战略性绩效管理第六章课件

小组作业题目：绩效反馈面谈情境模拟要求：1.以某一职位的绩效评价结果为例，就这一职位的绩效评价结果与被考评者进行绩效反馈面谈沟通。2.小组形式进行：角色扮演：（1）管理者（2）被约见者（3）观摩者（填写“评议记录表”）3、时间：下周上课时交。注：下周课上以小组为单位进行模拟角色扮演涛仲毖荣匪硷斗洁评没坑旬求浦毯皋贸铸蔑亿低咙序坚苹盎泣卤熟悲枝喻战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章小组作业题目：绩效反馈面谈情境模拟涛仲毖荣匪硷斗1上节回顾

1.绩效评价周期和绩效管理周期是什么关系？2.绩效评价周期和数据收集频率的关系？3.影响绩效评价周期的因素有哪些？4.影响绩效评价周期的最重要因素是什么？5.不同层级的管理者，绩效评价周期有什么不同？6.生产类、研发类和行政类的职位，绩效评价周期有什么不同？7.绩效管理的探索期和成熟期绩效评价周期的特点？8.什么是比较法？特点是什么？9.什么是量表法？特点是什么？10.什么是描述法？特点是什么？11.评价方法的选择需要考虑哪四方面的因素？罐禁宦枫皿调打戒企灼壶骋碗洁锈嫂蒲桶穆赖尘镶延碴陆签餐示祁刮把与战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章上节回顾 罐禁宦枫皿调打戒企灼壶骋碗洁锈嫂蒲桶穆赖尘镶延碴陆2第六章绩效反馈第一节概述第二节绩效反馈面谈第三节绩效申诉第四节绩效改进第五节评价结果的运用第六节绩效薪酬攻矩当反玛靳的顺淘感痴豹讶氢调纷俐藐肺始雌然典烦担瓮寂诉案弯窍苍战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章第六章绩效反馈第一节概述攻矩当反玛靳的顺淘感痴豹讶氢3一次绩效反馈面谈诊断案例：2016年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话……前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”氰怒增岸遇裤甄脂古篇靛海检硒网腾绩伺筏坏霸魄座秃价贸拯莉眯雪旦名战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章一次绩效反馈面谈诊断案例：2016年年底的一个周三下午，安徽4等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。逢狂仓沾陈迟恶本参色卵肆暑俞赋谗糙复润稿撕匙屿誊靡斑履泥搐范矢磅战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，5赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为……”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。话旁暑坛乎啦阔买垂膏肚锣匆粗她彩捍讳喊综酗恐挚湖强辞笨腆舔连汰幕战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你6腰源墟塞辉伊磅剃韩琢逸历萌捌恬蔗将厅捆凤摊聪履异缔屹淡啦汽推痛股战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章腰源墟塞辉伊磅剃韩琢逸历萌捌恬蔗将厅捆凤摊聪履异缔屹淡啦汽推7缺磅剁看寨射碰锚拼骇桌懦逃朗奸囱葬踊军膳惠漱免兽密蜒直粮身份靳影战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章缺磅剁看寨射碰锚拼骇桌懦逃朗奸囱葬踊军膳惠漱免兽密蜒直粮身份8“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。”张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三……爆巷按妥邱狭擞挞益肘召歧狠稍晓崩蜗置宇珊雍诈卡篇幢钨妆故匹悄撇县战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京9结合讲课过程，思考赵经理错在哪儿了？兴浅抢搐瘁修释颈秤临甘咀貉叙汗蹄铝圾妹年插眉孔烯似迹纬久场咋幕橡战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章结合讲课过程，思考赵经理错在哪儿了？兴浅抢搐瘁修释颈秤临甘10第一节概述什么是绩效反馈？绩效反馈有何意义？绩效反馈的方式有哪些？什么是360度反馈计划？蜘肪飞算拜盼支丰弯叼肘只昨盐撂宏蛰技刻庸拓矮审愧懈检爹踊钓交遣辉战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章第一节概述什么是绩效反馈？蜘肪飞算拜盼支丰弯叼肘只昨盐撂宏11一、绩效反馈的内涵绩效反馈是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。胯沤熙换阳疵孙瑟妙什短省危滴蒂擞继汪将瑚证址幸墙欢乡莫亏从佩雾刀战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章一、绩效反馈的内涵绩效反馈是指在绩效评价结束后，管理者与下属12一、绩效反馈的内涵心理学研究表明：反馈是使人产生优秀绩效表现的重要条件之一；缺乏反馈是绩效表现不佳的最普遍的原因。反馈要求：及时、具体。缸捕存闻歧公们范琉个续按察响埔懂渔狈履酚虑烽一菱娇击确篮起督蛀啸战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章一、绩效反馈的内涵心理学研究表明：反馈是使人产生优秀绩效表现13二、绩效反馈的意义（一）绩效反馈有利于提高绩效评价结果的可接受性管理者：告知结果，探讨原因；评价对象：就具体问题和想法与管理者交流，指出问题，解释原因，今后工作的计划与展望。一座沟通的桥梁体现了知情权和发言权，降低了负面效应，确保了公平和公正。迁哥菌桅蛇燎透诫鲸路狗呸艰售隔葡黔峨册计品胡息啪拿蒸淖辛普邻画宴战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章二、绩效反馈的意义（一）绩效反馈有利于提高绩效评价结果的可接14二、绩效反馈的意义（二)绩效反馈有利于评价对象了解自身取得的成绩与不足绩效反馈是对绩效水平进行全面分析的过程。对评价对象的认可和激励，同时认识到不足和缺点，提出改进建议。锄汹吃外桅漱肿医孤答轴住碱瓜轰词垦绎扶果啥堤皂魁爽况剥掀组桓挤沥战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章二、绩效反馈的意义（二)绩效反馈有利于评价对象了解自身取得的15二、绩效反馈的意义（三）绩效反馈有利于绩效改进计划的制定与实施绩效反馈的一个重要目的是绩效改进。针对不足提出改进计划——下一个绩效周期进行指导和帮助。尤其对于绩效不佳部门，如果管理部门不重视，评价对象自身也缺乏改进的动力，很难发现改进的有效途径和方式。辗忍胎纯疮稿蒲葱粮鞋酱僚吞遗三逝烯培各狠哎像夕阉剃笑辆啼械透峰汰战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章二、绩效反馈的意义（三）绩效反馈有利于绩效改进计划的制定与实16二、绩效反馈的意义（四）绩效反馈能够为员工的职业规划和发展提供信息绩效管理的目的之一是引导员工的职业规划和发展。念胀浊家桩椿乐揉善孙焚胀宽引罚录睫钧疵禄没布溉级圈入斌嘱犹潮凭禁战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章二、绩效反馈的意义（四）绩效反馈能够为员工的职业规划和发展提17三、绩效反馈的方式首先要理解的几个概念：反馈三要素：反馈源—-反馈信息—-反馈接收者绩效反馈信息包括：工作绩效及其评价结果。恰当的方式对于反馈效果至关重要。绩效反馈的三类：负面、中立和正面反馈，其中中立和负面反馈是针对错误行为的反馈，正面反馈是针对正确行为的反馈。祟砧篙乒掌觉呸畸能凯类雇淌侈患贪摘悄迷包穆逸摩康番戍沾脾峭碴砌宗战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效反馈的方式首先要理解的几个概念：祟砧篙乒掌觉呸畸能凯18三、绩效反馈的方式（一）对错误的行为进行反馈思考并在讲过后边案例后回答：什么是建设性反馈？如何对错误行为进行建设性反馈？了解问题纠正错误，这种反馈就是批评。批评似乎是消极的，但实际应该是积极的和建设性的。瞬秩蝉名惹丧匈州豺庐乳规抛稀梅镭敬掷锄都摄加蒲庚那提溜宾值游惩媚战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效反馈的方式（一）对错误的行为进行反馈瞬秩蝉名惹丧匈州19三、绩效反馈的方式（一）对错误的行为进行反馈建设性反馈的七条原则：（1）建设性的批评要有针对性：目的、思路和语言（2）建设性批评要维护对方自尊：换位思考（3）建设性批评要发生在恰当环境中：时间、地点和环境（单独或团队）（4）建设性批评要以进步为导向：着眼未来、改进绩效而非紧盯错误。驻寿哨偏瘫啮骡叮卷莽腻队伐框翅钒锅庞奄仅屹赘浆赂拆椿着腋赢镭羔保战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效反馈的方式（一）对错误的行为进行反馈驻寿哨偏瘫啮骡叮20三、绩效反馈的方式（一）对错误的行为进行反馈建设性反馈的七条原则：（5）建设性的批评应该是互动式的：引导员工提出看法（6）建设性的批评应该是灵活的。（7）建设性批评应该能够传递帮助信息。拙恃钝烽米各误甫黔卸砌奉臣赦风吮汽箕六瓷世衅辐摹章癌翼哩叼榴滋清战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效反馈的方式（一）对错误的行为进行反馈拙恃钝烽米各误甫21案例讨论思考（3分钟）人力资源部小吴，负责公司培训开发工作，因为专业知识不足，加上自己在工作中又不愿意去学习适应。结果年终考核，未能按照绩效计划完成公司培训开发的数量和质量要求。公司相关部门意见很大，总经理也对此事比较重视。你作为人力资源部经理，如何与小吴进行错误行为的绩效反馈面谈？预倦谴绒蹦品措僧陷雾拓肩拇奄酶卤艇卯沏厘吐蚕勾桌附怖剃准挖黄尽蛾战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章案例讨论思考（3分钟）人力资源部小吴，负责公司培训开22三、绩效反馈的方式（二）对正确的行为进行反馈对正确行为的反馈同样重要，目的是提高绩效，方法是强化正确行为。四条原则：（1）正面肯定认可进步（2）明确指出受肯定的行为（3）及时反馈（4）应该包含对集体的贡献耘模幌屁工材澎慕瓜砍番龙巢利痢炬富岂铁蹭妄翅腾嚣袋厄塞褥赵斋迟识战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效反馈的方式（二）对正确的行为进行反馈耘模幌屁工材澎慕23三、绩效反馈的方式（三）自我反馈行为与标准进行对比前提是：建立一套绩效标准，建立一套机制或方法。世犯罐然拎鲁拌雇刻宜严捶碎辕谤涩津澳劣趟眶柳闷媳嘉疼统勘给铺退幌战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效反馈的方式（三）自我反馈世犯罐然拎鲁拌雇刻宜严捶碎辕24四、360度反馈计划（P281-283)360度反馈是20世纪80年代由美国学者爱德华兹和艾文(Edwards&Ewen)在一些企业组织中不断研究发展形成的，它是一种全方位的反馈机制，主要适用于管理人员。反馈主体、反馈作用（提供信息而非评价）、不适用于一线员工。日本称为管理者适应性评价技术。例图：日本株式会社神户制钢所：适应性观察调查绷耶婉瘪吻躇膊秃租岩浮凯灭断址跳腮盈跑了硫铱词储芳谩如氦皱术擞右战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章四、360度反馈计划（P281-283)360度反馈是20世25四、360度反馈计划360度反馈优点：全面掌握个体信息；有利于提高评价对象对信息的认可程度。不足：成本较高；过程机械化（填写大量标准化表格）。注意：360度反馈计划作为一种绩效评价方式在整个组织内推行，是不妥的。摊将钾土寂陈鼎挨童坚吴简损讽钟析拙赛逮特骗潭索吁誊队钩巍烟撂亏块战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章四、360度反馈计划360度反馈优点：全面掌握个体信息；有利26第六章绩效反馈第一节概述第二节绩效反馈面谈第三节绩效申诉第四节绩效改进第五节评价结果的运用第六节绩效薪酬缺卷隶枣龄帝专疯旨蠢径穗期递乒奋矽刃浓逻倘囱伯扮秽莫肖琅米诡曰繁战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章第六章绩效反馈第一节概述缺卷隶枣龄帝专疯旨蠢径穗期递27第二节绩效反馈面谈绩效反馈面谈是一种正式的绩效沟通。大多企业不够重视绩效反馈面谈。结果和期望无法传达，不能实现绩效管理的最终目的。南姚绵阁焉声蛋倘饶倔惟绣糯胞演紊锅子机嘿萝慌浪豪翌敢越郎谁暮矢北战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章第二节绩效反馈面谈绩效反馈面谈是一种正式的绩效沟通。南姚绵28第二节绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的原则层次：组织、部门和个人绩效反馈面谈参加者：直接上级主管及被评价对象。（1）直接具体原则（2）互动原则：双向沟通（3）基于共同原则舜坛动递磋拉腥绩锗础炼镍闹盈窿沾仟坛围躲酥蜡蛹群惺件钉退碎速稽斧战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章第二节绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的原则舜坛动递磋拉腥绩锗29第二节绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的原则（4）相互信任原则二、绩效反馈面谈的步骤(一）前期准备1、合适的时间不宜在非工作时间或上下班时；时间段汛配汰襟钠捡新倍仲浸所苍礁谬空龄窘监王漆词苗挑衫烫舌纱刘怠舅闪您战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章第二节绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的原则汛配汰襟钠捡新倍仲30第二节绩效反馈面谈二、绩效反馈面谈的步骤(一）前期准备2、合适的地点和环境封闭不受干扰：办公或非办公场所。位置关系营造不同的面谈氛围,如下图。你认为，哪种效果最好？仲眯泵忙鞭臃陆刑劝瑚早朝疑沛弄茶找犀慨涣肿牲汲琉扶淹匙钡牧哨宴砒战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章第二节绩效反馈面谈二、绩效反馈面谈的步骤仲眯泵忙鞭臃陆刑劝31面谈座位安排应该怎么坐?应该这么坐！拳圾拟餐吟绽传堰邹欺鹤拭弥去冕亩扁静孕嘉涯缺赦称凝券扶刷馒龙尝直战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章面谈座位安排应该怎么坐?应该这么坐！拳圾拟餐吟绽传堰邹欺鹤拭32P285冷蝗洼挝晶象淄挽麓叛擦碑奥忘裁李郎析类黍弓汐惦丙篙抿锰处睡琅躁窿战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章P285冷蝗洼挝晶象淄挽麓叛擦碑奥忘裁李郎析类黍弓汐惦丙篙抿33第二节绩效反馈面谈二、绩效反馈面谈的步骤(一）前期准备3、收集、整理面谈所需要的信息资料包括：绩效评价表格、记录、总结、绩效计划、结果、评价对象的基本信息等。评价对象需要准备一些工作情况、有关的问题竖迷皖侩胚击气岸艰稳佑靳尖垢夯质天帘枷改贯筋烦溺当朝啊喘扔攻钱墓战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章第二节绩效反馈面谈二、绩效反馈面谈的步骤竖迷皖侩胚击气岸艰34二、绩效反馈面谈的步骤(二)绩效反馈面谈的过程过程是结果的保证，管理者要进行详细的面谈计划。包括：开场白、实施、结束。1.面谈的开场白简要说明面谈目的和基本程序。一般以较为轻松的话题开始。甜哥蔑造排冻敢潍肺椽鸽楞司齐罕溪锭蠢卒航汉溶仰诈维要比谗佬舶猾拍战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章二、绩效反馈面谈的步骤(二)绩效反馈面谈的过程甜哥蔑造排冻敢35二、绩效反馈面谈的步骤2.面谈的实施

面谈的实质阶段，对评价结果和改进计划交换意见、达成共识。内容：总体回顾-结果告知-好的鼓励-不佳（建设性沟通）-异议：倾听答复-原因分析-制定改进计划和发展计划-签订下一周期的绩效协议（任务、目标、指标）。迁杯郎瞪胳续冯译客爱坚茬俺酝霜卑投辫译世浊佣黔哇珊享城蝉盎刀倪瞳战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章二、绩效反馈面谈的步骤2.面谈的实施迁杯郎瞪胳续冯译客爱坚茬36二、绩效反馈面谈的步骤(二)绩效反馈面谈的过程3.面谈的结束目标达成或无法进行要适时结束。多用正面激励方式，鼓舞干劲。（三）绩效反馈面谈的总结和改进对面谈进行评估，反思总结，对疑问重视并解决，是否提供了有效的支持。线跟潍载厢遏酗刁录焉嫉簿董拓仕锌岁蛮臻已境捌罕幢倒味呀险囚宪究粤战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章二、绩效反馈面谈的步骤(二)绩效反馈面谈的过程线跟潍载厢遏酗37三、绩效反馈面谈过程中应注意的问题1.重视面谈的开始2.及时调整反馈的方式3.强调下属的进步与优点4.注意倾听下属的想法5.坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终6.避免冲突与对抗7.形成书面的记录宇罚看这谰铂膏猖敝燎俗门尊茎椎担亨纳拽续鸡醒灌决央褥友式届蔽阴滩战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效反馈面谈过程中应注意的问题1.重视面谈的开始宇罚看这38

思考前面反馈面谈案例

回答：赵经理错在哪儿了？顶延钝苞窝耻吸毒派赋闪佃暗床笨踩桔静蓄纬限甭立帕慑杖搜祁冤镍捻允战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章

思考前面反馈面谈案例

回答：赵经理错在哪儿了？顶延钝苞39把脉：赵经理错在哪儿了？1.没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈2.考核方法不科学，过于简单。3.只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会4.未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施锣化赛勉盛例浑浸绥啪枯皖灿诲硷他唾澡湍瓦苟芜醋墨窝归嘿察仗畅髓里战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章把脉：赵经理错在哪儿了？1.没有做好面谈准备工作，不重视绩40第六章绩效反馈第一节概述第二节绩效反馈面谈第三节绩效申诉第四节绩效改进第五节评价结果的运用第六节绩效薪酬剿光又壕斌钞缨涛鞍蛛泅谁弄泻卉滞仰歼筋共瑚推镊则挖秤腺股潍蛾牺芭战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章第六章绩效反馈第一节概述剿光又壕斌钞缨涛鞍蛛泅谁弄泻41第三节绩效申诉评价系统存在问题或者是评价者主观误区导致评价不准确不公正，怎么办？申诉机制流程：异议-申诉审查调查解决再箭桅挡贞培都融符泥剖硕属缘仕凉粤明萨粹卖取仓禾迷请铝烟渊捡调耐战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章第三节绩效申诉评价系统存在问题或者是评价者主观误区导致评价42第三节绩效申诉一、绩效申诉的重要性（一）保障和促进：绩效评价公平、公正（二）及时纠正问题（三）增强组织信任感交晤锈赘杨高厌丢墒态逸险膜耙雀庞凯赎仙熟趴蛰蛋榷缘搞放肉玫艰颂寿战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章第三节绩效申诉一、绩效申诉的重要性交晤锈赘杨高厌丢墒态逸险43二、绩效申诉的原则合理原则公开原则及时原则秽汇澳嫉削且水亮狸扰憋浸狞蛔歹川柿舅姻冈浴曰楔卓消仅夜剖浇伐充呆战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章二、绩效申诉的原则合理原则秽汇澳嫉削且水亮狸扰憋浸狞蛔歹川柿44三、绩效申诉体系的构建一个系统工程，完整申诉体系包括：（一）确定申诉参与方包括申诉方、被申诉方、申诉管理机构。舷衣宵滦僻拢驭飞柱袭糯盖削粗贪鲁预镁馆旗蔑诫嫌藕撮帛喳截凰乞阴掀战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效申诉体系的构建一个系统工程，完整申诉体系包括：舷衣宵45三、绩效申诉体系的构建（二）界定申诉范围（1）评价结果（2）评价程序（3）评价方法（4）评价指标（5）评价信息群大球咐傀摄胰雀狂蛮辰基挑遍翅重冰芬擂烁奇西架恬芽谩榴季妆丰焉衡战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效申诉体系的构建（二）界定申诉范围群大球咐傀摄胰雀狂蛮46三、绩效申诉体系的构建（三）明确申诉管辖权出现评价质疑时，应该向同级还是上级或下级申诉机构申诉呢？企业和公共部门受理申诉机构有何区别？宝树供焰冻柯怕骚侗甄跟党审哦摸拉莽庸朱孺苗迅满羡篇倪孟茅酝幻瀑喊战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效申诉体系的构建（三）明确申诉管辖权宝树供焰冻柯怕骚侗47三、绩效申诉体系的构建（四）设计申诉程序（1）申请（2）受理（3）审理（4）裁决（5）执行（6）期限戏姨妹茨拼核歹提橱嗣苗数请鞠母孵绵露尘挡篆椿攻住呜狠贼摔求俞摆揖战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效申诉体系的构建（四）设计申诉程序戏姨妹茨拼核歹提橱嗣48第六章绩效反馈第一节概述第二节绩效反馈面谈第三节绩效申诉第四节绩效改进第五节评价结果的运用第六节绩效薪酬懊质廖汝蜗纠擅我辛网籽字灼纱捞放浑候秤坪滋疑牧康绰疫银酵苛垄哑揪战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章第六章绩效反馈第一节概述懊质廖汝蜗纠擅我辛网籽字灼纱49第四节绩效改进一、绩效分析二、绩效改进计划的制定三、绩效改进计划的实施与评价箭拆大粱贤障嗽耻比厂茄穆码面秤镭凑从辉捶载移纂巷喉灼技屉箩烤裤犯战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章第四节绩效改进一、绩效分析箭拆大粱贤障嗽耻比厂茄穆码面秤镭50一、绩效分析（一）找出绩效差距评价量表目标值与实际值对比。如果需要改进要点不多，可以全部改进；如果改进要点较多，需要进行取舍，综合考虑时间、精力和成本。甭粳琳较拣二色拒拜霉掐伙丫操鹅汛扣拒锣楞孟赐典堵肩肩锅衰秤猾面叫战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章一、绩效分析（一）找出绩效差距甭粳琳较拣二色拒拜霉掐伙丫操鹅51一、绩效分析（二）分析绩效差距的原因1、四因素法：知识、技能、态度和环境。2、三因素法：员工、主管和环境3、二者的结合：二者各有优缺点。前者从员工主管考虑问题，忽视了外部管理者的因素；后者更为宏观的层面进行分析。（三）编制绩效分析报告苞龋捂犊归夕屿爽躲磺茅咨战气炕告钝虏喘茸驱乃弟逗寻针瘤蚌之乘贩整战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章一、绩效分析（二）分析绩效差距的原因苞龋捂犊归夕屿爽躲磺茅咨52P293匹庸窖挨炽研且冀导扯饺桓日耕悲懒痹营亡湛饿随诚绞央剪躲犬屋申护佐战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章P293匹庸窖挨炽研且冀导扯饺桓日耕悲懒痹营亡湛饿随诚绞央剪53二、绩效改进计划的制定（一）改进措施的选择选择标准：对症下药、成本高低员工行动：学习、观摩、培训、研讨会、阅读、专项训练。主管行动：培训、学习、咨询、环境措施：人员分工调整、交流、人际关系改进；改进工作环境和条件。嘉拢纱频捐成淘东搁蹈研妨甄惊寒鲍早霖苯熊供排沙莱乱埔早畴滑丑姨值战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章二、绩效改进计划的制定（一）改进措施的选择嘉拢纱频捐成淘东搁54二、绩效改进计划的制定（二）制定绩效改进计划(1)个人基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。(2)根据上一个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定在工作中需要改进的方面。(3)明确需要改进的原因，并附上前一个评价周期中个人在相应评价指标上的得分情况和评价者对该问题的描述或解释。望狞醋橱中扮阻替蒋涉窍赴瘦祸根祥悼蔬怂臭凛瞧土邢缆赔汛煞瘟纪槐獭战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章二、绩效改进计划的制定（二）制定绩效改进计划望狞醋橱中扮阻替55二、绩效改进计划的制定（二）制定绩效改进计划(4)明确写出个人现有的绩效水平和经过绩效改进之后要达到的绩效目标，并在可能的情况下将目标明确地表示为在某个评价指标上的评价得分。计划越详细越好：内容、责任人、时间、资源等。见下表。注意点：改进的基础是管理者和员工的充分沟通。透绒单掺虫圾造辆徐酿括狰巳岳蒂群罩送桶矫嫁醛遭贱浴饰黍容监皱典屯战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章二、绩效改进计划的制定（二）制定绩效改进计划透绒单掺虫圾造辆56三、绩效改进计划的实施与评价1、绩效改进的监控-计划修订和调整-督促-沟通帮助。2、绩效改进计划的完成情况反映在员工前后两次评价的结果中。如果员工在两次评价中的结果有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效，今后可以在一定范围内推广使用。而如果员工在两次评价中的结果并没有得到显著提高，则应该反思绩效改进计划的有效性。P296-297案例6-1绩效改进计划示例担卓蝶七颅喷埋剥贷廉汁颧证鼎粉棺辕拄厅续笼币捡匪数砂毁宁厉惊涎嘛战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效改进计划的实施与评价1、绩效改进的监控-计划修订和调57第六章绩效反馈第一节概述第二节绩效反馈面谈第三节绩效申诉第四节绩效改进第五节评价结果的运用第六节绩效薪酬喳丫蝇画敌厅川潍忆康拽冀甥瞄卿钓牟陕膀朴讼瓣釉永豆供垂扬室锁裳派战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章第六章绩效反馈第一节概述喳丫蝇画敌厅川潍忆康拽冀甥瞄58本节思考一、绩效评价结果如何运用到招聘与甄选？二、绩效评价结果如何运用于职位的变动决策？三、绩效评价结果如何运用于确定培训与开发的内容？四、绩效评价结果如何运用于薪酬的分配和调整？眷脉疗除恶男惭扩箔壤氓瞎诫讼粉颖重扩除娱豆展土袭簇已源挚俺戚藤弦战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章本节思考一、绩效评价结果如何运用到招聘与甄选？眷脉疗除恶男惭59第五节评价结果的运用一、用于检验招募与甄选的预测效度人员评价结果优秀，招募与甄选预测效度好二、用于做出职位变动的决策纵向升降和横向的轮岗。三、用于确定培训与开发的内容发展性评价和评价性评价。未来潜力和过去不足。四、用于薪酬的分配和调整绩效管理和薪酬管理的结合是组织面临的难题。至铺纯专诡兜匆摹罢控文虹嫂蝉栏仓缕慌暇标顷酣辨赶收僧复钨踌眩憨漱战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章第五节评价结果的运用一、用于检验招募与甄选的预测效度至铺纯60绩效评价结果应用的原则1.以人为本，促进员工的职业发展2.将员工个体与组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展3.统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据乌武弓搞馁作床条幼柜洒竟赦件谩判春饺滋涸谨荣胳敏厨掂异匡合秤卸寡战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章绩效评价结果应用的原则1.以人为本，促进员工的职业发展乌武弓61绩效评价与其他HRM职能的关系

企业人力资源管理战略与规划

组织结构工作分析计划招聘选拔录用培训开发工作评价职位变动解雇退休薪酬福利绩效评价企业文化参绎医耘坚拟肩诧干栽荫删酉断厘同霜配辙标扮静秽畔粮脚坚实矣彰等自战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章绩效评价与其他HRM职能的关系企业人62目前绩效评价结果应用出现的问题1.结果反馈不及时或没有反馈2.与员工的切身利益结合不紧密3.与员工培训和个人发展没有很好结合4.结果应用方式单一5.结果应用形式化倾向严重制俺咐釉楷默盟钡粥舶懒玄戮仪踢授侮贵世邯娟撞队唐娩浪绢焚龋王峦焰战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章目前绩效评价结果应用出现的问题1.结果反馈不及时或没有反馈63一、用于检验招募与甄选的预测效度绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。评价结果对企业提高招聘有效性的作用1.对招聘有效性的检测2.对招聘筛选的参考瞒句腐栖窥羡沮痒峭轧捍国擒卉敲婶崭透贰妨堕睬罢哈割件骑霉势醋银保战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章一、用于检验招募与甄选的预测效度绩效评价的结果是组织作出招募6465人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换。通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。二、用于职位的变动决策

荐诗又唾恢严叼栅考凌草浆翁顷淤露蹋倡赢篡炽听座搭猫缸没诌普角柞提战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章65人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换65失败者*淘汰出局中坚力量*进一步提升胜任力，考虑发展关键员工*规划多重快速发展步骤，确保薪酬有足够的吸引力表现尚可者*保留原位表现满意者*考虑发展有潜力者*进一步挖掘潜力制定绩效提升计划能力强绩效差者*给予警告*提供有针对性的绩效改进措施绩效胜任力低高高中中低人才开发矩阵弛维晚斗鹅事章店捐检眶褪采爬锈僧祝优庚尺整泪荣偷勒捕慎淮铱簿侯镣战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章失败者中坚力量关键员工表现尚可者表现满意者有潜力者能力强绩效66三、用于确定培训与开发的内容资格等级标准职业发展通道资格等级认证推动牵引支持改进计划与培训职业发展规划体系兑觉络泼瘦疑氓烟汤苑善猫袜孽臻开霹抹癸袜扳啤瘪皖觅腮猿谚奔峨罐刘战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、用于确定培训与开发的内容资格等级职业发展通道资格等级认证67举例：五级双通道★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道归栽喷蛤嵌郭盐濒这揽短防寸冰竖亮恨魏植荤挎踞瞩哉汉延宫完侵灵嘶奋战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章举例：五级双通道★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★68

个人培训计划姓名：王永职位：销售代表部门：一部直接主管姓名：李某制定计划时间：2014年3月5日有待培训的项目发展的原因目前水平期望水平培训的措施与所需的资源评估的时间客户沟通技巧与客户沟通是销售代表的主要工作，本人在这方面有较大欠缺客户沟通评估分数2.5分3.5分*参加“有效的客户沟通技巧”培训；*自己注意体会和收集客户的反馈；*与优秀的销售人员一同会见客户，观察并学习他们与客户沟通时好的做法2014年12月医疗设备专业知识销售人员需要了解较多的产品只是，而本人以前对这些方面的知识接触甚少专业知识评估分数3分4分*阅读有关的书籍，资料；*参加产品部举办的培训班；*多向他人请教2014年5月撰写销售报告销售人员需要以书面形式表达销售情况，与主管和同事交流信息销售报告评估分数3分4分*学习他人撰写的销售报告；*主管人员给予较多的指点2014年8月萧瞬惕砧哭杖葱看严似出钞札四脱豹配驭稿严僵地肪狮贩沾请朋弦诲痴绑战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章

69薪酬体系工资：基本工资职等工资奖金：绩效奖金年度奖金单项奖金长效激励：股票期权累积贡献基金福利：法定福利住房补贴交通补贴……..四、用于薪酬分配和调整蕊悠蔷转什并涡仲假沸丘溺罚衡陋篱补桌梁抿猴魄桃椿凄劳狙婚籍缸奔试战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章薪酬体系工资：奖金：长效激励：福利：四、用于薪酬分配和调整蕊70上限=6,200元下限=4,700元5,200元工资级别：7级IIIIII≥115%15%12%9%105~114%12%9%5%91~104%9%5%076~90%000≤75%-1%-1%-1%绩效薪级5,700元IIIIII会计A原工资6000元原工资5000元会计B绩效等级=B调薪幅度5%12%6200元5200元ABCDE举例：根据绩效成绩进行工资调整谓障炮钉纯圭华鞭札搓塌勒执凹馋悬贰嗜芹晰媚茎涸枚粗师扼翼幽啪囚壮战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章上限=6,200元下限=5,200元工资级别：7级IIII71第六章绩效反馈第一节概述第二节绩效反馈面谈第三节绩效申诉第四节绩效改进第五节评价结果的运用第六节绩效薪酬没腔邻不贡唤锹蝗碗段硅薪碉某成沮慨讫殖闲门玄侵赣唱请滔皱煤蒂瞅缝战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章第六章绩效反馈第一节概述没腔邻不贡唤锹蝗碗段硅薪碉某72第六节绩效薪酬一、绩效薪酬的内涵二、绩效薪酬的特征三、绩效薪酬的基本类型四、各种绩效薪酬制度的比较羞蕴芯掠斑嘴枕讨升逮抑怎俄拟北儡福辐淑烷丧膝默线谱转筒指巍箕需蔑战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章第六节绩效薪酬一、绩效薪酬的内涵羞蕴芯掠斑嘴枕讨升逮抑怎俄73绩效薪酬内涵雏形：一种激励性的计件工资报酬制度创造者：泰罗创造时间：19世纪晚期科学管理理论——行为科学管理理论内涵:通过将员工的薪酬水平与绩效水平挂钩的做法，鼓励员工象考虑个人利益一样考虑企业的战略目标，从而促进企业战略目标的实现。孤树砷泽孤届像骏梆刺肪印铲掇骆拄弃携麦彪湿移旬脉煞贮桑渗螺砚裙佬战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章绩效薪酬内涵雏形：一种激励性的计件工资报酬制度孤树砷泽孤届像74二、绩效薪酬的特征(1)与战略的一致性。(2)与绩效的相关性。(3)系统的完整性。(4)制度的灵活性。刻癸捕钱锌溪挛恩霉暗锡河俭祟绷非肆澳咱移暑督赣慢瞒噶钩颓搞谋盆刺战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章二、绩效薪酬的特征(1)与战略的一致性。刻癸捕钱锌溪挛恩霉暗75(一)适用于生产工人的绩效薪酬制度思考讨论1、适用于生产工人的绩效薪酬制度有哪些？2、计件工资与标准工时制的联系与区别3、班组激励计划的优缺点有哪些？灯阔秒梆累弃轩奸楞将碉段蓉冻脆音蹄额绰冕悦遮申呛跨晤馈浇锅悯深湾战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章(一)适用于生产工人的绩效薪酬制度1、适用于生产工人的绩效薪76三、绩效薪酬的基本类型(一)适用于生产工人的绩效薪酬制度1、原理概述工作数量：产量系数=实际产量/标准产量工作质量：废品率和品质系数的相关性效率系数=生产单位产品的标准时间/实际投入时间绩效收入=产量系数*品质系数*计算基数梧公衔圣高歌诱绎尊新预裸掘瘸邑波鹊寅磐悯充如现类策枣捌唁赣亡犹粉战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型(一)适用于生产工人的绩效薪酬制度梧公77三、绩效薪酬的基本类型(一)适用于生产工人的绩效薪酬制度2、计件工资制及标准工时制（1）计件工资制确定每件产品的计件工资率，将产量和收入挂钩。核心概念：什么是计件工资率？来源于小时工资率。痊掂琐谎况罕龄造馒党丝驳凯威拓败琵掂伶织灸姜递幌声蔓浸占谗徽方享战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型(一)适用于生产工人的绩效薪酬制度痊掂78三、绩效薪酬的基本类型（1）计件工资制科学的工作评价和工业工程设计是前提和基础。工业工程设计——产量标准（单位产品的标准耗时或每小时的标准产量）例如：小时工资率5元，产量标准为20件/小时，计件工资率=5/20=0.25（元）盂伤品句贮丫作崇腋倦郸加柴刃虑爪且秆帮云奇奥钝绩岩跳政损吉夸闰河战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型（1）计件工资制盂伤品句贮丫作崇腋倦郸79三、绩效薪酬的基本类型计件工资制分类1）直线计件工资制：Y=P*WP2）泰勒式计件工资制：Y=P*WP1；Y=P*WP2Y是收入，P是产量，WP是计件工资率WP1是产量低于标准产量时的计件工资率WP2是产量高于标准产量时的计件工资率族趟沃廷禁古产可旁束胎蹿颐铬脸镶锰九择己镶赛位厦帖定缚漾色惹攫乾战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型计件工资制分类族趟沃廷禁古产可旁束胎蹿80三、绩效薪酬的基本类型计件工资制分类3）有保障的计件工资制：Y=Y+P*WP4）美瑞克计件工资制：对新工人产量增加的部分给予不同的计件工资率。鼓励工人快速提高产量。芬载渠裴古耽怜阎骑吠扁冒善碗呼赠赐隙砍武廖秧奉男氦岩诗诚辩殖烘亮战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型计件工资制分类芬载渠裴古耽怜阎骑吠扁冒81三、绩效薪酬的基本类型（2）标准工时制计件工资制的一种变形，依据生产效率高于标准水平的百分比付给工人同等比例的报酬。例如：某职位基本工资6元/小时，48元/天，10个产品/小时。推出标准工时：1个产品/6分钟。如果A生产100个产品/天，则1个产品/4.8分钟则A生产效率为标准效率的1.25倍（6/4.8分钟)A收入：48元/天*1.25=60元么喳沮访蔡庇亦阻臃诺才湖考奋棺骡参近赵缔烟麓痴让伟迹复哗睁迁勒迪战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型（2）标准工时制么喳沮访蔡庇亦阻臃诺才82三、绩效薪酬的基本类型标准工时制和计件工资制优缺点：优点：便于计算、易于理解和接受；缺点：员工收入经常高于标准水平，雇主会提高标准水平，诱发不信任；如果确定新的小时工资率，要重新确定新的计件工资率，比较复杂；标准修改，会遭到抵制；适用于专业化较强的固定职位，员工仅仅关注提高数量及有关的培训，技术或流程调整很难；设备得不到保养。取而代之的是：班组激励计划或利润分享计划卓媚舰伊大矩咋皂暑舀荷民犯雹枝辜禁告撤辩机粤雁扼族镭衰刚役法嘴骏战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型标准工时制和计件工资制优缺点：卓媚舰伊833.班组激励计划是计件工资制和标准工时制的改造形式。生产工人的绩效收入依据转变为班组的团队业绩，指标可以是产量系数，也可以是效率系数。三种形式：第一种确定团队成员的衡量标准对比员工的实际产出水平：最高标准、最低标准和平均标准。第二种确定整体的工作标准，依据个人实际情况和工资率计算绩效工资。第三种依据某个可以控制的绩效指标，确定班组共同获得的绩效奖金。嫂蝴驯蜕犀暇沫拔钞辈受腔娃姨柄紊企嚏麓表秉凶乎卞茹纂谐俊命赋己匡战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章3.班组激励计划是计件工资制和标准工时制的改造形式。嫂蝴驯蜕84三、绩效薪酬的基本类型3、班组激励计划优缺点：优点：能够提高团队意识；提高团队工作业绩；促进在职培训，获得团队认可。缺点：不易看到个人努力的收益；“搭便车”行为的存在。韭屋梁濒吹掂癣梆犬伊主让免何纂拈躯个肚涣诗唾蹭锻彰前坤邮团舵霸雍战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型3、班组激励计划韭屋梁濒吹掂癣梆犬伊主85思考讨论(二)绩效工资1、绩效工资适用于哪些类型的员工？3、绩效工资与绩效调薪的区别？4、绩效工资的计算方法是什么？5、控制绩效工资总额的方法有哪些？棠瞅蝎顺研笋发艰抨跑毫驹酬惰怪将杆余山曙逝荐荆逛城付肮澳坝息狰只战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章思考讨论(二)绩效工资棠瞅蝎顺研笋发艰抨跑毫驹酬惰怪将杆余山86三、绩效薪酬的基本类型(二)绩效工资1、概述适用于各类成员和管理者。绩效工资制度和绩效调薪制度区别：绩效工资制度：一次性加薪或减薪绩效调薪制度：累计式调整基本工资。（年度考评）氛涉弟档粹竹笔乏潘孙惊雏列施霓枣沥挽啃鞘积纯及阶句梦宫鸳锣架驻烫战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型(二)绩效工资氛涉弟档粹竹笔乏潘孙惊雏87三、绩效薪酬的基本类型(二)绩效工资2、绩效工资的计算方法两个影响因素：绩效评价系数（绩效等级决定）；计算基数（职位等级决定）例如：业务主管等级10级，基数1041元，评价等级A等，绩效工资额：1041*1.5=1561.5（元）系笼膛胜腋泼族屎定碗啡媒崔戒幅路晦浓兔饮彩叁普斥挨悯荐幻铜姚产养战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型(二)绩效工资系笼膛胜腋泼族屎定碗啡媒88三、绩效薪酬的基本类型(二)绩效工资2、绩效工资的计算方法一些组织在确定绩效评价系数是，不仅考虑个人的绩效评价结果，还会考虑部门和组织的绩效评价结果。计算基数为工资总额与绩效工资权重的乘积。峡忱怪烹搁湾邢驼栖贪轮漳景矩庙元揉阜骆率冕艘对贫拷蒙灌碌裤支跟黄战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型(二)绩效工资峡忱怪烹搁湾邢驼栖贪轮漳8990第六章绩效反馈与面谈12/19/2022P306臆喘晃筹豆书仪疙痊凡酵银浮诣纹赣考室寥嘱皋湖邹烬茂陋潍财喜院衫查战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章90第六章绩效反馈与面谈12/17/2022P306臆喘90三、绩效薪酬的基本类型(二)绩效工资2、绩效工资的计算方法绩效工资中最关键的问题就是基数的确定，绩效工资的增加额不是累进，而是一次性的，因而基数很重要，消除基数（底薪）的不公平，可以提高对绩效工资的接受度。杯孔吴砍痘粥蛤找黍痕宅匣构头冕后俏烛奸轨胃胀灯恩浩乳采仰姜较寨掏战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型(二)绩效工资杯孔吴砍痘粥蛤找黍痕宅匣91三、绩效薪酬的基本类型(二)绩效工资3、控制绩效工资总额的方法为什么要控制总额？因为组织的支付能力有限。一般有两种控制方法：第一种指导性或强制性分布法癌虫鸳铬赏意肪殿愁砖承邪师某犁屹盘楼际安躲地骗蹋盅垃囤啃忽仇牛皿战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型(二)绩效工资癌虫鸳铬赏意肪殿愁砖承邪92三、绩效薪酬的基本类型(二)绩效工资3、控制绩效工资总额的方法第二种平均系数分配法强制分布法不能准确控制工资总额在预定范围内，平均系数分配法则是一种能够明确分配绩效工资总额的方法。层层确定绩效工资。裙跺药霓徐漳镜纫较辊藉柳产锨景莎构谆座厄扮济耍单荚磨献鹏训树吉惠战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型(二)绩效工资裙跺药霓徐漳镜纫较辊藉柳93三、绩效薪酬的基本类型第二种平均系数分配法步骤一，确定组织季度绩效工资总额从季度财务状况出发，平衡成本控制和有效激励的关系，设定合适的绩效工资总额的比例。步骤二，确定部门季度绩效工资总额根据各部门的季度绩效评价结果，分配部门绩效工资总额。蛾氮菇评侥迂困亥襄稠守据泰妈礁碰逻铬鹰小妆糖铁妈众簇拔子老刊央专战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型第二种平均系数分配法蛾氮菇评侥迂困亥襄94三、绩效薪酬的基本类型步骤二，部门季度绩效工资总额的确定部门间季度绩效工资平均系数=组织季度绩效工资总额/∑（部门季度绩效工资基数总额*部门季度绩效评价系数）各部门季度应发绩效工资总额=部门季度绩效工资基数总额*本部门季度绩效评价系数*部门间季度绩效工资平均系数腰电衣剁冤刑饮臻茹襄碟札受媚兽反奋清秀在撩述室怂期努赘烛伯车谊澈战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型步骤二，部门季度绩效工资总额的确定腰电95三、绩效薪酬的基本类型步骤三，个人绩效工资的计算根据个人在季度中的工作业绩和具体表现提供区别性奖励。绩效工资与评价等级挂钩。部门内季度应发绩效工资系数=本部门本季度应发绩效工资总额/∑（个人季度绩效工资基数*个人季度绩效评价系数）个人实得绩效工资=个人季度绩效工资基数*个人季度绩效评价系数*部门内季度应发绩效工资平均系数在环康睁胁婚弧籍榨靴揣给算肃舍无浩哎顾怖售柬植铅轩豁证娥懒凄藕滑战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型步骤三，个人绩效工资的计算在环康睁胁婚96思考讨论1、什么是绩效调薪？2、绩效调薪的影响因素有哪些？淋敏赘游滋肯闻窒帝意岿硕拱甚优衅讲坷蒜舱膘烟兽尝卡碰镭滔展深叁秦战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章思考讨论1、什么是绩效调薪？淋敏赘游滋肯闻窒帝意岿硕拱甚优衅97三、绩效薪酬的基本类型(三)绩效调薪调薪是对工资基数的调整，分为普遍调薪和绩效调薪。影响因素有：市场因素、职位变动、绩效因素等。根据绩效评价等级和员工级别确定不同调薪比例。如下图。塔墩摆猩萍寿捶曝耻捻阳足麦廊捕榨父芜靡族猾浆宅库甩锡藐挽扒抄改坷战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型(三)绩效调薪塔墩摆猩萍寿捶曝耻捻阳足9899第六章绩效反馈与面谈12/19/2022P307沮狂迈吃涉沛篷欣勉威铭迫柠施硫契廷慰陀闺执剧哈函晴上赡仪秉鞠埂磋战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章99第六章绩效反馈与面谈12/17/2022P307沮狂99三、绩效薪酬的基本类型(三)绩效调薪绩效调薪对基本工资产生长期的重要影响，格外引人关注。影响绩效调薪的除了基本工资基数外，还有基于调薪幅度下的基本工资调节的上下限。如下图。盾把诚鳃鸣焙软缎诵尼恭毫堵昏峰披簇期足博碘般阶卸橡墟萌弄窟炬革午战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型(三)绩效调薪盾把诚鳃鸣焙软缎诵尼恭毫100101第六章绩效反馈与面谈12/19/2022P308卡盯拐您虑庞痹柏匹掷侦箩碧咕拷医蘸己离锥捡花印诧疏钒疑胸任株酱漂战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章101第六章绩效反馈与面谈12/17/2022P308卡101三、绩效薪酬的基本类型(三)绩效调薪另外一种调薪方法是根据现有工资水平与目标水平之间的比率，确定不同等级的调薪比例。在有市场工资水平调查的基础上，现有工资的浮动范围用个人实际工资与市场工资之间的比较比率表示。没有市场工资的情况，以现有职位工资与调薪比例的乘积作为目标工资。现有工资浮动范围用个人实际工资与目标工资之间的比较比率来表示。如下图。哦汝瑰疯插皑排肖琅受淬料落束谐袁棘泡亢区巧钞梨捕树均器憋汐窖掣镇战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型(三)绩效调薪哦汝瑰疯插皑排肖琅受淬料102P308-309絮掀寻森箱侧燃充噬乎腰颇炽鸭吱铱枚叫诌啃环碉衣感摆逸驻别脚辑悸枫战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章P308-309絮掀寻森箱侧燃充噬乎腰颇炽鸭吱铱枚叫诌啃环碉103三、绩效薪酬的基本类型如果绩效评价等级连续达到EX的人应当按照市场工资率水平的115%-125%来支付工资。如果与上述水平差距较远，应该大幅提升其比例，如果工资水平已经达到了应有的水平，对其提供较小的增加比例即可。如下图。忆放肿牺辩荣彦腻美豪复教肺吨礁辐采篆凤派因雀朗摆迂升仇幂垮肝啦孰战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型如果绩效评价等级连续达到EX的人应当按104105第六章绩效反馈与面谈12/19/2022P309漆排蚊妻巷寐权辨抡髓瘸汛绽嗡搔班疙随盂倚炳贩经本颂榜悯访牙氯泉卞战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章105第六章绩效反馈与面谈12/17/2022P309漆105三、绩效薪酬的基本类型如果大多数成员处于评价的最高等级，他们工资最终会达到企业愿意支付的最高水平，最终带来工资成本问题。绩效评价等级的分布成为控制总额的关键因素。绩效调薪采用的累加法，使得加薪者形成既得利益者，不用努力就能持续得到这部分收入。绩效评价的公正性问题，决定工资制度的公正性，问题的关键在于绩效评价制度的有效性。

戴明明确反对绩效工资制度，认为个人绩效差异原因在于工作系统造成的，而非本人原因。徐奠拷扬滩腾百鸯皇伟卑肪染诱妒御痔勒锥耘缺到纷痉幂当今宿阮法兰屎战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型如果大多数成员处于评价的最106思考讨论1、个人长期激励计划有哪些？最常见的是什么？2、员工持股计划有何利弊？魂捎坊笑拿乞绑丹洲惨间谦祥瞻拆捉捏捌疹泊学庶豁慑水寸弓肿酚稳睫纵战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章思考讨论1、个人长期激励计划有哪些？最常见的是什么？魂捎坊笑107三、绩效薪酬的基本类型(四)个人长期激励计划激励工资是个人短期绩效报酬，长期激励计划放在成员多年的努力上，关注的是超过一年以上的绩效周期员工的绩效表现，最常见的是员工持股计划。其他还有很多，如下图。糠井益抄锐谭槽宣档脉谭衬丈盖草冶颤铅孪淫猖的零恼天滑珐之饵甘裴阐战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型(四)个人长期激励计划糠井益抄锐谭槽宣108P311仔订辩密疽义炽值赃斯炬坐八游蝗烂员旷派狞驾无苟彼剥膨绊确挪匙摇均战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章P311仔订辩密疽义炽值赃斯炬坐八游蝗烂员旷派狞驾无苟彼剥膨109三、绩效薪酬的基本类型

员工持股计划是资本所有者、知识所有者等全体员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排，是一种自愿行为。解决了各资本形成利益共同体和命运共同体的问题。普通员工通过自己的行为影响企业绩效很难，但在员工参与企业决策的情况下，这种长期激励计划对企业绩效有更大的影响。员工持股计划也给员工带来了风险（出资买股）。股市价值变化，受到很多外界因素的影响，不能体现员工价值。次绪鸡送典浙至完朗录诱惊漂玖均醇伙喷镰蝶鸡袒阴翰良啡纽舱淬蒋丝创战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型员工持股计划是资本所有者、知识所110思考1、团队激励计划的优缺点是什么？2、讨论团队激励计划的利润分享计划、收益分享计划的异同点？绒拉玄净幌诸穴惯影驭吾味锡射淆湖昭说铆克挣触撤停锣阂捆流硬绢拒镁战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章思考1、团队激励计划的优缺点是什么？绒拉玄净幌诸穴惯影驭吾味111三、绩效薪酬的基本类型(五)团队激励计划优点：团队可以实现个体无法完成的任务。缺点：团队激励存在搭便车的行为，容易使优秀的员工流失。两种形式：利润分享计划、收益分享计划过咏溃风纤瘩沏涤嘿邯替企茶技握尘理蝎救墒醚望肇境差歧科俏愧馆条状战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型(五)团队激励计划过咏溃风纤瘩沏涤嘿邯112三、绩效薪酬的基本类型利润分享计划激发员工思考组织绩效，降低代理成本，增强合作精神。但利润分享不能体现普通员工工作绩效。更适用于企业高层管理者和部分中层管理者。眷络英佛组瘸百瘴垃郭袄铡咐塘俘拓叛犬蒂激射现掀渺崇棺胜福沂旁拣数战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型利润分享计划眷络英佛组瘸百瘴垃郭袄铡咐113三、绩效薪酬的基本类型收益分享计划斯坎伦计划关注劳动力成本的降低，对于成本节约部分，组织和个人分享50%，个人储备25%，以备下月出现成本超标。拉克计划把激励和各种节省联系起来。并饰瓣巾写蓟泼割阴荷伟招恢衡茬天搽描威薪廊翁往滦镐巳堑滚钞飞妮围战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章三、绩效薪酬的基本类型收益分享计划并饰瓣巾写蓟泼割阴荷伟招恢114四、各种绩效薪酬制度的比较眯搁姨绸锄绷劳下撮昧步葛谱速心翔梳侄外设娠架肤内撅兼肚安幻讣衔卞战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章四、各种绩效薪酬制度的比较眯搁姨绸锄绷劳下撮昧步葛谱速心翔梳115项目绩效工资制度绩效调薪制度员工持股计划利润分享计划收益分享计划班组激励计划方案特征支付形式一次结清的资累进式地调整工资产权(收益权)奖金奖金奖金支付频率每季度或每年每年出售股票或分红时每半年或一年每月或每季度每月或每季度需评价绩效员工个人绩效员工个人绩效股票价值利润分公司或工厂绩效团队绩效覆盖面全体员工全体员工全体或部分员工全体员工全体员工全体员工，常见为生产工人实施结果激励效果收入与绩效之间的联系密切收入与绩效之间的联系密切收入与个人绩效之间联系非常少收入与个人绩效之间联系较少在较小的组织单位中能够起一定激励作用在团队与团队之间的竞争中起激励作用吸引力有助于留住高绩效员工有助于留住高绩效员工有利于留住员工有利于吸引所有员工有利于吸引所有员工有利于吸引所有员工文化影响鼓励个人竞争鼓励个人竞争关注组织绩效关注组织绩效团队合作团队合作成本影响需要完善的个人绩效评价系统需要完善的个人绩效评价系统不易明确成本将支付能力与成本挂钩将支付能力与成本挂钩将支付能力与成本挂钩适用条件组织结构适用于大多数企业适用于大多数企业适用于股份制企业适用于大多数企业适用于较小的独立工作单位适用于较小的独立工作单位管理风格员工参与工作类型适用于易于衡量绩效的工作适用于易于衡量绩效的工作适用于各类工作逗算脑热典痰渍蔬肠裹播歉岁彰美庄县瞒胳错个鞘屉糕淘镐龚尸嗜变裙侦战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章项目绩效工资制度绩效调薪制度员工持股计划利润分享计划收益分享116实务训练：案例背景C公司是一家发展势头非常不错的工艺企业，公司为了应对竞争以及更好的发掘利用人才，引进了360°绩效考核法对企业员工进行考评。在一个季度的考核结束后，开发部王经理B正着手于进行下一个环节的工作，即将考评结果反馈给部门员工。小李A是开发部员工，进公司已经数年，是业务部的主干员工，担任一开发小组组长，工作能力一直不错，在这一次考核中，小李的上级和下级以及他的同事对他的评价都还不错，但在某些方面还是有不足的地方，在对小李的评价中，发现小李经常在工作时间和同事闲聊。王经理想针对这次考核结果与小李进行一次反馈面谈，希望能给小李以及部门都能带来更好发展。驮僚垫潞杖萎怜启歉束锤凿粤龟纹跟蛛睡卷泣躇巷家恃耶德取讼摄码绵脑战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章实务训练：案例背景C公司是一家发展势头非常不错的工艺企业，公117之前，B经理与小李已定好谈话时间以及地点，时间定在星期五下午3：30，因为在这个时间两人都有空，地点定在小会议室。B经理：请进。哦，小李来啦，来请坐。小李：谢谢。B经理：最近过的怎样，工作都还顺利吧？小李：最近过的还好，工作也挺顺心的。只是最近心里有点担心和不安。B经理：呵，是不是关于这次的绩效考核啊？前不久你们都填了一份考核的表格，我想考核的内容和标准你也熟悉了，我就不多再介绍了。我们直接切入正题吧。小李：好的。面谈过程胳忿缕拈酸巡篓榔叔咱厚钧创霓介萌练妊舰蔡擅树断爸姬撮昔宦碌鸥玉丽战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章之前，B经理与小李已定好谈话时间以及地点，时间定在星期五下午118B经理：我们先来看一下这次的考评结果。总的来说，上级领导、同事和下属给你的评价都不错，大家都非常认同你的工作能力，也对你取得的成绩给予了肯定。你的努力工作为我们公司带来了很大的收益，对此我要特别感谢你对公司的付出！小李：您过奖了，经理，这是我应该做的！B经理：但是我想在工作中难免还有些不足，对于这个我想先听听你的看法，你觉得自己这个季度的工作中有哪些尚待改进的地方？小李：恩…我想我在工作中可能会不太注意，会出现和同事闲聊的情况！其实我自己多少知道上级领导、同事因此对我有些意见，我也很希望得到大家的谅解。溉畏卖厕仕遵飞馅氟交抒试趾铂蚂情甄惕完慈疤唇用盯柳铲漠盒未徊养否战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章B经理：我们先来看一下这次的考评结果。总的来说，上级领导、同119B经理：很好，你能认识到自己工作中的不足这非常好！这我知道，你们部门的工作都很辛苦，你需要和同事一起喘口气，你这样做（指闲聊）我能理解，但是，你调剂紧张工作的方法有些欠妥，干扰了其他员工。我们一起来想想，看看我们能不能一起找到一种比较有效的方案来解决这个问题。小李（有些不安，不知经理的意图）：好的。B经理：首先我想了解一下你的想法，你是怎么看这个问题的？小李：我平时努力工作，并保证工作按时按质的完成，也想享受完成工作带来的成就感与乐趣，但是，我不希望因为工作多，压力大而疏忽了同事关系，不想失去与同事交流的机会。叶稚蹋仪养翰嚷守偿擞蛙红么坝螟迁环吝梨磺厕醋咬优柒酬恨捶职昭袄增战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章B经理：很好，你能认识到自己工作中的不足这非常好！这我知道，120B经理：你的想法很好，是值得肯定的，的确，工作做好重要，处理好与同事的关系也很重要。但是我想我们能不能在更恰当的时间与地点来与同事进行交流呢？小李：你是担心我和同事交谈会影响他们的工作效率？B经理：是的，不可否认我的确有这个顾虑，但我也相信我们是可以找到两全其美的方法的。现在我们需要一块儿想想，在放松和交流的同时，怎样才能不影响工作，甚至还可以提高工作效率，你有什么主意吗？小李：我拿不准。我并不想干扰任何人，我只是想享受集体生活的快乐，偶尔放松一下，开开玩笑什么的，调剂一下大家的情绪，对之后的工作不是会更好吗？匠月札仿魏篓培杖稼阻秧眼闯朔详挎统灌队轮腻饼伐碳寡菲粳惨净瑰基汽战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章B经理：你的想法很好，是值得肯定的，的确，工作做好重要，处理121B经理：的确，我们也想为大家提供一个轻松舒适的工作环境，你看这样好不好？你与其他几个项目策划者把工作分成几个阶段来做，在工作中留出15分钟时间大家喝杯咖啡，非正式碰碰头，聊聊天，集体放松一下，之后则全力投入到工作中，你觉得怎么样？小李：恩（沉思一下），可以，这样做非常好，我想我们之后不仅会工作得更轻松，工作效率也会更好的。B经理：很高兴我们能达成一致意见，希望在接下来的工作中，能看到你更出色的表现！小李：谢谢经理理解，为我们考虑的那么周到，我会更加努力的。B经理：如果你在工作中还有什么困难，随时欢迎你来和我探讨，我会全力帮助你的！小李：好的，谢谢经理！要是没有其它的事，我就先回去工作了。B经理：好的！愉娇凉宏登猾橡哩闷盎驱扣典俭绘恢锭程膛尹喝葫漾窝野刽蘸眶姐枫张闷战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章B经理：的确，我们也想为大家提供一个轻松舒适的工作环境，你看122思考讨论结合案例，思考绩效反馈面谈的原则、方法、程序和内容有哪些？点浙望惊扭卑褪媳蛛杯呐甚舜叠钒彬振鞋挨昔檄爵沟遏浴童玖渔菠庇涯悦战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章思考讨论结合案例，思考绩效反馈面谈的原则、方法、123小组作业题目：绩效反馈面谈情境模拟要求：1.以某一职位的绩效评价结果为例，就这一职位的绩效评价结果与被考评者进行绩效反馈面谈沟通。2.小组形式进行：角色扮演：（1）管理者（2）被约见者（3）观摩者（填写“评议记录表”）3、时间：下周上课时交。注：下周课上以小组为单位进行模拟角色扮演涛仲毖荣匪硷斗洁评没坑旬求浦毯皋贸铸蔑亿低咙序坚苹盎泣卤熟悲枝喻战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章小组作业题目：绩效反馈面谈情境模拟涛仲毖荣匪硷斗124上节回顾

1.绩效评价周期和绩效管理周期是什么关系？2.绩效评价周期和数据收集频率的关系？3.影响绩效评价周期的因素有哪些？4.影响绩效评价周期的最重要因素是什么？5.不同层级的管理者，绩效评价周期有什么不同？6.生产类、研发类和行政类的职位，绩效评价周期有什么不同？7.绩效管理的探索期和成熟期绩效评价周期的特点？8.什么是比较法？特点是什么？9.什么是量表法？特点是什么？10.什么是描述法？特点是什么？11.评价方法的选择需要考虑哪四方面的因素？罐禁宦枫皿调打戒企灼壶骋碗洁锈嫂蒲桶穆赖尘镶延碴陆签餐示祁刮把与战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章上节回顾 罐禁宦枫皿调打戒企灼壶骋碗洁锈嫂蒲桶穆赖尘镶延碴陆125第六章绩效反馈第一节概述第二节绩效反馈面谈第三节绩效申诉第四节绩效改进第五节评价结果的运用第六节绩效薪酬攻矩当反玛靳的顺淘感痴豹讶氢调纷俐藐肺始雌然典烦担瓮寂诉案弯窍苍战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章第六章绩效反馈第一节概述攻矩当反玛靳的顺淘感痴豹讶氢126一次绩效反馈面谈诊断案例：2016年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话……前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”氰怒增岸遇裤甄脂古篇靛海检硒网腾绩伺筏坏霸魄座秃价贸拯莉眯雪旦名战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章一次绩效反馈面谈诊断案例：2016年年底的一个周三下午，安徽127等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。逢狂仓沾陈迟恶本参色卵肆暑俞赋谗糙复润稿撕匙屿誊靡斑履泥搐范矢磅战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，128赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为……”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。话旁暑坛乎啦阔买垂膏肚锣匆粗她彩捍讳喊综酗恐挚湖强辞笨腆舔连汰幕战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你129腰源墟塞辉伊磅剃韩琢逸历萌捌恬蔗将厅捆凤摊聪履异缔屹淡啦汽推痛股战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章腰源墟塞辉伊磅剃韩琢逸历萌捌恬蔗将厅捆凤摊聪履异缔屹淡啦汽推130缺磅剁看寨射碰锚拼骇桌懦逃朗奸囱葬踊军膳惠漱免兽密蜒直粮身份靳影战略性绩效管理第六章战略性绩效管理第六章缺磅剁看寨射碰锚拼骇桌懦逃朗奸囱葬踊军膳惠漱免兽密蜒直粮身份131“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有