企业战略规划设计课件

企业战略规划设计

企业战略规划设计

1企业发展中的企业家困惑☆企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？☆面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？盲点：战略管理的逻辑企业发展中的企业家困惑☆企业永不停息地扩张，不知道什么时候应2企业发展中的企业家困惑☆下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！☆面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！盲点：战略是高层管理者的专利企业发展中的企业家困惑☆下属总是不能理解自己的意图，不能站在3企业发展中的企业家困惑☆面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！☆在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？盲点：战略是规范环境中的产物企业发展中的企业家困惑☆面对一套套的战略管理理论，总觉得无法4企业发展中的企业家困惑☆尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！☆看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？盲点：战略管理是大企业的问题企业发展中的企业家困惑☆尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！5第1讲管理思想与战略管理的基本问题管理研究方法论：

☆目的导向☆环境依赖

☆方法支持☆手段保障第1讲管理思想与战略管理的基本问题管理研究方法论：6第1讲管理思想与战略管理的基本问题理论=实践？第1讲管理思想与战略管理的基本问题？7第1讲管理思想与战略管理的基本问题什么是商业理论商业理论是企业对环境和自身条件的判断的总和。商业理论决定了一个组织的运作方式，指导其经营策略的制定，定义该组织存在和发展的根本目的。第1讲管理思想与战略管理的基本问题什么是商业理论8第1讲管理思想与战略管理的基本问题商业理论的构成★组织对所处环境的假设（市场、顾客、产品、科学技术、竞争格局、政治文化）★对自身根本目标的假设★认清自身能够确保实现预定目标的优势所在第1讲管理思想与战略管理的基本问题商业理论的构成9第1讲管理思想与战略管理的基本问题正确的商业理论的特征

★假设必须符合事实★三个方面的假设必须相互协调★彻底贯彻和理解既定的经营理论★经营理论必须不断得到验证第1讲管理思想与战略管理的基本问题正确的商业理论的特征10第1讲管理思想与战略管理的基本问题商业理论管理★预防措施定期检查学习行业外的事物★及早诊断最初目标的实现、飞速发展、出乎意料的成功或失败都是商业理论过时的信号★治疗第1讲管理思想与战略管理的基本问题商业理论管理11第1讲管理思想与战略管理的基本问题什么是战略？战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。第1讲管理思想与战略管理的基本问题什么是战略？12战略管理学派（吴思华）：

1、程序取向。主要探讨战略规划的程序，如SWOT、BCG等。把战略规划分为三个阶段：战略情境分析（内外部环境分析）、策略制定、策略执行。

2、构面取向。研究影响企业战略的因素，分为营运范畴、核心资源与事业网路三个方面。第1讲管理思想与战略管理的基本问题战略管理学派（吴思华）：第1讲管理思想与战略管理的基本问13战略管理学派（明茨伯格）：

1、设计学派：把战略形成看作是一个概念作用的过程。

2、计划学派：把战略形成看作是一个正式规划的过程。

3、定位学派：把战略形成看作是一个分析的过程第1讲管理思想与战略管理的基本问题战略管理学派（明茨伯格）：第1讲管理思想与战略管理的基本144、企业家学派：把战略形成看作一个预测的过程。

5、认识学派：把战略形成看作一个心理过程。

6、学习学派：把战略形成看作是一个应急的过程。

7、权力学派：把战略形成看作为一个协商的过程。第1讲管理思想与战略管理的基本问题4、企业家学派：把战略形成看作一个预测的过程。第1讲158、文化学派：把战略形成看作一个集体思维的过程。

9、环境学派：把战略形成看作一个反应过程。

10、结构学派：把战略形成看作是一个转变的过程。（对其它学派进行综合）

第1讲管理思想与战略管理的基本问题8、文化学派：把战略形成看作一个集体思维的过程。第116由成功到失败的四条主要原因（结构学派）：

1、焦点轨道造就了谨小慎微、质量导向的手工艺人。企业保守的技术统治文化用完美的但却是不相干的东西疏远了顾客。

2、冒险轨道改变了成长导向、企业家式的的创业者、把由富有想像力的领导和创造性策划与财务参谋人员所经营的公司转变为冲动的、贪婪的帝国主义者，手忙脚乱地扩张到他们一点也不懂的行业，严重滥用组织的资源。第1讲管理思想与战略管理的基本问题由成功到失败的四条主要原因（结构学派）：第1讲管理思173、虚构轨道把卓越的研究开发机构、弹性的智囊经营机构及优异产品的先锋性组织，变成乌托邦式的逃避现实者，由一帮不守秩序的科学家所经营，把资源浪费在毫无希望、自以为是的未来发明上。

4、脱钩轨道把具有无可比拟的营销队伍、优秀的品牌和广阔市场的商人组织变成了没有目标的官僚的随大流者，销售偶像模糊了设计主题，生产一些过时的不连贯的“我也有”产品。第1讲管理思想与战略管理的基本问题3、虚构轨道把卓越的研究开发机构、弹性的智囊经营机构18企业家学派设计学派定位学派计划学派判断逻辑处理战略方案方案实施分解细化权力学派文化学派影响制约影响制约学习学派认识学派实践中学习知识的形成环境学派环境变化战略管理理论综合框架第1讲管理思想与战略管理的基本问题企业家学派设计定位计划判断逻辑处理战略方案方案分解细化权力文19战略管理与绩效：良好的绩效——战略管理之目的企业价值——绩效之本价值最大化——战略管理之目标价值——业绩流贴现第1讲管理思想与战略管理的基本问题战略管理与绩效：第1讲管理思想与战略管理的基本问题20第1讲管理思想与战略管理的基本问题战略的特性：

☆总体性☆稳定性

☆指导性☆前瞻性

☆系统性☆成构性第1讲管理思想与战略管理的基本问题战略的特性：21第1讲管理思想与战略管理的基本问题什么是战略管理？战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。第1讲管理思想与战略管理的基本问题什么是战略管理？22第1讲管理思想与战略管理的基本问题战略管理精粹：扬长避短、趋利避害，不断通过战略性投资和整体化运作提升企业的核心竞争能力。第1讲管理思想与战略管理的基本问题战略管理精粹：23第1讲管理思想与战略管理的基本问题战略管理的意义：☆避免企业出现重大方向性错误☆整合各项经营管理活动☆保障企业目标的实现☆对环境变化作出有效的反应第1讲管理思想与战略管理的基本问题战略管理的意义：24总体层战略应解决的问题：☆进？退？守？☆专业化还是多元化经营？☆有无战略协同业务？☆如何规划近、中、远期的核心业务？第1讲管理思想与战略管理的基本问题总体层战略应解决的问题：第1讲管理思想与战略管理的基本问25竞争层战略应解决的问题：☆采用什么手段竞争？☆建立什么核心竞争力？☆如何确定战略投资方向？第1讲管理思想与战略管理的基本问题竞争层战略应解决的问题：第1讲管理思想与战略管理的基本问26第1讲管理思想与战略管理的基本问题职能层战略应解决的问题：

实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？第1讲管理思想与战略管理的基本问题职能层战略应解决的问题27第1讲管理思想与战略管理的基本问题战略管理要解决的重大问题：

企业哲学总体战略态势业务定位核心能力战略基础我们是怎样的一个企业？公司的使命是什么？企业生存的价值在哪里？公司的愿景是什么？对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势——进、退、守。主业能否提供足够的发展空间？单一或多元经营（何种多元化）？近、中、远期的主业应如何演变？是否存在战略协同业务？企业通过什么去竞争？什么是企业的核心竞争力？企业在什么地方进行战略投资？实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？第1讲管理思想与战略管理的基本问题战略管理要解决的重大问28第1讲管理思想与战略管理的基本问题战略管理的程序：

a.认定公司现有的任务、目标和战略

b.制定基本任务陈述

c.确定外部机会与威胁

d.构造竞争态势矩阵

e.构造外部因素评价矩阵第1讲管理思想与战略管理的基本问题战略管理的程序：29第1讲管理思想与战略管理的基本问题战略管理和程序（续）：

f.确定企业内部优势与劣势

g.构造内部因素评价矩阵

h.制作战略备选方案和决策矩阵

i.提出战略目标，列出预算，比较现行战略第1讲管理思想与战略管理的基本问题战略管理和程序（续）：30第1讲管理思想与战略管理的基本问题战略管理和程序（续）：

j.说明实施方法，预测结果，制定战略实施的步骤与时间表

k.提出具体的年度目标和经营政策

l.提出对战略进行审查和评价的程序第1讲管理思想与战略管理的基本问题战略管理和程序（续）：31第2讲基本战略类型战略的三个层次：☆总体层（公司层）☆竞争层（事业层）☆职能层第2讲基本战略类型战略的三个层次：32第2讲基本战略类型总体战略的类型：☆加强型战略

——市场渗透（marketpenetration

）

——市场开发（marketdevelopment

）

——产品开发（productdevelopment

）

——协同开发（synergicbusinessdevelopment

）第2讲基本战略类型总体战略的类型：33第2讲基本战略类型总体战略的类型（续）：☆一体化战略

——前向一体化（forwardintegration

）

——后向一体化（backwardintegration

）

——横向一体化（horizontalintegration

）第2讲基本战略类型总体战略的类型（续）：34第2讲基本战略类型总体战略的类型（续）：☆多元经营战略

——集中多元化（concentricdiversification

）

——横向多元化（horizontaldiversification

）

——混合式多元化（conglomeratediversification）第2讲基本战略类型总体战略的类型（续）：35第2讲基本战略类型总体战略的类型（续）：☆防御型战略

——合资经营（joint

）

——收缩（retrenchment

）

——剥离（divestiture

）

——清算（liquidation）第2讲基本战略类型总体战略的类型（续）：36第2讲基本战略类型前向一体化战略适用准则：☆销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的需要☆产业快速增长或将会快速增长☆前向产业具有较高的进入壁垒☆前向产业收益水平较高☆企业具备进入前向产业的条件☆企业需要稳定的生产第2讲基本战略类型前向一体化战略适用准则：37第2讲基本战略类型后向一体化战略适用准则：☆供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对供应品的需求☆供应商数量少而需方竞争对手多☆产业快速增长☆企业具备自己生产原材料的能力☆原材成本的稳定性极为重要☆供应商利润丰厚第2讲基本战略类型后向一体化战略适用准则：38第2讲基本战略类型横向一体化战略适用准则：☆为获取垄断☆企业处于成长型的产业中☆规模具有部分优势☆企业具有扩大经营规模的能力☆竞争对手停滞不前第2讲基本战略类型横向一体化战略适用准则：39第2讲基本战略类型市场渗透战略适用准则：☆企业的产品与服务未达到饱和☆现有用户的使用率还可显著提高☆产业增长时主要竞争者的市场份额下降☆销售额与销售费用高度相关☆规模的提高可带来很大的竞争优势第2讲基本战略类型市场渗透战略适用准则：40第2讲基本战略类型市场开发战略适用准则：☆可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道☆企业在所经营的领域非常成功☆存在未开发的市场☆企业拥有扩大经营规模的能力☆企业生产能力过剩☆主业处于迅速全球化的产业第2讲基本战略类型市场开发战略适用准则：41第2讲基本战略类型产品开发战略适用准则：☆企业拥有成熟产品☆产业属于快速增长的高技术产业☆主要竞争对手提供可比价格下更高质量的产品☆企业拥有很强的研发能力第2讲基本战略类型产品开发战略适用准则：42第2讲基本战略类型集中多元化战略适用准则：☆所属行业处于零增长或慢增长☆增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售☆有高度竞争力提供相关的产品☆新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现有生产周期的波动☆现有产品处于衰退期☆企业拥有强有力的队伍第2讲基本战略类型集中多元化战略适用准则：43第2讲基本战略类型混合式多元化战略的适用准则：☆企业主营业务销售和盈利下降☆企业拥有新产业成功竞争的条件☆有机会收购不相关但极具投资价值的企业☆收购与被收购企业间存在资金的融合☆企业现有产品已饱和☆集中经营可能受到垄断的指控第2讲基本战略类型混合式多元化战略的适用准则：44第2讲基本战略类型横向多元化战略的适用准则：☆增加新的不相关产品可以从现有产品中获得显著的收益☆现有产业属于高竞争或低增长的行业☆可利用现有销售渠道营销新产品☆新产品的销售波动周期与企业现有产品的滚动周期可以互补第2讲基本战略类型横向多元化战略的适用准则：45第2讲基本战略类型合资战略的适用准则：☆私人公司与公众公司合作☆与国外公司合作☆合资方优势互补☆投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量资金，风险很大☆小企业难以与大企业竞争☆存在迅速利用新技术的需要第2讲基本战略类型合资战略的适用准则：46第2讲基本战略类型收缩战略的适用准则：☆企业具有明显而独特的竞争力，但没能做到持续实现企业目标☆企业的产业中属于弱者☆企业受低效率、低盈利、低士气的困扰☆企业在战略上遭受失败☆企业迅速发展，需要大规模改组第2讲基本战略类型收缩战略的适用准则：47第2讲基本战略类型剥离战略的适用准则：☆企业已采取了收缩战略但没得到改善☆为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供给能力☆分公司的失利使公司整体业绩不佳☆分公司与其他公司组织不相适宜☆企业急需大量资金而不能从其它途径得到资金☆反垄断措施已对企业构成威胁第2讲基本战略类型剥离战略的适用准则：48第2讲基本战略类型清算战略的适用准则：☆已采取收缩和剥战略，但均未成功☆除清算外和破产外没有其它选择☆通过出售企业资产而将损失降至最小第2讲基本战略类型清算战略的适用准则：49第2讲基本战略类型竞争层策略

1、成本领先策略

2、歧异化策略

3、集聚化策略第2讲基本战略类型竞争层策略50第2讲基本战略类型职能层策略☆财务策略☆营销策略☆研发策略☆生产策略☆组织策略☆人力资源策略第2讲基本战略类型职能层策略51第2讲基本战略类型战略管理逻辑框架企业哲学公司战略战略基石业务战略战略风险行为企业经营管理第2讲基本战略类型战略管理逻辑框架企业公司战略战略基石业52第2讲基本战略类型案例题目：

1、Intel的发展过程中哪一个环节是最难逾越的？

2、相对于Intel的战略意图（特征），Intel最大的战略风险是什么？在战略上应做怎样的考虑？第2讲基本战略类型案例题目：53第3讲企业哲学及基本盈利模式企业任务陈述☆做什么？☆为什么做？☆为谁提供服务？☆在哪里做？☆怎么做？☆做的原则第3讲企业哲学及基本盈利模式企业任务陈述54第3讲企业哲学及基本盈利模式任务陈述的目的☆保证整个企业经营目的的一致性☆为配置企业资源提供基础或环境☆建立统一的企业风气或环境☆使员工认识企业的目的和发展方向☆有助于将目标转变为工作组织结构☆使企业的经营目的具体化，并将其转化为目标，便于评估和控制第3讲企业哲学及基本盈利模式任务陈述的目的55第3讲企业哲学及基本盈利模式任务陈述的九项具体要素☆公司的客户是谁？☆公司的主要产品或服务是什么？☆公司在哪些地区进行竞争？☆公司采用什么技术？☆公司对生存、增长和盈利的关切程度如何？第3讲企业哲学及基本盈利模式任务陈述的九项具体要素56第3讲企业哲学及基本盈利模式任务陈述的九项要素（续）☆公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？☆公司最独特的能力或主要的竞争优势是什么？☆公司是否对社会负责？☆公司对员工的态度如何？第3讲企业哲学及基本盈利模式任务陈述的九项要素（续）57第3讲企业哲学及基本盈利模式任务陈述的特性笼统——有助于产生和考虑多种可行的目标和战略

——有效调和不同利益相关者的矛盾长期稳定——任务陈述应该100年不变第3讲企业哲学及基本盈利模式任务陈述的特性58大众燃气—行业定位燃气石油电力水务新能源能源企业定位公司业务基本上定位于能源领域，主要谋求在能源领域内的发展。第3讲企业哲学及基本盈利模式大众燃气—行业定位燃气能源企业定位公司业务基本上定59大众燃气——企业使命用能源之光照亮人类文明之路服务技术设施产品改进人类生产和生活方式安全环保舒适便捷公司通过技术、设施、产品和服务四部分手段的集成，为顾客提供系统化的服务，并以此为企业的重要竞争手段。第3讲企业哲学及基本盈利模式大众燃气——企业使命服务改进人类生产和生活方式安全公司通过技60大众燃气——公司愿景在十年内，把大众燃气建设成一家全国性的能源类企业并在技术发展和顾客满意上做得最好横向：全国性分布纵向：延伸到其它能源与市政业务目标：不求最大，但求最好第3讲企业哲学及基本盈利模式大众燃气——公司愿景在十年内，把大众横向：全国性分布第3讲61大众燃气——基本价值观真诚面对社会创造财富人生合作共谋发展永远超越自我社会责任对股东负责对员工负责多赢的世界观开放的心态不断学习共同的事业追求卓越第3讲企业哲学及基本盈利模式大众燃气——基本价值观社会责任对股东负责多赢的世界观不断学习62大众燃气——经营地域立足上海江苏浙江江西安徽金山崇明奉贤松江背靠长三角及周边放眼全国环渤海湾地区东北地区四川盘地华中地区第3讲企业哲学及基本盈利模式大众燃气——经营地域江苏金山背靠长三环渤海湾地区第3讲63大众燃气——公司产品与客户公司产品公司客户燃气销售与服务新能源技术的推动燃气工程其它公用事业居民消费者营事团体工业用户燃气设备商公司谋求成为沟通居民用户、企事业用户和燃气设备的重要枢纽，从而成为这一产业链中的控制者。因此必须将燃气设备商作为企业的顾客，通过有意识、有选择地为燃气设备商提供服务来拉动企业的业务价值。第3讲企业哲学及基本盈利模式大众燃气——公司产品与客户燃气销售与服务居民消费者公司谋求成64上海海立——行业定位制冷压缩机其它制冷设备其它机电制造产品制造企业的定位公司专注于机电一体化制造领域的业务发展企业的行业定位确定了企业主业发展的大致领域第3讲企业哲学及基本盈利模式上海海立——行业定位制冷压缩机制造企业的定位公司专注于机电一65成为优秀的全球供应商>市场：产品面向全球，国外业务占有一定比例。>规模：大规模制造，核心业务力求成为全球供应商>技术：具有自主开发能力，引领技术发展潮流。上海海立——公司愿景公司愿景中的优秀全球供应商从全球性的市场范围、大规模的制造能力、世界一流的技术水平（尤其是这一点）这三个方面来定义第3讲企业哲学及基本盈利模式>市场：上海海立——公司愿景公司愿景中的优秀全球供应商从全球66盈利模式一：客户解决方案模型

☆通用电气☆ABB☆惠普第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式一：第3讲企业哲学及基本盈利模式67图2-1通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是产品”产品自选配件附件融资服务利润区第3讲企业哲学及基本盈利模式图2-1通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是68盈利模式二：产品金字塔模型

☆斯沃琪☆上海海立第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式二：第3讲企业哲学及基本盈利模式69天梭、色提那、米多、皮埃尔·巴尔曼欧米茄、浪琴、雷达汉米尔顿、卡尔文·克莱因斯沃琪、弗利克·弗兰克恩杜拉、兰卡布兰克培利润区图2-2SMH的产品金字塔第3讲企业哲学及基本盈利模式天梭、色提那、米多、皮埃尔·巴尔曼欧米茄、浪琴、雷达汉米尔顿70盈利模式三：多种成分系统模型

☆可口可乐☆MirageResorts第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式三：第3讲企业哲学及基本盈利模式71图2-3可口可乐企业设计：管理价值链客户食品店后勤装瓶浓缩液利润区自动售货机饭店第3讲企业哲学及基本盈利模式图2-3可口可乐企业设计：管理价值链客户食品店后勤72盈利模式四：配电盘模型

☆USAA☆江苏电信实业第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式四：第3讲企业哲学及基本盈利模式73电信设备商电信运营商电信消费者两个平台图2-4电信实业公司的配电盘模型利润区第3讲企业哲学及基本盈利模式电信设备商电信运营商电信消费者两个平台图2-4电信实74盈利模式五：速度模型

☆英特尔☆索尼第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式五：第3讲企业哲学及基本盈利模式75美元/单位产品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新产品推出之后的时间图2-5英特尔企业设计：“领先两步”价格成本利润区英特尔AMD第3讲企业哲学及基本盈利模式美元/单位产品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新产76盈利模式六：卖座“大片”模型

☆默克☆迪斯尼第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式六：第3讲企业哲学及基本盈利模式77固定成本总成本经营规模单位价格平均成本发行量利润区图2-6卖座大片模型的经济分析利润第3讲企业哲学及基本盈利模式固定成本总成本经营规模单位价格平均成本发行量利润区图2-678盈利模式七：利润乘数模型

☆迪斯尼☆Virgin☆蓝猫第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式七：第3讲企业哲学及基本盈利模式79图2-6迪斯尼公司的企业设计创新巡回演出出版录像带零售利润区饭店电视音乐商品动画片和写实电影价值获取主题公园第3讲企业哲学及基本盈利模式图2-6迪斯尼公司的企业设计创新巡回演出出版录80盈利模式八：创业家模型

☆ABB☆3M☆热电子公司第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式八：第3讲企业哲学及基本盈利模式81ThermoTrex热电子公司热容器系统公司热医疗公司ThermoSentronThermoOptekThermoVoltekTrexMedical热光谱公司热激光公司利润区图2-7热电子公司的分拆型企业设计第3讲企业哲学及基本盈利模式ThermoTrex热电子公司热容器系统公司热医疗公司Th82盈利模式九：专业化利润模型

☆ABB☆EDS☆Wallace第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式九：第3讲企业哲学及基本盈利模式83盈利模式十：基础产品模型

☆微软☆吉列☆通有电气第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十：第3讲企业哲学及基本盈利模式84业务量时间……基础产品派生产品图2-8基础产品模型的业务流派生产品控制第3讲企业哲学及基本盈利模式业务量时间……基础产品派生产品图2-8基础产品模型的业85盈利模式十一：行业标准模型

☆微软☆Oracle第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十一：第3讲企业哲学及基本盈利模式86总成本使用标准的厂商数量图2-9行业标准模型的盈利分析业务收入研发成本利润区第3讲企业哲学及基本盈利模式总成本使用标准的厂商数量图2-9行业标准模型的盈利分析87盈利模式十二：品牌模型

☆可口可乐☆耐克☆IBM第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十二：第3讲企业哲学及基本盈利模式88价格价格普通商品品牌商品品牌溢价图2-10品牌模型的盈利分析第3讲企业哲学及基本盈利模式价格价格普通商品品牌商品品牌图2-10品牌模型的盈利分89盈利模式十三：独特产品模型

☆默克☆3M☆Hercules第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十三：第3讲企业哲学及基本盈利模式90研发费用图2-11独特产品模型的现金流关系产品盈利现金流产品A产品B产品C现金流向第3讲企业哲学及基本盈利模式研发费用图2-11独特产品模型的现金流关系产品盈利现金流产91盈利模式十四：地区领先模型

☆沃尔玛☆Starbuck’s第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十四：第3讲企业哲学及基本盈利模式92…第一名第二名第三名第四名第五名第n名利润区无利润区图2-12地区市场的盈利模式第3讲企业哲学及基本盈利模式…第一名第二名第三名第四名第五名第n名利润区无利润区图2-193盈利模式十五：大额交易模型

☆摩根士丹利☆英国航空公司☆麦肯锡第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十五：第3讲企业哲学及基本盈利模式94收入收入收入成本成本业务数量多少图2-13大额交易模型的成本收益关系成本第3讲企业哲学及基本盈利模式收入收入收入成本成本业务数量多少图2-13大额交易模型95盈利模式十六：价值链定位模型

☆英特尔☆大片音像第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十六：第3讲企业哲学及基本盈利模式96盈利模式十七：周期利润模型

☆丰田☆道氏化学第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十七：第3讲企业哲学及基本盈利模式97景气指数时间战略扩张战略防御图2-14周期利润模型的战略含义第3讲企业哲学及基本盈利模式景气指数时间战略扩张战略防御图2-14周期利润模型的战略98盈利模式十八：售后利润模型

☆通用电气☆Kingston(软件库)第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十八：第3讲企业哲学及基本盈利模式99业务量时间……产品售后服务图2-15售后利润模型的现金流第3讲企业哲学及基本盈利模式业务量时间……产品售后服务图2-15售后利润模型的现金100盈利模式十九：新产品利润模型

☆康柏☆克莱斯勒第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十九：第3讲企业哲学及基本盈利模式101盈利模式二十：相对市场份额模型

☆宝洁☆菲利浦·莫里斯第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式二十：第3讲企业哲学及基本盈利模式102盈利模式二十一：经验曲线模型

☆爱默生电器☆Milliken第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式二十一：第3讲企业哲学及基本盈利模式103成本累积产量追随者先行者图2-16学习的优势第3讲企业哲学及基本盈利模式成本累积产量追随者先行者图2-16学习的优势第3讲104盈利模式二十二：低成本企业设计模型

☆西南航空公司☆戴尔☆格兰仕第3讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式二十二：第3讲企业哲学及基本盈利模式105采购成本其它成本其它成本价格价格利润沃尔玛行业平均图2-17沃尔玛的低成本企业设计模型第3讲企业哲学及基本盈利模式采购成本其它成本其它成本价格价格利润沃尔玛行业平均图2-1106

战略控制指数保护利指数战略控制手段案例润的强度高10建立行业标准微软，Oracle9控制价值链英特尔，可口可乐

8领导地位可口可乐

7良好的客户关系通用电气，EDS

中6品牌，版权许许多多第3讲企业哲学及基本盈利模式战略控制指数第3讲企业哲107

战略控制指数保护利指数战略控制手段案例润的强度中52年的产品提前期英特尔低41年的产品提前期罕见

310%-20%成本优势西南航空公司无2具有平均成本许许多多

1成本劣势许许多多第3讲企业哲学及基本盈利模式战略控制指数第3讲企业哲108第4讲外部环境分析外部分析的逻辑绝大部分外部环境的变化和影响是任何企业无法控制的因素，企业除了接受环境外别无选择。特别提醒：外部环境是企业成功的必要条件而非充分条件。第4讲外部环境分析外部分析的逻辑109第4讲外部环境分析外部关键因素☆经济因素☆社会、文化、人口和环境因素☆政治、政府和法律因素☆技术因素☆竞争因素

第4讲外部环境分析外部关键因素110第4讲外部环境分析外部关键因素的确认产品用户地域技术对手经济因素社会人文环境因素政治、法律因素技术因素竞争因素

任务陈述

外部环境因素第4讲外部环境分析外部关键因素的确认产品用户地域技术对手111第4讲外部环境分析竞争分析同行间的竞争供应商议价力量购买方的议价力量潜在竞争者的进入替代品的竞争第4讲外部环境分析竞争分析同行间的竞争供应商议价力量购买112第4讲外部环境分析产业分析☆外部因素评价（EFE）矩阵

a.确定外部关键因素

b.对因素进行排序

c.估算因素重要性的离散度

d.确定因素的权重

e.确定各因素与企业经营的相关度第4讲外部环境分析产业分析113第4讲外部环境分析第4讲外部环境分析114第4讲外部环境分析产业分析（续）☆竞争态势矩阵（CPM）

a.确定内外部关键竞争因素

b.对因素进行排序

c.估算因素重要性的离散度

d.确定因素的权重

e.确定企业与各竞争者在各因素上的竞争能力

f.计算各企业的综合竞争力评分第4讲外部环境分析产业分析（续）115第5讲内部环境分析内部分析的逻辑☆扬长避短☆战略性投资特别提醒：不要南辕北辙第5讲内部环境分析内部分析的逻辑116第5讲内部环境分析☆意愿☆禀赋避短还是补短？第5讲内部环境分析☆意愿避短还是补短？117第5讲内部环境分析关键内部因素

☆财务状况☆管理水平☆技术优势（包括现有技术或技术发展潜力）☆市场网络☆独特的资源☆生产规模与成本优势第5讲内部环境分析关键内部因素118第5讲内部环境分析财务状况评价☆资产规模与资产质量分析☆盈利水平分析☆成长性分析☆风险分析第5讲内部环境分析财务状况评价119第5讲内部环境分析资产规模与资产质量分析☆现金流量分析☆企业规模在行业中的排序☆企业资产的状态如何☆资产的专用性情况如何第5讲内部环境分析资产规模与资产质量分析120第5讲内部环境分析利用度指资源被使用的程度；转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；这部分资源在企业内部没有被充分利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象。这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。

利用度转移性低低中中高高闲置资源固化资源活力资源第5讲内部环境分析利用度指资源被使用的程度；这部分资源在121第5讲内部环境分析

上海海立——物资资源对战略的支持度一般物资资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司物资资源仍有一定的潜力可挖。资产专用性强，物资资源的可转移性较弱第5讲内部环境分析上海海立——物资资源对战略的支持度一般122第5讲内部环境分析上海海立——人力资源对战略的支持度较强人力资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司进一步提高人力资源利用度及引进战略性专业人才人力资源对公司成为机电一体化全球供应商战略的战略转移较强，但跨行业转移性较弱。第5讲内部环境分析上海海立——人力资源对战略的支持度较强123第5讲内部环境分析

上海海立——网络资源对战略的支持度中等网络资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司可凭借行业关系进一步提高网络资源利用度。网络资源集中在冷冻压缩机领域，可转移性较差。第5讲内部环境分析上海海立——网络资源对战略的支124第5讲内部环境分析上海海立——技术资源对战略的支持度强技术资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司技术资源利用度可以进一步提高。企业的技术管理模式的可移植性强，可为企业进入其它领域提供支撑。第5讲内部环境分析上海海立——技术资源对战略的支持度强技125第5讲内部环境分析上海海立——隐性资源对战略的支持度较强隐性资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司在长期生产经营中积累的行业经验没有得到充分的发挥，仍有较大的潜力空间。公司的隐性资源集中在压缩机行业，可移植性一般。第5讲内部环境分析上海海立——隐性资源对战略的支持度较强126第5讲内部环境分析上海海立——洞察力对战略的支持度较强洞察力资源利用度资源转移性低高中高中低行业特性致使公司受宏观环境影响较大，限制了洞察力的发挥公司高管层知识和能力结构集中在压缩机行业，其转移性一般第5讲内部环境分析上海海立——洞察力对战略的支持度较强洞127第5讲内部环境分析上海海立——执行力对战略的支持度强执行力资源利用度资源转移性低高中高中低执行力的利用度不充分，可以进一步提高。基于企业文化和管理体系下的海立集团的执行力具有较强的转移性。第5讲内部环境分析上海海立——执行力对战略的支持度强执行128第5讲内部环境分析盈利水平分析第5讲内部环境分析盈利水平分析129第5讲内部环境分析成长性分析第5讲内部环境分析成长性分析130第5讲内部环境分析财务风险分析☆短期风险分析第5讲内部环境分析财务风险分析131第5讲内部环境分析财务风险分析(续)☆短期风险分析（续）第5讲内部环境分析财务风险分析(续)132第5讲内部环境分析财务风险分析(续)☆短期风险分析（续）第5讲内部环境分析财务风险分析(续)133第5讲内部环境分析财务风险分析（续）☆长期风险分析第5讲内部环境分析财务风险分析（续）134第5讲内部环境分析财务风险分析（续）☆长期风险分析（续）第5讲内部环境分析财务风险分析（续）135第5讲内部环境分析管理水平分析☆计划水平☆组织水平☆协调能力☆控制能力☆激励水平第5讲内部环境分析管理水平分析136第5讲内部环境分析资产管理水平分析第5讲内部环境分析资产管理水平分析137第5讲内部环境分析其它内部因素分析☆技术优势分析☆市场网络分析☆资源独特性分析☆生产规模与成本分析第5讲内部环境分析其它内部因素分析138第5讲内部环境分析内部因素评价（IFE）矩阵

a.确定内部关键因素

b.对因素进行排序

c.估算因素重要性的离散度

d.确定因素的权重

e.确定企业在各因素上的优势与劣势得分

f.计算企业的总加权分数第5讲内部环境分析内部因素评价（IFE）矩阵139第5讲内部环境分析第5讲内部环境分析140第5讲内部环境分析第5讲内部环境分析141第6讲战略制定：战略匹配战略选择工具☆SWOT矩阵☆战略地位与行动评价矩阵☆波士顿咨询集团矩阵☆内部—外部矩阵☆大战略矩阵第6讲战略制定：战略匹配战略选择工具142第6讲战略制定：战略匹配SWOT矩阵☆列出公司的关键外部机会☆列出公司的关键外部威胁☆列出公司的关键内部优势☆列出公司的关键内部弱点第6讲战略制定：战略匹配SWOT矩阵143第6讲战略制定：战略匹配SWOT矩阵（续）☆将内部优势与外部机会相匹配（SO）☆将内部弱点与外部机会匹配（WO）☆将内部优势与外部威胁相匹配（ST）☆将内部弱点与外部威胁相匹配（WT）第6讲战略制定：战略匹配SWOT矩阵（续）144第6讲战略制定：战略匹配

优势-S1、现有品种结构（0.269）2、管理意识（0.0336）3、工艺质量管理水平（0.0448）4、品牌价值（0.1345）5、市场开拓能力（0.0538）6、市场营销水平（0.0207）7、企业文化（0.0269）8、财务指标（0.0448）劣势-W1、新产品开发能力（0.1345）2、硬件设施水平（0.0149）3、管理基础（0.0299）4、应变能力（0.0207）5、人力资源（0.0673）6、市场控制水平（0.0179）7、生产成本（0.0269）8、生产规模（0.0269）9、销售网络（0.0168）10、融资能力（0.0158）机会-O1、经济回升，药品消费增长（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融资手段增加（0.0505）4、中药发展存在巨大潜力（0.0707）5、政府扶持（0.1767）SO战略1、开发新市场（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、继续提高原有市场的占有率（S1、S4、S6、O1、O4）WO战略1、实行兼并、资产重组等低成本扩张的横向一体化战略（W1、W8、W10、O2、O3、O5）2、推出新产品（W1、W5、O1、O4）威胁-T1、媒体宣传的作用弱化（0.0884）2、潜在竞争对手实力较强（0.3535）3、原材料供应短缺（0.0393）4、供应商的威胁增强（0.1178）ST战略1、进入药品销售领域（S1、S2、S5、S6、S7、T4）WT战略1、建立自己的终端销售网络（W3、W4、W5、W6、W9、T2）2、建立药材基地（W5、T3）3、开展保健品、卫生用品等集中多元业务（W1、W3、W4、W5、W6、W9、T2）第6讲战略制定：战略匹配

优势-S劣势-W机会-OSO战145第6讲战略制定：战略匹配战略地位与行动评价矩阵☆选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量☆对构成FS、IS、ES、CA轴的各变量进行评分☆计算FS、IS、ES、CA的平均分第6讲战略制定：战略匹配战略地位与行动评价矩阵146第6讲战略制定：战略匹配战略地位与行动评价矩阵（续）☆将FS、CA、IS、ES的平均值标在各自的轴上☆将X轴上的两个分数相加，结果标在

X轴上，将Y轴上的两个分数相中，结果标在Y轴上，标出X、Y轴的坐标☆自原点与坐标点画一向量第6讲战略制定：战略匹配战略地位与行动评价矩阵（续）147ISCAESFS*战略态势分析图进取保守防御竞争第6讲战略制定：战略匹配ISCAESFS*战略态势分析图进取保守防御竞争第6讲战148第6讲战略制定：战略匹配战略地位与行动评价矩阵（续）☆财务优势（FS）考虑因素投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险第6讲战略制定：战略匹配战略地位与行动评价矩阵（续）149第6讲战略制定：战略匹配战略地位与行动评价矩阵（续）☆竞争优势（CA）考虑因素市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制第6讲战略制定：战略匹配战略地位与行动评价矩阵（续）150第6讲战略制定：战略匹配战略地位与行动评价矩阵（续）☆环境稳定性（ES）考虑因素技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性第6讲战略制定：战略匹配战略地位与行动评价矩阵（续）151第6讲战略制定：战略匹配战略地位与行动评价矩阵（续）☆产业优势（IS）考虑因素：增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资本密集性进入市场的便利性资源利用生产效率和生产能力利用率第6讲战略制定：战略匹配战略地位与行动评价矩阵（续）152第6讲战略制定：战略匹配战略地位与行动评价矩阵（续）

☆进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多无经营、集中式多元经营、横向多元经营、结合式战略☆防御：紧缩、剥离、清算、集中多元化第6讲战略制定：战略匹配战略地位与行动评价矩阵（续）153第6讲战略制定：战略匹配战略地位与行动评价矩阵（续）☆保守：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营☆竞争：后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营第6讲战略制定：战略匹配战略地位与行动评价矩阵（续）154第6讲战略制定：战略匹配波士顿咨询集团矩阵-20高产业销售增长率%+200中高低低？金牛Ⅱ明星问题ⅣⅠⅢ市场占有率%瘦狗第6讲战略制定：战略匹配波士顿咨询集团矩阵-20高产业销155第6讲战略制定：战略匹配波士顿咨询集团矩阵（续）☆问号：需要确定是采取加强型战略还是将其出售☆明星：可以考虑采取前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营第6讲战略制定：战略匹配波士顿咨询集团矩阵（续）156第6讲战略制定：战略匹配波士顿咨询集团矩阵（续）☆金牛：适宜采用产品开发、集中多元化，或收缩、剥离战略☆瘦狗：适宜采用的战略有收缩、剥离或清算策略第6讲战略制定：战略匹配波士顿咨询集团矩阵（续）157第6讲战略制定：战略匹配BCG之盲点（汤明哲）：☆不符合利润最大化原则☆市场份额与利润的关系不确定☆不重视综效（协同效应）☆未考虑举债方式筹措资金☆自上而下的管理（形而上学）第6讲战略制定：战略匹配BCG之盲点（汤明哲）：158问题瘦狗低产业增长率明星金牛相对市场份额高中高中低1.00.50★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ABCDEFG第6讲战略制定：战略匹配改进型BCG：问题瘦狗低产业增长率明星金牛相对市场份额高中高中低1.00.159高EFE加总评分4.03.01.0中高低低2.0中3.02.01.0IFE加总评分ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅨⅦⅧ收获或剥离坚持和保持增长和建立第6讲战略制定：战略匹配高EFE加总评分4.03.01.0中高低低2.0中3.02.160第6讲战略制定：战略匹配内部—外部矩阵分析的战略匹配☆增长建立区：宜采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）和一体化战略（前向、后向、横向一体化）☆坚持和保持区：宜采取市场渗透和产品开发☆收获和剥离区：宜采取剥离、出售、清算等策略第6讲战略制定：战略匹配内部—外部矩阵分析的战略匹配161第6讲战略制定：战略匹配大战略矩阵

象限Ⅱ象限Ⅰ1、市场开发1、市场开发

2、市场渗透2、市场渗透

3、产品开发3、产品开发

4、横向一体化4、前向一体化

5、剥离5、后向一体化

6、结业清算6、横向一体化

7、集中多元经营象限Ⅲ象限Ⅳ1、收缩1、集中多元化经营

2、集中多元化经营2、横向多元化经营

3、横向多元经营3、混合多元化经营

4、混合式多元化经营4、合资经营

5、剥离

6、结业清算 市场增长迅速强竞争地位弱竞争地位市场增长缓慢第6讲战略制定：战略匹配大战略矩阵市场增长迅速强竞争地位162第6讲战略制定：战略选择定量战略计划矩阵（QSPM表）

☆在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁和内部优势与弱点☆给每个外部及内部关键因素赋权☆将备选的战略方案列于QSPM的顶部☆确定吸引力分数☆计算吸引力总分☆计算吸引力总分和第6讲战略制定：战略选择定量战略计划矩阵（QSPM表）163第6讲战略制定：战略选择第6讲战略制定：战略选择164第6讲战略制定：战略选择大众燃气的经营环境既有增长压力有因素（上海市场），又有行业发展巨大空间有因素，须兼顾两个象限的战略考虑市场增长迅速强竞争地位弱竞争地位市场增长缓慢象限Ⅱ1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、横向一体化5、剥离6、结业清算7、集中多元经营

象限Ⅰ1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、前向一体化5、后向一体化6、横向一体化

象限Ⅲ1、收缩2、集中多元化经营3、横向多元经营4、混合式多元化经营5、剥离6、结业清算

象限Ⅳ1、集中多元化经营2、横向多元化经营3、混合多元化经营4、合资合作

就目前大众燃气在上海的业务结构看，其面临着成长的压力与如何发挥企业优势的问题。燃气行业仍有较大的增长潜力，把握机会谋求发展是另一重要的战略考虑大战略矩阵通过对内部环境和外部环境的综合分析，把企业的环境分为四个象限，每一象限推荐一些战略类型，企业在这些备选战略中选择合适自己的战略。对于整个城市燃气行业来说，具有极大的成长空间，但从上海市场来看，增长的潜力已经非常有限，因此大众燃气的环境定位在第一、四象限之间，必须兼顾考虑这两个象限所推荐的战略类型。第6讲战略制定：战略选择大众燃气的经营环境既有增长压力有165公司层战略规划——战略可行集市场开发混合多元化燃具经营燃气技术开发与经营自来水供电市政道路建设城市绿化进入其它城市的燃气市场合资合作横向多元化集中多元化进入其它非相关行业与其它燃气企业合资合作与燃气技术商、设备商合作根据城市燃气行业的特殊性和上页的大战略矩阵分析，大众燃气的备选战略分为：市场开发、集中多元化、横向多元化、混合多元化和合资合作五大类。每一类战略的具体内容见上。/第6讲战略制定：战略选择公司层战略规划——战略可行集市场开发混合多元化燃具经营自来水166战略选择的优先次序：1、横向扩张、合资（联盟）；2、集中多元化；3、横向多元化、混和多元化；4、纵向一体化受企业资源的约束，大众燃气的战略选择应首先考虑与现有业务相关度高的战略（备选战略按相关性由强到弱从左到右排列），从大众燃的现有资源来看，仅能同时执行市场开发和集中多元化两类资源消耗型的战略（合资合作战略不消耗资源，不受资源限制）。合作战略的并行在增强企业竞争力有同时并不受资源的约束除了资源约束外，城市燃气改造与改革机会的时效性极强，因此应首先在各方面保证市场开发战略的实施。市场开发集中多元化纵向一体化横向多元化战略联盟、合资合作战略协同距离竞争力混和多元化第6讲战略制定：战略选择战略选择的优先次序：1、横向扩张、合资（联盟）；2、集中多元167第6讲战略制定：战略选择战略选择的其它考虑

☆文化因素☆政治因素☆治理结构第6讲战略制定：战略选择战略选择的其它考虑168第6讲战略制定：战略选择文化因素的考虑原则

☆现实性：企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度，如果支持性文化不存在，也没有被建立，那么战略的变革可能是无效的，甚至是有害的。☆改良性：战略变革与文化改良是一种互动的关系，不能盲目强调文化环境对战略的制约，对企业文化中不良的成分应予以改良。第6讲战略制定：战略选择文化因素的考虑原则169第6讲战略制定：战略选择企业政治学问题☆避免形成非正式利益团体

1、明确规定进行业绩评价的标准和程序

2、对绩优者和绩劣者之间的待遇要差别化

3、尽可能直接和及时地将业绩与奖励挂钩

4、将管理者对资源的竞争降至最小

5、用其他方式取代管理者对资源的竞争

6、当存在高度紧密的政治集团时，通过消除或分裂其负作用最大的子集团而奖其瓦解

7、严密注视惯于在工作中结党营私的管理人员

第6讲战略制定：战略选择企业政治学问题170第6讲战略制定：战略选择企业政治学问题（续）☆形成制衡机制

1、利益上的相互牵制

2、职位上的后备考虑第6讲战略制定：战略选择企业政治学问题（续）171第6讲战略制定：战略选择企业政治学问题（续）☆政治技巧的应用

1、殊途同归2、多赢

3、终极利益4、提供政治参与权

5、名正言顺6、水到渠成第6讲战略制定：战略选择企业政治学问题（续）172第6讲战略制定：战略选择企业法人治理结构☆董事会的参与☆董事会的小型化☆权力分配☆科学合理的绩效评价体系第6讲战略制定：战略选择企业法人治理结构173案例7分析：1、明基的成功是一种偶然还是战略管理的胜利？

2、明基发展液晶显示器的过程中最凶险的一环在哪里？

3、这个案例给我们带来什么战略启示？案例7分析：1、明基的成功是一种偶然还是战略管理的胜利？174战略是一种超常规发展☆做自己力所不及的事并把它做成！☆走别人从来没有走过的路并把它走通！战略是一种超常规发展☆做自己力所不及的事并把它做成！175引力弹弓理论引力弹弓理论176PHS怎么会在中国市场上呼风唤雨☆永远站在消费者的立场上☆战略需求分析价值落差的发现战略落差的利用PHS怎么会在中国市场上呼风唤雨177让势能转换成动能战略需求点☆战略扼制☆政策规避☆竞争需求让势能转换成动能战略需求点178第7讲小组案例汇报以小组为单位进行汇报介绍所选案例第7讲小组案例汇报以小组为单位进行汇报179第7讲小组案例汇报评分标准（5分制）：

1、材料丰富、数据翔实——20%2、逻辑清晰、严谨——30%3、战略意图明确——30%4、文本制作——10%5、口头表述——10%第7讲小组案例汇报评分标准（5分制）：180第8讲竞争战略分析（一）竞争策略

1、定位

2、对竞争均衡施加影响

3、利用竞争因素的变迁第8讲竞争战略分析（一）竞争策略181第8讲竞争战略分析（一）决定产业竞争状态的要素

1、同业竞争对手

2、潜在进入者

3、替代品

4、供方