冲突管理mch课件

冲突管理

前言：有人的地方就有冲突，团队上的冲突可能无时无刻随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡，有些不值一提。作为主管应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提升团队产能，转危机为转机。一、冲突的含义个人或群体内部，个人与个人之间，个人与群体之间，群体与群体之间互不相容的目标，认识或感情，并引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态。组织冲突——是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。冲突在任何组织中都存在，据说“是仅次于上帝和爱之外的充斥于人们之间的主题”。二、冲突的类型（一）根据冲突的范围界限可分为5种类型1、个体内部冲突（双趋，双避，趋避）2、群体中个体之间的冲突（人际冲突）3、个体与群体冲突4、组织内冲突（纵向、横向、生产与职能）5、群体之间（组织之间）的冲突5个人内心的冲突冲突的层次之一双趋冲突:是指两种以上都具有吸引力的需要目标同时出现，而由于条件限制，个体无法同时采取两种行动所表现出的动机冲突。双避冲突：又称负负冲突，指同时有两个可能对个体具有威胁性、不利的事发生，两种都想躲避，但受条件限制，只能避开一种，接受一种，在作抉择时内心产生矛盾和痛苦。双重趋避冲突：当个体面临两个甚至两个以上目标而每个目标都有积极和消极两方面时便发生这类冲突情况。

6甲与乙开车相互迎面驶来甲方让开，则乙方赢双方停止，则达成协议乙方让开，则甲方赢相撞，破裂懦夫困境个人间的冲突冲突的层次之二8群体内部的冲突冲突的层次之四10国家间的冲突最高层次的冲突12一致性目标信任与依赖讨论与双赢迈向合作独立性目标怀疑与猜测回避与输赢暂时获胜建设性与破坏性冲突的比较

凡是由于双方的目的一致，而手段（或途径)不一致所产生的冲突，大多属于建设性冲突

***********相反，由于双方目的或认识等不同而产生的冲突，大都属于破坏性冲突合作性的冲突特点：大家对实现的共同目标都十分关心彼此愿意接受对方的观点大家以问题为中心沟通不断增加。结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。

提高决策质量激发创新是一种有效的激励手段

破坏性的冲突特点：

大家对赢得自己观点胜利十分关心彼此不愿意接受对方的观点和意见由问题的讨论转向人身攻击

沟通减少，以至完全停止。结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。

团队凝聚力下降

成员之间明争暗斗导致讯息错误和事实真相的扭曲建设性冲突破坏性冲突双方对实现共同目标的关心不愿听取对方的观点或意见乐于了解对方的观点和意见双方由意见或观点的争论，转变为人身攻击大家以争论问题为中心双方对赢得观点的胜利最为关心双方交换情况日益增加互相交换情况减少，以致完全停止18我虽强烈反对 但你可以提出不同的看法我虽誓死捍卫 但你可以发表不同的意见合作性冲突处理的基本态度商谈时双方注意维持充分自由的环境对事不对人，从对方的立场出发考虑问题权衡双方的利益，寻找出共同点重新考虑优先顺序做出协议合作性冲突的行为表现问题讨论：你认为在什么样的工作情况或氛围下应该积极引发建设性冲突？如何去引发建设性冲突？脑力大激荡问题讨论：你认为在什么样的工作情况或氛围下应该积极引发建设性冲突？如何去引发建设性冲突？脑力大激荡如何激发建设性的冲突实施提案奖励制度，鼓励创新建立公开透明的竞争环境，巧用胡萝卜与大棒允许持不同“政见”者在适当的场合发表观点引进外人（脑）机构重建领导更迭（三）按冲突的形式可分为四种类型

1、目标冲突——目标与方向上的不一致（一般由工作性质、地位和利益不同而引发）。2、认知冲突——看法与观点上的不一致（一般有价值观不同而引发）。3、感情冲突——各方面感情与态度的不一致。4、行为冲突——行为上的互不相容（一方的行为不为另一方所接受）1、目标冲突——目标与方向上的不一致。（一般由工作性质、地位和利益不同而引发）2、认知冲突——看法与观点上的不一致。（一般有价值观不同而引发）3、感情冲突——各方面感情与态度的不一致。4、行为冲突——行为上的互不相容。（一方的行为不为另一方所接受）27在任何组织形态下，冲突是无法避免的尽管管理者的无能显然不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突的根本原因冲突可能导致绩效的降低，亦可能导致绩效的提升最佳绩效的获得，有赖于适度冲突的存在管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水平认识冲突—现代的观念冲突管理:正确看待和处理不同意见,理解不同的观点,充分利用双向沟通或争论,有效控制和化解冲突,进行决策和解决问题的方法.－资源短缺和不确定因素多

个人差异

方法/风格上的差异

沟通不力

糟糕的或不完善的公司组织结构

冲突的来源

团队精神匮乏

对自己的角色和职责缺乏认识个体差异信息缺乏角色矛盾环境压力1234

目标差异改革压力不当竞争个人怨气决策方式组织结构

资源分配信息差异文化差异地位差异心理差异工作方法组织内部冲突来源请回答：1、组织冲突发生的必然原因是（c）

A

经济活动主体的机会主义行为倾向B

人的两面性

C

管理失衡D

组织设计存在问题

2、关于冲突管理，下列选项表述错误的是（B）

A要正确看待和处理不同意见B进行冲突管理可以从根本上避免冲突的发生C要充分利用双向沟通D冲突管理切忌过度人性化3、对于建设性的冲突，理解不正确的是：（D）A能提高决策的质量B调动群体、成员的兴趣与好奇C提供公开问题、解除紧张的渠道D培养他人评估和变革的环境冲突的过程前提条件沟通结构个人因素认识的冲突感受的冲突冲突处理意向竞争整合妥协回避包容明显的冲突各方的行为他人的反应增加群体的绩效减少群体的绩效

第一阶段潜在的相反或不相融第二阶段认知和个人化第三阶段

意向第四阶段

行为第五阶段

结果2022/12/1833输入(冲突的根源)人的个性对有限资源的争夺角色冲突追逐权力职责规定不清组织出现变化组织风气不佳冲突的系统模式干涉变量(处理冲突的手段)恰当的(例如：组织方面的改变)不恰当的(例如：处理不及时)输出(冲突的结果)有益的(如：增加激励提高能力)有害的(如：组织效能达不到最佳化，组织目标被歪曲)冲突的影响1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降冲突水平冲突类型部门特征绩效水平低或无功能失调冷漠、迟钝对变化反应慢缺乏新观念低中等功能正常生命力强自我批评不断革新高高功能失调分裂、混乱、无次序、不合作低

冲突可导致EQ的下降会破坏人的自律神经及免疫系统，导致自杀等瞬间冲动，造成恶果，免疫系统的破坏也容易使机体得病。

冲突并不可怕，可怕的是问题存在却没能及时发现、及时解决，就象病人得了癌症一样，等到了晚期，即使发现了也无力挽回。2.3冲突与绩效情境冲突水平冲突类型內在属性绩效A低或沒有破坏性冷漠的停滯的对改变沒有反应缺乏新意低B适量建设性有活力的自我批评的创新的高C高破坏性破坏性的无秩序的不合作的低ABC高绩效低

冲突的水平高三.冲突的管理3.1冲突处理策略及其适用情境

3.2解决冲突的传统方法

3.3如何对待两种冲突3.4

冲突管理应避免的3.5

本人的观点托马斯（T.Thoms,1979)二维模式试图使自己的关心点得到满足试图使他人的关心点得到满足坚持已见不坚持己见不合作态度合作态度竞

争合作妥协回避迁就冲突处理的五种策略(avoiding)(accommodating)(compromising)(competing)(collaborating)39竞争方式的特征：1、正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗2、冲突的双方都高度武断、高度不合作；3、竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图向别人证实自己的几轮是正确的，而他人是错误的；4、只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果。具体方式一：竞争40对于那些既具有重要性又具有紧迫性的问题，我们通常可以采取竞争的方式。不同情况，用不同的冲突处理方式竞争。情景一：当处于紧急情况下，需要迅速果断地做出决策并要及时采取行动时情景二：你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时情景三：在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人41倪光南VS柳传志一场恩怨情仇的故事42“一不做官，二不接受采访，三不出席宴请。”深层次含义是：“我是独立的，我的技术你们可以用，但我本人不受你们的控制！”

“只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。”

“只要你和老倪发生矛盾，无论什么理由，都是你的不是。”

司机事件1994年6月5日，关于倪光南在上海建立设计中心的事情，柳传志用便条的方式给倪光南的答复是：“不！”据倪光南回忆，这是“柳传志十年里面第一次向我说‘不’……”有了第一次，第二次，一连串的“不”便开始了：柳传志撤换了原来的财务总监，虽然倪光南说“你要是这样做，我永远和你没完”；程控事业部改为子公司化为泡影，虽然倪光南说“我坚决和你干到底”；柳传志重新制定议事规则，集体讨论，最后总裁定，虽然倪光南说“应该董事长说了算，你这样做违反公司法”……倪光南直指柳传志在香港联想上市的时候玩了“阴谋”：北京联想借给导远公司的552.58万美元，实际上造成国有资产损失1.2亿资金。如果倪光南反映的情况属实，柳传志上断头台则是板上钉钉的事。柳传志和倪光南的关系全面恶化。43导远公司借债持股虽然是柳传志一手策划，但整个过程的每个细节，柳传志无一不随时向中科院汇报。因此，经过几年反反复复地调查，没有发现柳传志违法违纪的问题。面对倪光南的上告，柳传志由伤心转化成愤怒，他决定让倪光南出局。但是，倪光南的身上不仅没有“短板”，而且在历史上功勋显赫，联想汉卡和联想微机的研制开发对于联想集团的作用有目共睹、不容抹杀。所以，柳传志不可能将倪光南“一棍子打死”，他选择了“以退为进”的策略。这个策略很奏效，中科院决定“舍车保帅”。1995年6月30日上午，联想集团董事会宣布解除倪光南总工和董事的职务。与柳传志的“宽厚”和“仁义”形成强烈对比的是，倪光南却“不念情谊”地步步紧逼，欲把柳传志送进监狱而后快。伴随柳传志一次次地被证明为“清白”，倪光南一次次被证明为“诬陷”，在这个过程当中，联想集团的业绩也确实受到了一定的影响，这时候的倪光南有些“失道寡助”了。1999年9月2日，柳传志对倪光南进行了最后的一击：联想解聘倪光南，股份也被联想收回，500万元的“安慰奖”也给了倪光南的单位而非本人。大势已去，几天之后，倪光南在互联网上第一次承认了“自己负有重大责任”，希望“相对一笑泯旧怨”。但是，柳传志没有再给倪光南机会。倪光南完成了他在联想的光荣使命，默默地离开了联想。对于柳传志来说，倪柳一战，柳传志成为了名副其实的“联想教父”，加上联想股份制的顺利完成，他终于成为联想真正的主人，从此在联想的地位无人可以撼动。44迁就方式的特征：1、高度合作、不武断；2、双方彼此同意，但并不彼此信任；3、迁就是一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上，为了维护相互关系，一方愿意做出自我牺牲。处理方式二：迁就你在什么情景下愿意迁就？45情景一：当你发现自己是错的；情景二：当你想表现自己通情达理时；情景三：你明知这个问题对别人比对你更重要；情景四：当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时；情景五：当融洽和稳定至关重要时；情景六：当你允许别人从错误中得到学习和经验时；情景七：为了对以后的事情建立起责任感时。对于那些既不具有重要性又不具有紧迫性的问题通常可以采取迁就的方式46妥协方式的特征：1、界于武断与合作中间；冲突双方都让出一部分利益和要求，但同时又保存了一部分利益和要求；2、没有明显的输者和赢者；双方愿意放弃一些东西，接受双方都达不到彻底满足的解决方法以达到基本利益或目标；3、冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好；团队冲突得到暂时解决。处理方式三：妥协47情景一：当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时；情景二：当对方做出承诺，不再出现类似的问题时；情景三：当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时；情景四：当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时。具有紧迫性但不具有重要性的问题通常可以采用妥协方式。48在楚汉相争时，韩信在刘邦被围困、处境非常危险的时候向刘邦请求封赏，还要封赏成“伪齐王”。刘邦刚开始对此事非常生气，幸亏有张良提醒：现在我们随时都有生命危险，如果不答应韩信的要求我们会更危险，不如答应韩信的要求，从长计议。刘邦认为张良说的的很有道理接受张良的提醒答应韩信的要求。这种方法就是“妥协法”。49回避方式的特征：1、既不合作也不武断；2、双方意识到冲突存在，但试图忽视，希望回避；3、不发生正面冲突，怕破坏关系，甚至带出更严重的问题。处理方式四：回避50

《将相和》中廉颇觉得自己的功劳在蔺相如之上，很不服气，扬言见到蔺相如要羞辱蔺相如一番。蔺相如听到廉颇的话避免与廉颇见面。

5152合作方式的特征：1、对于自己和他人的利益都给予高度关注；2、合作的双方都试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；3、相互尊重与信任，坦诚地讨论争执点，找到相互都能受益的解决问题的办法，寻求综合双方见解的最终结论，4、团队冲突得到完全消除。处理方式五：合作53情景一：当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时；情景二：当你需要了解综合不同人的不同意见时；情景三：当部门之间在主要的职责上相互关联时；情景四：当有可能扩大双方共同的利益时。具有重要性但不具有紧迫性的问题，必须采取合作的方式。54五种反应模式的意图向度竞争合作回避顺从妥协不合作合作合作性不坚持坚持坚持性视而不见叩头拜见拳脚相加意气相投相安无事五种反应模式的结果竞争、顺从都是一赢一输回避是双输妥协介于输赢之间合作是双赢冲突处理的五种策略

你认为最好的策略是哪一种，最常用的策略又是哪一种呢情境本学期，你的朋友A一直将你完成的作业拿去抄。整个学期，A不断向你提出请求，而且每一次都说，“这是最后一次”。但下一次，A总能找到另一个借口问你要作业，A会说：“没有时间”、“不懂怎么做”、“忘了记下作业”等。昨晚，你告诉A你以后再也不借作业给A了。但今天A又向你请求，并说“帮帮朋友吧”。你会怎么办？三、冲突管理（一）冲突管理的主要任务共同的目的（三）冲突管理的权变思想解决冲突的技术（二）组织冲突管理的基本依据抵制和防范破坏性冲突的发生合理的行为规范准则保持或制造组织中适度的良性冲突的有效能量充分利用冲突带来的创新机会和建设性冲突激发冲突的技术59冲突太少?冲突过少判断准则：

加拿大的休‧J‧阿诺得和美国的丹尼尔‧C‧菲尔德曼提出，管理者不妨问自己已下十个问题：管理者周围都是唯唯诺诺的人吗?下属人员是否怕对他们的上司承认自己的无知和不确定?决策者是否如此重视于达成某种妥协以致忽视长期目标和公司利益?管理者是否认为在他们单位内不惜代价维持平静合作气氛的印象符合他们的利益?决策者是否过份顾及不去伤害他人的感情?管理者是否认为受人欢迎比为获得奖励而进行竞争和创造美好成绩更为重要?管理者是否过份迷恋大家对决策地一致同意?员工是否对变革异常抵制?是否缺乏新思想?员工流动率是否极低?60面对冲突时的错误心态和行为征服

--不是你死，就是我亡。只顾坚持自己的立场，力图求胜而没有考虑到对方。回避

--鸵鸟心态，当做没有这回事，不采取任何行动。交易

--不正视问题，想借着谈条件而把事情搓掉。遮盖

--转移焦点，模糊议题。就事论事，治标不治本。演戏

--玩政治游戏、两面手法，用政治手段来解决管理问题毫无任何建设性的有益行动。对事不对人从对方的立场出发考虑问题权衡双方的利益，找出共同的目标商谈时双方注意维持充分自由的环境重新考虑优先顺序做出协议追踪协议解决冲突的正确方法与步骤组织冲突的处理要点：建立规范以防不必要的冲突发生；确立公平处理的原则；工作职权划分清楚；成立处理冲突的调解委员会；加强主管人员的冲突处理技巧；提供员工人际关系技巧训练；委由顾问处理与仲裁。设计统合方案的关键性问题：把馅饼做大双方如何各取所需？是否存在资源短缺？如何扩大关键性资源？滚木法我的重要和次要问题是什么？双方的重要和次要问题是什么？我的重要问题在对方是次要问题吗？对方重要问题在我是次要问题吗？双方是否都把可以分开的问题栓在一起？交易法对方的目的和价值观是什么？我如何才能满足对方的目的和价值观？减轻代价法我的建议给对方造成哪些风险和代价？如何降低风险、减轻成本？搭桥法对方的建议是想要解决哪些关切点？我的建议是想要解决哪些关切点？在这些关切点中，双方的优先选择是什么？怎样才能满足双方的优先选择？通过谈判解决冲突1、谈判的危险性比沟通大，因此必须慎重对待；2、要清楚了解订定目标底线与期望上限；3、协议中我希望包括哪些内容？4、彼此为对方找台阶下；5、除了面子还有其他更重要的事情吗？6、天下没有全赢的谈判，退一步海阔天空。

通过调解解决冲突*调解人应说明调解事由与目标*应说明自身立场（扮演桥梁角色）；*应创造互信的气氛，随时缓和冲突场面；*应引发冲突双方寻找共同解决之道，而不宜主动提出解决方案（答案让当事人自己找，冲突就好解决）；*应记录双方发言的重点，并整理供对方确认；*应将调解方案内容印发给双方，签名负责。如何激发冲突运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。引进外人：在组织中补充一些在背景、价值观、态度、管理风格方面均和当前群体成员不同的个体。重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其它类似的结构变革以打破现状。引用一名吹毛求疵者：任用一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。68

过高或过低的冲突水平都会阻碍群体或组织的有效性，使群本成员的满意水平降低，流动率和缺勤率提高，并最终导致