数码视讯科技公司用服中心调派制度

数码视讯科技公司用服中心调派制度一、架构图介绍1、目的为了将各组人员情况统一化、便于制订与销售调配的制度，所以将组内人员角色区分、分工细化，让部分角色能为组长直接分担任务，解放组长的时间，使整个小组的管理架构更合理和安全，并且划分后的梯队建设，可以更好的挖掘和培养人才。（角色D）2、架构图（角色D）（角色B）（角色B）（角色D）（角色D）（角色E）（角色E）（角色A）（角色A）（角色A）（角色A）（角色E）（角色E）（角色C）（角色C）注：此图为标准组织架构图，各组情况可能略有不同，比如角色的数量、片区以及特殊原因稍有不同，基本的流程和职责是一样的，后面会分各组进行详细说明。3、角色介绍（1）（角色A）角色A，是该小组中公司正式任命的组长，在组织架构图中扮演两种角色，一种是处于最左侧统管整个小组的人，另一种是处于中间层会分管组内一部分人（该部分人由于还没有适合当分片区组长的人，所以暂时由组长直接代管）。（2）（角色E）角色E，是该小组的组员，在组织架构图中处于最右侧，可能由于片区原因或者行业原因，被角色A直接管理。（3）（角色B）角色B，是该小组的片区组长，虽然公司没有正式任命，但是已经具备一定能力和培养潜质，是部门委托帮助组长直接分管一部分组员的人，在组织架构图中处于中间层，有直接调派和分管部分组员的权利。（4）（角色D）角色D，是该小组的组员，在组织架构图中处于最右侧，可能由于片区原因或者行业原因，被角色B直接分管，角色B对角色D有直接调派的权利。（5）（角色C）角色C，是该小组的组员，在组织架构图中处于中间层，可能由于片区或者行业原因，由角色A直辖，但同时自己也有一定的能力和培养潜质，虽然没有分管一部分人，但有能力可以安排好自己所负责片区的事情。4、职责与分工（1）角色D与角色E角色D与角色E属于同一级别，区别在于可能所处的片区/行业不同，分派任务的人是B/A不同。角色D与角色E可能是向核心/骨干方向培养的员工或者是新员工，目前暂不完全具备独立安排自己工作的能力，所以需要B/A进行分派，自己不作为与销售的接口。（2）角色B、角色C与角色A角色B（片区组长）负责所辖片区/行业内的日常售后工作，在本片区/行业内与销售接口，可以直接调派片区内的角色D。此处的角色A是指第二种角色位置，就是分管角色E。这种分管，只是因为角色E中暂时还没培养出适合做角色B的人。此时角色A与角色B一样，在本片区/行业内与销售接口，可以直接调派本片区内的角色E。角色C负责所辖片区/行业内的日常售后工作，在本片区/行业内与销售接口，去现场前，需要告知角色A。（3）角色A角色A作为第一种角色位置，要统管整个小组。5、调派与借调人员调派流程图是否能调整顺序去人是否能调整顺序去人销售总监中心主任销售客户D/EB/C/AA其他A用服经理否是否否是否是是否能调整顺序去人是是否能调整顺序去人业务需求业务需求是现场处理是现场处理未协调开，找用服经理否未借到人员，找销售总监根据沟通后的项目顺序安排去人，并告知销售安排借调片区/小组的人去现场，并告知销售在自己片区没人情况下，找组长A来协调派人在判断业务类型、且需要现场支持的情况下，判断是否有人未协调开，找用服经理否未借到人员，找销售总监根据沟通后的项目顺序安排去人，并告知销售安排借调片区/小组的人去现场，并告知销售在自己片区没人情况下，找组长A来协调派人在判断业务类型、且需要现场支持的情况下，判断是否有人否是组内是否有人否是组内是否有人否是借调是否有人否是借调是否有人借调部门以外其它资源借调部门以外其它资源6、重要说明（1）将人员进行角色划分，尤其是角色C、D、E，并非代表角色D和E都比角色C差，可能由于业务或者地域的原因，将各组情况统一量化而已。我们划分角色很大一个目的就是为了更好梯队建设、培养人才，将角色D和E培养成B或者C，将C培养成B，将B培养成A等。（2）销售在有业务需求时，除非合同里规定了施工时间，否则尽量不要直接答应客户用服是否去现场，以及什么时候去现场。B/C/A角色会尽快跟客户联系，判断是否能远程解决（特殊情况商务建议必须去现场处理的除外）并与客户约定好什么时候去现场后，再反馈给销售。（3）目前限制销售直接调派角色D和角色E，只是因为D和E可能暂时还不具备独立安排自己工作的能力，而且可能多个D或者E在一个片区，需要有人进行统筹资源。对于具备一定能力的角色D与E，尤其是本地化人员，销售也可以直接进行沟通，但是用服人员去现场前需要告知对应的角色B或者A。如果角色D和角色E都能至少培养成C，那工作就好做多了，销售也可以完全对应每个本地化用服了。不过在现阶段，加上不断会有新员工加入进来充当角色D和E的时候，可能还得需要进行部分限制。（4）调派与借调流程图，是一个模型结构，并非鼓励销售人员都将业务需求抛给用服，不管公司用服目前的情况等，在必要的时候，请销售人员/中心主任/销售总监与用服真正相互合作，将用服人员看成团队中的一部分，将资源进行真正统筹，而非将任务直接抛给用服部门，在适当的时候做出应有的取舍和决定。（5）本地化人员如果被借调到其它片区，除了和组长沟通外，必须和当地对应销售沟通。（6）为了加强本地化用服与销售的配合，最好相互知道后面的工作安排。用服人员的日志、周总结及下周工作计划会及时发给对应销售，详见《用服中心日志周总结规范》。同时，也需要销售将近期计划和对应用服进行沟通，以便用服了解市场信息后，从中更好把握用服工作重点。包括销售已知近期可能有的合同项目、故障检测、测试计