北清部门经理、管理干部及新任经理综合管技能提升2天课件

部门经理、管理干部及新任经理综合管技能提升主讲：李革增北清光大管理顾问公司部门经理、管理干部及新任经理主讲：李革增北清光大管理顾问公司1专家介绍：李革增

实战型培训专家；清华大学、北京大学、交通大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会专家；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速及美资、中资、民营等大型集团公司历任培训经理、行政总监、培训总监、副总经理等职位。专家介绍：李革增实战型培训专家；清华大2第一部分:卓越领导力的提升(个人)第一章、如何管理心态第二章、什么样的管理是最适合企业的第三章、管理角色的认知第四章、领导力的提升第五章、如何培养下属

第二部分:沟通艺术与关系协调(协调)第六章、沟通艺术与关系协调第三部分:高绩效团队提升与激励(集体)第七章、高绩效团队建设第八章、激励管理第一部分:卓越领导力的提升(个人)3态度决定一切人与人之间最大的差异是心态

心态导致人生惊人的不同事物的本身并不影响人，但人却受对事物看法的影响-------叔本华态度决定一切人与人之间最大的差异是心态4

如果态度改变、行为就会改变如果行为改变、习惯就会改变如果习惯改变、性格就会改变如果性格改变、命运就会改变

5第二章.什么样的管理是最适合企业的1、管理无定式适合的就是最好的2、管理简单化3、管理是系统工程“木桶原理”，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。4、保持延续性（稳定性和变动性）第二章.什么样的管理是最适合企业的1、管理无定式适合的6美国式管理日本式管理中国式管理

1、管理无定式适合的就是最好的美国式管理1、管理无定式适合的就是最好的7奥卡姆剃刀定律：

在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。在选择一个事情的两种解决方法时，如果一时不能明显判断优劣时，就选择那个比较简单的处理方法。

GE管理的理念简单化.复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略.重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子.要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法2、管理简单化奥卡姆剃刀定律：2、管理简单化8“木桶原理”最薄弱的地方是决定事情成败的关键。用中医的方法管理企业不要一枝独秀要万紫千红----均衡发展

3、管理是系统工程“木桶原理”3、管理是系统工程9

稳定性变动性稳定性

修正或变革

4、保持延续性（稳定性和变动性）4、保持延续性（稳定性和变动性）10第三章.管理者的角色认知

第三章.管理者的角色认知

11实质：各尽其职各尽所能

下级能作的事情上级不能作下级作不了的事情上级一定要作一、管理者的角色认知

实质：各尽其职各尽所能一、管理者的角色认知

12高层中层基层二、企业管理角色分析高层中层基层二、企业管理角色分析13三、工作重点分配类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层领导206020基层领导702010三、工作重点分配类别例行工作问题工作创新工作高层领导102014三大能力分配能力层次管理能力%人际交往能力%业务能力%高层领导473518中层领导314227基层领导183547三大能力分配能力管理能力人际交往能力业务能力高层领导473515管人与做事分配层次管理他人%自己做事%高层领导8020中层领导5050基层领导3070管人与做事分配管理他人自己做事高层领导8020中层领导516第四章、领导力的提升第四章、领导力的提升17一、领导权威的来源1、职权（15%）2、知识（35%）3、个性（50%）

调查：为什么支持你的领导？

一、领导权威的来源1、职权（15%）18二、领导方式专制型领导方式

民主型领导方式

放任型领导方式

二、领导方式专制型领导方式19第五章、如何培养下属

（1）培养下属的好处对管理者而言可易于执行授权

与部属建立互信互赖关系有助于目标与任务的达成有助于自己的成长获得成就感.对部属而言

具备晋升条件可了解上司期待产生自信有安全感能力的提升顺利完成工作第五章、如何培养下属

（1）培养下属的好处对管理者而言.对20这件事我最拿手、下属不会明白我的意图教下属的时间里，我早把事情做好了交给下属，我无事可做交给下属,有失败的风险下属过于风光，我很难控制和指挥（2）培养下属的顾虑：这件事我最拿手、下属不会明白我的意图（2）培养下属的顾虑：21（3）培养下属的方法岗前系统培训

（心态、技能、认知、能力）岗位示范和指导

（现场式、走动式）随时随地因材施教

（启发引导，心态、能力的提升）（3）培养下属的方法岗前系统培训22成功培养下属的要点管理的目的不是改变人，而是任用他的才能

(用优点不是找缺点，体察人才)1、确信下属有足够的能力，正面激励为主。2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。3、扬善于公庭，规过于私室。4、培养核心团队。5、让下属参与决策过程。6、防微杜渐、诛大赏小。成功培养下属的要点管理的目的不是改变人，而是任用他的才能23第二部分:沟通艺术与关系协调第六章、沟通艺术与关系协调第二部分:沟通艺术与关系协调24小故事有效沟通的基本原则小故事有效沟通的基本原则25“管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的发展方向产生共识。如果他们不能在这些‘计划’上统一步调那么他们就会向不同的方向用力，团队（或组织）就会垮台。”

——西方著名管理学家亨利•明兹泊格

“老练的经理坚信，成功主要取决于有效地沟通。”

——哈佛大学著名管理学家迈克尔教授沟通的重要性“管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的26什么是沟通？为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同认识的过程。

实质：

前提：明智

注意：沟通不一定是直来直去明明白白效果比有道理重要

什么是沟通？为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体271、沟通是传递信息说明事物2、沟通是为了联络感情3、沟通是为了表达意愿开会（微软的会议管理）演讲（表达观点或思想）谈判（双方利益的互换）销售（客户的接受过程）一、沟通的目的1、沟通是传递信息说明事物一、沟通的目的28开会：1、如何开的有效率：

目的明确落实责任人2、如何更有效果：参加人员讲话的顺序

微软的会议制度1、能站着说话，就不要座着；2、能在桌边解决，就不要到会议室；3、能写便条，就不要发文件；

一、沟通的目的开会：一、沟通的目的29二、沟通的种类及形式二、沟通的种类及形式30

三、几种沟通形式的优劣分析优势劣势面对面快速直接好控制有误差时间性差电话快速方便省时不准确难控制书信准确易保存速度慢容量受限制身体语言生动准确难把握互联网快速、直接、方便、省时、准确不生动依赖性大三、几种沟通形式的优劣分析优势劣势面对面快速直接31身体语言行为含义

距离距离的远近代表关系的亲疏姿势双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。眼神盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持

表情微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。

手式柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着敌对、否认

声音演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力。

四、身体语言的含义身体语言行为含义距离距离的远近代表关系的亲疏姿势32五、沟通的步骤

1、事前准备（目标、计划、预测争执）2、建立关系（以情为先以理为主）3、把握时机(时间、地点）4、阐述观点5、处理异议6、达成目标五、沟通的步骤1、事前准备（目标、计划、预测争执）33六、了解对方的沟通风格

支配型亲切型表现型分析型理性、纪律、任务倾向内向被动合作、缓慢、跟从非命令、避免风险

主动竞争、迅速、敢冒险、命令外向感性、散漫、人际倾向友善、开放、不拘礼节六、了解对方的沟通风格支配型亲切型表现型分析型理性、纪律34不同风格的优缺点风格优点缺点支配型独立、坦诚果决、实际效率、行动分析型一丝不苟、按部就班循序渐进、有条不紊谨慎小心、推理力强亲切型态度合作、支持别人忠诚信赖、有耐心配合别人、居中协调表现型热情洋溢、活力四射热诚率直、幽默风趣求新求变、说服力强不同风格的优缺点风格优点缺点支配型独立、坦诚分析35不同风格的优缺点风格优点缺点支配型独立、坦诚果决、实际效率、行动专横跋扈冷酷无情分析型一丝不苟、按部就班循序渐进、有条不紊谨慎小心、推理力强吹毛求疵、不知变通鸡蛋里挑骨头亲切型态度合作、支持别人忠诚信赖、有耐心配合别人、居中协调一味顺从、缺乏主见有求必应、委曲求全表现型热情洋溢、活力四射热诚率直、幽默风趣求新求变、说服力强好高骛远、不切实际耐心不够、经常转移注意力虎头蛇尾不同风格的优缺点风格优点缺点支配型独立、坦诚专横36工作方式...

严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑完美主义倾向寡言的缄默的面部表情少喜欢个人单干语言准确,注意细节语调单一遵守时间理性不冲动分析型内向被动主动外向分析型工作方式...严肃认真面部表情少分析型内向被动主动外向分37果断,独立,有能力,热情,精力旺盛,表情少，不外露.以事为中心有时过于直率，而显得咄咄逼人有目光接触,有目的,说话快且有说服力,语言直接,计划性强，强调效率.

支配型内向被动主动外向支配型果断,独立,有能力,热情,精力旺盛,支配型内向被动38亲切型合作友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫办公室里有家人照片内向被动主动外向亲切型亲切型合作内向被动主动外向亲切型39外向,直率友好热情的令人信服的合群的活泼的情绪波动大有说服力的语言面部表情丰富，动作多，快速的动作和手势节奏快幅度大喜好与人打交道并愿意与人合作

热情感染

富有情趣

表现型内向被动主动外向表现型外向,直率友好情绪波动大表现型内向被动主动外向表现型401、向上沟通分析与上级沟通的原则

七、

沟通的方向1、向上沟通七、沟通的方向41向上沟通的方法：1、事前听明白、看清楚上级意图2、事中要时时汇报3、事后及时总结向上沟通的态度：

1、尊重但不能吹棒2、汇报但不能依赖3、主动但不能越权七、

沟通的方向向上沟通的方法：1、事前听明白、看清楚上级意图422、向下沟通了解对方的立场尽量让下属先说、多问（至少五个为什么）维护下属的领导权威及时汇报(回报)让部属参与决策、征求解决的方案2、向下沟通了解对方的立场43唐玄宗时名臣陆贽指出的上下两情不通的原因：上司六弊：1、好胜人；总认为自己样样都要胜过部属。2、耻闻过；听到批评就不高兴，却高兴发现别人的错。3、逞辩解；爱辩解，经常强词夺理。4、显聪明；经常在部属面前炫耀。5、厉威严；摆出威严的姿态，使部属畏惧而不敢言。6、态刚愎；自以为是，一味执着于自己的成见。部属三弊：1、谄谀；存心讨好，报喜不报忧。2、顾望；见风使舵，投上所好。3、畏惧；胆怯怕事，多一事不如少一事。七、

沟通的方向上下沟通的障碍唐玄宗时名臣陆贽指出的上下两情不通的原因：七、沟通的方向443、平行沟通

a、站在对方的立场

b、平时要注意建立信任关系

c、

推已至人、可以先从下属开始

d、平等互惠、分工合作

e、把握时机和方式

f、先作第一步表达诚意3、平行沟通451、直接沟通2、迂回沟通方法：1、交浅不言深2、关系够深厚3、紧急或机密的事情4、敏感事宜八、沟通的途径1、直接沟通八、沟通的途径46第三部分:高绩效团队提升与激励第七章、建设高绩效的团队第八章、激励管理第三部分:高绩效团队提升与激励47第七章、建设高绩效的团队第七章、建设高绩效的团队48一、群体与团队之间的区别是什么？工作群体团队●集权领导●分权领导●强调个人责任●同时强调个人和集体责任●群体目标与组织使命一致●有自己明确的团队目标●强调个人绩效●强调整体绩效●召开高效会议●鼓励无限制的自由讨论，召开活跃的解决问题的会议●以群体对其他方面的影响间接的衡量群体的工作效力●通过评价集体工作成果直接衡量团队绩效●讨论、决策、授权●讨论、决策、集体工作一、群体与团队之间的区别是什么？工作群体团队●集权领导●分权49团队行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现团队行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队50二、如何建设高绩效团队1、明确的、共同的目标

①团队成员能够描述、认同、献身于这个目标。②目标十分明确，具有挑战性，符合ＳＭＡＲＴ原则。③实现目标的策略非常明确。④个人角色十分明确或团队目标已分解成个人目标。二、如何建设高绩效团队1、明确的、共同的目标512、相互信任

彼此信任相信各自的正直、个性特点、工作能力。五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。

正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任得其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。

2、相互信任523、关心、帮助

①生活上相互关心、爱护

②工作上培养与提升4、沟通良好①成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。②成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。③成员会积极主动地聆听别人的意见。④不同的意见和观点会受到重视。3、关心、帮助535、分工与协作①团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。②团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。6、激励（物质与精神）①当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲；②团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。5、分工与协作547、合理、完善的制度制度是基础和保障8、优秀的领导诚信、专业、赏罚分明、推功揽过、分享7、合理、完善的制度55三、团队的成员

1、为什么人们会加入团队中1.降低压力2.责任共同承担3.自我价值提升5.成员相互协作4.共同分享成绩6.共同体验成就三、团队的成员

1、为什么人们会加入团队中1.降低压力2.562、团队成员的角色角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳2、团队成员的角色角色行动特征协调者阐明目标和目的，573、完善成员技能高效团队需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有决策和发现、解决问题技能的人具有较强人际关系的人3、完善成员技能高效团队需要三种不同技能类型的成员：58前阶段阶段2

磨合阶段3

规范化阶段4

执行阶段5

解体转变阶段1

形成四、高绩效团队的形成的过程前阶段阶段2

磨合阶段3

规范化阶段4

执行阶段5

解体59在生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I绩效时间/努力在生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺60让我们讨论一个团队可能经过的阶段……阶段I

------团队开发他们的模式和方法

阶段II

------成功的团队进入一个快速发展的时期

------它的过程和方法被发展和优化

阶段II的后期和阶段III的早期

------典型的条件发生改变

------确立的方法作用越来越小

------间断的发生效果的时期

阶段III

------团队必须被拯救

------跳到一个新的有实质的增长曲线为什么我们在此？让我们讨论一个团队可能经过的阶段……阶段I

------团队611、形成期

这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：团队缺乏共同的愿景和目标谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性积极性、热情最高磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成1、形成期

这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：团队缺622、磨合期

这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时

并有如下特点：关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通频繁，经常意见冲突聚焦在个人和团队的差距磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成2、磨合期

这个步骤发生在向成长曲线的第二阶63

3、规范期

这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：共同的愿景、目的和目标开始稳固沟通开放，团队成员敢于面对问题信任到了一定阶段团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成3、规范期

这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的644、执行期

这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：明确了一个共同的愿景和目的观念沟通开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成4、执行期

这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如655、转换期

这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成5、转换期

这一步骤是一个新的发展曲线的开端666、服从期

这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需

要激活和创新，具有如下特点：缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标

准范围内磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成6、服从期

这是一个衰落的步骤，在这里团队没67第八章、激励管理第八章、激励管理68你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。

--------弗朗西斯（C.Francis）你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到指69一、激励管理

领导的奥妙在于如何“激励”

领导的最高境界在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！

激励的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。

一、激励管理领导的奥妙在于如何“激励”70哈佛大学的教授威廉詹姆斯经过大量调查研究：员工受到激励后可能发挥80-90%的能力。

1930年法国著名的管理大师法约尔就提出“激励是管理的核心”；美国企业家艾可卡也说：

“管理无非就是调动员工积极性”。迈克尔普尔认为激励是“人力资源的核心领域”。

哈佛大学的教授威廉詹姆斯经过大量调查研究：71二、什么是激励？所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。即，通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的工作热情其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性二、什么是激励？所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适72需求动机行为需求满足新的需求激励激励原理激励的本质:是增强有利于组织目标的动机，降低或消除不利于组织目标的动机需求动机行为需求新的需求激励激励原理激励的本质:是增强有利于73生理需要安全需要归属与爱的需要尊重需要自我实现需要马斯洛需要层次理论生理需要安全需要归属与爱的需要尊重需要自我实现需要马斯洛需要74五种需要:生理需要：特点是生存，如食物、饮料、住所、性、睡眠、氧气。缺了不行。安全需要：直接含义是避免危险和生活有保障，引申的含义包括职业的稳定、一定的积蓄、社会的安定等。睡觉更香归属与爱的需要：友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。被组织（家庭、企业及其他）所接纳尊重需要：自尊和来自其他人的尊重。在组织和内心中地位自我实现需要：通过努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。人生的价值五种需要:75需要的分类人的需要物质需要精神需要内因驱动外因驱动基本保障享受内因驱动外因驱动认可(积极的)安全(防御的)工作环境生活环境社会环境工作环境生活环境社会环境自我认可需要的分类人的需要物质需要精神需要内因驱动外因驱动基本保障享76激励员工的方法：1、信任-认可-表扬-赏识（成就）2、承担责任3、关心、帮助（工作与生活、感情）4、薪水与升迁5、工作兴趣6、合理的制度（公平、竞争）7、工作气氛（关系）8、公司目标与使命激励员工的方法：1、信任-认可-表扬-赏识（成就）77低效率靠管理，高效率靠激励如果你希望某人为你做某事，你就必须用感情，而不是智慧。谈智慧可以刺激一个思想，而谈感情却能刺激他的行为。

------罗勃·康克林《如何驱动人们为你效命》

低效率靠管理，高效率靠激励如果你希望某人为你做78谢谢大家谢谢大家79部门经理、管理干部及新任经理综合管技能提升主讲：李革增北清光大管理顾问公司部门经理、管理干部及新任经理主讲：李革增北清光大管理顾问公司80专家介绍：李革增

实战型培训专家；清华大学、北京大学、交通大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会专家；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速及美资、中资、民营等大型集团公司历任培训经理、行政总监、培训总监、副总经理等职位。专家介绍：李革增实战型培训专家；清华大81第一部分:卓越领导力的提升(个人)第一章、如何管理心态第二章、什么样的管理是最适合企业的第三章、管理角色的认知第四章、领导力的提升第五章、如何培养下属

第二部分:沟通艺术与关系协调(协调)第六章、沟通艺术与关系协调第三部分:高绩效团队提升与激励(集体)第七章、高绩效团队建设第八章、激励管理第一部分:卓越领导力的提升(个人)82态度决定一切人与人之间最大的差异是心态

心态导致人生惊人的不同事物的本身并不影响人，但人却受对事物看法的影响-------叔本华态度决定一切人与人之间最大的差异是心态83

如果态度改变、行为就会改变如果行为改变、习惯就会改变如果习惯改变、性格就会改变如果性格改变、命运就会改变

84第二章.什么样的管理是最适合企业的1、管理无定式适合的就是最好的2、管理简单化3、管理是系统工程“木桶原理”，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。4、保持延续性（稳定性和变动性）第二章.什么样的管理是最适合企业的1、管理无定式适合的85美国式管理日本式管理中国式管理

1、管理无定式适合的就是最好的美国式管理1、管理无定式适合的就是最好的86奥卡姆剃刀定律：

在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。在选择一个事情的两种解决方法时，如果一时不能明显判断优劣时，就选择那个比较简单的处理方法。

GE管理的理念简单化.复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略.重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子.要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法2、管理简单化奥卡姆剃刀定律：2、管理简单化87“木桶原理”最薄弱的地方是决定事情成败的关键。用中医的方法管理企业不要一枝独秀要万紫千红----均衡发展

3、管理是系统工程“木桶原理”3、管理是系统工程88

稳定性变动性稳定性

修正或变革

4、保持延续性（稳定性和变动性）4、保持延续性（稳定性和变动性）89第三章.管理者的角色认知

第三章.管理者的角色认知

90实质：各尽其职各尽所能

下级能作的事情上级不能作下级作不了的事情上级一定要作一、管理者的角色认知

实质：各尽其职各尽所能一、管理者的角色认知

91高层中层基层二、企业管理角色分析高层中层基层二、企业管理角色分析92三、工作重点分配类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层领导206020基层领导702010三、工作重点分配类别例行工作问题工作创新工作高层领导102093三大能力分配能力层次管理能力%人际交往能力%业务能力%高层领导473518中层领导314227基层领导183547三大能力分配能力管理能力人际交往能力业务能力高层领导473594管人与做事分配层次管理他人%自己做事%高层领导8020中层领导5050基层领导3070管人与做事分配管理他人自己做事高层领导8020中层领导595第四章、领导力的提升第四章、领导力的提升96一、领导权威的来源1、职权（15%）2、知识（35%）3、个性（50%）

调查：为什么支持你的领导？

一、领导权威的来源1、职权（15%）97二、领导方式专制型领导方式

民主型领导方式

放任型领导方式

二、领导方式专制型领导方式98第五章、如何培养下属

（1）培养下属的好处对管理者而言可易于执行授权

与部属建立互信互赖关系有助于目标与任务的达成有助于自己的成长获得成就感.对部属而言

具备晋升条件可了解上司期待产生自信有安全感能力的提升顺利完成工作第五章、如何培养下属

（1）培养下属的好处对管理者而言.对99这件事我最拿手、下属不会明白我的意图教下属的时间里，我早把事情做好了交给下属，我无事可做交给下属,有失败的风险下属过于风光，我很难控制和指挥（2）培养下属的顾虑：这件事我最拿手、下属不会明白我的意图（2）培养下属的顾虑：100（3）培养下属的方法岗前系统培训

（心态、技能、认知、能力）岗位示范和指导

（现场式、走动式）随时随地因材施教

（启发引导，心态、能力的提升）（3）培养下属的方法岗前系统培训101成功培养下属的要点管理的目的不是改变人，而是任用他的才能

(用优点不是找缺点，体察人才)1、确信下属有足够的能力，正面激励为主。2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。3、扬善于公庭，规过于私室。4、培养核心团队。5、让下属参与决策过程。6、防微杜渐、诛大赏小。成功培养下属的要点管理的目的不是改变人，而是任用他的才能102第二部分:沟通艺术与关系协调第六章、沟通艺术与关系协调第二部分:沟通艺术与关系协调103小故事有效沟通的基本原则小故事有效沟通的基本原则104“管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的发展方向产生共识。如果他们不能在这些‘计划’上统一步调那么他们就会向不同的方向用力，团队（或组织）就会垮台。”

——西方著名管理学家亨利•明兹泊格

“老练的经理坚信，成功主要取决于有效地沟通。”

——哈佛大学著名管理学家迈克尔教授沟通的重要性“管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的105什么是沟通？为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同认识的过程。

实质：

前提：明智

注意：沟通不一定是直来直去明明白白效果比有道理重要

什么是沟通？为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体1061、沟通是传递信息说明事物2、沟通是为了联络感情3、沟通是为了表达意愿开会（微软的会议管理）演讲（表达观点或思想）谈判（双方利益的互换）销售（客户的接受过程）一、沟通的目的1、沟通是传递信息说明事物一、沟通的目的107开会：1、如何开的有效率：

目的明确落实责任人2、如何更有效果：参加人员讲话的顺序

微软的会议制度1、能站着说话，就不要座着；2、能在桌边解决，就不要到会议室；3、能写便条，就不要发文件；

一、沟通的目的开会：一、沟通的目的108二、沟通的种类及形式二、沟通的种类及形式109

三、几种沟通形式的优劣分析优势劣势面对面快速直接好控制有误差时间性差电话快速方便省时不准确难控制书信准确易保存速度慢容量受限制身体语言生动准确难把握互联网快速、直接、方便、省时、准确不生动依赖性大三、几种沟通形式的优劣分析优势劣势面对面快速直接110身体语言行为含义

距离距离的远近代表关系的亲疏姿势双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。眼神盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持

表情微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。

手式柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着敌对、否认

声音演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力。

四、身体语言的含义身体语言行为含义距离距离的远近代表关系的亲疏姿势111五、沟通的步骤

1、事前准备（目标、计划、预测争执）2、建立关系（以情为先以理为主）3、把握时机(时间、地点）4、阐述观点5、处理异议6、达成目标五、沟通的步骤1、事前准备（目标、计划、预测争执）112六、了解对方的沟通风格

支配型亲切型表现型分析型理性、纪律、任务倾向内向被动合作、缓慢、跟从非命令、避免风险

主动竞争、迅速、敢冒险、命令外向感性、散漫、人际倾向友善、开放、不拘礼节六、了解对方的沟通风格支配型亲切型表现型分析型理性、纪律113不同风格的优缺点风格优点缺点支配型独立、坦诚果决、实际效率、行动分析型一丝不苟、按部就班循序渐进、有条不紊谨慎小心、推理力强亲切型态度合作、支持别人忠诚信赖、有耐心配合别人、居中协调表现型热情洋溢、活力四射热诚率直、幽默风趣求新求变、说服力强不同风格的优缺点风格优点缺点支配型独立、坦诚分析114不同风格的优缺点风格优点缺点支配型独立、坦诚果决、实际效率、行动专横跋扈冷酷无情分析型一丝不苟、按部就班循序渐进、有条不紊谨慎小心、推理力强吹毛求疵、不知变通鸡蛋里挑骨头亲切型态度合作、支持别人忠诚信赖、有耐心配合别人、居中协调一味顺从、缺乏主见有求必应、委曲求全表现型热情洋溢、活力四射热诚率直、幽默风趣求新求变、说服力强好高骛远、不切实际耐心不够、经常转移注意力虎头蛇尾不同风格的优缺点风格优点缺点支配型独立、坦诚专横115工作方式...

严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑完美主义倾向寡言的缄默的面部表情少喜欢个人单干语言准确,注意细节语调单一遵守时间理性不冲动分析型内向被动主动外向分析型工作方式...严肃认真面部表情少分析型内向被动主动外向分116果断,独立,有能力,热情,精力旺盛,表情少，不外露.以事为中心有时过于直率，而显得咄咄逼人有目光接触,有目的,说话快且有说服力,语言直接,计划性强，强调效率.

支配型内向被动主动外向支配型果断,独立,有能力,热情,精力旺盛,支配型内向被动117亲切型合作友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫办公室里有家人照片内向被动主动外向亲切型亲切型合作内向被动主动外向亲切型118外向,直率友好热情的令人信服的合群的活泼的情绪波动大有说服力的语言面部表情丰富，动作多，快速的动作和手势节奏快幅度大喜好与人打交道并愿意与人合作

热情感染

富有情趣

表现型内向被动主动外向表现型外向,直率友好情绪波动大表现型内向被动主动外向表现型1191、向上沟通分析与上级沟通的原则

七、

沟通的方向1、向上沟通七、沟通的方向120向上沟通的方法：1、事前听明白、看清楚上级意图2、事中要时时汇报3、事后及时总结向上沟通的态度：

1、尊重但不能吹棒2、汇报但不能依赖3、主动但不能越权七、

沟通的方向向上沟通的方法：1、事前听明白、看清楚上级意图1212、向下沟通了解对方的立场尽量让下属先说、多问（至少五个为什么）维护下属的领导权威及时汇报(回报)让部属参与决策、征求解决的方案2、向下沟通了解对方的立场122唐玄宗时名臣陆贽指出的上下两情不通的原因：上司六弊：1、好胜人；总认为自己样样都要胜过部属。2、耻闻过；听到批评就不高兴，却高兴发现别人的错。3、逞辩解；爱辩解，经常强词夺理。4、显聪明；经常在部属面前炫耀。5、厉威严；摆出威严的姿态，使部属畏惧而不敢言。6、态刚愎；自以为是，一味执着于自己的成见。部属三弊：1、谄谀；存心讨好，报喜不报忧。2、顾望；见风使舵，投上所好。3、畏惧；胆怯怕事，多一事不如少一事。七、

沟通的方向上下沟通的障碍唐玄宗时名臣陆贽指出的上下两情不通的原因：七、沟通的方向1233、平行沟通

a、站在对方的立场

b、平时要注意建立信任关系

c、

推已至人、可以先从下属开始

d、平等互惠、分工合作

e、把握时机和方式

f、先作第一步表达诚意3、平行沟通1241、直接沟通2、迂回沟通方法：1、交浅不言深2、关系够深厚3、紧急或机密的事情4、敏感事宜八、沟通的途径1、直接沟通八、沟通的途径125第三部分:高绩效团队提升与激励第七章、建设高绩效的团队第八章、激励管理第三部分:高绩效团队提升与激励126第七章、建设高绩效的团队第七章、建设高绩效的团队127一、群体与团队之间的区别是什么？工作群体团队●集权领导●分权领导●强调个人责任●同时强调个人和集体责任●群体目标与组织使命一致●有自己明确的团队目标●强调个人绩效●强调整体绩效●召开高效会议●鼓励无限制的自由讨论，召开活跃的解决问题的会议●以群体对其他方面的影响间接的衡量群体的工作效力●通过评价集体工作成果直接衡量团队绩效●讨论、决策、授权●讨论、决策、集体工作一、群体与团队之间的区别是什么？工作群体团队●集权领导●分权128团队行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现团队行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队129二、如何建设高绩效团队1、明确的、共同的目标

①团队成员能够描述、认同、献身于这个目标。②目标十分明确，具有挑战性，符合ＳＭＡＲＴ原则。③实现目标的策略非常明确。④个人角色十分明确或团队目标已分解成个人目标。二、如何建设高绩效团队1、明确的、共同的目标1302、相互信任

彼此信任相信各自的正直、个性特点、工作能力。五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。

正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任得其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。

2、相互信任1313、关心、帮助

①生活上相互关心、爱护

②工作上培养与提升4、沟通良好①成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。②成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。③成员会积极主动地聆听别人的意见。④不同的意见和观点会受到重视。3、关心、帮助1325、分工与协作①团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。②团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。6、激励（物质与精神）①当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲；②团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。5、分工与协作1337、合理、完善的制度制度是基础和保障8、优秀的领导诚信、专业、赏罚分明、推功揽过、分享7、合理、完善的制度134三、团队的成员

1、为什么人们会加入团队中1.降低压力2.责任共同承担3.自我价值提升5.成员相互协作4.共同分享成绩6.共同体验成就三、团队的成员

1、为什么人们会加入团队中1.降低压力2.1352、团队成员的角色角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳2、团队成员的角色角色行动特征协调者阐明目标和目的，1363、完善成员技能高效团队需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有决策和发现、解决问题技能的人具有较强人际关系的人3、完善成员技能高效团队需要三种不同技能类型的成员：137前阶段阶段2

磨合阶段3

规范化阶段4

执行阶段5

解体转变阶段1

形成四、高绩效团队的形成的过程前阶段阶段2

磨合阶段3

规范化阶段4

执行阶段5

解体138在生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I绩效时间/努力在生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺139让我们讨论一个团队可能经过的阶段……阶段I

------团队开发他们的模式和方法

阶段II

------成功的团队进入一个快速发展的时期

------它的过程和方法被发展和优化

阶段II的后期和阶段III的早期

------典型的条件发生改变

------确立的方法作用越来越小

------间断的发生效果的时期

阶段III

------团队必须被拯救

------跳到一个新的有实质的增长曲线为什么我们在此？让我们讨论一个团队可能经过的阶段……阶段I

------团队1401、形成期

这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：团队缺乏共同的愿景和目标谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性积极性、热情最高磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成1、形成期

这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：团队缺1412、磨合期

这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时

并有如下特点：关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通频繁，经常意见冲突聚焦在个人和团队的差距磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成2、磨合期

这个步骤发生在向成长曲线的第二阶142

3、规范期

这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：共同的愿景、目的和目标开始稳固沟通开放，团队成员敢于面对问题信任到了一定阶段团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成3、规范期

这个阶段发生在向成长曲线的