P45 战斗型团队之士气激励-chq课件

士气激励战斗型团队建设之士气激励战斗型团队建设之1工作条件、休息时间、工资待遇等方面的改变并不是影响生产效率的第一要素，工效的高低主要取决于职工的“士气”，即企业内部的团队气氛，它决定了人与人之间相互协作和相互信任的程度。霍桑实验工作条件、休息时间、工资待遇等方面的改变2何为士气？

(游戏--体验)所谓士气就是在一个组织中，有一种能使人心所向，大家众志成诚的去达成一致目标的“团队气氛”。

何为士气？(游戏--体验)所谓士气就是在一个组3如何激励团队员工的士气？成功产生成功，失败产生失败。那如何造就这种成功的团队士气？士气激励如何激励团队员工的士气？成功产生成功，失败产4士气激励三大步骤一、确定员工工作目标二、了解员工自身目标(需求)三、将员工自身目标和工作目标相互协调一致，协调得越好，员工动机就越明确，士气也就越高士气激励三大步骤一、确定员工工作目标5目标制定原则

1、何为目标：目标是一种意志的宣示，一个在确定时间里应该达到的一种值得追求的将来的结果目标制定原则1、何为目标：6目标的特征1、目标必须是可测定的(可检查的)2、目标必须是协商一致的3、目标必须是能实现的4、目标必须是具有挑战性的5、工作目标和个人目标必须是协调一致的目标的特征1、目标必须是可测定的(可检查的)7需求理论：保健-激励理论1、满意与不满并不是二择一的关系2、满意的反面是没有满意；不满的反面是没有不满需求理论：保健-激励理论1、满意与不满并不是二择一的关系8需求理论：保健-激励理论

保健因子激励因子公司政策/行政管理成就与主管/同级/下级的关系认可工作条件/安全性工作本身个人生活责任感地位个人发展工资提升需求理论：保健-激励理论保健因子激励因子公司政策/行政9需求理论：保健-激励理论

类别/条件具备缺失激励因子满意没有不满保健因子没有满意不满结论：提供保健因子只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身价值、责任感以及个人成长

需求理论：保健-激励理论

类别/条件具备缺失激励因子满意没有10

六个问题自身目标和工作目标结合方法六个问题自身目标和工作目标结合方法11人类性格的类型序号类型优点缺点适合职业1老虎型热忱、果断、独立自主独裁企业主管2孔雀型能言善辩个人英雄主义业务、外交3无尾熊型好好先生，配合度高死板服务性4猫头鹰型推理能力强、冷静沉闷财务、工程技术5变色龙型兼有上述一些特长

主管人类性格的类型序号类型优点缺点适合职业1老虎型独裁企12障碍一：员工不知道为什

么这是他们应该

做的？

士气激励障碍分析障碍一：员工不知道为什

么这是他13为什么：第一类：包括正确(错误)完成这项任务对团队整体的好处(坏处)；第二类：包括正确(错误)完成这项任务对员工本身的好处(坏处)士气激励障碍分析为什么：士气激励障碍分析14预防之道：1、在你让员工做事之前，要让他们知道为什么要做他们应该做的事；2、当你想让员工改变做事态度从而解决问题、提高产品服务质量或生产率时，那么你需要做的是：

A、详细的解释问题B、详述目标C、从细节入手讨论问题的解决方案士气激励障碍分析预防之道：士气激励障碍分析15预防之道：D、详述成功的好处和失败的坏处3、当一项任务不是员工想做的或者做起来很困难，或者在出色完成任务之后而没有受到奖励时，主管就要努力解释上述5点，而且要注意解释此项任务的成功对长期目标的意义

士气激励障碍分析预防之道：士气激励障碍分析16预防之道：4、不要犯这种错误：吹捧“公司的伟大和荣耀”作为让员工努力做事的原因5、向员工解释第二类原因：为什么他们要做这件事—就是他们将从自己的行为中得到什么

士气激励障碍分析预防之道：士气激励障碍分析17障碍二：员工认为你的做

事方法无效

解释：这个问题不是指在少数情

况下你的方法无效，而是

指你的方法有效，但你的

职员都不认同

士气激励障碍分析障碍二：员工认为你的做

事方法无18举例：当你向一位员工讲述该如何做某事的方法时，你得到的反映可能是：OK！我会试着去做，但我认为它不会有效这难道不是自找麻烦吗？从理论上讲，这是个好主意，但是它在现实的环境中行不通士气激励障碍分析举例：当你向一位员工讲述该如何做士气激励障碍分析19预防之道：1、当你尽力让员工做一些对他们来说很新的事情时，一定要让他们表达对此项工作的看法；2、向员工解释并使他们明白你的方法为什么有效，只是告诉他们还不够，你必须完全的让他们接受士气激励障碍分析预防之道：士气激励障碍分析20预防之道：3、如果你的方法曾经很成功，你必须摆出它有效的证据；如果你的方法从来没有实施过，解释你认为有效的各种信息4、最后的方法：如果你不能使你的员工确信你的方法有效，就让他们试用你的方法并且宣布你会对任何结果负责。

士气激励障碍分析预防之道：士气激励障碍分析21障碍三：对员工来讲做此事

没有任何正面结果

士气激励障碍分析障碍三：对员工来讲做此事

没有22举例：昨天我为了完成一篇报告工作很晚，但是当我今天早上把它交给主管时，他甚至连头都没有抬就放在一边；当我告诉主管我们会如期完成这项工程时，他却说：你不会因为做了你应该做的而得到任何奖励士气激励具体障碍举例：昨天我为了完成一篇报告工作很晚，但是当我今天早上把它23问题是怎样发生的：1、人们做事是因为可以得到奖励，如果没有奖励，人们就不会做事。也就是说能够得到奖励的行为会不断提高它的发生频率，奖励可以强化好行为。2、我付钱给他们，他们做事是应该的，为什么我还要赞赏他们所做的事呢？回答是：如果你不去赞赏他们所做的事来强调其重要性，他们也许就不会继续做下去，尽管你付钱给他们士气激励障碍分析问题是怎样发生的：士气激励障碍分析24预防之道：1、你必须做到尽可能快的在行为发生后用口头赞赏描述其特殊行为，以用来持续其不断的发生；2、当你对你的下属进行口头赞赏时，一定要私下对他说，以防止其他同事的妒忌而产生负面效应3、口头赞赏应具体，避免过于模糊笼统。如：干得好、棒极了、伙计不错。士气激励具体障碍预防之道：士气激励具体障碍25预防之道：

4、如果你能抽出时间来询问员工们的工作进展如何，你必须抽出时间检查员工的工作成绩并作出口头赞赏。5、如果某人按时交给你含有利个部分的报告，但是其中的第四部分不太合适，你必须在评语中分别将好与不好的部分加以说明。

士气激励具体障碍预防之道：士气激励具体障碍26预防之道：

6、在你表示赞赏之前，不要等到员工们完成工作之后，你可以赞赏他们所做的正确的事情会使他将工作做得更好。

士气激励具体障碍预防之道：士气激励具体障碍27障碍四：员工预料到做此事

会给自身带来负面

结果

士气激励障碍分析障碍四：员工预料到做此事

会给自28举例：我不敢去试，尽管我认为那是一个比较好的方法，因为一旦它无效我就会陷入困境和麻烦之中；我不敢告诉你我不知道如何做此事，因为你也许会认为我很笨；我不敢反对你错误指令，我只好按你错误的指令去执行，因为我害怕你生气，而给我考核评乙。士气激励具体障碍举例：我不敢去试，尽管我认为那是一士气激励具体障碍29问题是怎样发生的：1、这个问题有趣的一面是：这种使一个人产生恐惧的负面结果并没有真正存在或发生。2、恐惧的另一个有趣的方面是：它让每个人都失去了做某事的能力和自信；3、人们通常会为了成功的做某事而采取额外的防范措施、小心谨慎，最终导致恐惧的产生。士气激励障碍分析问题是怎样发生的：士气激励障碍分析30预防之道：1、如果你让员工所做的事不会有负面结果，要尽早的在他们做此事之前向他们解释；2、下一步就是向员工说明：他们所认为的做某事能造成的负面结果实际上根本不存在；3、使员工确信：有一些负面结果并不象他们所想象的那样糟糕；士气激励具体障碍预防之道：士气激励具体障碍31士气激励如果你能创造出一种环境，使人们受到公平、正确的对待，并信任和关心他们，以满足他们的需要，他们就会总是尽最大的努力去工作-----这就是创造和谐团队气氛的指导方向和目的所在

士气激励如果你能创造出一种环境，使人们受到公平、正32总结1、前言

1-1、霍桑实验：工作效率的第一决定因素—--士气

2、何为士气？3、士气激励原则？

3-1、沟通无限3-2、团队协作3-3、适才适所，各尽其能：六个问题总结33总结8、总结如果你能创造出一种环境，使人们受到公平、正确的对待，并信任和关心他们，以满足他们的需要，他们就会总是尽最大的努力去工作------这就是创造和谐团队气氛的指导方向和目的所在总结8、总结34破冰游戏：用四条直线把九个点连起来，要求一笔画成，不重复，不抬起，可以交叉。破冰游戏：用四条直线把九个点连起来，要求一笔画成，不重复，不35破冰游戏：用四条直线把九个点连起来，要求一笔画成，不重复，不抬起，可以交叉。破冰游戏：用四条直线把九个点连起来，要求一笔画成，不重复，不36士气激励战斗型团队建设之士气激励战斗型团队建设之37工作条件、休息时间、工资待遇等方面的改变并不是影响生产效率的第一要素，工效的高低主要取决于职工的“士气”，即企业内部的团队气氛，它决定了人与人之间相互协作和相互信任的程度。霍桑实验工作条件、休息时间、工资待遇等方面的改变38何为士气？

(游戏--体验)所谓士气就是在一个组织中，有一种能使人心所向，大家众志成诚的去达成一致目标的“团队气氛”。

何为士气？(游戏--体验)所谓士气就是在一个组39如何激励团队员工的士气？成功产生成功，失败产生失败。那如何造就这种成功的团队士气？士气激励如何激励团队员工的士气？成功产生成功，失败产40士气激励三大步骤一、确定员工工作目标二、了解员工自身目标(需求)三、将员工自身目标和工作目标相互协调一致，协调得越好，员工动机就越明确，士气也就越高士气激励三大步骤一、确定员工工作目标41目标制定原则

1、何为目标：目标是一种意志的宣示，一个在确定时间里应该达到的一种值得追求的将来的结果目标制定原则1、何为目标：42目标的特征1、目标必须是可测定的(可检查的)2、目标必须是协商一致的3、目标必须是能实现的4、目标必须是具有挑战性的5、工作目标和个人目标必须是协调一致的目标的特征1、目标必须是可测定的(可检查的)43需求理论：保健-激励理论1、满意与不满并不是二择一的关系2、满意的反面是没有满意；不满的反面是没有不满需求理论：保健-激励理论1、满意与不满并不是二择一的关系44需求理论：保健-激励理论

保健因子激励因子公司政策/行政管理成就与主管/同级/下级的关系认可工作条件/安全性工作本身个人生活责任感地位个人发展工资提升需求理论：保健-激励理论保健因子激励因子公司政策/行政45需求理论：保健-激励理论

类别/条件具备缺失激励因子满意没有不满保健因子没有满意不满结论：提供保健因子只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身价值、责任感以及个人成长

需求理论：保健-激励理论

类别/条件具备缺失激励因子满意没有46

六个问题自身目标和工作目标结合方法六个问题自身目标和工作目标结合方法47人类性格的类型序号类型优点缺点适合职业1老虎型热忱、果断、独立自主独裁企业主管2孔雀型能言善辩个人英雄主义业务、外交3无尾熊型好好先生，配合度高死板服务性4猫头鹰型推理能力强、冷静沉闷财务、工程技术5变色龙型兼有上述一些特长

主管人类性格的类型序号类型优点缺点适合职业1老虎型独裁企48障碍一：员工不知道为什

么这是他们应该

做的？

士气激励障碍分析障碍一：员工不知道为什

么这是他49为什么：第一类：包括正确(错误)完成这项任务对团队整体的好处(坏处)；第二类：包括正确(错误)完成这项任务对员工本身的好处(坏处)士气激励障碍分析为什么：士气激励障碍分析50预防之道：1、在你让员工做事之前，要让他们知道为什么要做他们应该做的事；2、当你想让员工改变做事态度从而解决问题、提高产品服务质量或生产率时，那么你需要做的是：

A、详细的解释问题B、详述目标C、从细节入手讨论问题的解决方案士气激励障碍分析预防之道：士气激励障碍分析51预防之道：D、详述成功的好处和失败的坏处3、当一项任务不是员工想做的或者做起来很困难，或者在出色完成任务之后而没有受到奖励时，主管就要努力解释上述5点，而且要注意解释此项任务的成功对长期目标的意义

士气激励障碍分析预防之道：士气激励障碍分析52预防之道：4、不要犯这种错误：吹捧“公司的伟大和荣耀”作为让员工努力做事的原因5、向员工解释第二类原因：为什么他们要做这件事—就是他们将从自己的行为中得到什么

士气激励障碍分析预防之道：士气激励障碍分析53障碍二：员工认为你的做

事方法无效

解释：这个问题不是指在少数情

况下你的方法无效，而是

指你的方法有效，但你的

职员都不认同

士气激励障碍分析障碍二：员工认为你的做

事方法无54举例：当你向一位员工讲述该如何做某事的方法时，你得到的反映可能是：OK！我会试着去做，但我认为它不会有效这难道不是自找麻烦吗？从理论上讲，这是个好主意，但是它在现实的环境中行不通士气激励障碍分析举例：当你向一位员工讲述该如何做士气激励障碍分析55预防之道：1、当你尽力让员工做一些对他们来说很新的事情时，一定要让他们表达对此项工作的看法；2、向员工解释并使他们明白你的方法为什么有效，只是告诉他们还不够，你必须完全的让他们接受士气激励障碍分析预防之道：士气激励障碍分析56预防之道：3、如果你的方法曾经很成功，你必须摆出它有效的证据；如果你的方法从来没有实施过，解释你认为有效的各种信息4、最后的方法：如果你不能使你的员工确信你的方法有效，就让他们试用你的方法并且宣布你会对任何结果负责。

士气激励障碍分析预防之道：士气激励障碍分析57障碍三：对员工来讲做此事

没有任何正面结果

士气激励障碍分析障碍三：对员工来讲做此事

没有58举例：昨天我为了完成一篇报告工作很晚，但是当我今天早上把它交给主管时，他甚至连头都没有抬就放在一边；当我告诉主管我们会如期完成这项工程时，他却说：你不会因为做了你应该做的而得到任何奖励士气激励具体障碍举例：昨天我为了完成一篇报告工作很晚，但是当我今天早上把它59问题是怎样发生的：1、人们做事是因为可以得到奖励，如果没有奖励，人们就不会做事。也就是说能够得到奖励的行为会不断提高它的发生频率，奖励可以强化好行为。2、我付钱给他们，他们做事是应该的，为什么我还要赞赏他们所做的事呢？回答是：如果你不去赞赏他们所做的事来强调其重要性，他们也许就不会继续做下去，尽管你付钱给他们士气激励障碍分析问题是怎样发生的：士气激励障碍分析60预防之道：1、你必须做到尽可能快的在行为发生后用口头赞赏描述其特殊行为，以用来持续其不断的发生；2、当你对你的下属进行口头赞赏时，一定要私下对他说，以防止其他同事的妒忌而产生负面效应3、口头赞赏应具体，避免过于模糊笼统。如：干得好、棒极了、伙计不错。士气激励具体障碍预防之道：士气激励具体障碍61预防之道：

4、如果你能抽出时间来询问员工们的工作进展如何，你必须抽出时间检查员工的工作成绩并作出口头赞赏。5、如果某人按时交给你含有利个部分的报告，但是其中的第四部分不太合适，你必须在评语中分别将好与不好的部分加以说明。

士气激励具体障碍预防之道：士气激励具体障碍62预防之道：

6、在你表示赞赏之前，不要等到员工们完成工作之后，你可以赞赏他们所做的正确的事情会使他将工作做得更好。

士气激励具体障碍预防之道：士气激励具体障碍63障碍四：员工预料到做此事

会给自身带来负面

结果

士气激励障碍分析障碍四：员工预料到做此事

会给自64举例：我不敢去试，尽管我认为那是一个比较好的方法，因为一旦它无效我就会陷入困境和麻烦之中；我不敢告诉你我不知道如何做此事，因为你也许会认为我很笨；我不敢反对你错误指令，