经理人的角色管理课件

经理人的角色管理1经理人的角色管理——案例篇经理人的角色管理——案例篇2错位原因自己的能力/经历公司的判断向上错位分析关心，是对的。但是把握不准，困难。表现1、全国人民、中央、省里2、公司、上司、老总3、已做出决定、议论。有令不行丑话一：“屁股”决定“脑袋”“定位”……“观点”错位原因自己的能力/经历公司的判断向上错位分析关心，是对的3难点：当上级的“决定”不正确怎么办？案例：西门子、经理、3个晚上，好方案Peidun，思考：“谁是笨蛋的可能性大”?

后果：执行打折，1.00.80.6

黑格儿——“坏”比“没有”好谁来判断？市场判断案例证明上司、概率较低无法判断时，不能/无权判断上司的决定。难点：当上级的“决定”不正确怎么办？案例：西门子、经理、3个4如果上司错了，怎么办？事前：在决定之前，帮助/影响老板，（作为老板，先“倾听”下属意见）事中：坚决执行，（否则，组织无原则，组织不存在了）事后：发现与实际有问题，“正确地”提意见怎样“正确地”提意见呢？注意事项：关键是“组织原则”和“角色定位”1、首先“表态，坚决执行”，“正在坚决执行”（否则：易让老板认为：你不努力，主管有问题）2、列举事实，案例、数据3、勿做结论！让上司判断、决定（否则：就是“角色错位”）4、在上司未收回/修改决定时，仍须“坚决执行”如果上司错了，怎么办？事前：在决定之前，帮助/影响老板，（作5下属的错位……案例：某经理对讲师说：“HR部门是衙门”这不是我的意思对供应商：“财务部不给钱，我管不了”分公司总经理对大家说：“……喝高了……”总结：在公司，代表的是“职务”，不是在非工作场合谁定标准，跟谁谈（否则，不认同目标，军心动摇）下属的错位……案例：某经理对讲师说：“HR部门是衙门”总结6《自然人行为检测表》做法：1、罗列10条2、摆在桌位3、1－2月后，相互提醒、讨论发牢骚；“会上”不说，“会下”乱说；打小报告；议人是非；将不该说的，说出去，“泄密”；怀疑决定的；哥们义气（代替组织行为）着装不职业；在客户/供应商/……说“公司的不足”；把情绪带到工作场合；推卸责任；“装好人”；在同事和下属面前，说上司的不是；接听电话，未守B规则。《自然人行为检测表》做法：1、罗列10条发牢骚；着装不职业7“自然人”与“职务人”的关系与处理公司：提供条件，满足“自然人”需求个人：努力修炼，遵守“公司”的需求，做合格的“职务人”场合对象能“职务”能“自然”发表志愿的时候，淋漓尽致健全内部申诉，上泄渠道最根本是“心态”“工作沟通”与“感情倾诉”的区分“人际沟通”与组织沟通“职务人”≠“植物人”“自然人”与“职务人”的关系与处理公司：提供条件，满足“自然8缘何“人际关系复杂”？原因之一：“植物人”与“自然人”“组织沟通”与“人际沟通”————混淆例：不按组织渠道沟通,只与“关系权近者谈”如何改善沟通中“自然人”错误

注意人际沟通与组织沟通的原则；区分沟通内容人际关系可以促进组织沟通，但不能用“人际沟通”取代“组织沟通”建设组织沟通渠道“自然人的沟通”多，是因为“组织沟通”少例：2－3个月不出工资的公司，老板不开会。例：“内向的人”，可以“人际沟通”少，但“组织沟通”必须到位。缘何“人际关系复杂”？原因之一：“植物人”与“自然人”———9案例讨论：“老板，第一客户”——汪中求先生的感受感受之一：老板，买了更多的公司股份；经理人管理一个公司，当然应把公司看成是自己的公司；老板可以看成是出钱买更多公司股份的人；他是你进公司的第一个合作者；买了公司股份的人，应是我的第一客户；感受之二：经理，更多检讨自身的不足老板有错时,1、确定是否老板的原因；2、之前是否沟通；3、是否让老板充分了解情况；4、是否设法使损失最少；5、是否让老板更固执。案例讨论：“老板，第一客户”——汪中求先生的感受感受之一：老10一时难以判断对错角度不同，可能判断不同；无权议论老板过失；无权声明与老板看法不一致，做向外人；水塘无鱼，老板令渔，自有共边理；经营和监督的角度常常有出入。一时难以判断对错角度不同，可能判断不同；11如何处理与老板的关系建议老板的角色定位；影响老板与影响市场同样重要；总经理每周与老板沟通不少于4次左右。请老板与财务总监尽可能参加每周一次的经理办公室会议。如何处理与老板的关系建议老板的角色定位；请老板与财务总监尽可12“我不再抱怨”

无不合格员工，只有领导（欧美10—15%，日本1%）尽可能少用人（“串联”的失误变更高）公司最多只20%的工作需老板操心功臣予以利，不予以“职”不轻进人为不轻退人，不妄亲人为不疏亲人如何影响老板/高层——用下面观点“我不再抱怨”无不合格员工，只有领导（欧美10—15%，日13戒“错位”善“换位”多“补位”——遇困难做“到位”——执行工作不“越位”——汇报工作避“让位”——努力学习取信于老板——例：唐俊，1、出解决方案（中、日、英文）同步2、“功夫”不到，不争官讨论：大家认为：处理与上司的关系，最应把握？戒“错位”讨论：大家认为：处理与上司的关系，最应把握？14总经理的角色分析关注目标——要不要做？关注规划的有效性——是否做好了？关注职责——直线副总、幕僚副总关注行政副总

关于“分管”副总？重要的是什么？请示谁？“直属”下属——无数“直接”下属——5—6人

总经理的角色分析关注目标——要不要做？关于“分管”副总？重要15行政副总的角色分析

关注目标与计划——（有无目标？分解下去没有）关注职责（协作）关注规则的有效性关注行政部主任的意愿关注行政部主任的能力——平日沟通、协作、小事不“上升”

行政副总的角色分析关注目标与计划——（有无目标？分解下去没16关注目标（轻重缓急）——解决影响最大的问题（企业不可能没问题）关注职责（协作）——制度关注组织的有效性业务副总的角色分析

关注目标（轻重缓急）——解决影响最大的问题业务副总的角色分析17向下错位——业务（技术）人员

大家发表观点——想象

抓业务，不抓管理，不探宠管理（尤其人）的根源一事一议，不举一反三。（防止类似问题，再发生）不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓事必躬亲，不信任下属认为“有技术，下属就会服自己”用自己的技术水平做标尺——衡量下属水平（打7折）认为管理是公司老总与职能部门的事用业务（技术）观点看管理问题向下错位——业务（技术）人员大家发表观点——想象抓业务，18上级的能力：2.87分/5分学不到东西，能力提不高许多领导只求保“官位”对“加班”深悟痛觉粗暴、无耐心当众批评，觉工作不痛快

调查管理人员的能力

——一份机构匿名调查下属的结果工作分摊不合理批评过去的错误不如高层和蔼不“端平碗”不重用能力强的人，致使松懈下来“我的上司到底是谁？”上级的能力：2.87分/5分调查管理人员的能力19

勇于承担责任“军爱民，民拥军”人在工作中是平等的让我们试试吧！我们很高兴“被使唤”不要事事躬亲，多与下属沟通，发挥所有人的力量80%对管理不满20%对上司能力不满

下属对上司的忠告

勇于承担责任下属对上司的忠告20问题是怎样发生的？

——员工做了该做的事吗？①早完成的，帮未完成的（错误的“团队精神”）在提倡“团队精神”时②早完成工作而下班的人，经理认为“不够勤奋”“主动”，考评给低分。造成大家有意延长时间。

“比慢现象”——干的多的人，给的“活”也多。“比少现象”问题是怎样发生的？——员工做了该做的事吗？①早完成的，帮21“比傻现象”①谁的建议，谁去干，—“比谁傻”例：开会时，少或晚提建议②员工独自尝试、创新、失败后，遭批评“白眼”，“办事不牢靠”“乱搞”。分析：创新与风险不对称“比差现象”评分时，给优秀者低分，以为在“保护员工”——实质在搞“平衡”，保护自己，——下属失望，求中庸。例：司机、省油“枪打出头鸟”

“比傻现象”①谁的建议，谁去干，—“比谁傻”“比差现象”评22解决方案——提供“治理工具”给各级经理。尽量让“资源/权利”不要全集中在“高层现状——经理人，学生出身，力度不够类似于“深圳人不打小偷“探讨：即使员工表现差，也不会带来任何负面后果吗？例：通用韦尔奇的“2：7：1原则”20%奖！奖！奖！10%罚！罚！罚！现场调查——你“治”理过表现差的下属吗？解决方案——提供“治理工具”给各级经理。探讨：即使员23如何对付“大错不犯，小错不断”例：

写“书面检讨”从“重观点”写出“孤立他！”分派较不受欢迎的工作地区经理找借口“拟合并到其他地区”如何对付“大错不犯，小错不断”例：24例：1、虽然经理老找我谈，也没少多少钱2、会给更少，更轻松的工作——谈心太多，是在奖励他！探讨：员工没做该做的事，却得到奖赏

职责与能力不匹配，《岗位责任书》与现实工作

别人代干自己替干（反授权）案例：△秘书与2位经理、安慰、抱怨△SARS期间，“无私奉献的白衣天使”入职沟通+定期沟通——检讨，以定“改进计划“例：1、虽然经理老找我谈，也没少多少钱探讨：员工没做该做25“员工可能感激，但扭曲心理与对标准认识不利于事后指出其不足，劝其改进。“人情分”WT：员工的努力有回报吗？除奖励优秀者，给些“小奖”及时奖励小进步你有那些酬赏方法？“团队”不是“团伙”“团队”是有目标、奖罚分明的，“团伙”是俱乐部

“员工可能感激，但扭曲心理与对标准认识不利于事后指出其不足26经理人的角色管理27经理人的角色管理28经理人的角色管理——案例篇经理人的角色管理——案例篇29错位原因自己的能力/经历公司的判断向上错位分析关心，是对的。但是把握不准，困难。表现1、全国人民、中央、省里2、公司、上司、老总3、已做出决定、议论。有令不行丑话一：“屁股”决定“脑袋”“定位”……“观点”错位原因自己的能力/经历公司的判断向上错位分析关心，是对的30难点：当上级的“决定”不正确怎么办？案例：西门子、经理、3个晚上，好方案Peidun，思考：“谁是笨蛋的可能性大”?

后果：执行打折，1.00.80.6

黑格儿——“坏”比“没有”好谁来判断？市场判断案例证明上司、概率较低无法判断时，不能/无权判断上司的决定。难点：当上级的“决定”不正确怎么办？案例：西门子、经理、3个31如果上司错了，怎么办？事前：在决定之前，帮助/影响老板，（作为老板，先“倾听”下属意见）事中：坚决执行，（否则，组织无原则，组织不存在了）事后：发现与实际有问题，“正确地”提意见怎样“正确地”提意见呢？注意事项：关键是“组织原则”和“角色定位”1、首先“表态，坚决执行”，“正在坚决执行”（否则：易让老板认为：你不努力，主管有问题）2、列举事实，案例、数据3、勿做结论！让上司判断、决定（否则：就是“角色错位”）4、在上司未收回/修改决定时，仍须“坚决执行”如果上司错了，怎么办？事前：在决定之前，帮助/影响老板，（作32下属的错位……案例：某经理对讲师说：“HR部门是衙门”这不是我的意思对供应商：“财务部不给钱，我管不了”分公司总经理对大家说：“……喝高了……”总结：在公司，代表的是“职务”，不是在非工作场合谁定标准，跟谁谈（否则，不认同目标，军心动摇）下属的错位……案例：某经理对讲师说：“HR部门是衙门”总结33《自然人行为检测表》做法：1、罗列10条2、摆在桌位3、1－2月后，相互提醒、讨论发牢骚；“会上”不说，“会下”乱说；打小报告；议人是非；将不该说的，说出去，“泄密”；怀疑决定的；哥们义气（代替组织行为）着装不职业；在客户/供应商/……说“公司的不足”；把情绪带到工作场合；推卸责任；“装好人”；在同事和下属面前，说上司的不是；接听电话，未守B规则。《自然人行为检测表》做法：1、罗列10条发牢骚；着装不职业34“自然人”与“职务人”的关系与处理公司：提供条件，满足“自然人”需求个人：努力修炼，遵守“公司”的需求，做合格的“职务人”场合对象能“职务”能“自然”发表志愿的时候，淋漓尽致健全内部申诉，上泄渠道最根本是“心态”“工作沟通”与“感情倾诉”的区分“人际沟通”与组织沟通“职务人”≠“植物人”“自然人”与“职务人”的关系与处理公司：提供条件，满足“自然35缘何“人际关系复杂”？原因之一：“植物人”与“自然人”“组织沟通”与“人际沟通”————混淆例：不按组织渠道沟通,只与“关系权近者谈”如何改善沟通中“自然人”错误

注意人际沟通与组织沟通的原则；区分沟通内容人际关系可以促进组织沟通，但不能用“人际沟通”取代“组织沟通”建设组织沟通渠道“自然人的沟通”多，是因为“组织沟通”少例：2－3个月不出工资的公司，老板不开会。例：“内向的人”，可以“人际沟通”少，但“组织沟通”必须到位。缘何“人际关系复杂”？原因之一：“植物人”与“自然人”———36案例讨论：“老板，第一客户”——汪中求先生的感受感受之一：老板，买了更多的公司股份；经理人管理一个公司，当然应把公司看成是自己的公司；老板可以看成是出钱买更多公司股份的人；他是你进公司的第一个合作者；买了公司股份的人，应是我的第一客户；感受之二：经理，更多检讨自身的不足老板有错时,1、确定是否老板的原因；2、之前是否沟通；3、是否让老板充分了解情况；4、是否设法使损失最少；5、是否让老板更固执。案例讨论：“老板，第一客户”——汪中求先生的感受感受之一：老37一时难以判断对错角度不同，可能判断不同；无权议论老板过失；无权声明与老板看法不一致，做向外人；水塘无鱼，老板令渔，自有共边理；经营和监督的角度常常有出入。一时难以判断对错角度不同，可能判断不同；38如何处理与老板的关系建议老板的角色定位；影响老板与影响市场同样重要；总经理每周与老板沟通不少于4次左右。请老板与财务总监尽可能参加每周一次的经理办公室会议。如何处理与老板的关系建议老板的角色定位；请老板与财务总监尽可39“我不再抱怨”

无不合格员工，只有领导（欧美10—15%，日本1%）尽可能少用人（“串联”的失误变更高）公司最多只20%的工作需老板操心功臣予以利，不予以“职”不轻进人为不轻退人，不妄亲人为不疏亲人如何影响老板/高层——用下面观点“我不再抱怨”无不合格员工，只有领导（欧美10—15%，日40戒“错位”善“换位”多“补位”——遇困难做“到位”——执行工作不“越位”——汇报工作避“让位”——努力学习取信于老板——例：唐俊，1、出解决方案（中、日、英文）同步2、“功夫”不到，不争官讨论：大家认为：处理与上司的关系，最应把握？戒“错位”讨论：大家认为：处理与上司的关系，最应把握？41总经理的角色分析关注目标——要不要做？关注规划的有效性——是否做好了？关注职责——直线副总、幕僚副总关注行政副总

关于“分管”副总？重要的是什么？请示谁？“直属”下属——无数“直接”下属——5—6人

总经理的角色分析关注目标——要不要做？关于“分管”副总？重要42行政副总的角色分析

关注目标与计划——（有无目标？分解下去没有）关注职责（协作）关注规则的有效性关注行政部主任的意愿关注行政部主任的能力——平日沟通、协作、小事不“上升”

行政副总的角色分析关注目标与计划——（有无目标？分解下去没43关注目标（轻重缓急）——解决影响最大的问题（企业不可能没问题）关注职责（协作）——制度关注组织的有效性业务副总的角色分析

关注目标（轻重缓急）——解决影响最大的问题业务副总的角色分析44向下错位——业务（技术）人员

大家发表观点——想象

抓业务，不抓管理，不探宠管理（尤其人）的根源一事一议，不举一反三。（防止类似问题，再发生）不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓事必躬亲，不信任下属认为“有技术，下属就会服自己”用自己的技术水平做标尺——衡量下属水平（打7折）认为管理是公司老总与职能部门的事用业务（技术）观点看管理问题向下错位——业务（技术）人员大家发表观点——想象抓业务，45上级的能力：2.87分/5分学不到东西，能力提不高许多领导只求保“官位”对“加班”深悟痛觉粗暴、无耐心当众批评，觉工作不痛快

调查管理人员的能力

——一份机构匿名调查下属的结果工作分摊不合理批评过去的错误不如高层和蔼不“端平碗”不重用能力强的人，致使松懈下来“我的上司到底是谁？”上级的能力：2.87分/5分调查管理人员的能力46

勇于承担责任“军爱民，民拥军”人在工作中是平等的让我们试试吧！我们很高兴“被使唤”不要事事躬亲，多与下属沟通，发挥所有人的力量80%对管理不满20%对上司能力不满

下属对上司的忠告

勇于承担责任下属对上司的忠告47问题是怎样发生的？

——员工做了该做的事吗？①早完成的，帮未完成的（错误的“团队精神”）在提倡“团队精神”时②早完成工作而下班的人，经理认为“不够勤奋”“主动”，考评给低分。造成大家有意延长时间。

“比慢现象”——干的多的人，给的“活”也多。“比少现象”问题是怎样发生的？——员工做了该做的事吗？①早完成的，帮48“比傻现象”①谁的建议，谁去干，—“比谁傻”例：开会时，少或晚提建议②员工独自尝试、创新、失败后，遭批评“白眼”，“办事不牢靠”“乱搞