商务管理手册汇总

总承包公司工程投标阶段成本测算管理办法一、目的为进一步提高工程项目投标报价的科学性、合理性，增强企业的竞争能力，工程投标前须对工程项目进行成本测算，标前评估，以达到先算后干、收益明确的目的。二、管理原则（一）所有投标项目在投标前必须按本规定进行成本测算，扼守成本底线。拟派项目部必须参加成本测算的各项工作，并参加最终成本底线和预期收益率的确定。（三）标前成本测算必须由主策划人组织评审方可确定。（四）费率计价项目：必须拟定模拟清单 ,按本办法的规定方法进行成本测算。三、管理职责（一）市场拓展部作为公司投标报价的牵头组织部门，需要及时发放招标文件，进行前期市场策划交底，组织现场踏勘，标前答疑，根据竞争对手情况确定竞争策略，确定主策划人，组织标前评审会。（二）投标报价部作为公司投标报价的责任部门，牵头组织投标项目标前成本测算的工作，对投标时间进行安排，参加现场踏勘、标前答疑、主要施工方案的确定等会议，对拟分包项目和主要材料进行询价，负责临时设施、模板、脚手架、大型机械、安全文明施工、现场经费等措施项目的测算。按照评审程序最终确定测算结果。技术中心作为公司投标施工组织设计的编制单位，参加现场踏勘，标前答疑，及时确定主要施工方案。（四）拟派项目经理部作为工程中标后项目实施的主体，承担项目工期、质量、安全、成本等管理的职责，拟派项目部项目经理、总工程师、商务经理、预算员在公司技术中心和投标报价部的领导下，参加投标技术标和商务标的编制，同时，参加标前成本测算的全部工作。四、测算依据（一）招标文件、图纸、工程量清单、答疑。（二）工程所在地的预算定额作为实体性消耗标准。（三）工程所在地工程造价信息、询价资料及当地政府相关计价文件。（四）总承包公司相关文件及规定。（五）其他参考依据：总承包公司非实体性消耗历史成本、总承包公司专业分包、劳务分包、物资及租赁历史成本。五、测算步骤（一）技术中心组织相关部门及人员讨论，确定主要施工方案：主要方案需经过公司总工程师、总经济师、技术开发部经理、投标报价部经理、项目经理、项目总工程师、主策划人召开专门会议确定，在主要施工方案确定时，要进行经济合理性测算。（二）投标报价部和项目部预算人员进行工程量计算或复核。（三）投标报价部组织进行成本策划，确定拟分包项目和自营项目。（四）投标报价部对拟分包项目进行询价。（五）投标报价部和项目部确定自营项目的劳务分包模式。（六）投标报价部根据承包模式，对自营项目的实体性内容进行初步估价。（七）投标报价部对临时设施、模板、脚手架、大型机械、安全文明施工、现场经费等进行测算。（八）市场拓展部组织标前评审会，确定成本底线。六、测算方法实体工程中拟专业分包工程成本测算常见的拟分包专业分项工程有：土方、基坑支护、降水、地基处理、防水工程、铝合金工程、幕墙工程、金属栏杆工程、钢结构工程、空调工程、消防工程、综合布线工程、高级涂料工程、外墙外保温等新型工艺项目。投标报价部根据工程量清单、设计图纸、招标文件的要求，整理出拟分包项目清单，并根据工程设计图纸的技术要求、条件，初步确定分包界面、范围，进行专业分项工程询价，最终确定专业分包成本费用。实体工程中自营部分的成本测算即实体工程中除去拟专业分包工程后剩下的部分。1.人工费：结构工程按建筑面积包干单价或者按分部分项工程量清单报单价的形式向结构劳务分包商询价；砌筑工程向砌筑劳务分包商按每立方米价格询价；装修工程按每工日单价或者分部分项工程量清单报单价的形式向装修劳务分包商询价。最终确定人工费成本。2.主要材料费：主要材料按照分项工程根据图纸、招标文件的要求进行询价后，乘以材料消耗量得出材料费成本。3.辅材和中小型机械费：成本费用包含在第一项人工费成本中。（三）非实体工程成本测算1.模板工程费1）模板工程人工费包含在实体工程人工费中（劳务分包价格）。2）模板工程材料费测算需根据技术方案中对基础、梁、板、柱、墙等各构件配置的模板形式（木模、小钢模、定型钢模、玻璃钢模板等）分别进行测算。不同的模板形式有不同的资源配置方式：采购、外围加工、租赁。3）需采购的模板，如木模板，依据图纸及技术方案中设计的周转次数计算出木模板及木方的配置数量。采购价格询当时当地市场价格计入。根据不同的周转次数考虑一定的回收率。4）需购置和外围加工的模板，如定型钢模板、玻璃钢模板等，依据图纸和方案确定购置数量，由模板厂家设计报价，根据厂家报价扣除回收值测算实际投入费用。5）需租赁的模板，如小钢模、依据图纸及技术方案中设计的周转次数计算出配置数量。乘以租赁时间及租赁单价后得出模板费用。6）需租赁的支撑体系依据图纸及技术方案中设计的背楞和架管间距计算出配置数量。乘以租赁时间及租赁单价后得出支撑费用;租赁的模板和支撑体系须考虑损耗率。2.脚手架使用费1）脚手架工程中的人工费包含在实体工程人工费中（劳务分包价格）。2）钢管脚手架按照技术方案中要求使用脚手架的形式、间距及图纸确定脚手架中架管、卡扣、脚手板使用量，其材料费根据使用数量、租赁时间、租赁单价进行测算 ;还应参考公司历史成本考虑一定的丢失损耗。3）特殊设计要求的脚手架，如爬架、外挂架、外吊篮架，由投标报价部向分包厂家询价。垂直运输机械使用费1）技术部根据工程的特点，选用起重设备和砼输送设备的数量、型号及拟使用时间。2）投标报价部根据选用的数量和型号、使用时间，向租赁分包商询价，确定进出场费、租赁单价，从而测算出垂直运输机械使用费。临时设施费投标报价部根据施工组织设计、招标文件、公司相关文件及当地政府相关部门对现场管理的文件的要求，结合施工现场的实际情况进行测算 ;测算时须分清可回收项目和不可回收项目，可回收项目须考虑回收残值。现场经费投标报价部根据公司的有关文件、费用内容及历史成本进行测算。其他措施费包括安全文明施工、冬雨季施工、施工排水降水、工程水电费、检验试验费、测量费、保险、成品保护、竣工清理等费用。结合具体的施工方案及当地价格进行成本测算。（四）资金成本测算根据合同条件、施工形象进度计划、分包分供的支付条件等预计收支情况，对项目的现金流进行测算，如需垫资，要做出借还款计划，并测算出利息成本及项目的底线预收益率。（五）其他费用成本测算包括保函费用、税金、投标报价手续费、营销费用等。根据招标文件要求、当地政府相关规定及项目自身情况测算成本费用。七、其他本办法从下发之日起开始执行，最终解释权在公司商务管理中心投标报价部，并负责修订及完善。附表附表工程名称工程部位时间签证内容注明：签证内容、原因分包商注明：项目经理签字盖章日期上报金额审定金额（以最终项目经理签字为准）现场责任人注明：责任方日期现场经理/机电经理/总工程师日期商务经理日期项目经理日期备注：上表签证项目应尽量详细，可另附图纸或其他文件说明。总承包公司项目风险抵押管理办法一、目的为了全面落实集团公司项目风险抵押责任制工作要求， 提高项目部降本增效的积极性和主观能动性，增强总承包公司的项目经营活力， 进一步明确公司与项目双方在项目管理过程中的责、权、利关系，形成项目履约管控过程中“风险与收益”良性互动的局面，参照中建一局集团公司项目风险抵押管理办法，并结合总承包公司实际情况，特制定本办法。二、适用范围本办法适用于总承包公司所有直营项目和所属分公司管理的直营项目。 项目风险抵押金应缴纳人员必须全额缴纳风险抵押金。三、风险抵押金的缴纳（一）缴纳人员的范围.项目部全体班子成员必须参与项目风险抵押，其他项目管理人员自愿参与项目风险抵押。.项目经理勇于承担经营创效及全面履约责任并缴纳风险抵押金是项目经理上岗的必要条件，同时享有完成项目责任目标后获得相应回报的权利。（二）缴纳额度1.项目风险抵押金具体缴纳额度:合同额X岗位名就、\五类工程四类工程三类工程F工程一类工程大项目经理按所辖各项目部应缴金额的50嫖计缴纳，其中兼任的项目部按标准全额缴纳，缴纳总额最低不低于所辖项目部最高应缴额度项目（执行）经理4力兀/人6万元/人10万元/人12万元/人15万元/人其他班子成员2力兀/人3万元/人5力兀/人6力兀/人8力兀/人项目部门经理1力兀/人1.5万元/人2力兀/人3力兀/人4力兀/人项目普通管理管0.5万元/人0.75万元/人1力兀/人1.5万元/人2力兀/人.工程分类标准：一类工程是指（1）建筑面积在50万（含）平方米以上的建筑；（2）自施合同额在10亿元以上。二类工程是指（1）建筑面积在25万（含）平方米以上，50万平方米以下的建筑工程;(2)自施合同额在5亿元(含)以上，10亿元以下的工程。三类工程是指(1)建筑面积在15万(含)平方米以上，25万平方米以下的建筑；(2)自施合同额在3亿元(含)以上，小乙元以下的工程。四类工程是指(1)建筑面积在5万(含)平方米以上，15万平方米以下的建筑；(2)自施合同额在1亿元以上，3亿元以下的工程。五类工程是指：(1)建筑面积在5万平方米以下的建筑；(2)自施合同额在1亿元以下的工程。以上两个指标满足其中一项即可。.项目实施过程中任命的管理人员， 按照其岗位全缴额度乘以未完自施合同额占全部自施合同额的百分比计算实际风险抵押金应缴额。.项目管理人员的岗位确定以公司文件正式任命为准。(三)缴纳时间以上应缴人员应在收到《项目风险抵押金缴纳通知书》(附件1)后30日内一次缴清风险抵押金。(四)缴纳形式.公司要求以上所有需缴纳人员项目风险抵押金必须全部以现金形式缴纳。.公司可以扣除以上需缴纳人员在其他项目上发放的相关奖励冲抵其项目风险抵押金。四、风险抵押金的责任构成缴纳的风险抵押金按照项目管理考核指标构成，按不同权重进行分配，其中成本目标 30%工期目标20%安全目标20%质量目标20%劳务管理目标10%五、风险抵押金的管理.项目启动后，公司商务管理按照规定与项目部签订《项目目标责任书》，明确项目各项管理目标，同时负责下达《项目风险抵押金缴纳通知书》(附件1),发公司财务管理部和项目部(授权分公司管理项目同时发分公司)。.项目部收到缴纳方案后，项目经理要把缴纳方案通知各缴纳人员， 并负责组织项目应缴人员及时到公司财务管理部交款， 建议采取集中方式缴纳，外埠可通过银行转账。公司财务管理部负责收款并建立相关账册。.缴纳人员上交风险抵押金后，由公司财务管理部负责为缴纳人出具交款收据。.已缴纳的风险抵押金不计息。六、风险抵押金的返还(一)风险抵押金的返还时间.项目结构封顶及工程已取得四方验收单两阶段返还。.工期一年以上的装修改造工程在合同工期的中期及取得四方验收单两阶段返还； 工期一年以下的装修改造工程在取得四方验收单后一次返还。.已缴纳人员岗位变动或调离：(1)因工作需要，缴纳人员岗位在公司内发生变动。(2)因个人原因，缴纳人员调离公司。(3)因其他不可抗力，缴纳人员无法继续在岗位上工作。a)风险抵押金的返还.完成管理目标：项目部可在以下两个阶段，根据自身实际、统筹后期风险，提出过程返还申请，填写《总承包公司项目风险抵押金退还申请表》(见附件 2),并提交成本分析报告，由商务管理部组织公司相关部门进行评审确认， 进一步考虑项目整体风险后， 经总经理审批后由财务管理部执行。(1)在工程结构封顶后或装修工程中期申请过程返还，返还额度最高为已缴风险抵押金额度的50%同时同等额度发放风险抵押奖励。(2)在取得四方验收单后还可申请过程返还，返还额度不超过已缴风险抵押金额度的 100%(需扣减结构或中期已返还部分的应返还比例)，同时同等额度发放风险抵押奖励。.各项管理目标返还计算方式：(1)成本目标的返还(占比30%):完成项目预期收益率的项目全额返还；未完成项目预期收益率但未出现亏的项目，按完成比例等比返还， 剩余部分扣减；出现亏损的项目，风险抵押金不予返还。返还的同时，项目需承诺成本数据的真实准确，报商务管理部备案。(2)质量目标返还(占比20%:按照《总承包公司质量管理考核评价办法》在返还期内，考核均为瑙以上100%^还；出现1次狈按80炮还、出现2次O按50%^还、出现3次O按30越还，出现3次以上侬全部扣除；出现1次D级按50摩还、出现2次以上D级全部扣除；未完成质量创优指标扣50%扣减项同时发生时按较高额度扣减。(3)安全目标返还(占比20%:发生政府对企业(造成负面影响)处罚事件， 1起扣30%2起扣60%3起及以上扣100%发生1起重伤事故扣50%发生2起及以上重伤事故扣100%发生1起死亡事故扣100%未完成安全创优指标扣50%扣减项同时发生时按较高额度扣减。(4)工期履约目标的返还(占比20%:在考核期内发生业主投诉，公司副总以上领导被约谈事件二次以上扣除风险抵押金30%发生业主投诉三次以上，公司副总以上领导被约谈事件三次以上，且整改效果不佳扣除风险抵押金 50%,考核期内连续三次未按计划完成施工进度或施工产值，扣除风险抵押金50%在考核期内累计二次进入公司项目履约监控表，扣除风险抵押金50%在考核期内发生一般消防或治安事件扣除风险抵押金 30%发生重大消防或治安事件扣除风险抵押金100%扣减项同时发生时按较高额度扣减。(5)劳务管理目标的返还(占比10%:在考核期内，发生使用不在集团合格名录劳务队伍的行为，扣除风险抵押金50%考核期内发生劳务纠纷事件造成负面影响，扣除风险抵押金100%.个人原因：(1)因在公司内部岗位变动、调离公司或无法继续从事岗位工作的缴纳人员申请退还风险抵押金，由本人填写《总承包公司个人风险抵押金退还申请承诺书》(见附件 3)。该《承诺书》要写明本人退还原因、退还金额、 本人已完成工作的工作责任、 未尽事宜的处理建议和办法，调离公司人员的《承诺书》最后必须声明“本人承诺放弃项目考核兑现及其他相关奖励的权利”。(2)项目经理要对此《承诺书》给予认可或提出处理意见，如需扣除该人员相应风险抵押金，则必须写明扣除原因、扣除金额。其它部门据此提出评审意见，经主管领导审批后由财务管理部办理退还事宜。(3)发生不可抗力的情况下，已缴风险抵押金的返还采取一事一议的办法。.如发生骗取风险抵押金返还的行为， 除需将已返还风险抵押金及对等奖励退还公司外， 另对项目经理部予以已返还风险抵押金 2倍的处罚。八、附则(一)风险抵押金制度并非实行项目承包制， 项目经理及项目经理部不得以已缴风险抵押金为由违背公司各项管理制度和规定。(二)对于本办法执行期间可能出现的特殊情况， 以及本办法中未能阐述清楚的事项， 须经公司党政联席会议讨论决策处理。（三）未缴纳风险抵押金人员不享受相关考核奖励。（建（四）本办法适用于2013年1月1日后新开项目，《总承包公司项目风险抵押管理办法》（建-总承项字[2012]121号）同时废止。（五）本办法由公司商务管理部负责解释。附件1总承包公司项目风险抵押金缴纳通知书

项目名称建筑面积（m2自施合同额（万元）合同工期项目经理缴商务管理部（签字、盖章）：年月日人力资源部意见：签字：主管副总经理意见：签字：总经济师意见：签字：注：本件由商务管理部、财务管理部和项目部各存1份附件2总承包公司项目风险抵押金退还申请表项目名称建筑面积（m2自施合同额（万元）

申请理由：项目经理：年月日项目管理部意见：签字：质量部意见：签字：安全管理部意见：签字：商务管理部意见：签字：财务管理部意见：签字：主管副总经理意见：签字：总经济师意见：签字：注：相关部门确认，根据返还理由如涉及则签附件3

总承包公司个人风险抵押金退还申请承诺书申请理由:申请人：年月日项目经理意见：签字：人力资源部意见：签字：商务管理部意见：签字：财务管理部意见：签字：系统主管领导意见：签字：总经济师意见：签字：关于对分公司商务工作进行授权的管理办法一、授权目的为适应总承包公司的快速发展需要，便于各分公司对所辖区域的市场开拓和经营管理，增强分公司经营管理的自主性和灵活性， 总承包公司决定通过授权形式明确安徽分公司、 山西分公司、广西分公司和陕西分公司 4个分公司的商务管理权限，从而优化业务流程、减少工作环节，提高决策效率。二、授权内容（一）合约管理.工程合同管理：（1）在总承包公司商务管理部指导下，授权以分公司为主体，按照《工程承包合同管理办法》（建一总承成字〔2012〕88号），进行所辖区域的各项目工程承包合同谈判及分公司层面评审后，报送公司商务管理部组织总承包公司层面评审， 按照集团公司管理流程完善签章手续。（2）对于违反集团公司商务红线及橙线的工程承包合同，分公司应重点关注，并在分公司评审中予以明示。（3）总承包公司授权各分公司落实工程承包合同签订后的管理工作，包括备案、合同交底（一、二级）、台账管理、借阅管理等。各分公司全面接受总部的业务监督、检查、指导。.专业分包商管理：（1）总承包公司授权分公司总经济师领导分公司专业分包商管理，授权分公司商务管理部为分公司专业分包商的归口管理部门。（2）总承包公司授权分公司按照集团《中国建筑一局（集团）有限公司专业分包商管理办法》（建一商字〔2011〕379号），全面负责专业分包商的准入（考察、资质复核、评审）、考核、评价、清退管理工作，构建并维护分公司专业分包商合格名录。 相关资料报送总承包公司商务管理部备案。各分公司全面接受总承包公司相关业务部门的业务监督、 检查、指导。各分公司的对接集团业务由总承包公司商务管理部负责。.劳务及专业分包合同管理：（1）在总承包公司商务管理部指导下，授权分公司按照《总承包公司分项工程专业及劳务招标管理办法》（建一总承成字〔2012〕89号），自主进行招标、开标、评标、议标及决标工作。总承包公司授权分公司总经济师组织开展相关工作， 并授权分公司总经理对招标结果进行审批（招标结果报送公司商务管理部备案）。（2）总承包公司授权分公司按照《中建一局总承包公司分项工程分包合同管理办法》（建一总承商字〔2013〕30号）的规定，自主进行分包合同评审工作。合同金额600万元以下（含）的分包合同授权分公司总经理审批， 相关资料报送公司商务管理部备案后， 经商务管理部经理确认后按集团规定履行签章手续； 合同金额600-1200万元（含）的分包合同，由公司商务管理部经理审批后，按集团规定履行签章手续；合同金额1200万元以上的分包合同，由公司总经济师审批后按集团规定履行签章手续。（3）授权分公司落实分包合同签订后的管理工作，包括备案、交底、台账、借阅管理等工作。分公司应该构建并维护分公司分包资源库， 全面接受总承包公司相关业务部门的业务监督、检查、指导。（4）特别说明：分公司无分包合同签章权， 所有分包合同必须经公司商务管理部履行用印、签章手续。（二）结算管理.业主结算：授权分公司按照《总承包公司总包、分包结算管理办法》（建一总承商字〔 2011〕52号），自主组织业主结算工作，包括工程量核对、谈判等工作。结算成果报送公司商务管理部备案后，由商务管理部区域的商务主管按照集团规定履行签章手续。.分包结算：（1）总承包公司授权分公司按照《总承包公司总包、分包结算管理办法》（建一总承商字〔2011〕52号），建立分公司分包结算管理流程， 自主组织分包结算工作， 授权分公司总经理分包结算审批权。（2）特别说明：分包结算单必须报送公司商务管理部登记备案。.总承包公司授权分公司商务管理部负责结算的日常管理工作，包括督导项目结算工作、监管项目结算工作，组织审核、审批工作，以及资料留存等。 各分公司全面接受总承包公司相关业务部门的业务监督、检查、指导。（三）成本管理.总承包公司授权分公司按照《总承包公司成本管理办法》（建一总承成字〔2013〕14号）,负责组织实施所属项目的商务策划、 实物量编制、成本控制、成本分析、应收款项管理等工作。商务策划书和成本分析报告报送公司商务管理部备案， 全面接受总承包公司相关业务部门的业务监督、检查、指导。.总承包公司授权分公司组织项目年度全面预算责任状管理。责任状模板执行总部制式格式，签订后报总部商务管理部备案，全面接受总部的业务监督、检查、指导。.项目目标责任书管理、预收益核定及项目成本考核兑现工作由总承包公司相关业务部门组织，分公司配合完成，非授权管理业务。（四）总承包公司授权分公司自行开展商务系统业务培训、人员培养、人才梯队建设工作。三、其他（一）分公司作为总承包公司的二级单位， 必须严格执行总承包公司的各项规章制度， 主动接受总承包公司相关业务部门的监管及领导 ，商务管理工作中不得违反《总承包公司项目商务红线管理规定》（建一总承成字〔 2013〕16号）。（二）总承包公司总部相关部门可更根据工作需要，及时对授权内容进行调整。（三）总承包公司总部相关部门对分公司的不正确工作结果，不合规工作行为及错误决策，拥有否决和处罚权。（四）本办法由总承包公司商务管理部制定、解释和修改。（五）授权内容自下发日起生效，且有效期一年。编号:项目目标责任书中建一局集团公司总承包公司项目目标责任书甲方：中建一局集团公司总承包公司乙方： 项目部根据集团公司及总承包公司的有关规定，为规范项目经济活动，提高项目管理水平，工程实行项目目标管理和项目经理负责制。 为全面履行总承包合同和对业主的承诺， 充分调动全体员工的积极性，优质、高速、安全、低耗地组织好项目施工，强化项目目标管理，明确项目责、权、禾L甲方聘任 同志担任此工程项目经理， 并作为项目责任担当体的第一责任人，对外代表公司全面履行总承包合同范围内的全部工程内容履约责任， 对内接受公司总部的监督管理。工程概况：.工程名称：.建筑面积： 平米.工程合同额： 万元；其中自施合同额 万元.开竣工日期（合同）： （合同工期 天）项目经理：项目经理 是企业法定代表人在工程项目上的全权代理人。公司授权项目经理负责工程项目的施工与经营全过程管理，完成工程项目的各项管理责任目标；代表企业法定代表人对业主承担全面履约义务并接受政府的监督指导，执行政府的有关法律、法规。项目管理责任目标及奖惩：.市场营销管理目标：本工程项目所在市场营销区域 范围内的后续市场不得因本工程的履约不利而受影响。如因本项目履约不利而实质性丧失本工程业主 （或所在区域）后续工程的投标资格，扣罚项目经理本人风险抵押金的 20炽项目兑现金额的5%乍为处罚；如因本项目履约良好而顺利承接本工程业主后续工程且完成项目预期收益， 项目成本考核兑现时额外奖励项目经理本人兑现额度的5%.项目预期净收益率： %。(见附件《项目预期收益率指标》 )(1)上交收益金额 万元(暂定，随竣工结算金额进行调整)。(2)项目成本是项目作为收益对象所必须承担的全部成本， 包括前期市场营销费用、 项目开办费用、工程直接成本、项目管理费用、财务资金费用、各种税费险、后期维修费用、项目奖励以及罚款(如因工期、质量、环境和职业安全健康等造成的各种罚款及由此引起的经济损失)等所有项目成本费用。(3)项目预期收益率指标贯穿项目始终， 施工过程中发生的洽商变更、 签证索赔，按同等比例核定收益。一经确定，不得随意变更。(4)项目完成后，按照《总承包公司项目成本考核管理办法》执行奖惩。.结算目标：(1)竣工结算：项目竣工后1年内完成竣工结算，业主合同另有约定的执行其约定。不得形成久竣未结项目(竣工后1.5年以上已竣未结)。按照《总承包公司项目成本考核管理办法》第“七/(四)/4”条执行奖惩。(2)分包分供租赁结算：严格执行公司相关管理规定， 分包合同内容完成后3个月内完成结算工作，实现成本动态锁定。逾期超过 3个月未完成的，公司将对项目项目经理进行1000元/月和商务经理500元/月的处罚。(3)过程结算率(累计监理批量/累计确认营业收入)：不低于95%.成本控制指标：(1)现场经费控制目标：控制在自施合同额的 %以内，其中消费基金不超过万元。(见附件《项目现场经费控制标准表》 )。(2)临时设施费不超过自施合同额的 %;架管丢失赔偿率控制在架管租费总额的1.5%以内、扣件丢失赔偿率控制在扣件租费总额的 6%以内；(3)主材损耗：钢筋节超率(1-实际耗用量/业主结算量)％大于4%商品硅节超率(1-实际耗用量/业主结算量)％大于2%(4)商务管理工作应收款项占当期营业收入比不高于 ％;已完工未结算款占当期营业收入比不高于 ％;有收款权应收款项为0。如长期出现有收款权应收款项公司将停止对该项目的资金支持。无违反公司商务红线行为；5.工程款回收：(1)按照合同约定比例及时间回收工程款。(2)不需要公司资金投入的项目，资金支出应控制规定执行；运营一年内工程收付比(项目付款/监理批量)大于75%勺项目停止项目支付分包、分供及租赁款，运营二年内的工程收付比大于80%勺项目停止支付工程款；运营三年内的工程收付比大于 85%勺停止支付工程款。(3)需要公司资金投入的项目：(见投标阶段资金策划)。前期投入 万元，在 返还公司；结构施工阶段投入 万元或已完产值的 ％ ,在 返还公司；装修及机电安装施工阶段投入 万元或已完产值的 ％ ,在返还公司。本工程实现净现金流的时间为 年月。(4)项目部在上述约定的资金额度内，可自行调剂项目分包分供等款项支出。如需超出约定资金额度付款的，项目经理、商务经理须向公司资金管理委员会说明超支原因， 经批准后方可增加项目资金使用额度。(5)过程中项目部占用公司资金，公司财务管理部按照年息 ％(使用集团专项贷款的项目执行集团公司批准的贷款利率)计算内部贷款利息并增加项目成本；对于借用公司资金，没有按照预期还款节点还款的项目，执行年息 ％的贷款利息并计入其项目成本。项目部有资金余量，公司财务管理部按照年息 ％计算内部存款利息并增加项目收入。 同时在项目年度运营综合能力评价中执行奖惩。.工期目标：具体节点工期详见工程承包合同。 除业主单位认可的工期延长外， 其他情况均不得延长工期，确保按合同工期履约。业主对合同工期有明确奖罚要求的，如工期提前获得业主奖励，且完成项目预期收益，按照工期奖励总额的70炊励项目部；如未完成项目预期收益，业主工期奖需首先冲抵项目成本后，余额的70%［励项目部。因项目部原因造成工期指标未达到，则工期指标未达到所引起的一切经济损失直接计入项目成本， 没收相关责任人风险抵押金的20M扣项目兑现金额的5%乍为处罚。非项目原因造成的工期延期，由项目部提供工期顺延签证。.工程质量目标：(1)工程质量必须确保与业主签订的工程施工合同中所要求的质量等级，即 。工程质量超过规定的等级，且完成项目预期收益，业主质量奖励总额的70喊励项目部；如未完成项目预期收益，业主质量奖需首先冲抵项目成本后，余额的 70%奖励项目部。达不到约定的质量等级，项目部承担违约责任，业主罚款及由此引起的其它经济损失直接进入项目成本，没收相关责任人风险抵押金的20嘛扣项目兑现金额的5%乍为处罚。(2)根据公司质量创优要求，本工程创 ，按照《总承包公司工程质量奖励与处罚管理办法》实施奖励与处罚。8.施工安全及文明施工管理目标：(1)杜绝重大伤亡事故，杜绝重大机械事故，杜绝重大急性中毒事故；重伤事故为零，工亡率为零，责任事故为零；轻伤控制在 3%0以内，文明施工达标率为100%杜绝环保违规事件，职业病发病率为零。未达到上述目标，按照《总承包公司安全生产事故处罚及责任追究制度》处罚。(2)本工程创建“ 工地”。完成管理目标，按照《中建一局集团公司总承包公司安全创优考核奖励管理办法》 奖励，否则等额处罚。9.科技目标：技术经济效益率 ％以上，创建 工程。工法、论文、专利、科技创效等按公司科技工作计划执行。工程竣工验收后六个月内完成工程技术资料归档， 且符合技术资料规程要求。在项目年度运营综合能力评价中执行奖惩。项目部因取得科技成果所获奖金，按照《总承包公司科技奖励管理办法》、 《技术创效活动评比办法(试行)》实施奖励。10.治安、消防、交通目标：不得发生重大刑事、治安案件、群体上访事件、主要责任交通事故及火灾事故。除接受

政府部门的相关处罚并承担相关经济损失外， 另如发生重大刑事、治安案件、群体上访事件，处罚项目部1万元/起；如发生主要责任交通事故，处罚项目部1万元/起；如发生一般火灾，处罚项目部1万元/起；如发生重特大火灾事故，处罚项目部 1-10万元/起。11.CI管理目标：本工程创CI 奖。如创得奖励 万元，否则对等处罚。12.体系运行管理目标：质量体系、环境及职业安全健康管理体系顺利运行、文件资料真实齐全，确保通过 “第三方”监督审核(外审)。如发生不达标项，处罚0.5万元/项。13.客户服务管理目标：业主评价满意度 100%如发生业主投诉，处罚0.5万元/起。14.其他管理目标：四、双方主要职责：1、甲方(公司)(1)根据工程需要和项目经理建议选聘项目班子及其他成员。(2)对乙方进行工程合同一级交底， 明确合同实施目标及注意事项。负责督促、指导项目履行公司与与业主签订的施工总承包合同。(3)按照相关规定，组织分包分供租赁合同的公司层评审， 负责签订分包分供租赁合同，审核分包分供租赁结算。(4)指导项目编制施工组织设计、分部分项工程施工方案、临设方案、 CI方案和大型设备的安