《现代管理学原理（第二版）》第5章 组织

现代管理学原理

（第二版）第5章组织重点问题组织概述组织理论的发展组织设计组织结构的整合组织文化组织变革

组织是由结构、人与信息构成的互相联系的工作系统。上述三个因素中任何一个因素的改变，都可引起其他因素的变化和影响整个组织工作任务的完成。而组织的任务、结构、人和信息系统，都同时受外界环境所左右，如政府的控制、顾客的要求以及其他组织的影响等。因此，组织的各个构成因素必须和外界环境相适应。5.1组织概述5.1.1组织的概念

组织的任务由组织的宗旨和目标决定。不同的组织有不同的任务，但组织任务也还是有一些共性的。组织的任务主要是通过组织设计，通过人力资源管理，获取组织生存和发展必需的资源，更好地完成组织的经营与管理工作，实现组织发展和组织的宗旨。

1.组织设计

2.组织整合

3.获取和配置资源5.1组织概述5.1.2组织的任务

1.组织的特征一般来说，组织有四大特征。

(1)整体性；(2)实用性；

(3)复杂性；(4)协作性。

2.组织的一般功能组织的功能是组织本身产生的能量和功用。虽然不同的组织有不同的功能，但组织也有其一般的功能。（1）管理功能；（2）经济功能；（3）服务功能；（4）交换功能；（5）其他功能。5.1.3组织的特征与功能5.1组织概述1.按组织的活动内容和社会功能分类，可以把组织分为政治组织、经济组织、军事组织、文化组织。

2.按组织目标的公共性与非公共性分类，可以把组织分成公共组织、非公共组织。

3.按照组织是否人为设定，可以把组织分为正式组织和非正式组织。

4.按组织的基本性质分类，可以把组织分为营利性组织与非营利性组织。5.1组织概述5.1.4组织的类型

新古典组织理论通常被称为人际关系理论，它以一种综合的方式把行为科学引入了组织理论。它承认古典组织理论学派关于上述四种要素的观点，并试图弥补古典学说的部分缺陷，对古典组织理论做出修正，并提出非正式组织的理论。5.2组织理论的发展5.2.1古典理论5.2.2新古典组织理论

现代组织理论的独特性在于它把组织作为一个系统来研究，系统分析的目标是把组织看作由许多相互作用的因变量组成的一个系统。由于现代组织理论建立在系统分析基础之上，因此其研究的理论水平已经超越了古典与非古典理论的层次。该领域中具有代表性的著作是：马奇与西蒙的《组织学》和海尔的文选《现代组织理论》。5.2.3现代组织理论5.2组织理论的发展1.目标原则2.统一指挥的原则3.以工作为中心的原则4.劳动专业化原则5.控制跨度原则6.权责对等原则7.才职相称原则5.3组织设计5.3.1组织设计原则1.收集有关资料，并加以分析2.进行工作划分3.管理层次及部门结构的确定4.确定分权和集权的程度5.确定组织结构及人事配备6.组织的运用7.检查组织运行结果并控制5.3组织设计5.3.2组织设计的程序

1.管理幅度管理幅度也叫管理跨度、管理宽度，是指管理者直接和有效地控制下属人员的数量。

2.管理层次设计管理层次是指组织纵向结构的等级。它体现了组织的纵向分工和各个不同层次的管理职能。5.3组织设计5.3.3组织结构设计的内容3.部门设计组织的部门是指按照一定的原则和方法把组织中的人和事划分成便于管理的构成单位。组织的部门设计，一般是指对组织的特定层次上的横向结构的划分。5.3组织设计4.职位设计组织中的职位是指组织中具体的工作职务和职责。组织的职位是组织任务最终落实和实现的具体组织依托，也是组织的基本构成单位。组织职位设计涉及许多员工的工作任务和责任，必须遵循一定的原则，运用一些方法，保证组织职位设计的科学性和合理性。5.3组织设计

从两大极端的组织结构类型来看，组织结构存在很大差异，究其原因，是由于组织是在内外的各种复杂因素的影响下构建和运行的，因此，组织结构设计必然受到诸多因素的影响。关于有哪些影响因素，学者们有着不同的看法。归纳起来，影响组织结构设计的主要因素包括：组织战略、组织环境、组织规模、技术因素。5.3.4组织结构设计的权变因素1.组织结构设计的影响因素5.3组织设计

组织结构设计成什么状态，即复杂性、正规化、集权化情况如何，受组织的权变因素影响。简而言之，根据权变因素，可以设计成机械式组织结构，或有机式组织结构。现实中，纯粹的机械式组织和有机式组织并不存在，在实际工作中存在的组织结构往往介于两者之间。后面即将介绍的组织结构类型就是从这个角度划分的。2.组织结构的权变类型5.3组织设计（1）直线制组织结构。（2）职能制组织结构。（3）直线—职能制组织结构。（4）事业部制组织形式。（5）矩阵结构的组织形式。5.3组织设计5.3.5组织结构的具体类型1.基本的组织结构类型（1）团队结构。（2）虚拟组织结构。（3）无边界组织结构。2.现代流行的企业组织结构类型5.3组织设计

在组织内，职权关系是信息沟通和有效控制的基础与前提。通过职权关系，组织能够实现信息的自上而下和自下而上双向沟通，管理者通过职权关系掌握信息，对管理活动和管理中的人实施有效的控制，做出合理的决策。组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。处理好这三者的关系，是组织结构有效运行的关键问题之一。

1.直线职权与参谋职权

2.直线职权与参谋职权的关系

3.正确处理直线职权与参谋职权的关系

4.职能职权5.4组织结构的整合5.4.1职权关系的协调

集权意味着组织权力集中到较高层次的管理者手中；分权则意味着组织权力分散到基层管理者手中。衡量组织集权与分权的程度，一般根据高层和中下层管理者拥有的决策权的情况来衡量。5.4组织结构的整合5.4.2组织权力的合理配置1.集权与分权的含义、衡量标准和影响因素

影响组织集权和分权程度的因素主要有如下一些：决策的代价；政策的一致性；组织规模；组织形成的历史；管理观念；中下层管理者的素质和数量；控制技术和手段是否完善；环境影响；危机因素。5.4组织结构的整合

（1）授权的含义授权就是管理者授予下属一定的权力，使下属完成工作任务的过程。也就是说，授权是管理者将决策的权力从高一级层次移至低一级层次，由管理者的下属自己做出决策。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。授权是一个过程，这个过程包括确定预期的成果、分派任务、授予权力、明确责任四个内容。5.4组织结构的整合2.授权

要正确理解授权的含义，必须了解授权所具有的特点。授权是通过组织职位进行的组织行为，不是管理者的个人行为。授权不等于授责。授权的形式是多样化的。授权不等于放弃或让渡权力。授权的目的是为了调动下属的积极性，减轻管理者的工作负担，不是上级对下级的权力施舍。5.4组织结构的整合（2）授权的特点

授权的范围很广，有用人之权，做事之权等。它们虽各具有一些不同的特点，但不管哪种授权，都有一些共同的准则可以遵循。授权应遵循的准则如下：

1）因事授权；2）视能授权；

3）按级授权；4）适度授权；

5）适当控制；6）相互信赖；

7）相对重要原则。5.4组织结构的整合（3）授权应遵循的原则（4）授权的艺术（1）明确委员会的性质和职责范围。（2）确定合适的委员会规模。（3）选择合格的委员会成员。（4）选择过硬的委员会主席。5.4组织结构的整合5.4.3委员会的合理使用1.委员会管理的优点2.委员会管理的缺点3.正确运用委员会管理

（1）使正式组织的构建与非正式组织相结合。（2）不反对正常的非正式组织。（3）建立良好的组织文化，以此引导非正式组织的行为。（4）做好非正式组织领导者的思想工作。5.4.4正式组织与非正式组织的相互配合5.4组织结构的整合

组织文化是组织在长期的发展过程中形成的组织成员共同认可和遵守的行为方式、价值观念、情感、规范、假设的总和。组织文化也是由表及里分层次的，组织文化的表层是物质的，中层是制度规范，深层是价值观和假设。5.5组织文化5.5.1组织文化的含义

组织文化是整个社会文化的重要组成部分，既具有社会文化和民族文化的共同属性，也具有自己的不同特点。它的基本特征包括以下几个方面。

1.既有客观性又有主观性

2.既有普遍性又有特殊性

3.既有传承性又有变异性

4.既有民族性又有社会性5.5组织文化5.5.2组织文化的特征

组织形象反映的是社会公众对组织行为、组织活动的印象和评价，组织形象关系着组织的声誉和知名度。组织形象是组织文化的外在表现，它体现在以下五个方面：服务(产品)形象；组织的环境形象；组织成员形象；组织领导者形象；社会形象。5.5.3组织文化的要素5.5组织文化1.组织形象

组织精神是指由组织的管理者倡导，组织成员也认同和接受的思想观念、价值取向和主导意识，它反映了组织管理者和组织成员对组织形象和组织氛围的理想、愿望，也蕴涵着对组织的发展和未来所寄予的期望，透视出一个组织的精神风貌。组织精神多以高度精练的语言概括而成。2.组织精神5.5组织文化

组织价值观是指组织及其成员判断事物正确与否和指导组织成员行为的基本观点和信念。它是看不见的，不成文的一种力量，它以理性或感性的形式，通过深入组织成员的心理和精神世界的途径来实现其作用。组织价值观的作用是：激励作用、评价作用、约束作用。3.组织价值观5.5组织文化

人们发现，组织的成功与失败并不都是由于技术和设备的原因，组织文化对组织的兴衰有着不可忽视的重要影响。组织文化在组织中具有多种功能，主要有以下几个方面。（1）导向功能。（2）凝聚功能。（3）制约功能。（4）与特定社会的文化相互作用。5.5组织文化5.5.4组织文化的功能

人们发现，组织的成功与失败并不都是由于技术和设备的原因，组织文化对组织的兴衰有着不可忽视的重要影响。组织文化在组织中具有多种功能，主要有以下几个方面。（1）导向功能。（2）凝聚功能。（3）制约功能。（4）与特定社会的文化相互作用。5.5组织文化5.5.4组织文化的功能5.5.5组织文化的培养

组织变革的动因主要来自变化剧烈的内外部环境。当今时代是一个变动不居的时代，组织要生存发展就必须适应不断变化的环境。组织的内外部环境因素的变化构成了组织变革的动因。导致组织变革的环境动因主要有以下几方面：经济全球化；技术革新速度加快；组织间的竞争；组织发展中出现严重的问题；组织拥有的人力资源方面的问题；各种不确定性因素的影响。5.6组织变革5.6.1组织变革的动因5.6组织变革5.6.2组织变革的内容组织结构变革技术变革人员变革组织文化变革

组织变革的阻力主要来自两个方面，一是组织成员，二是组织本身。（1）组织成员的阻力。这种阻力来自组织成员个体对变革所产生的某些不确定性，工作变动导致的不习惯，工作压力增加等的担忧和不满。（2）组织的阻力。除了组织成员的因素外，组织自身也会成为变革的阻力。组织的结构惯性、组织文化、组织中既得利益者或部门、组织中的个别专业技术部门等都会构成变革的阻力。5.6组织变革5.6.3组织变革的阻力

减轻或消除变革的阻力是组织变革的前提，也是组织变革能否成功的重要保障。克服阻力的策略主要有以下几种。（1）与员工进行交流与沟通。（2）让员工参与变革方案的设计。（3）通过谈判、操纵与收买的方式消除组织变革中的决定性障碍。（4）通过强制手段推行变革。5.6组织变革5.6.4减轻或消除变革阻力的策略

关于组织变革的方法，管理学家们提出了多种模型，下面择要介绍三种。（1）约翰·科特的八阶段变革模型。（2）勒温的变革模型。勒温认为，成功的组织变革应该遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结变革，使之持久。5.6组织变革5.6.5组织变革的方法

组织变革的目的是实现组织发展。组织发展的含义是组织成员个人与组织的共同发展，两方面的均衡发展必须通