E01管理与管理学XXXX课件

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苏宗伟副教授2038@上海外国语大学东方管理研究中心执行副主任2013年8月管理学

MANAGEMANT1管理学

MANAGEMANT2管理学课程的要求课程目标课程的范围成绩的评分上课的要求作业要求和格式2管理学课程的要求课程目标3管理学课程的要求课程目标

了解和掌握管理学的基本概念、基本原理、主要方法和基本内容；能运用所了解和掌握的基本概念、原理和方法去分析和解决实际管理问题。3管理学课程的要求课程目标4管理学课程的要求

课程的范围：

第1章—第11章

（不包括第9章）4管理学课程的要求课程的范围：5管理学课程的要求成绩的评分1、出勤

（包括课堂参与度）10%2、平时作业（4次）20%3、小组（案例）汇报（2-3次）20%4、期末论文

50%5管理学课程的要求成绩的评分6管理学课程的要求

上课的要求：

按时上课，如有旷课每次扣2分。本课程缺课超过本课程总学时1/3者，不得参加本课程的考试，应重修本课程。学生应严格遵守《上海外国语大学本科生课堂行为规范》。6管理学课程的要求上课的要求：7管理学课程的要求

上课的要求：本课程共有5-6次平时作业，每位同学必须递交其中的3次作业。作业必须在规定时间内递交，作业迟交视同未交。每份平时作业根据作业完成情况计分。作业全部完成且正确者，得10分；作业全部完成但不正确者，得5分；作业部分正确者，得5-10分；未及时交作业者，得0分。

7管理学课程的要求上课的要求：8管理学课程的要求

上课的要求：

本课程将举行2次小组案例研讨。案例研讨将以分组形式进行，每个小组根据研讨专题制作PPT，并有1-2人上台进行15--20分钟的演讲，并回答老师和其他同学的提问。案例研讨按同学的参与度及演讲内容计分。参与组织研讨或演讲者得7—10分，没有到场参与研讨者得0分。

8管理学课程的要求上课的要求：作业要求和格式

1.一律用A4纸张提交；2.作业开头写明课程的章节、第几次

作业、姓名、专业和学号及作业题目；3.各班班长收齐后，再交给老师；管理学课程的要求作业要求和格式管理学课程的要求10管理学参考书目周三多、陈传明、鲁明泓，《管理学——原理与方法》，复旦大学出版社；罗伯特﹒卡迪等，《管理学——原理、案例与实践》，人民邮电出版社；Daniel﹒A﹒Wren,《管理思想史》（第五版），中国人民大学出版社；芮明杰，《管理学》，上海财经出版社陈劲，《管理学》，中国人民大学出版社；10管理学参考书目周三多、陈传明、鲁明泓，《管理学——原理与11第一章管理与组织导论

Chapter1INTRODUCTIONTOMANAGEMENTANDORGANIZATIONSLearningOutline【Case】WhoAreManagers?What’sManagement?WhatDoManagersDo?WhatisanOrganization?WhyStudyManagement？11第一章管理与组织导论

Chapter1INTR12

在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更重大和更为激烈的影响。

——彼得•德鲁克现代管理大师彼得·德鲁克12在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅13

电脑神童比尔盖茨创建了微软公司。大约30年前，一名书生气十足、对被称作计算机的新奇设备颇有天赋的男孩子把他编制的第一套软件——课程管理系统，卖给了他就读的西雅图高中，得到了4200美元的报酬。

开篇案例：微软公司和比尔盖茨

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开篇案例：微软公司和比尔盖茨

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比尔·盖茨（BillGates），微软公司两创始人之一。公司原董事长，美国微软公司的董事长。他与保罗·艾伦一起创建了微软公司。在他孩童时代业余爱好的基础上一步一步缔造了一个巨大的软件帝国。

开篇案例：微软公司和比尔盖茨

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开篇案例：微软公司和比尔盖茨

1515161973年，盖茨考进了哈佛大学，和微软的首席执行官史蒂夫·鲍尔默结成为了好朋友。在哈佛的时候，盖茨为第一台微型计算机MITSAltair开发了BASIC编程语言的一个版本。在大学三年级的时候，盖茨离开了哈佛并把全部精力投入到他与孩提时代的好友保罗·艾伦在1975年创办的微软公司中。在“计算机将成为每个家庭、每个办公室中最重要的工具"这样信念的引导下，他们开始为个人计算机开发软件。盖茨的远见卓识以及他对个人计算的先见之明成为微软在软件产业成功的关键。

开篇案例：微软公司和比尔盖茨

161973年，盖茨考进了哈佛大学，和微软的首席执行官史蒂夫17

在盖茨的领导下，微软持续地发展改进软件技术，使软件更加易用、更省钱和更富于乐趣。公司致力于长期的发展，从每年超过50亿美元的研究开发经费就可看出这一点。盖茨称，“在我看来，大学完全是为我设计的。我收看了大量来自麻省理工学院的公开课，数量超过我所知道的任何人。我当年离开学校并非因这个环境不适合我，而是因为当时我想迅速抓住微软发展的机会。在我辍学时，我已经完成三年大学学业，如果我利用已获得的学分的话，我其实当时就可以毕业了。因此我并非是一个真正的辍学生。

开篇案例：微软公司和比尔盖茨

17在盖茨的领导下，微软持续地发展改进软件技术，使软18

比尔盖茨本人连续13年稳坐世界首富的交椅。2008年6月27日正式退出微软公司，并把580亿美元个人财产尽数捐到比尔与美琳达·盖茨基金会。到今天为止，基金会已经将25多亿美元用于了全球的健康事业，将14亿多美元用于改善人们的学习条件，其中包括为盖茨图书馆购置计算机设备、为美国和加拿大的低收入社区的公共图书馆提供互联网培训和互联网访问服务。此外将超过2.6亿美元用于西北太平洋地区的社区项目建设，将超过3.8亿美元用在一些特殊项目和每年的礼物发放活动上。2012年比尔·盖茨以610亿美元资产仍列福布斯全球富豪榜第2位。

开篇案例：微软公司和比尔盖茨

18比尔盖茨本人连续13年稳坐世界首富191920

我们都承认微软公司的成功，那么请问：（1）你认为比尔盖茨是一个成功的管理者吗?为什么？（2）管理者应该是一个什么样的人物呢?20我们都承认微软公司的成功，那么请问：21WhoAreManagers?

德鲁克通过自己的研究和观察，提出要成为有效的管理者必须养成5种思维习惯：1．有效的管理者知道他们的时间花在什么地方；2．有效的管理者重视实际贡献；3．有效的管理者善于利用长处；4．有效的管理者集中精力于少数主要领域；5．有效的管理者必须善于进行有效的决策；21WhoAreManagers?德2222

管理者是指与别人一起工作并通过协调和监督他人的活动达到组织目标的人。

Someonewhocoordinatesandoverseestheworkofotherpeoplesothatorganizationalgoalscanbeaccomplished.

WhoAreManagers?2222WhoAreManagers?23图表1–1 ManagerialLevels23图表1–1 ManagerialLevels24WhoAreManagers?1．不同层次的管理者ManagerialLevelsofOrganization

按照管理者所处的组织层次不同可将管理者分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。基层管理者(First-linemanager)：

基层管理者通常称为“一线管理者”，是监督组织运作的最低层的管理者。

他们的职责是什么呢？传统的基层管理者与今天的管理者有什么不同呢？

24WhoAreManagers?1．不同层次的管理者25WhoAreManagers?

1．不同层次的管理者

ManagerialLevelsofOrganization

中层管理者（MiddleManagers)：是位于组织中高层管理者和基层管理者之间的一个或几个中间层次的管理者。

中层管理者的责任是什么呢？现在中层管理者的角色的出现了什么变化呢?25WhoAreManagers?1．不同层次的管理26WhoAreManagers?

1．不同层次的管理者

高层管理者（TopManagers）是组织中的高级管理人员，负责制定组织的总目标、总战略。高层管理者通常是公司的CEO或总裁。CEO的重要任务是建立一支良好运作的高层管理团队，一个由CEO、总裁和各部门主管组成的为实现组织目标而努力奋斗的团队。

26WhoAreManagers?1．不同层次的管理27WhoAreManagers?

2.不同领域的管理者同一组织不同层次的管理者可以按照不同的业务领域来分类。在企业中的各级管理层次中，都可以有市场营销、财务、生产、人事等各类管理人员。27WhoAreManagers?2.不同领域的管理者28（1）市场营销管理人员（2）财务管理人员。（3）生产与运作管理人员。（4）人力资源管理人员。（5）行政管理人员。（6）其他类型的管理人员。2.不同领域的管理者28（1）市场营销管理人员2.不同领域的管理者2929 What’sManagement?1.人类活动的特点

Specialtyofhumanactivity2.管理的定义

Definitionofmanagement3.管理的特征

Featureofmanagement2929 What’sManagement?1.人类活3030What’sManagement?人类管理活动的特点

3030What’sManagement?人类管理活动的特3131管理的定义Definitionofmanagement1、管理的概念管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程——法约尔管理就是通过其他人来完成工作

——福莱特管理是一种实践——彼得·德鲁克管理就是决策——赫伯特·西蒙What’sManagement?3131管理的定义Definitionofmanagem3232管理的定义（续）Definitionofmanagement1、管理的概念

管理是通过协调和监督其他人的工作，有效率和有效果地实现组织目标的过程。

——斯蒂芬·罗宾斯

What’sManagement?3232管理的定义（续）What’sManagement?33What’sManagement?管理的定义（续）

Definitionofmanagement

1、管理的概念管理是指各级管理者在执行计划、组织、领导和控制等各项职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、物力、财力和信息等，有效地达到组织目标的过程。33What’sManagement?管理的定义（续）34What’sManagement?管理的定义（续）

Definitionofmanagement

1、管理的概念

管理有六层含义：

第一，管理是一个过程；

第二，管理的目的是达到目标；

第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的

各种资源；

第四，管理的作用是要有效率和效果的；

第五，管理的本质是协调；

第六，管理需要一定的环境。34What’sManagement?管理的定义（续）3535管理的定义（续）

Definitionofmanagement2、管理的要素

任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：管理主体——回答由谁管的问题；管理客体——回答管什么的问题；组织目的——回答为何而管的问题；组织环境或条件——回答在什么情况下管的问题。What’sManagement?3535管理的定义（续）What’sManagement?3636管理的定义（续）

Definitionofmanagement3、管理的特征科学性道德性艺术性What’sManagement?3636管理的定义（续）What’sManagement?37What’sManagement?效率（Efficiency）和效果（Effectiveness）

1.效率（Efficiency）：useofminimalresourcestoproducethedesiredvolumeofoutput指为了实现组织的目标所投入的资源的数量，即生产一定数量的产品，需要投入多少原材料、资金和人力。在实践中，人们可以根据生产单位产品或服务所耗费的资源数量来衡量效率的高低。Doingthingsright.37What’sManagement?效率（Efficie38What’sManagement?效率（Efficiency）和效果（Effectiveness）

2.效果（Effectiveness）：degreetowhichgoalsareachieved指组织实现既定目标的程度，用以表明组织成功地完成自己想要做的事情的能力，意味着组织向社会提供顾客喜欢的商品与服务。Doingtherightthings.

38What’sManagement?效率（Efficie39Exhibit1–2 EffectivenessandEfficiencyinManagement39Exhibit1–2 Effectivenessan4040

1.管理的职能

ManagerialFunctions、

2.管理角色

ManagerialRoles

3.管理技能

ManagerialskillsWhatDoManagersDo?40401.管理的职能WhatDoManagers41411、管理的职能ManagerialFunctions

计划：设定目标并确定为达成这些目标所必需的行动组织：管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证和依托领导：指导行为、增进了解、统一思想、激励成员控制：使实践活动符合计划创新：创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力。WhatDoManagersDo?41411、管理的职能WhatDoManagersDo42421.管理的职能

ManagerialFunctions

WhatDoManagersDo?创新计划控制领导组织管理职能循环图42421.管理的职能WhatDoManagersD4343管理的职能表管理职能表管理职能古典的提法常见的提法本书的提法计划planningOО计划组织organizingOО组织用人staffing指导directing领导指挥commandingO领导leadingО协调coordinatingО沟通communicating激励motivating代表representing监督supervising控制检查checking控制controllingОО创新innovatingО4343管理的职能表管理职能表管理职能古典的提法常见的提法本44442.管理角色

ManagerialRoles

——三类10种管理角色

WhatDoManagersDo?10ManagerRoles3ConceptualCategories人际角色Interpersonal挂名首脑Figurehead领导者Leader联络者Liaison信息角色Informational监督人Monitor传播者Disseminator发言人Spokesperson决策角色Decisional企业家Entrepreneur

混乱驾驭者Disturbancehandler资源分配者Resourceallocator谈判者Negotiator44442.管理角色ManagerialRoles45452、管理的角色——特定的管理行为类型

亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：（1）人际关系角色人际角色归因于管理者的正式权力。包含人与人以及其他具有礼仪和象征性的职责的管理角色。管理者所扮演的三种人际角色是挂名首脑角色、领导者角色和联络者角色。

WhatDoManagersDo?45452、管理的角色——特定的管理行为类型WhatDo46462、管理的角色——特定的管理行为类型

（2）信息传递角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。其包括监督人、传播人和发言人等三种传递角色。即接受、收集和传播信息的角色。

WhatDoManagersDo?46462、管理的角色——特定的管理行为类型WhatDo47472、管理的角色——特定的管理行为类型

（3）决策制定角色决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。其包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者及谈判者四种决策角色。

（II）ManagerialFunctions、Rolesandskills47472、管理的角色——特定的管理行为类型（II）Man482、管理的角色

482、管理的角色

49493.管理技能

Managerialskills

根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能：技术技能（TechnicalSkill）：熟练掌握特定工作所需要的特定领域的知识和技术。人际技能（HumanSkill）：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；概念技能（ConceptualSkill）：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。WhatDoManagersDo?49493.管理技能ManagerialskillsW5050WhatDoManagersDo?3.管理技能

Managerialskills各种层次的管理者管需要的技能比例：概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理5050WhatDoManagersDo?3.管理技能51513.管理技能

Managerialskills

传统管理者，集中精力做老板，发布命令，监督和控制员工。一些人相信，今天和未来的管理者必须更关注人际技能。如成为团队领导，与其他人交换信息，教导、帮助人们学习等。WhatDoManagersDo?51513.管理技能Managerialskill5252WhatDoManagersDo?图表1–7管理技能与管理职能矩阵5252WhatDoManagersDo?图表1–75353组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。

1．组织的特征：WhatisanOrganization?5353组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些5454

WhatisanOrganization?图表1–10变化中的组织5454WhatisanOrganization?图表5555

2．组织的层次：作为管理者，无论他处于那一个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制的职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。比如，最高管理层需要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计上。WhatisanOrganization?55552．组织的层次：作为管理者，无论他处于那一个层次56WhatisanOrganization?

2．组织的层次：

组织不同层次的管理者每种职能的时间分配基层管理者中层管理者高层管理者组织

领导控制计划156WhatisanOrganization?基层管理5757

1.管理的普遍性universalityofmanagement

管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理的必要性和重要性。所有的组织都需要管理，无论其规模大小、哪个层次、哪个领域及哪个国家和地区，未来的社会更需要管理。WhyStudyManagement?57571.管理的普遍性WhyStudyManagem58What’sManagement?2.管理层次——你所知道的管理有哪些领域或层次？国家管理产业或企业管理家庭管理个人管理58What’sManagement?2.管理层次59WhyStudyManagement?图表1–11对管理的普遍需要59WhyStudyManagement?图表1–1160603.管理学的研究对象管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的管理学关系图WhyStudyManagement?管理学企业管理学学校管理学其它工会管理学监狱管理学军队管理学行政管理学新闻管理学科研管理学医院管理学企业学校其它工会监狱军队政府新闻机构研究所医院普通原理专门原理社会组织60603.管理学的研究对象WhyStudyManag61WhyStudyManagement?

4.管理者面临的挑战成为一名管理者的挑战和回报61WhyStudyManagement?4.管理者62625.学习管理的意义掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性研究管理原理有助于掌握管理的基本规律对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段-学习外国先进管理理论，联系中国管理的实践，创建中国管理理论

WhyStudyManagement?62625.学习管理的意义WhyStudyMana63TermstoKnow

managerfirst-linemanagersmiddlemanagerstopmanagersmanagementefficiencyeffectivenessplanningorganizingleadingcontrollingmanagementrolesinterpersonalrolesinformationalrolesdecisionalrolestechnicalskillshumanskillsconceptualskillsorganizationuniversalityofmanagement63TermstoKnowmanage64案例：史蒂文·乔布斯的管理方式

64案例：史蒂文·乔布斯的管理方式65案例：史蒂文·乔布斯的管理方式

1955年2月24日，斯蒂夫·乔布斯出生在美国旧金山，刚刚出生，就被大学教授的父亲与颓废派艺术家的母亲无情地遗弃了。幸运的是，一对好心的夫妻收留了这位可怜的私生子。虽然是养子，但养父母却对他很好，如同亲子。学生时代的乔布斯聪明、顽皮，肆无忌惮，不过，他的学习成绩倒是十分出众。

65案例：史蒂文·乔布斯的管理方式1966史蒂文·乔布斯的管理方式66史蒂文·乔布斯的管理方式67史蒂文·乔布斯的管理方式

当时，乔布斯就生活在著名的“硅谷”附近，邻居都是“硅谷”元老——惠普公司的职员，在这些人的影响下，乔布斯从小就很迷恋电子学。一个惠普的工程师看他如此痴迷，就推荐他参加惠普公司的“发现者俱乐部”。这是个专门为年轻工程师举办的聚会，每星期二晚上在公司的餐厅中举行。就在一次聚会中，乔布斯第一次见到了电脑，他开始对计算机有了一个朦胧的认识。

67史蒂文·乔布斯的管理方式当时，乔布斯就生68史蒂文·乔布斯的管理方式

在上初中时，乔布斯在一次同学聚会上，与比他年长5岁的沃兹见面。沃兹是学校电子俱乐部的会长，对电子也有很大的兴趣。乔布斯常常与沃兹一道，在自家的小车库里琢磨电脑。他们梦想着能够拥有一台自己的计算机，可是当时市面上卖的都是商用的，且体积庞大，极其昂贵，于是，他们准备自己开发。制造个人电脑必需就是微处理器，可是当时的8080芯片零售价要270美元，并且还不出售给未注册公司的人。两个人不灰心，仍继续寻找，终于在1976年度旧金山威斯康星计算机产品展销会上买到了摩托罗拉公司出品的6502芯片，功能与英特尔公司的8080相差无几，但价格却只要20美元。

68史蒂文·乔布斯的管理方式在上初中时，乔布斯在69史蒂文·乔布斯的管理方式

带着6502芯片，两个狂喜的年轻人回到乔布斯的车库，开始了自己伟大的创新。他们设计了一个电路板，将6502微处理器和接口及其他一些部件安装在上面，通过接口将微处理机与键盘、视频显示器连接在一起，仅仅几个星期，电脑就装好了。乔布斯的朋友都被震动了，但他们都没意识到，这个其貌不扬的东西就是世界上第一台个人电脑，会给以后的世界带来多大的影响。但是精明的乔布斯立即估量出这种自制电脑的市场价值所在。为筹集批量生产的资金，他卖掉了自己的大众牌小汽车，同时劝说沃兹也卖掉了他珍爱的惠普65型计算器。就这样，他们有了奠基伟业的1300美元。

69史蒂文·乔布斯的管理方式带着65070史蒂文·乔布斯的管理方式AppleI70史蒂文·乔布斯的管理方式AppleI71史蒂文·乔布斯的管理方式

1976年愚人节那天，乔布斯、沃兹及乔布斯的朋友龙·韦恩做了一件影响后世的事情：他们三人签署了一份合同，决定成立一家电脑公司。公司的名称由偏爱苹果的乔布斯一锤定音——称为苹果。后来流传开来的就是那个著名的商标——一只被人咬了一口的苹果。而他们的自制电脑则被顺理成章地追认为“苹果Ｉ号”电脑了。

71史蒂文·乔布斯的管理方式1976年愚人72史蒂文·乔布斯的管理方式

一个偶然的机遇给“苹果”公司带来了转机。1976年7月的一天，零售商保罗·特雷尔来到了乔布斯的车库，当看完乔布斯熟练地演示电脑后，他认为“苹果”机大有前途，决意冒一次风险——订购50台整机，但要求一个月内交货，乔布斯喜出望外，立即签约，拍板成交，这可是他们做成的第一笔“大生意”。乔布斯在第29天他们奇迹般地完成了任务，把50台“苹果”电脑如数交给了商人特雷尔。50台整机在特雷尔手里很快销售一空，有了良好的开始，“苹果”公司名声大振。72史蒂文·乔布斯的管理方式一个偶然的机73史蒂文·乔布斯的管理方式

1977年4月，美国有史以来的第一次计算机展览会在西海岸开幕了。为了在展览会上打出名声，乔布斯四处奔走，花费巨资，在展览会上弄到了最大最好的摊位。更引人注目的当然是苹果ＩＩ号样机，它一改过去个人电脑沉重粗笨、设计复杂、难以操作的形象，以小巧轻便、操作简便和可以安放在家中使用等鲜明特点，紧紧抓住了观众的心。它只有12磅重，仅用10只螺钉组装，塑胶外壳美观大方，看上去就像一部漂亮的打字机。人们都不敢相信这部小机器竟能在大荧光屏上连续显示出壮观的、如同万花筒般的各种色彩，“苹果ＩＩ”机在展览会上一鸣惊人，几千名用户拥向展台，观看、试用，订单纷纷而来。

73史蒂文·乔布斯的管理方式1977年74史蒂文·乔布斯的管理方式

AppleII74史蒂文·乔布斯的管理方式Apple75史蒂文·乔布斯的管理方式

1980年，《华尔街日报》的全页广告写着“苹果电脑就是２１世纪人类的自行车”，并登有乔布斯的巨幅照片。1980年12月12日，苹果公司股票公开上市，在不到一个小时内，460万股全被抢购一空，当日以每股29美元收市。按这个收盘价计算，苹果公司高层产生了4名亿万富翁和40名以上的百万富翁。乔布斯作为公司创办人当然是排名第一。

75史蒂文·乔布斯的管理方式1980年，《76史蒂文·乔布斯的管理方式乔布斯与比尔·盖茨76史蒂文·乔布斯的管理方式乔布斯与比尔·盖茨77史蒂文·乔布斯的管理方式

因为巨大的成功，乔布斯在1985年获得了由里根总统授予的国家级技术勋章。然而，成功来得太快，过多的荣誉背后是强烈的危机，由于乔布斯经营理念与当时大多数管理人员不同，加上蓝色巨人IBM公司也开始醒悟过来，也推出了个人电脑，抢占大片市场，使得乔布斯新开发出的电脑节节惨败，总经理和董事们便把这一失败归罪于董事长乔布斯，于1985年4月经由董事会决议撤销了他的经营大权。77史蒂文·乔布斯的管理方式因为巨大的78史蒂文·乔布斯的管理方式

苹果公司成立初期，乔布斯以领导者的职能为已任，努力发展他的计算机产业。他组织了许多项目小组开发新型机。虽然这是一个很好的战略发展，但是乔布斯的管理方式引发了许多问题。最关键的是乔布斯没能为雇员建立一个清晰的目标，并且经常偏袒不同的雇员和团队——例如，支持自己负责的利萨计算机小组，而排挤麦森托斯小组。他的行为导致了致命的内部竞争、误解，以及竞争的小组成员之间的不信任。78史蒂文·乔布斯的管理方式苹果公司成立79史蒂文乔布斯的管理方式

更严重的是，乔布斯的管理方式使他卷入了管理者间的冲突之中，尤其与苹果公司的CEO约翰·斯卡里的紧张关系逐日加剧。员工们开始怀疑到底是乔布斯（董事会主席）在领导，还是斯卡里在领导，两人都忙于争夺苹果公司的控制权，没有时间和精力确保苹果公司资源的有效利用。结果使苹果公司的成本开始向上攀升，利润下降，整个组织走向分裂。最终证实是乔布斯的管理方式在削弱公司士气。苹果公司董事会于是要求乔布斯离开。乔布斯几次想夺回权力均未成功，便在1985年9月17日愤而辞去苹果公司董事长。79史蒂文乔布斯的管理方式更严重的是，乔80史蒂文乔布斯的管理方式苹果前CEO约翰·斯考利(JohnSculley)

80史蒂文乔布斯的管理方式苹果前CEO约翰·斯考利(John81史蒂文·乔布斯的管理方式

离开苹果公司以后，乔布斯创建了另一个新的计算机公司——NEXT公司，开发功能更强的计算机。之后又建立了Pixar电脑动画公司，并在完成迪斯尼公司的“玩具总动员”的电影制件之后，成为一个企业成功的典范。在这两个公司里，乔布斯为员工建立清晰的目标，建立管理有力的管理小组。81史蒂文·乔布斯的管理方式离开苹果公司以后，乔82史蒂文·乔布斯的管理方式

82史蒂文·乔布斯的管理方式83史蒂文·乔布斯的管理方式然而在新的管理方式下，NEXT和Pixar公司仍旧难以同IBM这类大公司竞争。1996年，乔布斯建议苹果公司以4亿美元买下他的NEXT，并将NEXT的操作系统应用于新一代苹果计算机。这笔生意成交后，乔布斯重新回到了苹果公司并成为其中一员。

83史蒂文·乔布斯的管理方式然而在新的管理方84史蒂文·乔布斯的管理方式

1997年，苹果公司的利润持续下降，董事会提议让乔布斯作为过渡期的CEO全面掌管公司业务。在重新掌管公司的这段时间里，乔布斯在实施管理的过程中，比以往更加深刻地体会到，组织需要清晰的领导，需要能激励员工的指导性目标。魅力超群的乔布斯努力为苹果公司设计一幅崭新的蓝图。他认为要挽救苹果公司，必须用价格在2000美元以下的更先进的机型替换已过时的麦森托斯机型。84史蒂文·乔布斯的管理方式1997年，85史蒂文·乔布斯的管理方式

85史蒂文·乔布斯的管理方式86史蒂文·乔布斯的管理方式

为完成这一目标，他与苹果公司的管理者们进行了全面的计划，设立了明确目标，建立团队结构和团队领导职能，让程序员与工程师共同开发新型计算机。他授权给团队的领导者，建立严格的时间表并赋予挑战性的目标——最重要的是：尽快地向市场推出新型计算机。乔布斯和他的苹果公司在完成他们的使命和目标上十分成功。86史蒂文·乔布斯的管理方式为完成这一目87史蒂文·乔布斯的管理方式

乔布斯形容说：“当我重返苹果公司时，情况远比我想象的糟糕。苹果的职员被认为是一群失败者，他们几乎将放弃所有的努力。在头六个月里，我也经常想到认输。在我一生中，从来没有这么疲倦过，我晚上十点钟回到家里，径直上床一觉睡到第二天早晨六点，然后起床、冲澡、上班。妻子给了我很大的支持，再怎么赞扬她也不过分。”87史蒂文·乔布斯的管理方式乔布斯形容说：“当我重返88史蒂文·乔布斯的管理方式

88史蒂文·乔布斯的管理方式89史蒂文·乔布斯的管理方式

1998年8月，当苹果公司的新型iMac计算机推出时，以150000份订单获得成功，而苹果公司原计划只是希望在第一年里能获得100万台的销售量。在销量和利润连续下降几年后的今天，这次成功似乎是理所当然的一次重要回归，而分析家们认为，只有乔布斯才能实现这一转变，并将乔布斯的成功归功于在离开一手创办的公司之后被迫创造的新的管理技能。89史蒂文·乔布斯的管理方式1998年8月，当苹90史蒂文·乔布斯的管理方式

iPhone43G版iPad也即将登陆中国

90史蒂文·乔布斯的管理方式iPhone91案例：史蒂文·乔布斯的管理方式随着iPod、iPhone手机以及AppStore的巨大成功，乔布斯将苹果带入了一个全新的移动互联网时代。2011年8月9日苹果的市值超埃克森美孚5亿美元，成为全球市值最高的上市公司。91案例：史蒂文·乔布斯的管理方式随着iPod、iPhone案例：史蒂文·乔布斯的管理方式

非常可惜的是，就在乔布斯带领苹果走向巅峰时，2011年10月5日他去世了。可以说，他开创了一个新时代，影响了整个世界。

92案例：史蒂文·乔布斯的管理方式非常可惜的是，就在案例：史蒂文·乔布斯的管理方式

乔布斯的接班人、苹果现任CEO蒂姆·库克（Tim

Cook）发表了如下声明：

苹果失去了一位具有远见卓识和创造力的天才，世界失去了一位神奇的人物。我们很幸运能够认识史蒂夫·乔布斯并与他共事，我们失去了一位亲爱的朋友，一位优秀的导师。史蒂夫·乔布斯留下了一家唯有他能够创造出来的公司，他的精神将永远成为苹果的基石。

93案例：史蒂文·乔布斯的管理方式乔布斯的接班人、苹案例分析题1、乔布斯是怎样一位管理者？2、描述乔布斯在管理工作中所扮演的角色。3、哪些事件描述乔布斯进行计划、组织、领导、控制和创新等管理职能活动的？4、乔布斯的成功基于他的哪些管理技能？5、你从乔布斯的管理中学到了什么？

94案例分析题1、乔布斯是怎样一位管理者？9495【第1次课程作业】1.强生公司董事会主席年收入是美国总统的4倍。几乎所有100家美国最大公司的高级经理都比总统收入高。讨论公司高管和总统作为管理者的角色有何异同？为什么企业的高级经理比总统工资高?95【第1次课程作业】1.强生公司董事会主席年收入是美国总统96【第1次课程作业】2.利用Internet搜索过去和现在成功的管理者的有关信息，如通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇、Facebook的CEO马克·扎克伯格、海尔公司董事局主席张瑞敏等。在浏览他们的资料时，阐述他们在工作中所表现出的概念技能、人际技能和技术技能。96【第1次课程作业】2.利用Internet搜索过去和现97

苏宗伟副教授2038@上海外国语大学东方管理研究中心执行副主任2013年8月管理学

MANAGEMANT1管理学

MANAGEMANT98管理学课程的要求课程目标课程的范围成绩的评分上课的要求作业要求和格式2管理学课程的要求课程目标99管理学课程的要求课程目标

了解和掌握管理学的基本概念、基本原理、主要方法和基本内容；能运用所了解和掌握的基本概念、原理和方法去分析和解决实际管理问题。3管理学课程的要求课程目标100管理学课程的要求

课程的范围：

第1章—第11章

（不包括第9章）4管理学课程的要求课程的范围：101管理学课程的要求成绩的评分1、出勤

（包括课堂参与度）10%2、平时作业（4次）20%3、小组（案例）汇报（2-3次）20%4、期末论文

50%5管理学课程的要求成绩的评分102管理学课程的要求

上课的要求：

按时上课，如有旷课每次扣2分。本课程缺课超过本课程总学时1/3者，不得参加本课程的考试，应重修本课程。学生应严格遵守《上海外国语大学本科生课堂行为规范》。6管理学课程的要求上课的要求：103管理学课程的要求

上课的要求：本课程共有5-6次平时作业，每位同学必须递交其中的3次作业。作业必须在规定时间内递交，作业迟交视同未交。每份平时作业根据作业完成情况计分。作业全部完成且正确者，得10分；作业全部完成但不正确者，得5分；作业部分正确者，得5-10分；未及时交作业者，得0分。

7管理学课程的要求上课的要求：104管理学课程的要求

上课的要求：

本课程将举行2次小组案例研讨。案例研讨将以分组形式进行，每个小组根据研讨专题制作PPT，并有1-2人上台进行15--20分钟的演讲，并回答老师和其他同学的提问。案例研讨按同学的参与度及演讲内容计分。参与组织研讨或演讲者得7—10分，没有到场参与研讨者得0分。

8管理学课程的要求上课的要求：作业要求和格式

1.一律用A4纸张提交；2.作业开头写明课程的章节、第几次

作业、姓名、专业和学号及作业题目；3.各班班长收齐后，再交给老师；管理学课程的要求作业要求和格式管理学课程的要求106管理学参考书目周三多、陈传明、鲁明泓，《管理学——原理与方法》，复旦大学出版社；罗伯特﹒卡迪等，《管理学——原理、案例与实践》，人民邮电出版社；Daniel﹒A﹒Wren,《管理思想史》（第五版），中国人民大学出版社；芮明杰，《管理学》，上海财经出版社陈劲，《管理学》，中国人民大学出版社；10管理学参考书目周三多、陈传明、鲁明泓，《管理学——原理与107第一章管理与组织导论

Chapter1INTRODUCTIONTOMANAGEMENTANDORGANIZATIONSLearningOutline【Case】WhoAreManagers?What’sManagement?WhatDoManagersDo?WhatisanOrganization?WhyStudyManagement？11第一章管理与组织导论

Chapter1INTR108

在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更重大和更为激烈的影响。

——彼得•德鲁克现代管理大师彼得·德鲁克12在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅109

电脑神童比尔盖茨创建了微软公司。大约30年前，一名书生气十足、对被称作计算机的新奇设备颇有天赋的男孩子把他编制的第一套软件——课程管理系统，卖给了他就读的西雅图高中，得到了4200美元的报酬。

开篇案例：微软公司和比尔盖茨

13

开篇案例：微软公司和比尔盖茨

110

比尔·盖茨（BillGates），微软公司两创始人之一。公司原董事长，美国微软公司的董事长。他与保罗·艾伦一起创建了微软公司。在他孩童时代业余爱好的基础上一步一步缔造了一个巨大的软件帝国。

开篇案例：微软公司和比尔盖茨

14

开篇案例：微软公司和比尔盖茨

111151121973年，盖茨考进了哈佛大学，和微软的首席执行官史蒂夫·鲍尔默结成为了好朋友。在哈佛的时候，盖茨为第一台微型计算机MITSAltair开发了BASIC编程语言的一个版本。在大学三年级的时候，盖茨离开了哈佛并把全部精力投入到他与孩提时代的好友保罗·艾伦在1975年创办的微软公司中。在“计算机将成为每个家庭、每个办公室中最重要的工具"这样信念的引导下，他们开始为个人计算机开发软件。盖茨的远见卓识以及他对个人计算的先见之明成为微软在软件产业成功的关键。

开篇案例：微软公司和比尔盖茨

161973年，盖茨考进了哈佛大学，和微软的首席执行官史蒂夫113

在盖茨的领导下，微软持续地发展改进软件技术，使软件更加易用、更省钱和更富于乐趣。公司致力于长期的发展，从每年超过50亿美元的研究开发经费就可看出这一点。盖茨称，“在我看来，大学完全是为我设计的。我收看了大量来自麻省理工学院的公开课，数量超过我所知道的任何人。我当年离开学校并非因这个环境不适合我，而是因为当时我想迅速抓住微软发展的机会。在我辍学时，我已经完成三年大学学业，如果我利用已获得的学分的话，我其实当时就可以毕业了。因此我并非是一个真正的辍学生。

开篇案例：微软公司和比尔盖茨

17在盖茨的领导下，微软持续地发展改进软件技术，使软114

比尔盖茨本人连续13年稳坐世界首富的交椅。2008年6月27日正式退出微软公司，并把580亿美元个人财产尽数捐到比尔与美琳达·盖茨基金会。到今天为止，基金会已经将25多亿美元用于了全球的健康事业，将14亿多美元用于改善人们的学习条件，其中包括为盖茨图书馆购置计算机设备、为美国和加拿大的低收入社区的公共图书馆提供互联网培训和互联网访问服务。此外将超过2.6亿美元用于西北太平洋地区的社区项目建设，将超过3.8亿美元用在一些特殊项目和每年的礼物发放活动上。2012年比尔·盖茨以610亿美元资产仍列福布斯全球富豪榜第2位。

开篇案例：微软公司和比尔盖茨

18比尔盖茨本人连续13年稳坐世界首富11519116

我们都承认微软公司的成功，那么请问：（1）你认为比尔盖茨是一个成功的管理者吗?为什么？（2）管理者应该是一个什么样的人物呢?20我们都承认微软公司的成功，那么请问：117WhoAreManagers?

德鲁克通过自己的研究和观察，提出要成为有效的管理者必须养成5种思维习惯：1．有效的管理者知道他们的时间花在什么地方；2．有效的管理者重视实际贡献；3．有效的管理者善于利用长处；4．有效的管理者集中精力于少数主要领域；5．有效的管理者必须善于进行有效的决策；21WhoAreManagers?德118118

管理者是指与别人一起工作并通过协调和监督他人的活动达到组织目标的人。

Someonewhocoordinatesandoverseestheworkofotherpeoplesothatorganizationalgoalscanbeaccomplished.

WhoAreManagers?2222WhoAreManagers?119图表1–1 ManagerialLevels23图表1–1 ManagerialLevels120WhoAreManagers?1．不同层次的管理者ManagerialLevelsofOrganization

按照管理者所处的组织层次不同可将管理者分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。基层管理者(First-linemanager)：

基层管理者通常称为“一线管理者”，是监督组织运作的最低层的管理者。

他们的职责是什么呢？传统的基层管理者与今天的管理者有什么不同呢？

24WhoAreManagers?1．不同层次的管理者121WhoAreManagers?

1．不同层次的管理者

ManagerialLevelsofOrganization

中层管理者（MiddleManagers)：是位于组织中高层管理者和基层管理者之间的一个或几个中间层次的管理者。

中层管理者的责任是什么呢？现在中层管理者的角色的出现了什么变化呢?25WhoAreManagers?1．不同层次的管理122WhoAreManagers?

1．不同层次的管理者

高层管理者（TopManagers）是组织中的高级管理人员，负责制定组织的总目标、总战略。高层管理者通常是公司的CEO或总裁。CEO的重要任务是建立一支良好运作的高层管理团队，一个由CEO、总裁和各部门主管组成的为实现组织目标而努力奋斗的团队。

26WhoAreManagers?1．不同层次的管理123WhoAreManagers?

2.不同领域的管理者同一组织不同层次的管理者可以按照不同的业务领域来分类。在企业中的各级管理层次中，都可以有市场营销、财务、生产、人事等各类管理人员。27WhoAreManagers?2.不同领域的管理者124（1）市场营销管理人员（2）财务管理人员。（3）生产与运作管理人员。（4）人力资源管理人员。（5）行政管理人员。（6）其他类型的管理人员。2.不同领域的管理者28（1）市场营销管理人员2.不同领域的管理者125125 What’sManagement?1.人类活动的特点

Specialtyofhumanactivity2.管理的定义

Definitionofmanagement3.管理的特征

Featureofmanagement2929 What’sManagement?1.人类活126126What’sManagement?人类管理活动的特点

3030What’sManagement?人类管理活动的特127127管理的定义Definitionofmanagement1、管理的概念管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程——法约尔管理就是通过其他人来完成工作

——福莱特管理是一种实践——彼得·德鲁克管理就是决策——赫伯特·西蒙What’sManagement?3131管理的定义Definitionofmanagem128128管理的定义（续）Definitionofmanagement1、管理的概念

管理是通过协调和监督其他人的工作，有效率和有效果地实现组织目标的过程。

——斯蒂芬·罗宾斯

What’sManagement?3232管理的定义（续）What’sManagement?129What’sManagement?管理的定义（续）

Definitionofmanagement

1、管理的概念管理是指各级管理者在执行计划、组织、领导和控制等各项职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、物力、财力和信息等，有效地达到组织目标的过程。33What’sManagement?管理的定义（续）130What’sManagement?管理的定义（续）

Definitionofmanagement

1、管理的概念

管理有六层含义：

第一，管理是一个过程；

第二，管理的目的是达到目标；

第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的

各种资源；

第四，管理的作用是要有效率和效果的；

第五，管理的本质是协调；

第六，管理需要一定的环境。34What’sManagement?管理的定义（续）131131管理的定义（续）

Definitionofmanagement2、管理的要素

任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：管理主体——回答由谁管的问题；管理客体——回答管什么的问题；组织目的——回答为何而管的问题；组织环境或条件——回答在什么情况下管的问题。What’sManagement?3535管理的定义（续）What’sManagement?132132管理的定义（续）

Definitionofmanagement3、管理的特征科学性道德性艺术性What’sManagement?3636管理的定义（续）What’sManagement?133What’sManagement?效率（Efficiency）和效果（Effectiveness）

1.效率（Efficiency）：useofminimalresourcestoproducethedesiredvolumeofoutput指为了实现组织的目标所投入的资源的数量，即生产一定数量的产品，需要投入多少原材料、资金和人力。在实践中，人们可以根据生产单位产品或服务所耗费的资源数量来衡量效率的高低。Doingthingsright.37What’sManagement?效率（Efficie134What’sManagement?效率（Efficiency）和效果（Effectiveness）

2.效果（Effectiveness）：degreetowhichgoalsareachieved指组织实现既定目标的程度，用以表明组织成功地完成自己想要做的事情的能力，意味着组织向社会提供顾客喜欢的商品与服务。Doingtherightthings.

38What’sManagement?效率（Efficie135Exhibit1–2 EffectivenessandEfficiencyinManagement39Exhibit1–2 Effectivenessan136136

1.管理的职能

ManagerialFunctions、

2.管理角色

ManagerialRoles

3.管理技能

ManagerialskillsWhatDoManagersDo?40401.管理的职能WhatDoManagers1371371、管理的职能ManagerialFunctions

计划：设定目标并确定为达成这些目标所必需的行动组织：管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证和依托领导：指导行为、增进了解、统一思想、激励成员控制：使实践活动符合计划创新：创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力。WhatDoManagersDo?41411、管理的职能WhatDoManagersDo1381381.管理的职能

ManagerialFunctions

WhatDoManagersDo?创新计划控制领导组织管理职能循环图42421.管理的职能WhatDoManagersD139139管理的职能表管理职能表管理职能古典的提法常见的提法本书的提法计划planningOО计划组织organizingOО组织用人staffing指导directing领导指挥commandingO领导leadingО协调coordinatingО沟通communicating激励motivating代表representing监督supervising控制检查checking控制controllingОО创新innovatingО4343管理的职能表管理职能表管理职能古典的提法常见的提法本1401402.管理角色

ManagerialRoles

——三类10种管理角色

WhatDoManagersDo?10ManagerRoles3ConceptualCategories人际角色Interpersonal挂名首脑Figurehead领导者Leader联络者Liaison信息角色Informational监督人Monitor传播者Disseminator发言人Spokesperson决策角色Decisional企业家Entrepreneur

混乱驾驭者Disturbancehandler资源分配者Resourceallocator谈判者Negotiator44442.管理角色ManagerialRoles1411412、管理的角色——特定的管理行为类型

亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：（1）人际关系角色人际角色归因于管理者的正式权力。包含人与人以及其他具有礼仪和象征性的职责的管理角色。管理者所扮演的三种人际角色是挂名首脑角色、领导者角色和联络者角色。

WhatDoManagersDo?45452、管理的角色——特定的管理行为类型WhatDo1421422、管理的角色——特定的管理行为类型

（2）信息传递角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。其包括监督人、传播人和发言人等三种传递角色。即接受、收集和传播信息的角色。

WhatDoManagersDo?46462、管理的角色——特定的管理行为类型WhatDo1431432、管理的角色——特定的管理行为类型

（3）决策制定角色决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。其包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者及谈判者四种决策角色。

（II）ManagerialFunctions、Rolesandskills47472、管理的角色——特定的管理行为类型（II）Man1442、管理的角色

482、管理的角色

1451453.管理技能

Managerialskills

根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能：技术技能（TechnicalSkill）：熟练掌握特定工作所需要的特定领域的知识和技术。人际技能（HumanSkill）：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；概念技能（ConceptualSkill）：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。WhatDoManagersDo?49493.管理技能ManagerialskillsW146146WhatDoManagersDo?3.管理技能

Managerialskills各种层次的管理者管需要的技能比例：概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理5050WhatDoManagersDo?3.管理技能1471473.管理技能

Managerialskills

传统管理者，集中精力做老板，发布命令，监督和控制员工。一些人相信，今天和未来的管理者必须更关注人际技能。如成为团队领导，与其他人交换信息，教导、帮助人们学习等。WhatDoManagersDo?51513.管理技能Managerialskill148148WhatDoManagersDo?图表1–7管理技能与管理职能矩阵5252WhatDoManagersDo?图表1–7149149组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。

1．组织的特征：WhatisanOrganization?5353组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些150150

WhatisanOrganization?图表1–10变化中的组织5454WhatisanOrganization?图表151151

2．组织的层次：作为管理者，无论他处于那一个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制的职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。比如，最高管理层需要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计上。WhatisanOrganization?55552．组织的层次：作为管理者，无论他处于那一个层次152WhatisanOrganization?

2．组织的层次：

组织不同层次的管理者每种职能的时间分配基层管理者中层管理者高层管理者组织

领导控制计划156WhatisanOrganization?基层管理153153

1.管理的普遍性universalityofmanagement

管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理的必要性和重要性。所有的组织都需要管理，无论其规模大小、哪个层次、哪个领域及哪个国家和地区，未来的社会更需要管理。WhyStudyManagement?57571.管理的普遍性WhyStudyManagem154What’sManagement?2.管理层次——你所知道的管理有哪些领域或层次？国家管理产业或