体管理8．项目工作与组织日常运营工作的整体管理项目整体管理的主要应用方面项目整体管理的主要应用方面项目变更的控制实施绩效报告项目变更的总体控制项目变更总体控制项目范围变更控制项目进度变更控制项目成本变更控制项目质量变更控制项目风险变更控制项目合同变动控制项目变更的控制实施绩效报告项目变更的总体控制项目变更总体控制改变请示记录、计划范围改变的控制流程变更的请示记录、跟踪、分析,etc.项目经理批准请求变更需求分析变更的定义（提出）变更申请表变更影响和效果分析变更的评估和方案实施Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step7改变请示范围改变的控制流程变更的请示记录、跟踪、分析,et避免项目范围的蔓延扩大!!!变更的控制全局观分析项目变更说服和谈判：控制变更避免项目范围的蔓延扩大!!!变更的控制全局观分析项目变更说项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理III项目时间管理IV项目成本管理V项目质量管理VI项目人力资源管理VII项目沟通管理VIII项目风险管理IX项目采购管理项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理项目范围的概念

“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目最终产品或服务、成果所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为交付具有规定特性与功能的产品、服务和成果所需完成的工作。收集需求的工具与技术有哪些？1、访谈2、焦点小组会议3、引导式研讨会4、群体创新技术（头脑风暴、。。。）5、群体决策技术6、问卷调查7、观察8、原型法项目范围的概念“范围”既可以指项目的“产品范围”，控制项目范围MaintenanceProjectScopeProjectScopeProjectScopeProjectScopeScheduleQualityCostTechnicalChangeChange控制项目范围MaintenanceProjectScope项目范围界定的工作结果项目范围界定的工作结构包括下述内容：项目工作分解结构（WBS）

这是由那些构成并界定了项目总体范围的项目要素，按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系。所有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作范围。项目工作分解结构字典

这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。项目范围界定的工作结果项目/目标`C1C2C3C4C.1.1C.1.2C.1.3C.3.1C.3.2C.3.3阶段/组别任务细分任务Level1Level2Level3Level4ABCDWBS可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务WBS—项目任务细分项目/目标`C1C2C3C4C.1.1C.1.2C.1.3C矩阵图—项目责任分工矩阵图—项目责任分工技术改造项目可行性研究审批设计筹资实施安装完成I改建施工O试运行N软件调试M职工培训L设备安装E改建筹资K软件编程J设备改造G设备筹资B

审批F设备设计D改建设计H软件系统设计C设计任务书A.可行性研究

示例：某技术改造项目工作分解结构技术改造项目可行性研究审批设计筹项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理III项目时间管理IV项目成本管理V项目质量管理VI项目人力资源管理VII项目沟通管理VIII项目风险管理IX项目采购管理项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理一个完整的里程碑计划一个完整的里程碑计划里程碑目标应包括的三个要素要达到的阶段（一般描述）要达到预想阶段必要的准则(具体而可衡量的)预测的完成日期里程碑三要素里程碑目标应包括的三个要素里程碑三要素关键决策或签字确认点。项目计划安装培训调研报告和收集的单据方案和开发需求设计报告数据准备系统转换验收里程碑的确认和结算实施的里程碑管理关键决策或签字确认点。实施的里程碑管理项目时间管理项目活动的分解与界定项目活动的排序项目活动工期估算项目时间管理项目活动的分解与界定网络计划技术正向计算正向计算目的：计算最早时间方法：根据逻辑关系方向：从网络图始端向终端计算第一个任务的开始为项目开始时间任务完成时间为开始时间加持续时间后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定网络计划技术正向计算正向计算正向计算结果示例：正向计算结果-最早时间正向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最早开始日期和最早完成日期）正向计算结果示例：正向计算结果-最早时间网络计划技术反向计算反向计算-计算最晚时间目的：计算最晚时间方法：根据逻辑关系方向：从网络图终端向始端计算最后一个任务的完成时间为项目完成时间任务开始时间为完成时间减持续时间前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定网络计划技术反向计算反向计算-计算最晚时间反向计算结果示例：反向计算结果-最晚时间图：反向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最晚开始日期和最晚完成日期）反向计算结果示例：反向计算结果-最晚时间关键路径CPM（CriticalPathMethod）定义：完成项目各项工作使用的最长时间的路和径，即完成整项目所需的时间。

关键路径是在网络图中时间上最长的路径。网络中最长的路径表明项目所需的最短工时。

StartA1A2B1B2C1C2End关键路径CPM（CriticalPathMethod）关甘特图—项目进度表甘特图—项目进度表项目活动排序的其它方法条件图方法：如图表审评技术（GERT）和系统动力学，这些模型允许非前后排序活动的存在，诸如一个环。（例子是某试验须重复多次）或条件分技（例，一旦检查中发现错误，设计就要修改）前导图法：（PDM）是一种利用节点代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的编制项目网络图的方法。节点表示活动，箭线表现优先关联。箭线图法：(ADM)是项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连接箭线，以示相关性。不允许和条件分技的出现。网络参考样板：用各种标准网络可用来加速项网络图的编制。网络的一部分叫子网络，当一项目包含几个相同或几乎相同内容时，子网络特别有用。（如一个高层写字楼的地板；一个新药品研究项目的临床试验；或一个软件工程的程序模块）。

项目活动排序的其它方法条件图方法：如图表审评技术（GERT）项目活动工期估算的方法与工具项目活动工期估算的方法与工具1．专家评估法2．类比法3．模拟法其中，三角模拟法相对比较简单，一般这种方法需要首先做出项目单项活动的工期估算，然后再根据统计分布做出整个项目的工期估算。项目活动工期估算的方法与工具项目活动工期估算的方法与工具项目活动工期估算的方法与工具PERT(计划评审技术)

单项活动的工期估算

需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。这种期望工期可以用下面的公式计算：总期望工期的计算方法6t0+4﹙tm﹚+tpte=项目活动工期估算汇总表单位：天项目活动工期估算的方法与工具PERT(计划评审技术)6t0+讨论--如何制定项目实施主计划？某某项目情况项目要求分组讨论制定项目实施主计划讨论--如何制定项目实施主计划？某某项目情况项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理III项目时间管理IV项目成本管理V项目质量管理VI项目人力资源管理VII项目沟通管理VIII项目风险管理IX项目采购管理项目管理知识领域I项目整体管理II项目范围管理挣值分析示意图1230.51234工期（年）成本预算额价值