XXXX年版管理心理学课件

第九章领导过程与领导理论引导案例电子教程案例精选思考练习阅读提示1第九章领导过程与领导理论引导电子案例精选思考阅读1一、领导与领导力二、领导与管理的区别三、特质理论四、行为理论五、权变理论六、领导理论的新发展七、领导者的培训与考核2一、领导与领导力21、领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加影响的过程。2、领导是指挥部下的过程。3、领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力。

有人认为一、领导力的定义和影响力的来源31、领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加影响的过程。2、(一)领导主要包括下列三层含义：1、领导必须有领导者与被领导者2、领导者拥有影响被领导者的能力或力量3、领导的目的是通过影响被领导者来达到组织的目标领导是引导和影响个人或组织在一定的条件下，跟随去实现组织目标的行动过程。注意：领导力(leadership)同领导者(leader)的区别4(一)领导主要包括下列三层含义：4(二)领导者影响力的来源领导力提供行为的方向，影响个体或群体完成目标的过程。如果细加分析，可将权力的基础分为五类1、法定权——来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因素的影响2、惩罚权（强制权）——来自下属对可能受到惩处的畏惧感3、奖励权——来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑以上三种又称领导者的职位权力（或者称权力性的影响力）。这种权力对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性5(二)领导者影响力的来源5法定性权力由正式的组织结构决定的某个人的权力就是法定性的权力。法定性的权力对人的约束力一般是最强的。简单的测试方法:这个人掌握支配你职位和责任的权力,期望你服从法规或制度的要求(Y/N)6法定性权力6奖赏性权力人们服从于一个人的愿望或指示是因为这种服从能给他们带来好处。简单的测试方法:这个人能给他人以特殊的利益或奖赏,你知道与他关系密切是大有好处的.(Y/N)7奖赏性权力7强制性权力是建立在惧怕基础上的，一个人如果不服从的话，就可能产生消极的后果，出于对后果的惧怕，这个人就对强制性权力产生了反应。简单的测试方法:这个人可以为难他人,你总是避免惹他生气.(Y/N)8强制性权力84、专长权（专家权）——来自领导者丰富的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）5、模范权（个人影响权）——来自领导者良好的品德特征和模范行动

以上两种权力属于个人权力（又称非权力性影响力）

对于领导者来说，职位权力和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。94、专长权（专家权）——来自领导者丰富的知识以及管理技能（技专家性权力由于专长、知识和技能所带来的对人的影响力就是专家性权力。如：律师、会计师、医生等简单的测试方法:这个人的知识和经验能使你尊重他,在一些问题上你会服从于他的判断.(Y/N)10专家性权力10参照性权力由于对某人的崇拜以及希望自己成为那样的人，我认同他所以崇拜他，此时此人就拥有了参照性权力。简单的测试方法:你喜欢这个人,并乐意为他做事(Y/N)11参照性权力11李先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且待人又热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使李厂长产生了如此大的影响力。实例分析：12李先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任你在你的群体中有多少权力考虑你作为其成员的群体，它可以是一个学习小组或团体、或者相似的群体。对下面的陈述按给出的标准打分，将分数写在每道题号前的括号内。完全不同意：1分不同意：2分稍微不同意：3分既不同意也不反对：4分有点同意：5分同意：6分完全同意：7分13你在你的群体中有多少权力考虑你作为其成员的群体，它可以是一个()1、我是该群体较有发言权的成员之一（）2、群体中的人都倾听我不得不说的话（）3、我常常自愿地领导该群体（）4、我能够影响群体的决策()5、我发现自己常常在群体的活动或讨论中处在“核心”地位（）6、该群体的成员都寻求我的建议（）7、我是群体中的首倡者，常常是首先说出重要意见的人之一（）8、我的想法和作用在群体中是得到认可的。（）9、我将领导该群体，而不是某某一成员（）10、我的观点完全为群体成员充分接受14()1、我是该群体较有发言权的成员之一（）（）11、我豪不犹豫地说出自己的想法和思想（）12、我的想法经常被贯彻（）13、我在会议上提问就是要说些什么。（）14、群体成员往往要求我发表见解，给他们输入思想（）15、会议期间，我常常担任抄写员、秘书或笔记记录员的工作。（）16、群体成员在对重大问题作决策之前，通常都要征求我的意见（）17、在其他群体的成员面前，我成了一个小丑（）18、我发现群体成员常常看者我，甚至不和我谈话时也一样（）19、我恰好卷入了群体成员们正在处理的什么冲突之中（）20、在该群体中我很有影响力15（）11、我豪不犹豫地说出自己的想法和思想（）12、1234567891011121314151617181920总分总分你在可见性项目上的评分你在有影响力项目上的评分16123456789101112131415161718192Ⅳ.可听到声音但见不到形象Ⅰ.可以看到形象也可听到其声音Ⅲ.既见不到也听不到Ⅱ.见到听不到1020304050607070605040302010低可见性高高影响力

低是很容易升迁的或”紧跟者”拥有职员但不能控制他们,职位使其显赫,但缺乏做好事情的”影响力”在组织中难以进取是思想领袖和”聪明人”,他们施加影响但又乐于置身圈外不惹人注意17Ⅳ.可听到声音但见不到形象Ⅰ.可以看到形象也可听到其声音Ⅲ.【案例】媒介大亨—泰德特纳泰德特纳(TedTurner)，美国的媒介大亨，的座右铭：“要么领导；要么服从；别无它图。”特纳选择了领导,他把一生的精力投入到一次又一次的大胆冒险中,在所有“权威”都认为他必败无疑之时,他却获得了一个又一个的成功。特纳24岁时,开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名“超级电视台”。一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。二、领导和管理区别18【案例】媒介大亨—泰德特纳二、领导和管理区别18

1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（CableNewsNetwork，CNN），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。1986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的CNN，因为上演经典影片而获得了巨大成功。

发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力。使特纳明显地区别于一般的企业经理。问题：1、特纳的成功使你想到了什么？2、从中可见领导者与管理者的区别是什么？191981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没领导和管理区别项目管理领导对象人、财、物、信息团队与个人权力来源职位赋予的正式权力正式的或非正式的权力侧重点一种程序化的手段，注意力局限在“怎样去做”的事情上以组织的远景为导向，从各方面关注其所在的组织、关注它如何成长为优秀的团体主要管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、鼓励风格关注提高日常管理工作的效率在规划愿景和评价工作中体现其影响力20领导和管理区别项目管理领导对象人、财、领导者与管理者的区别项目管理者领导者上下级关系组织—下属群体—追随者权力的特点依法任命自发形成权力的来源职位—管理岗位威信—个人素质活动方式计划、组织、控制指导、协调、激励工作手段鞭策—在群众后面带领—在群众前面21领导者与管理者的区别项目管理者领导者上下级关系组织—下强调：两种情况（1）一个人可能是管理者，但并不是真正的、称职的领导者。（2）一个人可能是领导者，但并不是管理者。目标：所有的管理者都应是领导者。22强调：两种情况22三种主要领导理论的比较领导理论分类研究的出发点研究的结果领导特质理论具备什么样的素质才能成为一个优秀领导者领导工作效率的高低与领导者的素质、品质和个性有密切的关系领导行为理论找到最佳的领导行为和风格高效率的领导行为和风格与低效率的领导行为和风格有很大的不同领导权变理论考虑领导者个人、下属和环境变化时的领导方式建立领导权变模型23三种主要领导理论的比较领导理论分类研究的出发点研究的结果领导三、特质理论一种关于领导是天生的而不是训练出来的理论，即一个人成为一名有效的领导所需的特质是与生俱来的。目的：企图制定一种有效领导者的标准，以此作为选拔领导人和预测领导有效性的依据24三、特质理论一种关于领导是天生的而不是训练出来的理论，即一个领导个人素质精力充沛+智力超常+心理健康+正直廉洁=成功的领导+智力超常++=感到太难最终放弃心理健康正直廉洁精力充沛

+++心理健康正直廉洁=在复杂的环境中指错方向精力充沛+智力超常+正直廉洁+=心理压力太大导致崩溃精力充沛智力超常心理健康+++=失去信任无人跟随25领导个人素质精力充沛+智力超常+心理健康+正直廉洁=成功重要的领导力特质：近代调查结果动力：一个人所拥有的抱负、成就追求、毅力、意志力和主动性的强度。领导力动机：一个人想要领导、影响他人、承担任务和获得权力的愿望。诚实和正直。自信.认知能力：更好地加工和处理复杂的信息以及对待变化的环境商业知识：对于自己所从事的商业了解可以使领导做出更好的决策。26重要的领导力特质：近代调查结果动力：一个人所拥有的抱负、成就对特质理论的评价1.没有衡量这些特质以及考虑有意义的差异；2.领导力特质的清单繁多没有意义；3.结果不一致，不同的领导者具有不同特质；4.没有发现和组织绩效相关的领导力特质27对特质理论的评价1.没有衡量这些特质以及考虑有意义的差异；四、行为领导理论行为理论与特质理论的管理学含义1、特质理论：领导是天生的，是无法培养的。我们要做的是寻找领导2、行为理论：领导是可以培养的，可以通过培训将有效的领导行为植入个体身上。从领导者的风格和领导者应起的作用着手，研究领导者的领导方式、领导作风和领导方法。28四、行为领导理论281、利克特的领导系统模式密执安大学的研究以员工为中心维度：强调员工的个人需求和人际关系发展的领导行为方式以工作为中心维度：强调员工任务以及完成任务的方法的领导行为结论：员工导向的领导导致高生产率和工作满意度；而生产任务导向的领导则相反291、利克特的领导系统模式密执安大学的研究29利克特的四种领导方式：1）专制-权威式：领导者专制，惩罚方法激励，沟通自上而下；2）开明-权威式：领导者对下属有一定的信任何信心，赏罚并用的激励，一定程度的自下而上沟通，下属有一定决策权；3）协商式：领导者对下属相当但不完全信任，奖赏方式激励，上下双向沟通，允许下属对具体问题决策；4）群体参与式：领导者对下属充分信任，积极采纳下属意见，上下级及同级间沟通，鼓励下属决策。第四种方式采取从内在激励员工的办法。30利克特的四种领导方式：302、领导四分图模式：俄亥俄大学的研究俄州大学的研究确定了领导行为的两个独立维度：结构维度和关怀维度结构维度（关心任务）：指和各种组织模式建立明确界定的人际关系和交流、界定程序并且清楚领导和下属之间的关系的行为。强调目标和最后期限，确保员工都被分配任务而且明白应该对员工期待什么样的表现关怀维度（关心人员）：表达友谊，建立相互信任和尊重和下属形成紧密人际关系的行为。研究结论：高－高的领导者更能使下属取得高工作绩效和满意度，但有时例外；当是常规业务时，高结构性是有害的，领导者的直接上级主管对其进行绩效评估时与高关怀呈负相关。312、领导四分图模式：俄亥俄大学的研究俄州大学的研究确定了领导俄亥俄州立大学的四分图理论低结构高关怀

高结构高关怀低结构低关怀

高结构低关怀关怀维度结构维度(initiatingstructure)低高高(consideration)32俄亥俄州立大学的四分图理论低结构高结构关结构维度(高9.11.1关心员工低关心生产高3、管理方格理论美国管理学家罗伯特.布莱克和简.穆顿1964年提出“管理方格”理论。基于对员工的关注与对产品的关注结合，对领导方式划分例：某公司总裁老张军人出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论观点，老张的作风最接近于：A、1.1型B、1.9型C、9.1型

D、9.9型33高9.11.1关心员工低关心生产高3、管理1-1贫乏型管理领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作

9-1任务型管理：领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意

34341-9俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等很少注意

5-5中庸之道型管理领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气

9-9团队型管理:对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效地结合。9-9型的领导方式最为有效。

351-9俱乐部型：35行为理论的弱点领导行为类型与绩效之间的关系稳定性低，有时候得到了验证，有时候得不到验证。缺乏对成功与失败的情景因素的考虑36行为理论的弱点36五、权变理论认为要根据具体情况来确定有效的领导类型和方式，领导的有效性是由领导者、被领导者和情境因素的函数领导效率=F（领导者、被领导者、环境）37五、权变理论37（一）权变理论-领导方式连续流理论代表人：坦南鲍姆，施密特观点：早期认为三种典型的领导方式——独裁、民主、放任，后发展为领导方式连续流理论。即很少有完全采用独裁或完全采用民主放任的领导，更多的领导行为是处于独裁和民主放任之间的连续统一体上。38（一）权变理论-领导方式连续流理论代表人：坦南鲍姆，施密特3坦南鲍姆（R.Tannenbaum）、施密特(W.H.Schmidt)的领导行为连续体理论（1958）如图：

以上级为中心的领导方式以下属为中心领导方式

①②③④⑤⑥⑦独裁民主领导者运用职权下属自由权1、领导者做出并宣布决策2、领导者对部属“推销”其决策3、领导者提出计划并允许提问题4、领导者提出可以修改的暂定计划5、领导者提问题，接受建议再做决策6、领导者规定界限，让集体做出决策7、领导者允许下属在规定的范围内行使职权39坦南鲍姆（R.Tannenbaum）、施密特(W.H.Sc启示：1、敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素。2、认识和确定自己的行为方式。能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动。40启示：1、敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素对待别人意见测试《皇帝的新衣》---你怎么办--------A，惩处裁缝B，不再见人C，照样去穿D，奖励小孩

41对待别人意见测试《皇帝的新衣》---你怎么办--------A，得3个星B，得2个星C，得1个星D，得4个星星说明对他人意见的态度。得的星多------善于接受别人的意见42A，得3个星42（二）菲德勒模型一个领导者的有效性取决于以下两个因素的合理匹配：1）与下属相互作用的领导者风格2）情景对领导者的控制和影响程度费德勒模型说明： 1、领导风格的确认

领导者得最重要的需要是人际关系需要和任务成就需要。可以用“最难共事者”问卷（LPC值）来测量，从而确定领导是任务取向的还是关系取向的。这些风格中那个最有效取决于情景因素的特征。43（二）菲德勒模型一个领导者的有效性取决于以下两个因素的合理匹指导语:回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。领导风格的诊断(LPC，Least-Preferred-Coworker)44指导语:回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共不快乐1------2------3------4------5------6------7------8快乐不友善1------2------3------4------5------6------7------8友善拒绝1------2------3------4------5------6------7------8接受无益1------2------3------4------5------6------7------8

有益不热情1------2------3------4------5------6------7------8热情紧张1------2------3------4------5------6------7------8轻松疏远1------2------3------4------5------6------7------8亲密冷漠1------2------3------4------5------6------7------8热心不合作1------2------3------4------5------6------7------8合作敌意1------2------3------4------5------6------7------8

助人无聊1------2------3------4------5------6------7------8融合好争1------2------3------4------5------6------7------8和谐的犹豫1------2------3------4------5------6------7-------8自信低效1------2------3------4------5------6------7------8

高效郁闷1------2------3------4------5------6------7------8开朗开放1------2------3------4------5------6------7------8防备45不快乐1------2------3-----

1.上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。2.任务结构性：工作任务的程序化程度。3.职权权力：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。

他发现，最影响一个领导者工作的三个基本情境因素是：461.上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型

上下级关系任务结构职位权力情景类型情景特征领导方式关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）B147好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型

上下级关系任务结构职位权力情景类型情景特征领导方式关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）1．依照菲德勒权变模型，下列类型中对领导者有利的情境是()。A．领导者与被领导者关系不好，工作任务不明确，领导者的职位权利弱B．领导者与被领导者关系好，工作任务明确，领导者的职位权利弱C．领导者与被领导者关系好，工作任务不明确，领导者的职位权利弱D．领导者与被领导者关系不好，工作任务明确，领导者的职位权利强B148好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型

上下级关系任务结构职位权力情景类型情景特征领导方式关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）B一架将着陆的飞机，整个机组任务明确，机长上下关系融洽、职权充分，属于环境类型1，这时机长只要下命令就可以了，根本不用征询机组人员是否要降落，如何降落。149好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型

上下级关系任务结构职位权力情景类型情景特征领导方式关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）B1一个司机走出驾驶室来指挥混乱的交通，他既不认识其他司机，也无职位权力，如何疏解堵塞又没有特定程序，属于最不利的环境类型8，那位司机只能果断地指挥，如果向大家征询下一步该如何办，每位司机都希望自己的车先走，那结果就可想而知了。50好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态（一般有利的）不利任务导向关系导向任务导向

上下级关系任务结构职位权力情景类型情景特征领导方式关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）B1一个外面调来的新任厂长，虽然职权很大，任务明确，但没有良好的上下关系，属于类型5，这位厂长最明智的选择是先以关系导向来处理问题，别一上来就发号施令。51好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利结论：工作取向型领导在非常有利和非常不利的情景下领导效果明显；关系取向型领导在中等有利的情景中最能发挥领导效能个人：需要因时制宜，做到适合所处的境况从而使他们的领导风格做到最有效化组织：很难做到去简单地重新分配领导，而是应该去改变情境因素使得领导风格和情境有理性之间得到匹配52结论：工作取向型领导在非常有利和非常不利的情景下领导效果明显（三）赫塞和布兰查德的情景领导理论又称领导生命周期理论被广泛推崇，在实践中被推广认为领导的成功受领导风格和下属成熟度影响53（三）赫塞和布兰查德的情景领导理论53有能力有意愿R4有能力无意愿R3无能力有意愿R2无能力无意愿R1任务行为关系行为高低高下属成熟度不成熟成熟高较高较低低低高关系低工作高工作高关系高工作低关系低工作低关系命令式说服式参与式授权式A“成熟度”:指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度，工作成熟度:指一个人的知识和技能，心理成熟度:指一个人做事的意愿和动机。54有能力有能力无能力无能力任务行为关系行为高低高下属成熟度不成领导风格确定领导风格的两个维度和四种类型两个维度与费德勒模型相同：关系行为任务行为四种类型：命令、说服、参与、授权命令：告诉下属干什么、怎么干和何时干说服：领导者同时提供支持行为和指导行为参与：领导与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通授权：领导者提供极少的指导和支持下属成熟度：有能力有意愿（R4）、有能力无意愿(R3)、无能力有意愿(R2)、无能力且不愿意(R1)55领导风格55任务行为关系行为高低高下属成熟度不成熟成熟高较高较低低高关系低工作高工作高关系高工作低关系低工作低关系命令式说服式参与式授权式低有能力有意愿有能力无意愿无能力有意愿无能力无意愿领导者采取何种领导风格，应当视其下属的“成熟”程度而定。当某一下属不愿也不能负担工作责任，学识和经验较少时，领导对于这种下属应采取如下哪种领导方式()。A．命令型B．说服型C．参与型D．授权型A56任务行为关系行为高低高下属成熟度不成熟成熟高较高较低低高关系案例分析

某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析。57案例分析某校校长管理教师分三种情况：对青年教师参考答案：1.这位校长的做法是可以肯定的。2.点出领导生命周期理论。青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式”，经常听取他们意见。老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。58参考答案：1.这位校长的做法是可以肯定的。58（四）豪斯的路径－目标理论核心思想：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径－目标”的概念来自于这种信念，即有效的领导者通过明确指明实现目标的途径帮助下属，帮助下属扫清障碍。认为：领导者要激励下属，必须做到：1)分配给员工他们认为有价值的任务；2）支持员工为完成任务，达到目标而努力；3）使下属的需要在实现目标的过程中得到满足，即外部奖励与任务目标挂钩。路径－目标理论认为，领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现任何一种领导风格59（四）豪斯的路径－目标理论核心思想：领导者的工作是帮助下属达豪斯教授的路径－目标理论指导型参与型支持型成就导向型效果满意度绩效环境的权变因素任务结构正式的权力系统工作群体状况下属的权变因素控制点经验感知到的能力领导者行为60豪斯教授的路径－目标理论指导型参与型支持型成就导向型效果环境任务不明或压力过大时----指导型群体内冲突激烈----指导型外控者----指导型结构化任务,官僚化----支持型下属能力强----支持型内控者----参与型任务结构不清----成就导向型6161发现有关领导方式和情景如何匹配的结论：与具有高度结构化和安排好的任务相比，当任务不明和压力过大时，指导型领导会带来更好的绩效和满意度当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度对于能力强和经验丰富的下属，指导型的领导被视为多余组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持性行为而不是指导性行为当员工内部竞争激烈、冲突多，指导型的领导会带来更高的员工满意度内控型下属对参与型领导更满意外控型下属对指导型的领导更满意当任务结构不清时，成就取向型领导会提高下属的期待水平和信心62发现有关领导方式和情景如何匹配的结论：与具有高度结构化和安排领导模型行为划分标准领导行为类型情境因素权变关系领导行为连续统一体模型以上级为中心以下级为中心1.经理做出决策并宣布执行2.经理做出决策后予以推销3.经理做出决策但允许提出疑问4.经理做出初步决策交下属讨论5.经理提出决策问题征求意见后做出决策6.经理规定决策界线让团体做出决策7.经理允许下属在规定界线内行使决策权1.领导者2.下属3.环境菲德勒领导权变模型任务导向关系导向1.任务导向型2.关系导向型1.上下级关系2.任务结构3.职位权力有利或不利情境下任务导向型有效；中间状态情境下关系导向型有效领导生命周期模型任务行为关系行为1.命令型2.说服型3.参与型4.授权型1.工作成熟度2.心理成熟度按高工作低关系－高工作高关系－低工作高关系－低工作低关系采用命令型、说服型、参与型、授权型领导方式路径-目标理论任务行为关系行为1、指示型2、支持型3、参与型4、成就导向型1、下属的特征2、工作环境的特征见PPT6063领导模型行为划分标准领导行为类型情境因素权变关系领导行为连续讨论：打造领袖1、比尔盖茨2、杰克·韦尔奇3、任正非六、领导理论的新发展：1、领袖魅力的领导理论64讨论：打造领袖1、比尔盖茨2、杰克·韦尔奇3、任正非六问题(1)在你的工作中,哪个领导可能是最有效的沟通者(2)在你的工作中,哪个领导在谈判过程中可能是最有才能的(3)在你的工作中,哪个领导可能是最有效地解决问题的人(4)在危机中,你会信任哪个领导(5)哪个领导会对你的工作业绩有积极的评价(6)哪个领导最适合做你的上级监督者(7)作为一个管理者,哪个领导的风格与你自己的风格最为相似选择12365问题(1)在你的工作中,哪个领导可能是最有效的沟通者(2)在分享讨论那些领导者被选出来，大家感到很奇怪了吗？有那个领导者总是被选的对象吗？如果有，你认为为什么会这样呢？是不是每一个领导者都具有一些共同的特征呢？在选择一个领导者时，是不是这些共性的特征常被提及呢？你对不同的领导风格有什么高见吗？对于你自己的风格和偏好，你自己审视过吗？如果你的同学站在你的画像下面，他们看重你的什么特征？在什么情况下，他们会选择其他领导者？什么障碍（内部的和外部的）会阻碍你成为你想成为的哪个类型的领导者？66分享讨论那些领导者被选出来，大家感到很奇怪了吗？66认为具有领袖魅力的领导者应具有的关键特点自信远见清楚表述目标的能力对目标的坚定信念不循规蹈矩的行为作为变革的代言人出现环境敏感性67认为具有领袖魅力的领导者应具有的关键特点67*绝对诚实*公正*自我学习*反教条精神*事半功倍*展现他人和自己最好的一面*具有幽默感*既能高瞻远瞩，又能脚踏实地*自律*平衡美国企业合格领导者的10种品质68*绝对诚实美国企业合格领导者的10种品质682、交易型领导和变革型领导交易型领导：基于交换下属与领导关系的方式。交易型领导的特点是展示权变的奖励行为和主动的例外管理行为。变革型领导：激励下属做更多、持续地发展和进步、提高他们的自信，以及把团队和组织的利益放在个人的前面。692、交易型领导和变革型领导交易型领导：基于交换下属与领导关系交易型领导的特点权变奖励，了解下属需要从工作中获得什么；明确区分出表现和奖赏之间的关系；对于特定的表现层次，互相交换奖励和鼓励承诺主动和被动的例外管理，只有当下属的表现令人满意时，才会对下属的利益有所回应变革型领导的特点领袖魅力感召力智力刺激个别关怀70交易型领导的特点70七、组织领导者的培训1、评价中心制2、敏感性训练3、交往风格类型鉴定法4、培养成就需要71七、组织领导者的培训1、评价中心制71领导者案例-李·艾科卡-1经历1946年：22岁福特汽车公司的推销员1956年：32岁任总部销售部经理1960年：36岁福特汽车公司轿车部经理1970年：46岁福特公司总裁（八年）1978年：54岁被福特公司解聘1979年：55岁克莱斯勒公司总裁

业绩

在福特公司任总裁8年，使公司净赚35亿美元利润使克莱斯勒公司的资产收益率接近20%（84—85年），之前为负8%。72领导者案例-李·艾科卡-1经历72领导者案例-李·艾科卡-2自我评价“决不安于现状，任何人都可以创造自己的命运”“我踏踏实实地辛勤工作40年，才有此今天。”“我想起父母的教诲，专心做事，努力求上进。尽量多接受一些教育，然后扎扎实实地干点事；不要站在那里袖手旁观，要干出成绩来。这并非易事，但如果你肯埋头苦干，一定能够实现自己的宏愿，到时你自己也会觉得惊异。”73领导者案例-李·艾科卡-2自我评价73领导者案例-李·艾科卡-3对高级职员的管理

季度检查制度你下一季度的目标是什么？

你的计划、重点和希望实现的是什么？你打算怎样去实现？

发动员工

与他们交谈认真听他们讲话让他们了解工作计划

金钱和晋升不善与人相处是致命的

决策：

直觉加事实依据74领导者案例-李·艾科卡-3对高级职员的管理74领导者案例-李·艾科卡-4约翰·科特的评价艾科卡的领导行为过程

为自己和企业提出规划（新设想），是企业能够也应该实现的

鼓励、坚持、促成完成规划的庞大人员体系的相互合作75领导者案例-李·艾科卡-4约翰·科特的评价75综合性企业的有效领导过程制定变革规划

企业能够且应该实现的考虑有关当事人的长期利益

包括设想的战略安排

战略安排要考虑相关企业和环境因素建立强有力的实施体系

与各实力派之间的支持关系，这些实力派是实现战略所需的

这些支持关系足以导致服从、合作。包括一群热情高涨的核心队伍成员一支担负把设想变为现实的核心队伍76综合性企业的有效领导过程制定变革规划76商业成功人士的特殊素质直觉与逻辑分析能力并存胆大与心细并存情商与敏感性并存创新与总结规律的能力并存宽容与严格并存77商业成功人士的特殊素质直觉与逻辑分析能力并存77

第九章领导过程与领导理论引导案例电子教程案例精选思考练习阅读提示78第九章领导过程与领导理论引导电子案例精选思考阅读1一、领导与领导力二、领导与管理的区别三、特质理论四、行为理论五、权变理论六、领导理论的新发展七、领导者的培训与考核79一、领导与领导力21、领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加影响的过程。2、领导是指挥部下的过程。3、领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力。

有人认为一、领导力的定义和影响力的来源801、领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加影响的过程。2、(一)领导主要包括下列三层含义：1、领导必须有领导者与被领导者2、领导者拥有影响被领导者的能力或力量3、领导的目的是通过影响被领导者来达到组织的目标领导是引导和影响个人或组织在一定的条件下，跟随去实现组织目标的行动过程。注意：领导力(leadership)同领导者(leader)的区别81(一)领导主要包括下列三层含义：4(二)领导者影响力的来源领导力提供行为的方向，影响个体或群体完成目标的过程。如果细加分析，可将权力的基础分为五类1、法定权——来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因素的影响2、惩罚权（强制权）——来自下属对可能受到惩处的畏惧感3、奖励权——来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑以上三种又称领导者的职位权力（或者称权力性的影响力）。这种权力对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性82(二)领导者影响力的来源5法定性权力由正式的组织结构决定的某个人的权力就是法定性的权力。法定性的权力对人的约束力一般是最强的。简单的测试方法:这个人掌握支配你职位和责任的权力,期望你服从法规或制度的要求(Y/N)83法定性权力6奖赏性权力人们服从于一个人的愿望或指示是因为这种服从能给他们带来好处。简单的测试方法:这个人能给他人以特殊的利益或奖赏,你知道与他关系密切是大有好处的.(Y/N)84奖赏性权力7强制性权力是建立在惧怕基础上的，一个人如果不服从的话，就可能产生消极的后果，出于对后果的惧怕，这个人就对强制性权力产生了反应。简单的测试方法:这个人可以为难他人,你总是避免惹他生气.(Y/N)85强制性权力84、专长权（专家权）——来自领导者丰富的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）5、模范权（个人影响权）——来自领导者良好的品德特征和模范行动

以上两种权力属于个人权力（又称非权力性影响力）

对于领导者来说，职位权力和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。864、专长权（专家权）——来自领导者丰富的知识以及管理技能（技专家性权力由于专长、知识和技能所带来的对人的影响力就是专家性权力。如：律师、会计师、医生等简单的测试方法:这个人的知识和经验能使你尊重他,在一些问题上你会服从于他的判断.(Y/N)87专家性权力10参照性权力由于对某人的崇拜以及希望自己成为那样的人，我认同他所以崇拜他，此时此人就拥有了参照性权力。简单的测试方法:你喜欢这个人,并乐意为他做事(Y/N)88参照性权力11李先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且待人又热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使李厂长产生了如此大的影响力。实例分析：89李先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任你在你的群体中有多少权力考虑你作为其成员的群体，它可以是一个学习小组或团体、或者相似的群体。对下面的陈述按给出的标准打分，将分数写在每道题号前的括号内。完全不同意：1分不同意：2分稍微不同意：3分既不同意也不反对：4分有点同意：5分同意：6分完全同意：7分90你在你的群体中有多少权力考虑你作为其成员的群体，它可以是一个()1、我是该群体较有发言权的成员之一（）2、群体中的人都倾听我不得不说的话（）3、我常常自愿地领导该群体（）4、我能够影响群体的决策()5、我发现自己常常在群体的活动或讨论中处在“核心”地位（）6、该群体的成员都寻求我的建议（）7、我是群体中的首倡者，常常是首先说出重要意见的人之一（）8、我的想法和作用在群体中是得到认可的。（）9、我将领导该群体，而不是某某一成员（）10、我的观点完全为群体成员充分接受91()1、我是该群体较有发言权的成员之一（）（）11、我豪不犹豫地说出自己的想法和思想（）12、我的想法经常被贯彻（）13、我在会议上提问就是要说些什么。（）14、群体成员往往要求我发表见解，给他们输入思想（）15、会议期间，我常常担任抄写员、秘书或笔记记录员的工作。（）16、群体成员在对重大问题作决策之前，通常都要征求我的意见（）17、在其他群体的成员面前，我成了一个小丑（）18、我发现群体成员常常看者我，甚至不和我谈话时也一样（）19、我恰好卷入了群体成员们正在处理的什么冲突之中（）20、在该群体中我很有影响力92（）11、我豪不犹豫地说出自己的想法和思想（）12、1234567891011121314151617181920总分总分你在可见性项目上的评分你在有影响力项目上的评分93123456789101112131415161718192Ⅳ.可听到声音但见不到形象Ⅰ.可以看到形象也可听到其声音Ⅲ.既见不到也听不到Ⅱ.见到听不到1020304050607070605040302010低可见性高高影响力

低是很容易升迁的或”紧跟者”拥有职员但不能控制他们,职位使其显赫,但缺乏做好事情的”影响力”在组织中难以进取是思想领袖和”聪明人”,他们施加影响但又乐于置身圈外不惹人注意94Ⅳ.可听到声音但见不到形象Ⅰ.可以看到形象也可听到其声音Ⅲ.【案例】媒介大亨—泰德特纳泰德特纳(TedTurner)，美国的媒介大亨，的座右铭：“要么领导；要么服从；别无它图。”特纳选择了领导,他把一生的精力投入到一次又一次的大胆冒险中,在所有“权威”都认为他必败无疑之时,他却获得了一个又一个的成功。特纳24岁时,开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名“超级电视台”。一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。二、领导和管理区别95【案例】媒介大亨—泰德特纳二、领导和管理区别18

1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（CableNewsNetwork，CNN），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。1986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的CNN，因为上演经典影片而获得了巨大成功。

发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力。使特纳明显地区别于一般的企业经理。问题：1、特纳的成功使你想到了什么？2、从中可见领导者与管理者的区别是什么？961981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没领导和管理区别项目管理领导对象人、财、物、信息团队与个人权力来源职位赋予的正式权力正式的或非正式的权力侧重点一种程序化的手段，注意力局限在“怎样去做”的事情上以组织的远景为导向，从各方面关注其所在的组织、关注它如何成长为优秀的团体主要管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、鼓励风格关注提高日常管理工作的效率在规划愿景和评价工作中体现其影响力97领导和管理区别项目管理领导对象人、财、领导者与管理者的区别项目管理者领导者上下级关系组织—下属群体—追随者权力的特点依法任命自发形成权力的来源职位—管理岗位威信—个人素质活动方式计划、组织、控制指导、协调、激励工作手段鞭策—在群众后面带领—在群众前面98领导者与管理者的区别项目管理者领导者上下级关系组织—下强调：两种情况（1）一个人可能是管理者，但并不是真正的、称职的领导者。（2）一个人可能是领导者，但并不是管理者。目标：所有的管理者都应是领导者。99强调：两种情况22三种主要领导理论的比较领导理论分类研究的出发点研究的结果领导特质理论具备什么样的素质才能成为一个优秀领导者领导工作效率的高低与领导者的素质、品质和个性有密切的关系领导行为理论找到最佳的领导行为和风格高效率的领导行为和风格与低效率的领导行为和风格有很大的不同领导权变理论考虑领导者个人、下属和环境变化时的领导方式建立领导权变模型100三种主要领导理论的比较领导理论分类研究的出发点研究的结果领导三、特质理论一种关于领导是天生的而不是训练出来的理论，即一个人成为一名有效的领导所需的特质是与生俱来的。目的：企图制定一种有效领导者的标准，以此作为选拔领导人和预测领导有效性的依据101三、特质理论一种关于领导是天生的而不是训练出来的理论，即一个领导个人素质精力充沛+智力超常+心理健康+正直廉洁=成功的领导+智力超常++=感到太难最终放弃心理健康正直廉洁精力充沛

+++心理健康正直廉洁=在复杂的环境中指错方向精力充沛+智力超常+正直廉洁+=心理压力太大导致崩溃精力充沛智力超常心理健康+++=失去信任无人跟随102领导个人素质精力充沛+智力超常+心理健康+正直廉洁=成功重要的领导力特质：近代调查结果动力：一个人所拥有的抱负、成就追求、毅力、意志力和主动性的强度。领导力动机：一个人想要领导、影响他人、承担任务和获得权力的愿望。诚实和正直。自信.认知能力：更好地加工和处理复杂的信息以及对待变化的环境商业知识：对于自己所从事的商业了解可以使领导做出更好的决策。103重要的领导力特质：近代调查结果动力：一个人所拥有的抱负、成就对特质理论的评价1.没有衡量这些特质以及考虑有意义的差异；2.领导力特质的清单繁多没有意义；3.结果不一致，不同的领导者具有不同特质；4.没有发现和组织绩效相关的领导力特质104对特质理论的评价1.没有衡量这些特质以及考虑有意义的差异；四、行为领导理论行为理论与特质理论的管理学含义1、特质理论：领导是天生的，是无法培养的。我们要做的是寻找领导2、行为理论：领导是可以培养的，可以通过培训将有效的领导行为植入个体身上。从领导者的风格和领导者应起的作用着手，研究领导者的领导方式、领导作风和领导方法。105四、行为领导理论281、利克特的领导系统模式密执安大学的研究以员工为中心维度：强调员工的个人需求和人际关系发展的领导行为方式以工作为中心维度：强调员工任务以及完成任务的方法的领导行为结论：员工导向的领导导致高生产率和工作满意度；而生产任务导向的领导则相反1061、利克特的领导系统模式密执安大学的研究29利克特的四种领导方式：1）专制-权威式：领导者专制，惩罚方法激励，沟通自上而下；2）开明-权威式：领导者对下属有一定的信任何信心，赏罚并用的激励，一定程度的自下而上沟通，下属有一定决策权；3）协商式：领导者对下属相当但不完全信任，奖赏方式激励，上下双向沟通，允许下属对具体问题决策；4）群体参与式：领导者对下属充分信任，积极采纳下属意见，上下级及同级间沟通，鼓励下属决策。第四种方式采取从内在激励员工的办法。107利克特的四种领导方式：302、领导四分图模式：俄亥俄大学的研究俄州大学的研究确定了领导行为的两个独立维度：结构维度和关怀维度结构维度（关心任务）：指和各种组织模式建立明确界定的人际关系和交流、界定程序并且清楚领导和下属之间的关系的行为。强调目标和最后期限，确保员工都被分配任务而且明白应该对员工期待什么样的表现关怀维度（关心人员）：表达友谊，建立相互信任和尊重和下属形成紧密人际关系的行为。研究结论：高－高的领导者更能使下属取得高工作绩效和满意度，但有时例外；当是常规业务时，高结构性是有害的，领导者的直接上级主管对其进行绩效评估时与高关怀呈负相关。1082、领导四分图模式：俄亥俄大学的研究俄州大学的研究确定了领导俄亥俄州立大学的四分图理论低结构高关怀

高结构高关怀低结构低关怀

高结构低关怀关怀维度结构维度(initiatingstructure)低高高(consideration)109俄亥俄州立大学的四分图理论低结构高结构关结构维度(高9.11.1关心员工低关心生产高3、管理方格理论美国管理学家罗伯特.布莱克和简.穆顿1964年提出“管理方格”理论。基于对员工的关注与对产品的关注结合，对领导方式划分例：某公司总裁老张军人出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论观点，老张的作风最接近于：A、1.1型B、1.9型C、9.1型

D、9.9型110高9.11.1关心员工低关心生产高3、管理1-1贫乏型管理领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作

9-1任务型管理：领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意

111341-9俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等很少注意

5-5中庸之道型管理领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气

9-9团队型管理:对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效地结合。9-9型的领导方式最为有效。

1121-9俱乐部型：35行为理论的弱点领导行为类型与绩效之间的关系稳定性低，有时候得到了验证，有时候得不到验证。缺乏对成功与失败的情景因素的考虑113行为理论的弱点36五、权变理论认为要根据具体情况来确定有效的领导类型和方式，领导的有效性是由领导者、被领导者和情境因素的函数领导效率=F（领导者、被领导者、环境）114五、权变理论37（一）权变理论-领导方式连续流理论代表人：坦南鲍姆，施密特观点：早期认为三种典型的领导方式——独裁、民主、放任，后发展为领导方式连续流理论。即很少有完全采用独裁或完全采用民主放任的领导，更多的领导行为是处于独裁和民主放任之间的连续统一体上。115（一）权变理论-领导方式连续流理论代表人：坦南鲍姆，施密特3坦南鲍姆（R.Tannenbaum）、施密特(W.H.Schmidt)的领导行为连续体理论（1958）如图：

以上级为中心的领导方式以下属为中心领导方式

①②③④⑤⑥⑦独裁民主领导者运用职权下属自由权1、领导者做出并宣布决策2、领导者对部属“推销”其决策3、领导者提出计划并允许提问题4、领导者提出可以修改的暂定计划5、领导者提问题，接受建议再做决策6、领导者规定界限，让集体做出决策7、领导者允许下属在规定的范围内行使职权116坦南鲍姆（R.Tannenbaum）、施密特(W.H.Sc启示：1、敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素。2、认识和确定自己的行为方式。能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动。117启示：1、敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素对待别人意见测试《皇帝的新衣》---你怎么办--------A，惩处裁缝B，不再见人C，照样去穿D，奖励小孩

118对待别人意见测试《皇帝的新衣》---你怎么办--------A，得3个星B，得2个星C，得1个星D，得4个星星说明对他人意见的态度。得的星多------善于接受别人的意见119A，得3个星42（二）菲德勒模型一个领导者的有效性取决于以下两个因素的合理匹配：1）与下属相互作用的领导者风格2）情景对领导者的控制和影响程度费德勒模型说明： 1、领导风格的确认

领导者得最重要的需要是人际关系需要和任务成就需要。可以用“最难共事者”问卷（LPC值）来测量，从而确定领导是任务取向的还是关系取向的。这些风格中那个最有效取决于情景因素的特征。120（二）菲德勒模型一个领导者的有效性取决于以下两个因素的合理匹指导语:回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。领导风格的诊断(LPC，Least-Preferred-Coworker)121指导语:回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共不快乐1------2------3------4------5------6------7------8快乐不友善1------2------3------4------5------6------7------8友善拒绝1------2------3------4------5------6------7------8接受无益1------2------3------4------5------6------7------8

有益不热情1------2------3------4------5------6------7------8热情紧张1------2------3------4------5------6------7------8轻松疏远1------2------3------4------5------6------7------8亲密冷漠1------2------3------4------5------6------7------8热心不合作1------2------3------4------5------6------7------8合作敌意1------2------3------4------5------6------7------8

助人无聊1------2------3------4------5------6------7------8融合好争1------2------3------4------5------6------7------8和谐的犹豫1------2------3------4------5------6------7-------8自信低效1------2------3------4------5------6------7------8

高效郁闷1------2------3------4------5------6------7------8开朗开放1------2------3------4------5------6------7------8防备122不快乐1------2------3-----

1.上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。2.任务结构性：工作任务的程序化程度。3.职权权力：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。

他发现，最影响一个领导者工作的三个基本情境因素是：1231.上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型

上下级关系任务结构职位权力情景类型情景特征领导方式关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）B1124好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型

上下级关系任务结构职位权力情景类型情景特征领导方式关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）1．依照菲德勒权变模型，下列类型中对领导者有利的情境是()。A．领导者与被领导者关系不好，工作任务不明确，领导者的职位权利弱B．领导者与被领导者关系好，工作任务明确，领导者的职位权利弱C．领导者与被领导者关系好，工作任务不明确，领导者的职位权利弱D．领导者与被领导者关系不好，工作任务明确，领导者的职位权利强B1125好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型

上下级关系任务结构职位权力情景类型情景特征领导方式关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）B一架将着陆的飞机，整个机组任务明确，机长上下关系融洽、职权充分，属于环境类型1，这时机长只要下命令就可以了，根本不用征询机组人员是否要降落，如何降落。1126好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型

上下级关系任务结构职位权力情景类型情景特征领导方式关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）B1一个司机走出驾驶室来指挥混乱的交通，他既不认识其他司机，也无职位权力，如何疏解堵塞又没有特定程序，属于最不利的环境类型8，那位司机只能果断地指挥，如果向大家征询下一步该如何办，每位司机都希望自己的车先走，那结果就可想而知了。127好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态（一般有利的）不利任务导向关系导向任务导向

上下级关系任务结构职位权力情景类型情景特征领导方式关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）B1一个外面调来的新任厂长，虽然职权很大，任务明确，但没有良好的上下关系，属于类型5，这位厂长最明智的选择是先以关系导向来处理问题，别一上来就发号施令。128好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利结论：工作取向型领导在非常有利和非常不利的情景下领导效果明显；关系取向型领导在中等有利的情景中最能发挥领导效能个人：需要因时制宜，做到适合所处的境况从而使他们的领导风格做到最有效化组织：很难做到去简单地重新分配领导，而是应该去改变情境因素使得领导风格和情境有理性之间得到匹配129结论：工作取向型领导在非常有利和非常不利的情景下领导效果明显（三）赫塞和布兰查德的情景领导理论又称领导生命周期理论被广泛推崇，在实践中被推广认为领导的成功受领导风格和下属成熟度影响130（三）赫塞和布兰查德的情景领导理论53有能力有意愿R4有能力无意愿R3无能力有意愿R2无能力无意愿R1任务行为关系行为高低高下属成熟度不成熟成熟高较高较低低低高关系低工作高工作高关系高工作低关系低工作低关系命令式说服式参与式授权式A“成熟度”:指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度，工作成熟度:指一个人的知识和技能，心理成熟度:指一个人做事的意愿和动机。131有能力有能力无能力无能力任务行为关系行为高低高下属成熟度不成领导风格确定领导风格的两个维度和四种类型两个维度与费德勒模型相同：关系行为任务行为四种类型：命令、说服、参与、授权命令：告诉下属干什么、怎么干和何时干说服：领导者同时提供支持行为和指导行为参与：领导与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通授权：领导者提供极少的指导和支持下属成熟度：有能力有意愿（R4）、有能力无意愿(R3)、无能力有意愿(R2)、无能力且不愿意(R1)132领导风格55任务行为关系行为高低高下属成熟度不成熟成熟高较高较低低高关系低工作高工作高关系高工作低关系低工作低关系命令式说服式参与式授权式低有能力有意愿有能力无意愿无能力有意愿无能力无意愿领导者采取何种领导风格，应当视其下属的“成熟”程度而定。当某一下属不愿也不能负担工作责任，学识和经验较少时，领导对于这种下属应采取如下哪种领导方式()。A．命令型B．说服型C．参与型D．授权型A133任务行为关系行为高低高下属成熟度不成熟成熟高较高较低低高关系案例