企业文化共同纲领课件

祥源控股集团有限责任公司

共同纲领

祥源控股集团有限责任公司

共同纲领

12培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理念第四部分战略纲要第五部分组织管理第一部分祥源历史回顾第六部分团队建设第六部分行为准则2培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理念2我们发展历程中的重大事件……92年海南祥源实业有限公司，开始业务运营。成立，95年12月正式进军海南房地产市场1998年，嵊州祥源房地产开发有限公司成立，转向浙江市场2001年，收购琼海德，认识资本运作2002年，合肥祥源房地产开发有限公司成立，重心逐步转向安徽市场199019941998200220062010201420182005-2007年，整体收购安徽通用电子仪器有限公司和安徽黄山电器总厂，建立欧力电器公司2003年，投资合肥市第一个也是迄今为止最大规模的旧城改造项目—合瓦路项目2004年，成功重组安徽省交通建设有限责任公司，涉足交建市场。投资建设六安市西都时代广场，商业板块拉开序幕2010年，安徽省祁门县祁红茶业有限公司成立2011年，齐云山会议召开，战略调整成旅游目的地建造者，投资武当山、齐云山、天山等项目创业初期快速发展期3我们发展历程中的重大事件……92年海南祥源实业有限公司，开4培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理念第四部分战略纲要第五部分组织管理第一部分祥源历史回顾第六部分团队建设第六部分行为准则4培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理念4祥源文化概述祥源共同纲领的核心有四篇，即核心理念篇、战略纲要篇、组织管理纲要篇和团队建设纲要篇。核心理念篇核心理念篇属于思想层面，是祥源文化的核心部分。比如使命、愿景、核心价值观、企业精神；战略纲要篇第二部分战略纲要篇，就是我们的目标，我们未来要做成什么样的事业，怎么样做成，是我们完成事业的保障组织管理纲要篇那么我们的组织是什么样的组织？军人式的组织？金子塔的组织？也就是由什么样的组织来使战略落地；团队建设纲要篇在组织模式确定后，需要人来执行，即第四篇章团队建设篇。5祥源文化概述祥源共同纲领的核心有四篇，即核心理念篇、战略纲要6培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理念第四部分战略纲要第五部分组织管理第一部分祥源历史回顾第六部分团队建设第六部分行为准则6培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理念6祥源核心理念愿景、使命经营理念组织理念管理理念核心价值观、企业精神共同的追求共同的立场共同的原则7祥源核心理念愿景、使命经营理念组织理念管理理念核心价值观、企我们的根本信仰我们要做什么我们的目标是什么核心价值观：共赢成就成长使命：旅游目的地建造者愿景：健康地活着企业文化内涵体系共赢成就成长旅游目的地建造者健康地活着对利益相关者的承诺核心价值观我们的使命我们的愿景我们的根本信仰我们要做什么我们的目标是什么核心价值观：使8祥源愿景：健康地活着愿景123我们坚持顺应社会发展大趋势，形成持续消费型企业，始终健康地活着，做受人尊敬的企业公民。领先才能生存，旅游目的地成为行业的领先者。“始终健康地活着”是我们最高的追求，“活着”是我们重大决策时必须坚守的底线。9祥源愿景：健康地活着愿景123我们坚持顺应社会发展大趋势，形第二，从员工角度来说，现在祥源相关就业者已经有五千人，间接就业的人加在一起有两万人以上，那意味着什么？两万到三万的家庭，接近十万人都是依靠祥源这个平台才能有很好的收入，过上幸福的生活。祥源文化解读：祥源愿景：健康地活着为什么把健康地活着作为祥源愿景呢？第一，从企业角度来说，在中国民企要生存本身就不容易，但要长久的存在更加不容易，因为政策，产业，竞争等外部因素存在着许多不确定性，我们做好每一件事情才能活着。祥源把企业做细做好，做稳做扎实，是一件非常伟大的事情。就稳定、安全来说，健康地活着是件非常重要的事情，也是非常崇高的事情。10第二，从员工角度来说，现在祥源相关就业者已经有五千人，间接就祥源使命：旅游目的地建造者我们通过房地产、交建、投资积累了资金、积累了区域综合开发的经验，进而延伸至旅游目的地。我们明确了旅游目的地的方向，迈向旅游目的地开发的征程，房地产、交建、投资等业务一方面是旅游目的地开发的支持者，支持资金、团队和经验；另一方面是协同建设者，在建设中得到业务发展的机会。我们将形成以旅游目的地为平台，将投资开发、旅游运营、房地产、交建、茶业融合其中；同时真正形成一系列世界一流的旅游产业，如酒店，球场，景区，水上项目等。过去现在未来11祥源使命：旅游目的地建造者我们通过房地产、交建、投资积累了资我们的战略从原来的多元化公司逐步走向专业化，专业上有适当的区分，交通建设和房地产行业要成为区域性行业龙头企业，旅游目的地和茶业做成中国行业领先企业。整体又是协同的，比如武当山项目、新疆项目、五河项目、合瓦路项目等都有交建的业务，这是一个融合的过程。建造旅游目的地，就是把各种现代服务以及旅游服务类的项目融合到一个区域里，从原来的单一开发到集成开发形成综合效应。祥源文化解读：祥源使命：旅游目的地建造者我们企业战略的形成经历了四个阶段：第二阶段：在2007年太极湖会议上，我们确定了“扎根安徽聚焦中部”的战略，即投资各产业并期望把我们投资的各产业做到行业领先；第三阶段：在2010年武当山年中会的时候，我们确定了“可持续发展的区域综合价值发展商”的战略；第四个阶段：就是今天我们明确提出的“旅游目的地建造者”。第一阶段：祥源的战略是地产与投资；12我们的战略从原来的多元化公司逐步走向专业化，专业上有适当的区祥源核心价值观：共赢成就成长客户是我们一切经营活动的根本出发点，客户第一是我们利益冲突时取舍的首要原则。我们要塑造崇尚阳光简单，乐观进取的组织氛围；我们坚持让想干事的有机会，能干事的有平台，干成事的有回报，激励集体奋斗，共享成长成果。我们追求“做的比承诺的更好”，想清楚再承诺，说到做到，尽职尽责，不遗余力地履行对投资者、合作者的信托责任。社会是我们成长的土壤。我们倡导环保、节能，保护和弘扬中华文化，积极承担我们应尽的社会责任。信托为重客户第一员工为本社会责任13祥源核心价值观：共赢成就成长客户是我们一切经营活动的根本出发祥源核心价值观：共赢成就成长

在植物世界中，地衣的生命力几乎是首屈一指的。据实验，地衣在零下273摄氏度的低温下能生长，在真空条件下放置6年仍保持活力，在比沸水温度高一倍的温度下也能生存。因此无论沙漠、南极、北极，甚至大海龟的背上我们都能看到地衣的身影。地衣为什么有如此顽强的生命力？人们经过长期研究，终于揭开了“谜底”。原来地衣不是一种单纯的植物，它是由两类植物“合伙”组成，一类是真菌，另一类是藻类。真菌吸收水分和无机物的本领很大，藻类具有叶绿素，它以真菌吸收的水分、无机物和空气中的二氧化碳做原料，利用阳光进行光合作用，制成养料，与真菌共同享受。这种紧密的合作，就是地衣有如此顽强的生命力的秘密。共赢小故事14祥源核心价值观：共赢成就成长在植物世界中，地衣的生命祥源精神：激情、专业、团队超越就是激情；执着就是激情；承担就是激情；改变就是激情。我们激情的行为准则是：勇于进取，设定挑战性目标。百折不挠，不达目标誓不罢休。敢于担当，直面问题。能折腾，勇于创新，敢于否定自我，能经受挫折的磨炼。我们是一支充满激情的队伍专业是对岗位的热爱，干一行爱一行钻一行；专业是对工作品质的专注，有着崇尚极致的追求；专业是讲究方法论，有规范、有程序；专业是创造价值的能力，就是有方法的做成事。我们专业的行为准则是：勤勉好学：不断提升专业能力和职业素养。追求极致：对标世界一流标准。讲究方法：善于学习、实践、总结和传播方法论。重视效果：思考目的，讲究效率，追求效益。我们是一支专业的队伍我们是一支同心协力的队伍团队就如军队：一个人打仗靠本事，一群人打仗靠纪律，没有规则，就是一盘散沙；团队就如球队：进球是业绩，配合也是成绩，没有协同，就没有成功；团队就如比赛：压制同伴不是胜利，赛过对手才是自豪。我们团队的行为准则是：遵守公司规则，组织利益高于个人利益。尊重他人劳动成果，少评论，多建议，快行动。坦率沟通，讲问题、讲事实、讲解决。激情专业团队15祥源精神：激情、专业、团队超越就是激情；执着就是激情；承担就T--teamwork16T--teamwork16祥源始终注重团队精神，现代社会发展速度快，一个人的力量是远远不够的，无法跟上社会发展的速度，只有依靠团队的力量才能跟社会同步。做成事，团队是唯一的办法。祥源精神：激情、专业、团队祥源文化解读：我们要健康地活着，特别是可持续的活着，如果没有持续的激情，是不可能的实现的。祥源在发展过程中遇到很多质疑，但事实证明祥源的坚持是正确的，如果没有激情是坚持不下来的。光有激情也不够，还需要专业。祥源一直以来都非常认同专业，祥源一直以来都尊重专业的人才，以及对专业人才的渴望，这也是祥源能够走到今天的原因。激情专业团队17祥源始终注重团队精神，现代社会发展速度快，一个人的力量是远远经营理念：产业化投资专业化运营以壮大旅游目的地整体竞争力为目的，进行关联性投资和协同。

我们需要明确战略定位——旅游目的地建造者，在面临许多机会的诱惑时，管理自己的欲望，约束信心的膨胀，抑制非聚核式扩张的冲动。我们未来的机会选择，行业投资，将以壮大旅游目的地整体竞争力为最根本的判断依据。

同时，我们需要坚持以成功支撑成功的原则，把握节奏，控制成本，自我造血，良性循环。不断将投资成果变成经营成果，变成资本成果，以推动旅游目的地事业的成功。

我们需要明确战略定位——旅游目的地建造者，进而清晰各业务群的新角色，形成协同效应，实现新的商业模式转型。

旅游目的地是一个产业协同平台，房地产、交建、投资等业务，有机协同，共同建设旅游目的地，在支持建设旅游目的地的同时，也得到自身业务发展的机会；旅游目的地也是一个消费平台，茶业等丰富了旅游目的地的消费产品和服务。我们将形成以旅游目的地为平台的各产业相互协同，而又独立发展的产业集群。产业化投资18经营理念：产业化投资专业化运营以壮大旅游目的地整体竞争力为以创新商业模式，具有共同追求和成功经验的领军团队为关键，进行专业化运营。

创新商业逻辑，创造新价值，我们才能在平淡中发现灿烂，才能迅速抓到机会，创造机会。

战略方针决定之后，关键在于干部，选拔具有共同追求和成功经验的领军团队，是我们经营成败的关键。

专业决定品质，也只有专业才能持续保持品质，创造更高的品质。品质不会决定我们的一次成功，但品质会决定我们是否能够持续成功。我们坚持专业化运营，始终行进在追求极致品质的路上。专业化运营经营理念：产业化投资专业化运营19以创新商业模式，具有共同追求和成功经验的领军团队为关键，进行

同时，在经营中引进一批专业化的人才进行管理，用专业的团队做体系化的运营。祥源文化解读：经营理念：产业化投资专业化运营

集团公司随着时间的推移越来越变成一个控股型投资集团，比如祥源做茶业，在做茶业的过程中是按照产业化的系统性去投资的，不投机取巧，祥源今后的投资都要按照产业化的逻辑来运作。20同时，在经营中引进一批专业化的人才进行管理，用专业的团队做组织理念：集体意志激活经营

没有集体意志，一个组织就没有了灵魂；没有集体意志，我们旅游目的地的产业协同就无法有效形成。

重大方针、政策决策，我们坚持“听多数人意见，和少数人商量，一个人拍板”的民主议事，集中决策方式；我们坚持关门讨论，开门同声，一旦决策，坚决执行的行动风格。

我们需要不断完善人力、财务等条线管理体系，并在成熟时，集中可以共享的业务功能，如旅游目的地的规划、设计、招商、采购等，形成集团自上而下的专业支持和政策执行的系统能力，强化集团的整体性和对下属企业的支持。

我们需要强化审计管理体系，促进形成坦荡做事，透明经营的阳光氛围。

我们需要树立“流程权威”，权力责任化，而不是官僚化。对于流程明确规定的责任，责任人具有最高权力，根据流程规定的责权，安排事务，调配资源，行使管理。

我们认为，明确集团集中的责权范围，是保证战略意志统一的前提下，激发自主经营。集团在发展战略、重大投融资、经营业绩考评、人力政策、重要人事任免、财务采取集权管理；

我们坚持下属成员企业有全权处理市场、生产、建设等方面的业务决策权；我们坚持不断优化公司预算和权限系统，让下属企业推动业务时具有较为充分的人力和财务资源配置权；我们坚持下属成员企业对发展战略、投资项目、重要人事任免具有建议权或提案权。

我们坚持“一切为了前线的胜利”，人力、财务与业务是伙伴关系，遵守规则的同时，以推动业务前进为出发点，遇到例外情况和新情况，需要与业务部门主动研究处理方案，提交领导批准。

集团继续优化和强化目标管理体系，形成责、权、利、能四位一体的管理体系，激发下属成员企业的经营活力。组织理念激活经营：业务优先，效率优先集体意志：强化协同，重视规则21组织理念：集体意志激活经营没有集体意志，一管理理念：激发每个员工的能量12分配观：共同奋斗，共同成长，共享成果激发每个员工的能量

成功从来没有捷径，我们成功的道路只有一条：奋斗！而且不是一个人在奋斗，是一个集体在奋斗。我们坚持，决不让奋斗者吃亏，决不让埋头苦干者吃亏；坚持在公司成长的基础上与员工共享发展成果。

我们要建设成为一个成就员工精彩的平台，要建设一个让员工幸福的平台。让我们的奋斗，建设自己的幸福生活，让我们的奋斗，建设公司的宏伟未来！

我们将不断完善分层分类的激励体系，让所有的员工以合适的方式分享到公司成长的喜悦。

我们将不断完善我们的评价体系，这是能够长效实现共同奋斗、共同成长、共享成果的基础；我们将建设、完善员工双通道发展机制，鼓励专业性人才在专业方向发展；我们将建设干部管理体系，将那些认同祥源文化，真正能成事，持续奋斗的员工选拔到管理岗位；我们将建设人才梯队体系，形成较为完善的接班人计划和后备队伍管理。

我们鼓励那些愿意往艰苦地方工作的员工，我们将鼓励那些外派员工。

没有评价，就没有标准，谁在奋斗，需要通过评价体系进行评比，并以此为基础形成竞争流动的活力机制。我们坚持绩效是干部选拔、价值分配的资格条件；我们坚持职位能升能降、人员能进能出，薪酬能高能低；我们坚持火车头理论，机会向优秀员工倾斜，让优秀员工脱颖而出，让优秀员工带动集体奋斗。

另一个方面，任何评价体系的建设是一个过程，而且任何评价体系不可能完美，因此，不可能有绝对的公平，相对的公平是绝对的。我们的员工需要理解评价体系的建设是一个过程，需要理解管理始终存在不完美，需要理解，相对的公平也要建立在数据和事实的基础之上。但长期奋斗者也不可能一直被不公平对待，经常被显著不公平对待，在祥源，奉献一定会得到承认，奉献一定会得到应有的回报。评价观：绩效导向，促进优秀人才脱颖而出22管理理念：激发每个员工的能量12分配观：共同奋斗，共同成长，34领导观：干部的表率胜过一切管理激发每个员工的能量

一个团队的活力与能力，关键在于团队的领导。每个管理者是营造氛围，激发员工的发动机，干部的表率胜过一切管理。管理层担当，员工自省；管理层勤奋，员工敬业；管理层守则，员工自律；管理层廉洁，员工自爱。

我们的干部更要在以下方面，做一个表率者。我们每位管理者，必须树立“首长负责制”的理念，坚持各单位第一负责人是团队建设的第一责任人；我们每位管理者要成为“讲奉献、有胸怀、懂专业”的旗帜——不怕吃亏，不怕吃苦；容纳下级才干超过自己，以不破坏组织原则为底线，发挥各类人才所长，敢于启用下属，敢于压担子；至少精通一个专业。

一屋不扫，何以扫天下，务实为第一要素，就是立足现实工作，做好现实工作；空谈误事，实干兴企，我们希望少一些评论家，少一些思想家，多一些协作伙伴，多一些解决问题者；不积跬步，无以至千里，能力需要时间学习，需要实践锻炼，需要挑战历练，甚至，需要经受挫折的磨练。

祥源的优秀员工是祥源精神的代表，本质上，我们重视三个问题：绩效是优秀的；持续改进，有完成挑战的纪录；崇尚团队精神，胜则举杯相庆，败则拼命相救，能够成就他人。

千里之行，始于足下，一步一个脚印前行，我们不断学习、锻炼、磨练，积累良好评价的记录，创造自己应有的贡献，为自己能力的提升和承担更具挑战性的任务，做好准备。人才观：务实为第一要素管理理念：激发每个员工的能量34领导观：干部的表率胜过一切管理激发每个员工的能量23管理理念：激发每个员工的能量祥源文化解读：

每一个人能够主动的去做事。唯有真正自发的做一件事情的时候，才会把这件事做到完美。如果是被压迫的去做某件事，可能只会做表面工作并不能做得比别人优秀。

一个强大的公司一定是有一群专业的人发自内心的去主动积极的把事情做完，所以我们形成的共识是：激发每个员工的能量，把个人激活，形成组织力量。祥源二十多年的事业证明：只要努力的付出，最后都会有收获，而且收获会比预期要大的多。但是要持续的付出，不是一天、两天，而是一年、两年、五年、十年、二十年，这种真正的付出对个人、家庭、组织、社会就会产生极大的价值，达到共赢成就成长。24管理理念：激发每个员工的能量祥源文化解读：每一个人能够主动25培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理念第四部分战略纲要第五部分组织管理第一部分祥源历史回顾第六部分团队建设第六部分行为准则25培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理25发展原则

产业聚焦：聚焦旅游目的地产业集群。战略联盟：以价值共享为原则，进行战略联盟，高标准选择合作者，整合资源，并成为产业集群的有机组成。优化组合：优化三级火箭助推的业务组合——稳定运营的现金流业务、盈利模式清晰的成长性业务、未来潜力巨大的探索性业务，确保祥源在较为平衡的前提下，具有不断拓展的成长空间。成功支撑成长：把握节奏，控制成本，自我造血，良性循环。不断将投资成果变成经营成果，变成资本成果。组织能力支撑战略优势：重视品牌、文化、专业系统、员工能力和合作网络的建设，培育组织能力，支撑长久的战略优势。26发展原则

26产业定位

旅游目的地：平台经营——平台集聚资源。旅游目的地是一个集群式产业平台；是一个消费体验平台。我们以旅游目的地资源平台为战略驱动力，通过战略联盟，整合规划、资金、开发、运营等资源，以高品质策划，个性化设计，模块化组合，专业化运营，人性化服务为原则，创造一个卓越体验的持续性消费平台。27产业定位

27产业协同

旅游目的地是一个产业平台。公司以城市运营业务群的收益和综合开发能力为基础，发展成为旅游目的地建造者。城市运营、股权投资等业务群是旅游目的地的有机组成，相互协同，共同构筑旅游目的地的整体解决方案。城市运营、股权投资等业务群以旅游目的地所衍生的业务机会为契机，有机融入，从中受益。城市运营业务群的地产和交建，在服从旅游目的地整体战略和整体利益的前提下，自主发展，形成独特的定位和核心竞争力，并成为行业或区域的领先企业。28产业协同

28产业互补

旅游目的地是一个消费体验平台。我们通过投资与合作，为旅游目的地积聚高品质的消费产品与服务，让消费者享受高品味生活。茶业是旅游目的地的互补产业，既独立发展，又是旅游目的地消费体验平台的重要产品。我们坚持“价值链经营——改造价值链，创造传统产业新价值”的方针发展茶产业。我们以市场为导向、工业化为基础、研发为支撑、资本为手段，通过掌控价值链关键环节，组建价值链联盟，提升价值链的系统效率，专业化经营，形成全价值链整体竞争优势。29产业互补

2930培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理念第四部分战略纲要第五部分组织管理第一部分祥源历史回顾第六部分团队建设第六部分行为准则30培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理30组织设计原则

强化协同

服从战略，客户导向。重视规则

阳光、透明、有序。业务优先

一切为了前线的胜利。效率优先

保持组织的敏捷性。31组织设计原则

31组织管理模式

管控体制

以战略管控为主，财务管控为辅。对旅游目的地产业集群采取战略管控，强化战略协同效应。对于财务型投资领域，采取财务管控，以盈利和现金流为重点。矩阵组织

以建设专业条线为基础，形成集团自上而下的专业支持和政策执行的系统能力

，强化集团对下属企业的支持，强化集团的整体性。

培育全集团的财务和人力资源条线管理体系，并在成熟时，集中可以共享的业务功能，如旅游目的地的规划、设计、招商、采购等。32组织管理模式

32管控体系

管控体系是整体协同的保障，是充分授权的基础，是上下沟通渠道。我们不断完善五条线管控体系：战略管控：通过战略规划系统，指导各成员企业的发展战略和经营战略，使其符合集团的整体意志。经营管控：通过目标、计划预算、业绩评价等体系，统一方向，承诺目标，配置资源，明确激励，激发下属企业自主经营。人力管控：集团人力资源对下属人力资源形成业务指导关系。并以统一人力政策、统一干部领导力培训、任免和激励各成员企业经营管理层；跨单位干部调派和人均效率为基础的总额管理，实施对下属企业的人力条线管理。财务管控：财务实施垂直管理。委派各成员企业财务负责人；建设以资金管理为中心，以成本费用管理为基础，以利润管理为重点，以全面预算管理为工具的全面财务管理体系。审计管控：建设以财务审计、管理审计、经济效益审计等为内容的阳光、有序、全程的审计体系，形成管理闭环。33管控体系

33流程体系

系统建设

全集团的责任

系统建设是全集团的责任。组织者需要“深入业务、倾听讨论”；少一些“钦差大臣、闭门造车者”。参与者需要“献计献策，参与设计”，少一些“评论者、落井下石者”。

共同建设，持续改进

问题会一直伴随着系统建设，遇到问题，及时反馈，共同协商，制定对策，持续改进。

简明流程

流程是提高系统效率的工具，流程建设也是一个过程。流程建设初期，习惯改变的抵制和对流程的不熟悉，是影响效率的最大因素，因此，我们必须坚持“先僵化、再优化，后固化”的原则。系统运行

树立“流程权威”。

权力责任化，而不是等级化。对于流程明确规定的责任，责任人具有最高权力，根据流程规定的责权，安排事务，调配资源，行使管理。

有情设计、无情实施、细腻过程。

有情设计：考虑管理成本，员工感受，可操作性。

无情实施：实施时，规则面前，人人平等，令行禁止，坚决执行。

细腻过程：无论是规则设计前，实施时，处理后，富于人性化，充分沟通，争取理解。34流程体系

3435培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理念第四部分战略纲要第五部分组织管理第一部分祥源历史回顾第六部分团队建设第六部分行为准则35培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理35团队建设原则

共同奋斗、共同成长、共享成果。

决不让奉献者吃亏，决不让埋头苦干者吃亏。

坚持在公司成长的基础上与员工共享发展成果。

优先选拔内部合适人才。绩效导向，促进优秀人才脱颖而出。

绩效是干部选拔、价值分配的资格条件

坚持职位能升能降、人员能进能出，薪酬能高能低。

火车头理论：机会向优秀员工倾斜，让优秀员工脱颖而出，让优秀员工带动集体奋斗。干部的表率胜过一切管理。

发动机理论：干部是激发员工能量的发动机，干部如何领导，直接影响团队的活力与能力。

务实为第一要素。

“一屋不扫何以扫天下”。我们坚持“能成事”为第一要素的用人原则。36团队建设原则

36用人之道

领导责任首长负责制：各单位第一负责人是团队建设的第一责任人。换位思考管理层要换位思考，用自己希望被管理的方式来管理别人——尊重、信任、放权和督导，成就员工，培养员工。员工要换位思考，首先需要克服浮躁，学会被管理。个性发挥需要尊重组织的规则和组织的同事，未来的成功需要一步一个脚印。有效领导以身作则。管理层勤奋，员工敬业；管理层守则，员工自律；管理层廉洁，员工自爱；管理层担当，员工自省。权变管理。因人而异，因时而异。对优秀的员工，委以重任，不断给与挑战；对有潜质的员工，推下水，准备好游泳圈，让他在游泳中学会游泳。鼓励进步。倡导正向激励，真实欣赏员工的每一点进步，通过欣赏进步鼓励更大的进步。相互尊重。我们倡导相互尊重，无论职位高低，人格平等，相互尊重。充分沟通：我们鼓励充分沟通，会议、邮件、直接对话与讨论、非正式场合的谈话都是我们的沟通方式。普通员工可以直接和老总对话；上级应勤于与下级沟通。塑造氛围阳光简单。员工不拍马溜须，领导不打击报复。让有专业能力和敬业实干的人，没有办公室政治或等级观念的压力。乐观进取。破除害怕犯错，谨小慎微，裹足不前，遏制创新的氛围。让员工放下包袱，踏实进取。37用人之道

37人才标准

优秀代表优秀员工和优秀干部是祥源精神的代表，是员工的典范和行为风向标。我们对优秀员工和优秀干部的评判，将以祥源精神为依据，并有侧重。优秀员工绩效优秀，有完成挑战性任务，不断改进的事迹。爱岗敬业。乐于合作，懂得善意提醒同事，成就同事。优秀干部高业绩：业绩优秀，有完成挑战性任务，不断改进的事迹。讲奉献：不怕吃亏，不怕吃苦。有胸怀：容纳下级才干超过自己，以不破坏组织原则为底线，发挥各类人才所长，敢于启用下属，敢于压担子。懂专业：至少精通一个专业领域。38人才标准

38约束机制

触犯行为禁区的员工，将坚决予以辞退，触犯刑法的，将坚定地诉诸法律。管理人员：无功即过，不思进取、碌碌无为者应降级或免职。不合格员工：将坚决予以劝退。根据绩效评价，实施优胜劣汰机制，并坚持末位淘汰，以激活组织，防止沉淀。审计常态化。审计不是对个人的不信任，而是将经营管理透明化，是确保组织阳光、健康的长效机制。对审计反映出来的问题，必须马上、客观、坚决地予以处理。39约束机制

3940培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理念第四部分战略纲要第五部分组织管理第一部分祥源历史回顾第六部分团队建设第六部分行为准则40培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理40员工行为准则勤勉好学——专业

追求极致讲究方法重视效果激情——勇于进取百折不挠敢于担当不断创新团队——遵守规则，服从指挥遵重他人，少评论，多建议，快行动。坦率沟通，讲问题，讲事实，讲解决。员工行为准则勤勉好学——专业激情——勇于进取41◆“八提倡、八反对”

提倡奉献精神，反对斤斤计较

提倡勇于挑战，反对避重就轻

提倡表率担当，反对逃避推诿

提倡结果导向，反对纸上谈兵

提倡乐于折腾，反对固步自封

提倡尊重专业，反对不懂装懂

提倡宽广胸怀，反对刚愎自用

提倡协同作战，反对各行其是管理干部行为准则12/17/2022◆“八提倡、八反对”管理干部行为准则12/16/202242

不损公

不特权

不结伙

不非议

不浪漫2006年世界杯法国球星齐达内行为禁区12/17/20222006年世界杯行为禁区12/16/202243我们已经知道很多关于长寿、致富、相爱的方法…一位记者在采访出生贫寒的加拿大首富吉布森时，问他成为富翁的秘诀是什么，首富答道：“忌酒，勤奋，信上帝，不疑神疑鬼。”对此记者问道：“那不是谁都知道吗？”

首富回答：“知道并不重要，相信并付诸行动才是最重要的”。知、信、行结语我们已经知道很多知、信、行结语44六感两氛围融洽的氛围愉快的氛围企业文化六感两氛围融洽的氛围愉快的氛围企业文化4546谢谢！培训全部结束团队精神4646谢谢！培训全部结束团队精神46祥源控股集团有限责任公司

共同纲领

祥源控股集团有限责任公司

共同纲领

4748培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理念第四部分战略纲要第五部分组织管理第一部分祥源历史回顾第六部分团队建设第六部分行为准则2培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理念48我们发展历程中的重大事件……92年海南祥源实业有限公司，开始业务运营。成立，95年12月正式进军海南房地产市场1998年，嵊州祥源房地产开发有限公司成立，转向浙江市场2001年，收购琼海德，认识资本运作2002年，合肥祥源房地产开发有限公司成立，重心逐步转向安徽市场199019941998200220062010201420182005-2007年，整体收购安徽通用电子仪器有限公司和安徽黄山电器总厂，建立欧力电器公司2003年，投资合肥市第一个也是迄今为止最大规模的旧城改造项目—合瓦路项目2004年，成功重组安徽省交通建设有限责任公司，涉足交建市场。投资建设六安市西都时代广场，商业板块拉开序幕2010年，安徽省祁门县祁红茶业有限公司成立2011年，齐云山会议召开，战略调整成旅游目的地建造者，投资武当山、齐云山、天山等项目创业初期快速发展期49我们发展历程中的重大事件……92年海南祥源实业有限公司，开50培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理念第四部分战略纲要第五部分组织管理第一部分祥源历史回顾第六部分团队建设第六部分行为准则4培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理念50祥源文化概述祥源共同纲领的核心有四篇，即核心理念篇、战略纲要篇、组织管理纲要篇和团队建设纲要篇。核心理念篇核心理念篇属于思想层面，是祥源文化的核心部分。比如使命、愿景、核心价值观、企业精神；战略纲要篇第二部分战略纲要篇，就是我们的目标，我们未来要做成什么样的事业，怎么样做成，是我们完成事业的保障组织管理纲要篇那么我们的组织是什么样的组织？军人式的组织？金子塔的组织？也就是由什么样的组织来使战略落地；团队建设纲要篇在组织模式确定后，需要人来执行，即第四篇章团队建设篇。51祥源文化概述祥源共同纲领的核心有四篇，即核心理念篇、战略纲要52培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理念第四部分战略纲要第五部分组织管理第一部分祥源历史回顾第六部分团队建设第六部分行为准则6培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理念52祥源核心理念愿景、使命经营理念组织理念管理理念核心价值观、企业精神共同的追求共同的立场共同的原则53祥源核心理念愿景、使命经营理念组织理念管理理念核心价值观、企我们的根本信仰我们要做什么我们的目标是什么核心价值观：共赢成就成长使命：旅游目的地建造者愿景：健康地活着企业文化内涵体系共赢成就成长旅游目的地建造者健康地活着对利益相关者的承诺核心价值观我们的使命我们的愿景我们的根本信仰我们要做什么我们的目标是什么核心价值观：使54祥源愿景：健康地活着愿景123我们坚持顺应社会发展大趋势，形成持续消费型企业，始终健康地活着，做受人尊敬的企业公民。领先才能生存，旅游目的地成为行业的领先者。“始终健康地活着”是我们最高的追求，“活着”是我们重大决策时必须坚守的底线。55祥源愿景：健康地活着愿景123我们坚持顺应社会发展大趋势，形第二，从员工角度来说，现在祥源相关就业者已经有五千人，间接就业的人加在一起有两万人以上，那意味着什么？两万到三万的家庭，接近十万人都是依靠祥源这个平台才能有很好的收入，过上幸福的生活。祥源文化解读：祥源愿景：健康地活着为什么把健康地活着作为祥源愿景呢？第一，从企业角度来说，在中国民企要生存本身就不容易，但要长久的存在更加不容易，因为政策，产业，竞争等外部因素存在着许多不确定性，我们做好每一件事情才能活着。祥源把企业做细做好，做稳做扎实，是一件非常伟大的事情。就稳定、安全来说，健康地活着是件非常重要的事情，也是非常崇高的事情。56第二，从员工角度来说，现在祥源相关就业者已经有五千人，间接就祥源使命：旅游目的地建造者我们通过房地产、交建、投资积累了资金、积累了区域综合开发的经验，进而延伸至旅游目的地。我们明确了旅游目的地的方向，迈向旅游目的地开发的征程，房地产、交建、投资等业务一方面是旅游目的地开发的支持者，支持资金、团队和经验；另一方面是协同建设者，在建设中得到业务发展的机会。我们将形成以旅游目的地为平台，将投资开发、旅游运营、房地产、交建、茶业融合其中；同时真正形成一系列世界一流的旅游产业，如酒店，球场，景区，水上项目等。过去现在未来57祥源使命：旅游目的地建造者我们通过房地产、交建、投资积累了资我们的战略从原来的多元化公司逐步走向专业化，专业上有适当的区分，交通建设和房地产行业要成为区域性行业龙头企业，旅游目的地和茶业做成中国行业领先企业。整体又是协同的，比如武当山项目、新疆项目、五河项目、合瓦路项目等都有交建的业务，这是一个融合的过程。建造旅游目的地，就是把各种现代服务以及旅游服务类的项目融合到一个区域里，从原来的单一开发到集成开发形成综合效应。祥源文化解读：祥源使命：旅游目的地建造者我们企业战略的形成经历了四个阶段：第二阶段：在2007年太极湖会议上，我们确定了“扎根安徽聚焦中部”的战略，即投资各产业并期望把我们投资的各产业做到行业领先；第三阶段：在2010年武当山年中会的时候，我们确定了“可持续发展的区域综合价值发展商”的战略；第四个阶段：就是今天我们明确提出的“旅游目的地建造者”。第一阶段：祥源的战略是地产与投资；58我们的战略从原来的多元化公司逐步走向专业化，专业上有适当的区祥源核心价值观：共赢成就成长客户是我们一切经营活动的根本出发点，客户第一是我们利益冲突时取舍的首要原则。我们要塑造崇尚阳光简单，乐观进取的组织氛围；我们坚持让想干事的有机会，能干事的有平台，干成事的有回报，激励集体奋斗，共享成长成果。我们追求“做的比承诺的更好”，想清楚再承诺，说到做到，尽职尽责，不遗余力地履行对投资者、合作者的信托责任。社会是我们成长的土壤。我们倡导环保、节能，保护和弘扬中华文化，积极承担我们应尽的社会责任。信托为重客户第一员工为本社会责任59祥源核心价值观：共赢成就成长客户是我们一切经营活动的根本出发祥源核心价值观：共赢成就成长

在植物世界中，地衣的生命力几乎是首屈一指的。据实验，地衣在零下273摄氏度的低温下能生长，在真空条件下放置6年仍保持活力，在比沸水温度高一倍的温度下也能生存。因此无论沙漠、南极、北极，甚至大海龟的背上我们都能看到地衣的身影。地衣为什么有如此顽强的生命力？人们经过长期研究，终于揭开了“谜底”。原来地衣不是一种单纯的植物，它是由两类植物“合伙”组成，一类是真菌，另一类是藻类。真菌吸收水分和无机物的本领很大，藻类具有叶绿素，它以真菌吸收的水分、无机物和空气中的二氧化碳做原料，利用阳光进行光合作用，制成养料，与真菌共同享受。这种紧密的合作，就是地衣有如此顽强的生命力的秘密。共赢小故事60祥源核心价值观：共赢成就成长在植物世界中，地衣的生命祥源精神：激情、专业、团队超越就是激情；执着就是激情；承担就是激情；改变就是激情。我们激情的行为准则是：勇于进取，设定挑战性目标。百折不挠，不达目标誓不罢休。敢于担当，直面问题。能折腾，勇于创新，敢于否定自我，能经受挫折的磨炼。我们是一支充满激情的队伍专业是对岗位的热爱，干一行爱一行钻一行；专业是对工作品质的专注，有着崇尚极致的追求；专业是讲究方法论，有规范、有程序；专业是创造价值的能力，就是有方法的做成事。我们专业的行为准则是：勤勉好学：不断提升专业能力和职业素养。追求极致：对标世界一流标准。讲究方法：善于学习、实践、总结和传播方法论。重视效果：思考目的，讲究效率，追求效益。我们是一支专业的队伍我们是一支同心协力的队伍团队就如军队：一个人打仗靠本事，一群人打仗靠纪律，没有规则，就是一盘散沙；团队就如球队：进球是业绩，配合也是成绩，没有协同，就没有成功；团队就如比赛：压制同伴不是胜利，赛过对手才是自豪。我们团队的行为准则是：遵守公司规则，组织利益高于个人利益。尊重他人劳动成果，少评论，多建议，快行动。坦率沟通，讲问题、讲事实、讲解决。激情专业团队61祥源精神：激情、专业、团队超越就是激情；执着就是激情；承担就T--teamwork62T--teamwork16祥源始终注重团队精神，现代社会发展速度快，一个人的力量是远远不够的，无法跟上社会发展的速度，只有依靠团队的力量才能跟社会同步。做成事，团队是唯一的办法。祥源精神：激情、专业、团队祥源文化解读：我们要健康地活着，特别是可持续的活着，如果没有持续的激情，是不可能的实现的。祥源在发展过程中遇到很多质疑，但事实证明祥源的坚持是正确的，如果没有激情是坚持不下来的。光有激情也不够，还需要专业。祥源一直以来都非常认同专业，祥源一直以来都尊重专业的人才，以及对专业人才的渴望，这也是祥源能够走到今天的原因。激情专业团队63祥源始终注重团队精神，现代社会发展速度快，一个人的力量是远远经营理念：产业化投资专业化运营以壮大旅游目的地整体竞争力为目的，进行关联性投资和协同。

我们需要明确战略定位——旅游目的地建造者，在面临许多机会的诱惑时，管理自己的欲望，约束信心的膨胀，抑制非聚核式扩张的冲动。我们未来的机会选择，行业投资，将以壮大旅游目的地整体竞争力为最根本的判断依据。

同时，我们需要坚持以成功支撑成功的原则，把握节奏，控制成本，自我造血，良性循环。不断将投资成果变成经营成果，变成资本成果，以推动旅游目的地事业的成功。

我们需要明确战略定位——旅游目的地建造者，进而清晰各业务群的新角色，形成协同效应，实现新的商业模式转型。

旅游目的地是一个产业协同平台，房地产、交建、投资等业务，有机协同，共同建设旅游目的地，在支持建设旅游目的地的同时，也得到自身业务发展的机会；旅游目的地也是一个消费平台，茶业等丰富了旅游目的地的消费产品和服务。我们将形成以旅游目的地为平台的各产业相互协同，而又独立发展的产业集群。产业化投资64经营理念：产业化投资专业化运营以壮大旅游目的地整体竞争力为以创新商业模式，具有共同追求和成功经验的领军团队为关键，进行专业化运营。

创新商业逻辑，创造新价值，我们才能在平淡中发现灿烂，才能迅速抓到机会，创造机会。

战略方针决定之后，关键在于干部，选拔具有共同追求和成功经验的领军团队，是我们经营成败的关键。

专业决定品质，也只有专业才能持续保持品质，创造更高的品质。品质不会决定我们的一次成功，但品质会决定我们是否能够持续成功。我们坚持专业化运营，始终行进在追求极致品质的路上。专业化运营经营理念：产业化投资专业化运营65以创新商业模式，具有共同追求和成功经验的领军团队为关键，进行

同时，在经营中引进一批专业化的人才进行管理，用专业的团队做体系化的运营。祥源文化解读：经营理念：产业化投资专业化运营

集团公司随着时间的推移越来越变成一个控股型投资集团，比如祥源做茶业，在做茶业的过程中是按照产业化的系统性去投资的，不投机取巧，祥源今后的投资都要按照产业化的逻辑来运作。66同时，在经营中引进一批专业化的人才进行管理，用专业的团队做组织理念：集体意志激活经营

没有集体意志，一个组织就没有了灵魂；没有集体意志，我们旅游目的地的产业协同就无法有效形成。

重大方针、政策决策，我们坚持“听多数人意见，和少数人商量，一个人拍板”的民主议事，集中决策方式；我们坚持关门讨论，开门同声，一旦决策，坚决执行的行动风格。

我们需要不断完善人力、财务等条线管理体系，并在成熟时，集中可以共享的业务功能，如旅游目的地的规划、设计、招商、采购等，形成集团自上而下的专业支持和政策执行的系统能力，强化集团的整体性和对下属企业的支持。

我们需要强化审计管理体系，促进形成坦荡做事，透明经营的阳光氛围。

我们需要树立“流程权威”，权力责任化，而不是官僚化。对于流程明确规定的责任，责任人具有最高权力，根据流程规定的责权，安排事务，调配资源，行使管理。

我们认为，明确集团集中的责权范围，是保证战略意志统一的前提下，激发自主经营。集团在发展战略、重大投融资、经营业绩考评、人力政策、重要人事任免、财务采取集权管理；

我们坚持下属成员企业有全权处理市场、生产、建设等方面的业务决策权；我们坚持不断优化公司预算和权限系统，让下属企业推动业务时具有较为充分的人力和财务资源配置权；我们坚持下属成员企业对发展战略、投资项目、重要人事任免具有建议权或提案权。

我们坚持“一切为了前线的胜利”，人力、财务与业务是伙伴关系，遵守规则的同时，以推动业务前进为出发点，遇到例外情况和新情况，需要与业务部门主动研究处理方案，提交领导批准。

集团继续优化和强化目标管理体系，形成责、权、利、能四位一体的管理体系，激发下属成员企业的经营活力。组织理念激活经营：业务优先，效率优先集体意志：强化协同，重视规则67组织理念：集体意志激活经营没有集体意志，一管理理念：激发每个员工的能量12分配观：共同奋斗，共同成长，共享成果激发每个员工的能量

成功从来没有捷径，我们成功的道路只有一条：奋斗！而且不是一个人在奋斗，是一个集体在奋斗。我们坚持，决不让奋斗者吃亏，决不让埋头苦干者吃亏；坚持在公司成长的基础上与员工共享发展成果。

我们要建设成为一个成就员工精彩的平台，要建设一个让员工幸福的平台。让我们的奋斗，建设自己的幸福生活，让我们的奋斗，建设公司的宏伟未来！

我们将不断完善分层分类的激励体系，让所有的员工以合适的方式分享到公司成长的喜悦。

我们将不断完善我们的评价体系，这是能够长效实现共同奋斗、共同成长、共享成果的基础；我们将建设、完善员工双通道发展机制，鼓励专业性人才在专业方向发展；我们将建设干部管理体系，将那些认同祥源文化，真正能成事，持续奋斗的员工选拔到管理岗位；我们将建设人才梯队体系，形成较为完善的接班人计划和后备队伍管理。

我们鼓励那些愿意往艰苦地方工作的员工，我们将鼓励那些外派员工。

没有评价，就没有标准，谁在奋斗，需要通过评价体系进行评比，并以此为基础形成竞争流动的活力机制。我们坚持绩效是干部选拔、价值分配的资格条件；我们坚持职位能升能降、人员能进能出，薪酬能高能低；我们坚持火车头理论，机会向优秀员工倾斜，让优秀员工脱颖而出，让优秀员工带动集体奋斗。

另一个方面，任何评价体系的建设是一个过程，而且任何评价体系不可能完美，因此，不可能有绝对的公平，相对的公平是绝对的。我们的员工需要理解评价体系的建设是一个过程，需要理解管理始终存在不完美，需要理解，相对的公平也要建立在数据和事实的基础之上。但长期奋斗者也不可能一直被不公平对待，经常被显著不公平对待，在祥源，奉献一定会得到承认，奉献一定会得到应有的回报。评价观：绩效导向，促进优秀人才脱颖而出68管理理念：激发每个员工的能量12分配观：共同奋斗，共同成长，34领导观：干部的表率胜过一切管理激发每个员工的能量

一个团队的活力与能力，关键在于团队的领导。每个管理者是营造氛围，激发员工的发动机，干部的表率胜过一切管理。管理层担当，员工自省；管理层勤奋，员工敬业；管理层守则，员工自律；管理层廉洁，员工自爱。

我们的干部更要在以下方面，做一个表率者。我们每位管理者，必须树立“首长负责制”的理念，坚持各单位第一负责人是团队建设的第一责任人；我们每位管理者要成为“讲奉献、有胸怀、懂专业”的旗帜——不怕吃亏，不怕吃苦；容纳下级才干超过自己，以不破坏组织原则为底线，发挥各类人才所长，敢于启用下属，敢于压担子；至少精通一个专业。

一屋不扫，何以扫天下，务实为第一要素，就是立足现实工作，做好现实工作；空谈误事，实干兴企，我们希望少一些评论家，少一些思想家，多一些协作伙伴，多一些解决问题者；不积跬步，无以至千里，能力需要时间学习，需要实践锻炼，需要挑战历练，甚至，需要经受挫折的磨练。

祥源的优秀员工是祥源精神的代表，本质上，我们重视三个问题：绩效是优秀的；持续改进，有完成挑战的纪录；崇尚团队精神，胜则举杯相庆，败则拼命相救，能够成就他人。

千里之行，始于足下，一步一个脚印前行，我们不断学习、锻炼、磨练，积累良好评价的记录，创造自己应有的贡献，为自己能力的提升和承担更具挑战性的任务，做好准备。人才观：务实为第一要素管理理念：激发每个员工的能量34领导观：干部的表率胜过一切管理激发每个员工的能量69管理理念：激发每个员工的能量祥源文化解读：

每一个人能够主动的去做事。唯有真正自发的做一件事情的时候，才会把这件事做到完美。如果是被压迫的去做某件事，可能只会做表面工作并不能做得比别人优秀。

一个强大的公司一定是有一群专业的人发自内心的去主动积极的把事情做完，所以我们形成的共识是：激发每个员工的能量，把个人激活，形成组织力量。祥源二十多年的事业证明：只要努力的付出，最后都会有收获，而且收获会比预期要大的多。但是要持续的付出，不是一天、两天，而是一年、两年、五年、十年、二十年，这种真正的付出对个人、家庭、组织、社会就会产生极大的价值，达到共赢成就成长。70管理理念：激发每个员工的能量祥源文化解读：每一个人能够主动71培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理念第四部分战略纲要第五部分组织管理第一部分祥源历史回顾第六部分团队建设第六部分行为准则25培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理71发展原则

产业聚焦：聚焦旅游目的地产业集群。战略联盟：以价值共享为原则，进行战略联盟，高标准选择合作者，整合资源，并成为产业集群的有机组成。优化组合：优化三级火箭助推的业务组合——稳定运营的现金流业务、盈利模式清晰的成长性业务、未来潜力巨大的探索性业务，确保祥源在较为平衡的前提下，具有不断拓展的成长空间。成功支撑成长：把握节奏，控制成本，自我造血，良性循环。不断将投资成果变成经营成果，变成资本成果。组织能力支撑战略优势：重视品牌、文化、专业系统、员工能力和合作网络的建设，培育组织能力，支撑长久的战略优势。72发展原则

26产业定位

旅游目的地：平台经营——平台集聚资源。旅游目的地是一个集群式产业平台；是一个消费体验平台。我们以旅游目的地资源平台为战略驱动力，通过战略联盟，整合规划、资金、开发、运营等资源，以高品质策划，个性化设计，模块化组合，专业化运营，人性化服务为原则，创造一个卓越体验的持续性消费平台。73产业定位

27产业协同

旅游目的地是一个产业平台。公司以城市运营业务群的收益和综合开发能力为基础，发展成为旅游目的地建造者。城市运营、股权投资等业务群是旅游目的地的有机组成，相互协同，共同构筑旅游目的地的整体解决方案。城市运营、股权投资等业务群以旅游目的地所衍生的业务机会为契机，有机融入，从中受益。城市运营业务群的地产和交建，在服从旅游目的地整体战略和整体利益的前提下，自主发展，形成独特的定位和核心竞争力，并成为行业或区域的领先企业。74产业协同

28产业互补

旅游目的地是一个消费体验平台。我们通过投资与合作，为旅游目的地积聚高品质的消费产品与服务，让消费者享受高品味生活。茶业是旅游目的地的互补产业，既独立发展，又是旅游目的地消费体验平台的重要产品。我们坚持“价值链经营——改造价值链，创造传统产业新价值”的方针发展茶产业。我们以市场为导向、工业化为基础、研发为支撑、资本为手段，通过掌控价值链关键环节，组建价值链联盟，提升价值链的系统效率，专业化经营，形成全价值链整体竞争优势。75产业互补

2976培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理念第四部分战略纲要第五部分组织管理第一部分祥源历史回顾第六部分团队建设第六部分行为准则30培训进程总目录第二部分企业文化概述第三部分核心理76组织设计原则

强化协同

服从战略，客户导向。重视规则

阳光、透明、有序。业务优先

一切为了前线的胜利。效率优先

保持组织的敏捷性。77组织设计原则

31组织管理模式

管控体制

以战略管控为主，财务管控为辅。对旅游目的地产业集群采取战略管控，强化战略协同效应。对于财务型投资领域，采取财务管控，以盈利和现金流为重点。矩阵组织

以建设专业条线为基础，形成集团自上而下的专业支持和政策执行的系统能力

，强化集团对下属企业的支持，强化集团的整体性。

培育全集团的财务和人力资源条线管理体系，并在成熟时，集中可以共享的业务功能，如旅游目的地的规划、设计、招商、采购等。78组织管理模式

32管控体系

管控体系是整体协同的保障，是充分授权的基础，是上下沟通渠道。我们不断完善五条线管控体系：战略管控：通过战略规划系统，指导各成员企业的发展战略和经营战略，使其符合集团的整体意志。经营管控：通过目标、计划预算、业绩评价等体系，统一方向，承诺目标，配置资源，明确激励，激发下属企业自主经营。人力管控：集团人力资源对下属人力资源形成业务指导关系。并以统一人力政策、统一干部领导力培训、任免和激励各成员企业经营管理层；跨单位干部调派和人均效率为基础的总额管理，实施对下属企业的人力条线管理。财务管控：财务实施垂直管理。委派各成员企业财务负责人；建设以资金管理为中心，以成本费用管理为基础，以利润管理为重点，以全面预算管理为工具的全面财务管理体系。审计管控：建设以财务审计、管理审计、经济效益审计等为内容的阳光、有序、全程的审计体系，形成管理闭环。79管控体系

33流程体系

系统建设

全集团的责任

系统建设是全集团的责任。组织者需要“深入业务、倾听讨论”；少一些“钦差大臣、闭门造车者”。参与者需要“献计献策，参与设计”，少一些“评论者、落井下石者”。

共同建设，持续改进

问题会一直伴随着系统建设，遇到问题，及时反馈，共同协商，制定对策，持续改进。

简明流程

流程是提高系统效率的工具，流程建设也是一个过程。流程建设初期，习惯改变的抵制和对流程的不熟悉，是影响效率的最大因素，因此，我们必须坚持“先僵化、再优化，后固化”的原则。系统运行

树立“流程权威”。

权力责任化，而不是等级化。对于流程明确规定的责任，责任人具有最高权力，根据流程规定的责权，安排事务，调配资源，行使管理。

有情设计、无情实施、细腻过程。