某地产目标成本及招标管理技巧培训课件

目标成本及招标管理技巧

周世艾

2011年9月3日目标成本及招标管理技巧

周世艾

2011年9月3日内容龙湖的目标成本管理

龙湖招标投标管理龙湖的合同管理内容龙湖的目标成本管理龙湖招标投标管理龙湖的合同管理内容龙湖的成本管理

龙湖招标投标管理龙湖的合同管理内容龙湖的成本管理龙湖招标投标管理龙湖的合同管理成本管理的基本方法

……目标成本管理成本管理的基本方法

为什么要进行目标成本管理目标成本管理有什么作用目标成本管理的作用在于心中有数；“算了再做”而不是“做了再算”为什么要进行目标成本管理

为开发决策提供依据提前锁定投资合理确定销售价格

加强成本的计划性预测投资效益目标成本管理的作用为开发决策提供依据目标成本管理的作用目标成本管理内容

……目标的确定与控制两方面

编制目标成本分阶段对目标成本进行检查、修正实际成本与目标成本进行比较，对目标成本进行后评估目标成本管理内容

龙湖项目制成本管理组织形式营销部成本管理部工程管理部设计研发部计划财务部公司总经理研发专员项目负责人项目研发经理项目工程经理项目成本经理项目营销经理项目财务经理专业工程师成本专员营销顾问财务专员公司运营总监龙湖项目制成本管理组织形式营销部成本管理部工程管理部设计研发龙湖项目部主要职能产品研发定位施工组织和管控成本测算和控制营销策划和销售客户管理品质保证项目部的成本职能…龙湖项目部主要职能项目职能岗位项目成本管理职能设计研发1、产品定位2、产品建造标准3、设计任务书4、设计优化产品成本控制5、设计费管理成本管理1、目标成本测算和分摊、动态成本跟踪控制2、开发成本（包括建造直接成本和间接成本）管控3、材料设备采购及认价4、工程招标、合同、造价管理5、资金计划汇总工程管理1、在成本控制下进度、质量管理2、施工技术方案、设计变更、现场签证管控营销1、市场定位2、体验区选址及标准3、销售费用（包括样板房景观体验区）管控计划财务1、项目成本财务指标的管控2、分摊成本的管控3、总体资金计划的管控项目职能岗位项目成本管理职能设计研发1、产品定位2、产品实行项目管理制后公司和部门职能公司土地竞拍、资金保障部门掌握制度、流程、方法、工具的制定和更新；整理资源、知识沉淀；集公司资源协助支持项目工作，检查监督项目工作培训项目需要的合格的经理和专员实行项目管理制后公司和部门职能目标成本管理原则以项目为管理对象，项目的完全直接成本测算分解不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标目标成本管理原则以项目为管理对象，项目的完全直接成本测算分解目标成本测算的基准

经讨论确定的方案或设计图（规划指标表）整理建筑标准、产品配置市场价格及其走势的准确把握相应项目工程造价历史成本数据参照本企业在建项目成本、参照历史成本、参照市场同类产品成本控制目标成本测算的基准经讨论确定的方案或设计图（规划指标表正向测算：测算依据（规划指标、产品标准、市场情况、历史成本数据）测算方式（估算、概算、预算）团队工作反向倒逼：确定销售价格水平；确定利润要求；反推计算成本目标成本测算的方法正向测算：目标成本测算的方法目标成本管理的阶段目标成本管理的阶段土地投资论证阶段目标成本(土地版)项目启动阶段目标成本(启动版)方案设计阶段目标成本(方案版)初步设计阶段目标成本(执行版)工程实施阶段目标成本(调整版)竣工阶段项目竣工成本目标成本形成动态及责任成本执行土地投资论证阶段目标成本(土地版)项目启动阶段目标成本(启动土地投资论证阶段成本测算土地投资论证阶段成本测算责任部门工作成果发展部项目定位提供周边配套提供土地信息地区总经理研发部造价采购部主持、确定项目预案目标成本测算通过满足拿地成本要求未通过审定存档责任部门工作成果发展部项目定位提供周边配套提供土地信息地区总土地阶段成本测算方法：成本经验值估算法参考成本经验数据，用表格组合来完成土地投资论证阶段成本测算土地阶段成本测算方法：

成本科目成本取值范围适用标准备注土地投资可研阶段前期费用90-115（土地面积）普通楼盘

160-205（土地面积）高档楼盘含精装160-235（土地面积）别墅楼盘

基础设施205-225（土地面积）容积率0.5-1.0

225-250（土地面积）容积率1.4左右

250-400（土地面积）容积率2.0以上

环境工程160-200（土地面积）容积率0.5-1.0档次高者取大值135-180（土地面积）容积率1.4左右100-140（土地面积）容积率2.0以上配套设施一般地下室2100-2300元/地下室面积

人防地下室2300-2500元/地下室面积

会所3500-5000元/会所面积

教育用房1500-1800元/教育用房面积

底商1500-1800元/商业用房面积

管理用房1500元/管理用房面积

成本科目成本取值范围适用标准备注土地投资可研阶段前期费用9

成本科目取值范围适用标准备注土地投资可研阶段别墅项目2200-2400建筑面积双拼毛坯2000-2200建筑面积联排1800-2000建筑面积叠拼多层1500-1600建筑面积普通

1600-1800建筑面积高档

小高层1600-1800建筑面积普通

1800-2000建筑面积高档

高层2000-2200建筑面积普通

2200-2400建筑面积高档

成本科目取值范围适用标准备注土地投资可研阶段别墅项目220某地产目标成本及招标管理技巧培训项目启动阶段成本测算项目启动阶段成本测算项目团队确定产品定位和销售价格、销售进度研发部根据规划条件和市场定位进行预案的调整或重新考虑方案（产品业态、标准）造价采购部项目目标成本测算计划财务部根据售价、销售进度、成本测算、进行财务指标计算项目团队确定产品定位和销售价格、销售进度研发部根据规划条件拿地以后项目团队对拟建项目进行详细策划，设定项目市场定位、产品定位，明确项目经济技术指标、配置标准、建造标准、交房标准、主要设备的档次或品牌、施工安排、工程进度，材料供应方案，销售策划，销售进度等拿地以后项目团队对拟建项目进行详细策划，设定项目市场定位、产项目启动阶段的成功标志

项目启动会项目启动阶段的成功标志

目的

对项目进行沙盘推演，设定产品定位，营销方案，实施计划，成本控制，识别项目风险，提出预案。项目团队明确项目具体指标，达成共识目的主要内容（成果）《项目定位》《项目建造标准》《体验区选址、定位及开放计划》《项目一二级计划》（《项目分期、材料供应方式范围》）《项目目标成本（启动）》（《项目合约规划》）《投资分析模型（启动）》《方案设计任务书》《景观方案设计任务书》《精装房定位、限价及建设实施方案》（如有）《项目的物业、商运的运营人力资源配置及运营成本分析》主要内容（成果）设计阶段成本测算与分解设计阶段成本测算与分解工程部提供现场布置方案提供施工用水电以及甲方临设设置方案初步施工方案及土石方平衡对比提供方案、初步设计图提供产品建造标准基础方案对比造价采购部目标成本分解进行成本敏感性分析编制合约规划研发部计划财务部财务指标计算工程部提供现场布置方案提供方案、初步设计图造价采购部目标成本设计阶段成本测算与分解主要是对方案设计、初步设计的成本测算和分解方案设计、初步设计是设计阶段成本控制的重点初步设计目标成本经审批后，是项目的执行目标成本某地产目标成本及招标管理技巧培训

方案设计（概念设计）初步设计（扩初设计）施工图设计

项目设计阶段成本控制方案设计（概念设计）项目设计阶段成本控制投资决策至初步设计阶段，通过对设计方案的比较，本阶段投资控制的效果约为75%～80%，控制投资的阻力最小，控制投资需要的成本最低深化设计至施工图设计阶段，通过对建筑标准的比较，本阶段投资控制的效果约为15%～20%施工图设计结束至施工阶段（实施阶段），通过对施工方案的比较，本阶段投资控制效果约为5%以内，控制投资阻力较大，控制成本较高设计阶段投资控制效果投资决策至初步设计阶段，通过对设计方案的比较，本阶段投资控制概念设计施工/安装使用控制的效果控制的阻力控制的成本主要控制价值区设计阶段投资控制效果图概念设计施工/安装使用控制的效果控制的阻力控制的成本主要控制35方案设计控制要点产品的市场定位与产品定位，产品功能、标准，户型组合竖向标高的确定，土石方平衡方案，景观对原始地形的利用公建及配套种类及规模分析，综合管网的初步布置，水电设备房的位置窗地比、平面周长、体型系数人防工程自建与缴费的决策项目分部分项工程及部品部件的价值判断35方案设计控制要点产品的市场定位与产品定位，产品功能、标准36重点关注：产品定位，主要设计选型，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式36重点关注：产品定位，主要设计选型，建筑平面，

在容积率指标控制面积，结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置，建多少高层、建多少多层、建多少商业、建多少别墅、建多少花园洋房；配置那些基础设施和配套设施，获得最大销售额和高额利润。

注意设计作品和产品的关系比较高层与小高层的成本在容积率指标控制面积，结合市场需求对不同业态建筑面某地产目标成本及招标管理技巧培训案例：

某项目指标如下，方案设计阶段没有充分利用建筑密度指标规划利润贡献大的产品，规划建7栋高层，4个18层、4个33层总用地面积平方米

45975.6容积率

2.5建筑占地面积平方米

10624.5建筑密度%不大于35%23.11%绿地率%

31.53%总建筑面积平方米

150528.61）地上建筑面积平方米

1149362）地下建筑面积平方米

35592.6其中地下车库面积平方米

29403.4案例：

某项目指标如下，方案设计阶段没有充分利用建筑密度指标高层与小高层、花园洋房的的成本比较

容积率密度单体建造费总成本销售价格18～32层高层不变小大优、中、差中18层高层不变大小优、中、差中花园洋房不变大大优、中、差高高层与小高层、花园洋房的的成本比较容积率密度单体总成本销

对业态和户型的多方案设计比较，通过比较确定单体平面和户型；通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积，获得最大销售额和高额利润。对业态和户型的多方案设计比较，通过比较某项目技术经济指标对项目评价指标的影响业态单位原技术经济指标变化后的技术经济指标单位建筑面积创利能力花园洋房平米66,90082,3501,278小高层平米113,10095,2001,097小商铺平米1,2003,6003,201地下车库平米35,84335,448-幼儿园平米500500-总建筑面积

217,543217,098

容积率

1.51.5

内部收益率％16.87%22.15%

净现值元2,1663,439

某项目技术经济指标对项目评价指标的影响业态单位原技术经济指标

限额设计

确定限额设计控制指标限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制，凡是能进行定量综合的设计内容，均要通过计算确定，要充分考虑施工的可能性和经济性。限额设计初步设计（扩初设计）阶段控制要点

建筑选材与各类构造做法结构型式、基础型式、挡墙形式的选择外立面设计电梯、空调等大型成套设备选型管线布置走向变配电系统道路断面公摊面积与公摊系数优化精装修配置标准与成本钢筋、砼用量门窗开启方式及分隔设计初步设计（扩初设计）阶段控制要点建筑选材与各类构根据初步设计图纸对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算比较，尽量减少公摊面积增大得房率。根据初步设计图纸对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进

控制单体建筑的特徵指数，包括：外墙周长、面积系数，门窗面积系数窗墙比、窗地比指标、体型系数等对节能保温、消防、抗震设计标准的影响。控制单体建筑的特徵指数，包括：外墙周长、面积系数，

控制建筑设计标准，控制单体工程配置标准；比较外墙保温材料和作法，门窗材质、标准；外装饰材料的选择搭配，室内不同公共部分装修标准，在满足必要使用功能的同时成本最合理。控制建筑设计标准，控制单体工程配置标准；比较外墙结构设计方面基础选型、埋深和布置应合理楼面恒、活荷载及梁的线荷载，梁、柱或墙的集中荷载取值合理，安全系数取值合理主体结构布置、结构体系选型合理，梁、柱、板钢筋配筋计算配置合理人防地下室结构选型应正确，设计荷载取值、结构计算与构造结构设计方面

强电设计方面主要电气负荷指标配置、供电范围、变压器台数合理进出线通道是否合理设备选择、出线回路计算电流、断路器容量和电缆截面配置合理发电机供电范围、容量和台数选择合理敷设方式和路径、出线回路、线缆型号截面经济合理强电设计方面

弱电设计方面弱电各系统功能和设备选型合理各系统管线走向布置合理弱电设计方面

给排水设计方面设计参数合理、计算指标经济；系统流程合理设备房设置位置及设备布置合理、使用及维护方便主要的设备材料选用经济合理给排水设计方面

综合管网方案，包括：道路工程、雨污水工程、雨污水处理、强弱电管网、给水管道工程等的走向作法进行造价分析比较，使布置、走向、作法更合理，挖沟的土石方量最小。编制概算，对投资进行控制。综合管网方案，包括：道路工程、雨污水工程、雨污水处理、强

景观工程控制软硬景面积比例，包括水体面积，铺装面积，乔木、灌木、草坪面积的比例。

确定项目骨干树种、基调树种景观工程控制软硬景面积比例，包括水体面积，铺装面积，乔某地产目标成本及招标管理技巧培训案例：

方案设计阶段成本测算与分解案例：方式之二，按项目实体分解方式之一，按合同计划分解方式之三，按考核责任分解三种方式各有侧重但又相互关联，一般重点采用“按合同计划分解”目标成本的分解方式方式之二，按项目实体分解方式之一，按合同计划分解方式之三，按分解依据：甲方的发包与采购计划分解内容：总目标分解为每个合同项的目标按合同计划分解：分解依据：按合同计划分解：项目合约规划目的将各费项成本对应分解成未来可执行的合同原则随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同和合同造价项目合约规划目的项目实施阶段成本管理项目实施阶段成本管理工程部现场签证、技术核定的现场控制、工程质量和进度的管控、编制进度计划提供施工图设计变更的控制、专项工程的优化造价采购部签证变更的费用审核、专项工程的成本分析、动态成本的跟踪和回顾、成本调整研发部计划财务部财务指标的动态跟进资金计划审核互动工程部现场签证、技术核定的现场控制、工程质量和进度的管控、编动态成本：是项目实施过程中各个单项合同（费项）的实际成本与目标成本的控制结果在签订合同时，应与合约规划对应，并对付款计划进行拆分。结合合同或预算造价对目标成本进行调整。合同变更(

包括：经济签证、设计变更、技术洽商）所产生的合同金额变化及时对目标成本进行调整动态成本管理动态成本：是项目实施过程中各个单项合同（费项）的实际成本与目动态成本管理的目的意义保证成本处于可控保证目标成本实现提供成本决策依据动态成本管理的目的意义动态成本的组成动态成本=

已结算合同成本+未结算合同成本

+非合同性成本+待发生成本动态成本的组成动态成本=月度成本回顾对已发生、已结算的合同金额调整，对未发生合同进行清理、预估目标成本的调整原则、程序…月度成本回顾对已发生、已结算的合同金额调整，对未发生合同进行成本调整的原则目标成本已经批准不得任意突破、调整招标、合同阶段要与目标成本对照，超过目标成本的要找出原因，因标准原因可以进行多方案比选调整标准、方案设计变更增加成本的要进行方案比较和说明变更原因，经批准后调整对于物价上涨要提出预案，采取相应措施，必须调整的要经批准后方能调整成本调整的原则目标成本已经批准不得任意突破、调整成本动态重大事项及预警成本管理异常事项披露重大招标进展补充预算动态状况（含设计变更及洽商）结算异常情况说明（超合同额及目标成本、以及其它异常情况均需说明）成本目标评审成本研究及其它测算动态成本月报内容成本动态重大事项及预警动态成本月报内容序号

项目名称

目标成本(万元)20090630动态监控本月预测金额

与目标成本相比与上月相比

已发生合同额变化说明一

土地成本16,009.0016,009.00--15,200.00

二

前期工程费1,541.001,542.000.59-1,200.00

三建筑安装工程费36,420.0035,533.00-887.00-2.0526,956.00

3.1

总包工程27,216.0026,956.00-259.00-26,956.00

3.2总包洽商变更及索赔-1,194.00-1,691.00-496.00-

3.3

分包工程10,398.0010,267.00-130.00-2.057,527.00

四小市政配套费用6,508.006,508.00--

五

维保费用0.090.08-17.00-0.041

六一～五项合计61,337.0060,432.00-904.00-2.1243,357.00

动态成本月度状况表序项目名称目标成本(万元)2009063工程竣工阶段成本管理工程竣工阶段成本管理工程部审核工程竣工资料对合同相关条款进行评估对供应商进行相关履约评估设计总结造价采购部与供应商进行竣工结算（含材料供应结算）编制竣工成本并与目标本（执行版）比较研发部计划财务部财务决算核算最终的财务指标工程部审核工程竣工资料设计总结造价采购部与供应商进行竣工结算项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认（结算）的已发生成本和估算的未发生成本。其费项包括项目的全部成本费用。将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》比较，分析、说明差异原因按规定格式形成《项目成本总结和分析》项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括一、基本情况的概要成本目标的下达成本目标的分解成本目标的完成二、目标和完成的对比以费项结构为跟本、对各费项的目标和完成情况进行对比分析基本结论目标成本和实际成本的对比分析一、基本情况的概要目标成本和实际成本的对比分析三、分析说明ABC分析敏感性分析失败和成功事例的分析四、改进建议如何做好成本管理目前成本管理的瓶颈和破解三、分析说明内容龙湖成本管理与控制

龙湖招标投标管理龙湖的合同管理内容龙湖成本管理与控制龙湖招标投标管理龙湖的合同管理招投标职能部门的设置招投标职能部门的设置一般公司招投标机构设置有的公司招投标小组：负责公司招投标工作的领导决策，负责对全部招投标工作的监管小组成员：董事长、总经理、主管副总经理、财务总监、总工程师、项目经理部总经理、工程管理总经理、成本管理部经理、工程管理部招标工程师、建材采购（工程材料设备采购）协调小组成员组成一般公司招投标机构设置有的公司招投标小组：负责公司招投标工作营销部成本管理部工程管理部设计研发部公司总经理研发专员项目总监项目研发经理项目工程经理项目成本经理项目营销经理项目财务经理专业工程师成本专员营销顾问财务专员精装修项目部景观项目部龙湖公司部门、项目运营构架计划财务部发展部运营副总营销部成本管理部工程管理部设计研发部公司总经理研发专员项目总龙湖造价采购部组织构架造价采购部成本中心采购中心招标中心造价工程师景观采购工程师装饰采购工程师材料采购工程师设备采购工程师招标工程师龙湖造价采购部组织构架造成本中心采购中心招标中心造价工程师景龙湖招标小组是根据每单招标工作的具体内容

成立的临时团队

分工研发部负责实施的招标工程部负责实施的招标造价采购部负责实施的招标材设招标土建安装工程精装工程景观工程组长★研发部职能负责人★工程部职能负责人★造价采购部职能负责人副组长★造价采购部职能负责人★工程部职能负责人★精装部职能负责人★景观部职能负责人龙湖招标小组是根据每单招标工作的具体内容

成立的临时团队分组员●运营副总●运营副总●运营副总●运营副总●运营副总●运营副总●精装部职能负责人●精装部职能负责人●精装部职能负责人●精装部职能负责人

●景观部职能负责人●景观部职能负责人●景观部职能负责人●景观部职能负责人

●工程部职能负责人●招标中心经理●招标中心经理★招标中心经理★招标中心经理★招标中心经理

★采购中心经理●采购中心经理●采购中心经理●采购中心经理●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师组●●●●●●●●●●●●●●●●●★★★★●●注：表中标识有“★”符号的为必须参加人员，标识有“●”的成员可视招标的具体内容选择性参与

组员

★材料设备工程师●材料设备工程师●材料设备工程师●材料设备工程师★项目总监★项目总监★项目总监★项目总监★项目总监★项目总监★工程经理★工程经理★工程经理★工程经理★工程经理★工程经理★成本经理★成本经理★成本经理★成本经理★成本经理★成本经理★研发经理●研发经理●研发经理●研发经理●研发经理●研发经理●项目专业工程师●项目专业工程师●项目专业工程师●项目专业工程师●项目专业工程师●项目专业工程师注：表中标识有“★”符号的为必须参加人员，标识有“●”的成员龙湖招标小组主要职责贯彻执行公司有关招标管理办法，维护公司利益，进行全过程招标管理。审批招标申请书、招标邀请函、资格预审文件、招标文件、评标报告、中标通知书；审批最高限价或评标标底（如有）；招标过程决策；定标。龙湖招标小组主要职责贯彻执行公司有关招标管理办法，维护公司利龙湖招标办理主持人

招标中心经理：负责组织由招标中心承担的各类招标；采购中心经理：负责组织由采购中心承担的各类材料设备采购招标；项目成本经理：负责组织由项目成本组承担的各类招标；项目工程经理：负责组织由工程部承担的各类招标；项目研发经理：负责组织由研发部承接的各类设计招标；龙湖招标办理主持人招标中心经理：负责组织由招标中心承担的各招标范围序号招标方式适用范围1公开招标因属于民营企业，一般不采用2邀请招标50万元以上（含50万元）的单项工程金额在30万元以上（含30万元）的单次材料设备采购3比价/询价即简易招标小于50万元的单项工程小于30万元的单次材料设备采购战略合作或年度合作的分供方选择招标范围序招标方式适用范围1公开招标因属于民营企业，一般不采小于50万元的单项工程及小于30万元的单次材料设备采购，可不执行招标，按以下规定执行：小于50万元且大于20万元的工程合同，以及小于30万元且大于10万元的材设采购合同，应至少邀请两家或两家以上分供方进行议价；小于20万元的工程合同，以及小于10万元的材设采购合同，可以与一家或一家以上分供方议价。招标范围小于50万元的单项工程及小于30万元的单次材料设招标范围招标范围

以下条件的工程项目和材料设备采购，可不进行招标

工程类：水、电、气等垄断行业如不具备市场竞争条件；不具备市场竞条件的及本细则约定不作招标的材料设备；

执行集团集采或区域联动集采的，可根据集采结果直接签订合同；战略合作或年度合作的分供方选择，经总经理审批，并通报集团备案，可不进行招标，。招标范围以下条件的工程项目和材料设备采购，可不进行招标如何选择适应企业特点的招标方式？

如何选择适应企业特点的招标方式？招标方式的选择

方式：直接委托议标邀请招标、公开招标单项招标，战略或区域性采购招标；招标方式的选择方式：招标方式的选择选取因素公司的经营环境，内部与外部环境对资源的掌握程度对市场的了解程度—

—包括技术与供方招标方式的选择选取因素招投标流程及成果序号管理流程工作成果1编制招投标计划《合约规划》招标方式和招标计划2编制考察计划《考察计划》3考察、确定入围单位《考察报告》4编制招标文件《招标文件》5招标会《招标答疑》及附件6回标《投标文件》及附件7评标《评标报告》8投标澄清《投标澄清函》9定标《定标报告》《中标通知书》10签约《合同》及附件招投标流程及成果序管理流程工作成果1编制招投标计划《合约规划招标的一般程序几个阶段的划分

招标准备阶段发标阶段投标阶段评、定标阶段授标与签约阶段后续工作招标的一般程序几个阶段的划分招标准备阶段招标计划在项目启动会时，明确项目各单项工程、单位工程和材料设备合约形式及招标方式,并形成《项目合约规划》，作为项目启动阶段成果提交集团审批招标准备阶段招标计划招标准备阶段提交合同需求确定招标小组人员供应商考察与资格预审“从事建筑活动的建筑施工企业，应当具备下列条件：（1）有符合国家规定的注册资本；（2）有与其从事的建筑活动相适应的具有法定执业资格的专业技术人员；（3）有从事相关建筑活动规定的其他条件；（4）法律、行政法规规定的其他条件。招标准备阶段提交合同需求招标准备阶段招标小组共同确定考察单位，并根据考察结果确定入围单位。对考察单位的考察本着广泛性和针对性，公司、项目、管理、人员，保证充分竞争性考察报告，确定档次，建库，跟踪行业动态招标准备阶段招标小组共同确定考察单位，并根据考察结果确定招标准备阶段某地产目标成本及招标管理技巧培训确定招标形式1、工程量清单招标2、定额结算条件招标3、单项工程价格包干4、固定单价招标5、合同总价招标招标准备阶段确定招标形式招标准备阶段编写招标文件

招标文件应当包括以下内容：（一）招标人名称、项目名称及简介；（二）工程、设备、材料、服务等的名称、数量及主要技术要求；（三）交货、竣工或提供服务的时间、期限；（四）递交投标文件的方式、开标日期、地点和投标的有效期限；招标准备阶段编写招标文件招标准备阶段（五）投标人资格条件、投标文件的基本要求；（六）评标程序、评标依据、评标标准和方法、确定废标的因素、定标原则；（七）投标报价要求及计算公式；（八）图纸目录、格式附录等；（九）主要合同条款及内容；（十）法律、行政法规规定的其他内容。（五）投标人资格条件、投标文件的基本要求；准备图纸、编制工程量清单、标底（预算）准备图纸、编制工程量清单、标底（预算）信息公布报名收取保证金,资料押金发放招标资料现场踏勘答疑与补充招标文件发标阶段信息公布发标阶段回标投标单位数量不得少于2N+1(N为该次招标的中标单位数量）

发标阶段回标发标阶段开标由招标小组成员进行内部开标，不进行投标单位在场的公开唱标。招标小组2人（含）以上（造价部人员至少1名，其他职能1名）才能进行开标，并形成书面签字确认的《开标记录》开标评、定标阶段经济标由造价采购部负责评标。技术标由招标范围职能部门评标根据评标意见确定有效标，对所有投标单位的技术标、经济标进行一次正式澄清，经济标的澄清仅限于发包范围与算术错误，不调整投标总价中标原则是：技术标合格，投标范围与招标要求一致，合理低价中标，以确定中标单位

评、定标阶段经济标由造价采购部负责评标。某地产目标成本及招标管理技巧培训《评定标报告》《评定标报告》中定标价格必须与项目目标成（执行版）、公司相似项目历史成本进行比较分析，或与行业内类似项目进行比较。当非最低价中标时，做为特殊事项在定标报告里做出书面记录，在总经理审批《评定标报告》时，一并完成审批并抄送集团运营中心备案评、定标阶段《评定标报告》评、定标阶段评定标报告主要内容：定标意见；准确地描述定标意见。评标过程及分析1）.投标单位情况；2）.招标概况；3）.招标过程及分析：还原招标过程记录每一详细动作，并对不同阶段的中间成果作出过程分析。4）.评标办法；明示招标文件所列明的评标办法；5）.评标意见；包括技术标（如有）、商务标、经济标评标意见，综合评标意见。评定标报告主要内容：授标与签约阶段确定中标单位后即向中标单位发送《中标通知书》发送中标通知书后，即尽快按招标文件中合同条件签订合同订立书面合同后7日内，中标人应当将合同送县级以上工程所在地的建设行政主管部门备案。授标与签约阶段确定中标单位后即向中标单位发送《中标通知书》甲供材料集中采购及管理甲供材料集中采购及管理甲供设备、材料供应管理甲供设备、材料是控制工程造价的重要因素之一甲供材料采购形式集中招标采购(产品成熟,市场供应量大)

竞争采购(产品市场供应较少)

谈判采购(产品较垄断)甲供设备、材料供应管理甲供设备、材料是控制工程造价的重要因素材料设备集中采购管理流程（和工程招标流程和管理一样）设立材料样品资料库实物样板间资料样板库材料设备集中采购管理流程

集中采购的意义短期效益1、降低成本2、提升效率3、统一品牌4、保证品质长期效益

1、提升企业的品牌影响力2、实现内部资源共享3、通过对产品、设计、施工工艺的研究，促进先进化、标准化、工业化，最终实现规模效益；集中采购的意义短期效益长期效益内容龙湖成本管理与控制

龙湖招标投标管理龙湖的合同管理内容龙湖成本管理与控制龙湖招标投标管理龙湖的合同管理合同管理是企业经营活动核心开发建设合同房屋销售商业租赁合同管理是企业经营活动核心开发建设合同房屋销售商业租赁如何保证合同的高质量严谨的合同内容严格的合同会签审批程序如何保证合同的高质量严谨的合同内容合同内容格式具备合法性、有效性、可行性合同内容是双方真实意愿表达合同内容力求公平公正合同内容严谨，思路、文理清晰，条理清楚合同起草人员应具备的素质能力合同内容格式具备合法性、有效性、可行性合同会签审批基本流程：起草→会签→校稿→审核→批准→用印→存档/抄送

（审批）合同会签审批基本流程：1、编制合约规划项目启动阶段编制合约规划将项目各成本费项对应分解成未来可执行的合同明确合同招标方式、时间，合同计价方式标准，随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同和合同造价1、编制合约规划项目启动阶段编制合约规划将项目各成本费项对应2、提交合同需求在项目进行过程中，项目部把握招投标及合同进度，及时提出合同需求合同需求的内容工作范围和工作内容技术要求和验收标准中间交接验收和时间开工时间及完成时间场地情况及配合工作2、提交合同需求在项目进行过程中，项目部把握招投标及合同进度龙湖招标小组是根据每项招标工作的具体内容成立的临时团队

分工研发部负责实施的招标工程部负责实施的招标造价采购部负责实施的招标材设招标土建安装工程精装工程景观工程组长★研发部职能负责人★工程部职能负责人★造价采购部职能负责人副组长★造价采购部职能负责人★工程部职能负责人★精装部职能负责人★景观部职能负责人3、确定招标小组成员、考察入围单位、招标龙湖招标小组是根据每项招标工作的具体内容成立的临时团队分工组员●运营副总●运营副总●运营副总●运营副总●运营副总●运营副总●精装部职能负责人●精装部职能负责人●精装部职能负责人●精装部职能负责人

●景观部职能负责人●景观部职能负责人●景观部职能负责人●景观部职能负责人

●工程部职能负责人●招标中心经理●招标中心经理★招标中心经理★招标中心经理★招标中心经理

★采购中心经理●采购中心经理●采购中心经理●采购中心经理●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师●工程技术支持组专业工程师组●●●●●●●●●●●●●●●●●★★★★●●注：表中标识有“★”符号的为必须参加人员，标识有“●”的成员可视招标的具体内容选择性参与

组员

★材料设备工程师●材料设备工程师●材料设备工程师●材料设备工程师★项目总监★项目总监★项目总监★项目总监★项目总监★项目总监★工程经理★工程经理★工程经理★工程经理★工程经理★工程经理★成本经理★成本经理★成本经理★成本经理★成本经理★成本经理★研发经理●研发经理●研发经理●研发经理●研发经理●研发经理●项目专业工程师●项目专业工程师●项目专业工程师●项目专业工程师●项目专业工程师●项目专业工程师注：表中标识有“★”符号的为必须参加人员，标识有“●”的成员4、合同起草、会签、审批合同要自己单位起草，把相关的管理要求灌输进去4、合同起草、会签、审批合同要自己单位起草，把相关的管理要求5、合同的交底为什么要进行合同交底集中学习合同内容了解合同形成背景合同执行中风险预案5、合同的交底为什么要进行合同交底合同内部交底

由合同签订人组织，向项目管理团队交底。陈述合同形成背景、合同结构、主要条款解读、执行要点及特殊情况处理，并解答项目管理团队提出的问题，最后形成书面合同内部交底记录。合同内部交底合同外部交底由项目部经理组织，项目管理团队参加，向监理单位、施工单位项目班子交底。主要是合同中对施工单位的要求及管理规定，对材料设备管理（由材料设备组主讲）要求进行交底，最后形成书面外部交底纪录。合同外部交底合同（内部）交底的内容合同（内部）交底的内容合同内容管理合同内容管理

合同基本内容：包括标的物（施工、采购、服务等），数量（范围及内容）和质量（验收标准），价款，付款节点和相应的支付条件，合同履行的期限、地点和方式，违约责任等主要条款。（不同合同主要内容基本一致）合同基本内容：建安合同主要内容当事人的名称（全称）工程地址工程名称数量（建筑面积）工程范围质量要求工期价款及价款结算办法建安合同主要内容材料供应和结算办法保修条款违约责任争议解决方法其他（主体分为三方面：基本情况、工程管理、价款结算）材料供应和结算办法起草合同要注意的事项起草合同要注意的事项注意合同名称：

合同名称要明确公司、项目、事项按“地区+公司+项目名称+事项”的原则命名合同；一般情况下一份合同一个合同主体，若一份合同有多个合同主体，需要说明不同主体对应的标的物及金额注意合同名称：合同名称要明确公司、项目、事项注意合同正文

施工合同要明确工程范围、工程数量、工程价款（结算办法）及付款办法、、工期、材料供应办法、质量标准、技术资料提供、保修条件等；注意合同正文施工合同要明确工程范围、工程数量、工程价

采购合同要具体写明产品名称、牌号、商标、生产厂家、型号、规格、等级、花色、是否成套产品等，技术质量要求要明确、具体，数量要明确计量单位、计量方法、自然损耗率等，运输方式及运费负责人应具体，交（提）货期限、地点及验收方法应明确；采购合同要具体写明产品名称、牌号、商标、生产厂家、型号注意合同正文合同必须有违约责任，违约责任应具体写明约定的违约条件、违约金数额及计算、处罚方法；写明何种条件下可以解除合同；合同必须有质保金及质保期，以保证合同后期服务的正常进行；合同应有明确的签约地点及合同生效和执行完毕的起止时间及签约时间；注意合同正文合同必须有违约责任，违约责任应具体写明约定的违约

注意合同结尾：双方都必须使用合法的印章（公章或合同专用章），不得使用财务章或业务章等不合法印章；合同签订时间注意合同结尾：谢谢谢谢目标成本及招标管理技巧

周世艾

2011年9月3日目标成本及招标管理技巧

周世艾

2011年9月3日内容龙湖的目标成本管理

龙湖招标投标管理龙湖的合同管理内容龙湖的目标成本管理龙湖招标投标管理龙湖的合同管理内容龙湖的成本管理

龙湖招标投标管理龙湖的合同管理内容龙湖的成本管理龙湖招标投标管理龙湖的合同管理成本管理的基本方法

……目标成本管理成本管理的基本方法

为什么要进行目标成本管理目标成本管理有什么作用目标成本管理的作用在于心中有数；“算了再做”而不是“做了再算”为什么要进行目标成本管理

为开发决策提供依据提前锁定投资合理确定销售价格

加强成本的计划性预测投资效益目标成本管理的作用为开发决策提供依据目标成本管理的作用目标成本管理内容

……目标的确定与控制两方面

编制目标成本分阶段对目标成本进行检查、修正实际成本与目标成本进行比较，对目标成本进行后评估目标成本管理内容

龙湖项目制成本管理组织形式营销部成本管理部工程管理部设计研发部计划财务部公司总经理研发专员项目负责人项目研发经理项目工程经理项目成本经理项目营销经理项目财务经理专业工程师成本专员营销顾问财务专员公司运营总监龙湖项目制成本管理组织形式营销部成本管理部工程管理部设计研发龙湖项目部主要职能产品研发定位施工组织和管控成本测算和控制营销策划和销售客户管理品质保证项目部的成本职能…龙湖项目部主要职能项目职能岗位项目成本管理职能设计研发1、产品定位2、产品建造标准3、设计任务书4、设计优化产品成本控制5、设计费管理成本管理1、目标成本测算和分摊、动态成本跟踪控制2、开发成本（包括建造直接成本和间接成本）管控3、材料设备采购及认价4、工程招标、合同、造价管理5、资金计划汇总工程管理1、在成本控制下进度、质量管理2、施工技术方案、设计变更、现场签证管控营销1、市场定位2、体验区选址及标准3、销售费用（包括样板房景观体验区）管控计划财务1、项目成本财务指标的管控2、分摊成本的管控3、总体资金计划的管控项目职能岗位项目成本管理职能设计研发1、产品定位2、产品实行项目管理制后公司和部门职能公司土地竞拍、资金保障部门掌握制度、流程、方法、工具的制定和更新；整理资源、知识沉淀；集公司资源协助支持项目工作，检查监督项目工作培训项目需要的合格的经理和专员实行项目管理制后公司和部门职能目标成本管理原则以项目为管理对象，项目的完全直接成本测算分解不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标目标成本管理原则以项目为管理对象，项目的完全直接成本测算分解目标成本测算的基准

经讨论确定的方案或设计图（规划指标表）整理建筑标准、产品配置市场价格及其走势的准确把握相应项目工程造价历史成本数据参照本企业在建项目成本、参照历史成本、参照市场同类产品成本控制目标成本测算的基准经讨论确定的方案或设计图（规划指标表正向测算：测算依据（规划指标、产品标准、市场情况、历史成本数据）测算方式（估算、概算、预算）团队工作反向倒逼：确定销售价格水平；确定利润要求；反推计算成本目标成本测算的方法正向测算：目标成本测算的方法目标成本管理的阶段目标成本管理的阶段土地投资论证阶段目标成本(土地版)项目启动阶段目标成本(启动版)方案设计阶段目标成本(方案版)初步设计阶段目标成本(执行版)工程实施阶段目标成本(调整版)竣工阶段项目竣工成本目标成本形成动态及责任成本执行土地投资论证阶段目标成本(土地版)项目启动阶段目标成本(启动土地投资论证阶段成本测算土地投资论证阶段成本测算责任部门工作成果发展部项目定位提供周边配套提供土地信息地区总经理研发部造价采购部主持、确定项目预案目标成本测算通过满足拿地成本要求未通过审定存档责任部门工作成果发展部项目定位提供周边配套提供土地信息地区总土地阶段成本测算方法：成本经验值估算法参考成本经验数据，用表格组合来完成土地投资论证阶段成本测算土地阶段成本测算方法：

成本科目成本取值范围适用标准备注土地投资可研阶段前期费用90-115（土地面积）普通楼盘

160-205（土地面积）高档楼盘含精装160-235（土地面积）别墅楼盘

基础设施205-225（土地面积）容积率0.5-1.0

225-250（土地面积）容积率1.4左右

250-400（土地面积）容积率2.0以上

环境工程160-200（土地面积）容积率0.5-1.0档次高者取大值135-180（土地面积）容积率1.4左右100-140（土地面积）容积率2.0以上配套设施一般地下室2100-2300元/地下室面积

人防地下室2300-2500元/地下室面积

会所3500-5000元/会所面积

教育用房1500-1800元/教育用房面积

底商1500-1800元/商业用房面积

管理用房1500元/管理用房面积

成本科目成本取值范围适用标准备注土地投资可研阶段前期费用9

成本科目取值范围适用标准备注土地投资可研阶段别墅项目2200-2400建筑面积双拼毛坯2000-2200建筑面积联排1800-2000建筑面积叠拼多层1500-1600建筑面积普通

1600-1800建筑面积高档

小高层1600-1800建筑面积普通

1800-2000建筑面积高档

高层2000-2200建筑面积普通

2200-2400建筑面积高档

成本科目取值范围适用标准备注土地投资可研阶段别墅项目220某地产目标成本及招标管理技巧培训项目启动阶段成本测算项目启动阶段成本测算项目团队确定产品定位和销售价格、销售进度研发部根据规划条件和市场定位进行预案的调整或重新考虑方案（产品业态、标准）造价采购部项目目标成本测算计划财务部根据售价、销售进度、成本测算、进行财务指标计算项目团队确定产品定位和销售价格、销售进度研发部根据规划条件拿地以后项目团队对拟建项目进行详细策划，设定项目市场定位、产品定位，明确项目经济技术指标、配置标准、建造标准、交房标准、主要设备的档次或品牌、施工安排、工程进度，材料供应方案，销售策划，销售进度等拿地以后项目团队对拟建项目进行详细策划，设定项目市场定位、产项目启动阶段的成功标志

项目启动会项目启动阶段的成功标志

目的

对项目进行沙盘推演，设定产品定位，营销方案，实施计划，成本控制，识别项目风险，提出预案。项目团队明确项目具体指标，达成共识目的主要内容（成果）《项目定位》《项目建造标准》《体验区选址、定位及开放计划》《项目一二级计划》（《项目分期、材料供应方式范围》）《项目目标成本（启动）》（《项目合约规划》）《投资分析模型（启动）》《方案设计任务书》《景观方案设计任务书》《精装房定位、限价及建设实施方案》（如有）《项目的物业、商运的运营人力资源配置及运营成本分析》主要内容（成果）设计阶段成本测算与分解设计阶段成本测算与分解工程部提供现场布置方案提供施工用水电以及甲方临设设置方案初步施工方案及土石方平衡对比提供方案、初步设计图提供产品建造标准基础方案对比造价采购部目标成本分解进行成本敏感性分析编制合约规划研发部计划财务部财务指标计算工程部提供现场布置方案提供方案、初步设计图造价采购部目标成本设计阶段成本测算与分解主要是对方案设计、初步设计的成本测算和分解方案设计、初步设计是设计阶段成本控制的重点初步设计目标成本经审批后，是项目的执行目标成本某地产目标成本及招标管理技巧培训

方案设计（概念设计）初步设计（扩初设计）施工图设计

项目设计阶段成本控制方案设计（概念设计）项目设计阶段成本控制投资决策至初步设计阶段，通过对设计方案的比较，本阶段投资控制的效果约为75%～80%，控制投资的阻力最小，控制投资需要的成本最低深化设计至施工图设计阶段，通过对建筑标准的比较，本阶段投资控制的效果约为15%～20%施工图设计结束至施工阶段（实施阶段），通过对施工方案的比较，本阶段投资控制效果约为5%以内，控制投资阻力较大，控制成本较高设计阶段投资控制效果投资决策至初步设计阶段，通过对设计方案的比较，本阶段投资控制概念设计施工/安装使用控制的效果控制的阻力控制的成本主要控制价值区设计阶段投资控制效果图概念设计施工/安装使用控制的效果控制的阻力控制的成本主要控制171方案设计控制要点产品的市场定位与产品定位，产品功能、标准，户型组合竖向标高的确定，土石方平衡方案，景观对原始地形的利用公建及配套种类及规模分析，综合管网的初步布置，水电设备房的位置窗地比、平面周长、体型系数人防工程自建与缴费的决策项目分部分项工程及部品部件的价值判断35方案设计控制要点产品的市场定位与产品定位，产品功能、标准172重点关注：产品定位，主要设计选型，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式36重点关注：产品定位，主要设计选型，建筑平面，

在容积率指标控制面积，结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置，建多少高层、建多少多层、建多少商业、建多少别墅、建多少花园洋房；配置那些基础设施和配套设施，获得最大销售额和高额利润。

注意设计作品和产品的关系比较高层与小高层的成本在容积率指标控制面积，结合市场需求对不同业态建筑面某地产目标成本及招标管理技巧培训案例：

某项目指标如下，方案设计阶段没有充分利用建筑密度指标规划利润贡献大的产品，规划建7栋高层，4个18层、4个33层总用地面积平方米

45975.6容积率

2.5建筑占地面积平方米

10624.5建筑密度%不大于35%23.11%绿地率%

31.53%总建筑面积平方米

150528.61）地上建筑面积平方米

1149362）地下建筑面积平方米

35592.6其中地下车库面积平方米

29403.4案例：

某项目指标如下，方案设计阶段没有充分利用建筑密度指标高层与小高层、花园洋房的的成本比较

容积率密度单体建造费总成本销售价格18～32层高层不变小大优、中、差中18层高层不变大小优、中、差中花园洋房不变大大优、中、差高高层与小高层、花园洋房的的成本比较容积率密度单体总成本销

对业态和户型的多方案设计比较，通过比较确定单体平面和户型；通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积，获得最大销售额和高额利润。对业态和户型的多方案设计比较，通过比较某项目技术经济指标对项目评价指标的影响业态单位原技术经济指标变化后的技术经济指标单位建筑面积创利能力花园洋房平米66,90082,3501,278小高层平米113,10095,2001,097小商铺平米1,2003,6003,201地下车库平米35,84335,448-幼儿园平米500500-总建筑面积

217,543217,098

容积率

1.51.5

内部收益率％16.87%22.15%

净现值元2,1663,439

某项目技术经济指标对项目评价指标的影响业态单位原技术经济指标

限额设计

确定限额设计控制指标限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制，凡是能进行定量综合的设计内容，均要通过计算确定，要充分考虑施工的可能性和经济性。限额设计初步设计（扩初设计）阶段控制要点

建筑选材与各类构造做法结构型式、基础型式、挡墙形式的选择外立面设计电梯、空调等大型成套设备选型管线布置走向变配电系统道路断面公摊面积与公摊系数优化精装修配置标准与成本钢筋、砼用量门窗开启方式及分隔设计初步设计（扩初设计）阶段控制要点建筑选材与各类构根据初步设计图纸对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算比较，尽量减少公摊面积增大得房率。根据初步设计图纸对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进

控制单体建筑的特徵指数，包括：外墙周长、面积系数，门窗面积系数窗墙比、窗地比指标、体型系数等对节能保温、消防、抗震设计标准的影响。控制单体建筑的特徵指数，包括：外墙周长、面积系数，

控制建筑设计标准，控制单体工程配置标准；比较外墙保温材料和作法，门窗材质、标准；外装饰材料的选择搭配，室内不同公共部分装修标准，在满足必要使用功能的同时成本最合理。控制建筑设计标准，控制单体工程配置标准；比较外墙结构设计方面基础选型、埋深和布置应合理楼面恒、活荷载及梁的线荷载，梁、柱或墙的集中荷载取值合理，安全系数取值合理主体结构布置、结构体系选型合理，梁、柱、板钢筋配筋计算配置合理人防地下室结构选型应正确，设计荷载取值、结构计算与构造结构设计方面

强电设计方面主要电气负荷指标配置、供电范围、变压器台数合理进出线通道是否合理设备选择、出线回路计算电流、断路器容量和电缆截面配置合理发电机供电范围、容量和台数选择合理敷设方式和路径、出线回路、线缆型号截面经济合理强电设计方面

弱电设计方面弱电各系统功能和设备选型合理各系统管线走向布置合理弱电设计方面

给排水设计方面设计参数合理、计算指标经济；系统流程合理设备房设置位置及设备布置合理、使用及维护方便主要的设备材料选用经济合理给排水设计方面

综合管网方案，包括：道路工程、雨污水工程、雨污水处理、强弱电管网、给水管道工程等的走向作法进行造价分析比较，使布置、走向、作法更合理，挖沟的土石方量最小。编制概算，对投资进行控制。综合管网方案，包括：道路工程、雨污水工程、雨污水处理、强

景观工程控制软硬景面积比例，包括水体面积，铺装面积，乔木、灌木、草坪面积的比例。

确定项目骨干树种、基调树种景观工程控制软硬景面积比例，包括水体面积，铺装面积，乔某地产目标成本及招标管理技巧培训案例：

方案设计阶段成本测算与分解案例：方式之二，按项目实体分解方式之一，按合同计划分解方式之三，按考核责任分解三种方式各有侧重但又相互关联，一般重点采用“按合同计划分解”目标成本的分解方式方式之二，按项目实体分解方式之一，按合同计划分解方式之三，按分解依据：甲方的发包与采购计划分解内容：总目标分解为每个合同项的目标按合同计划分解：分解依据：按合同计划分解：项目合约规划目的将各费项成本对应分解成未来可执行的合同原则随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同和合同造价项目合约规划目的项目实施阶段成本管理项目实施阶段成本管理工程部现场签证、技术核定的现场控制、工程质量和进度的管控、编制进度计划提供施工图设计变更的控制、专项工程的优化造价采购部签证变更的费用审核、专项工程的成本分析、动态成本的跟踪和回顾、成本调整研发部计划财务部财务指标的动态跟进资金计划审核互动工程部现场签证、技术核定的现场控制、工程质量和进度的管控、编动态成本：是项目实施过程中各个单项合同（费项）的实际成本与目标成本的控制结果在签订合同时，应与合约规划对应，并对付款计划进行拆分。结合合同或预算造价对目标成本进行调整。合同变更(

包括：经济签证、设计变更、技术洽商）所产生的合同金额变化及时对目标成本进行调整动态成本管理动态成本：是项目实施过程中各个单项合同（费项）的实际成本与目动态成本管理的目的意义保证成本处于可控保证目标成本实现提供成本决策依据动态成本管理的目的意义动态成本的组成动态成本=

已结算合同成本+未结算合同成本

+非合同性成本+待发生成本动态成本的组成动态成本=月度成本回顾对已发生、已结算的合同金额调整，对未发生合同进行清理、预估目标成本的调整原则、程序…月度成本回顾对已发生、已结算的合同金额调整，对未发生合同进行成本调整的原则目标成本已经批准不得任意突破、调整招标、合同阶段要与目标成本对照，超过目标成本的要找出原因，因标准原因可以进行多方案比选调整标准、方案设计变更增加成本的要进行方案比较和说明变更原因，经批准后调整对于物价上涨要提出预案，采取相应措施，必须调整的要经批准后方能调整成本调整的原则目标成本已经批准不得任意突破、调整成本动态重大事项及预警成本管理异常事项披露重大招标进展补充预算动态状况（含设计变更及洽商）结算异常情况说明（超合同额及目标成本、以及其它异常情况均需说明）成本目标评审成本研究及其它测算动态成本月报内容成本动态重大事项及预警动态成本月报内容序号

项目名称

目标成本(万元)20090630动态监控本月预测金额

与目标成本相比与上月相比

已发生合同额变化说明一

土地成本16,009.0016,009.00--15,200.00

二

前期工程费1,541.001,542.000.59-1,200.00

三建筑安装工程费36,420.0035,533.00-887.00-2.0526,956.00

3.1

总包工程27,216.0026,956.00-259.00-26,956.00

3.2总包洽商变更及索赔-1,194.00-1,691.00-496.00-

3.3

分包工程10,398.0010,267.00-130.00-2.057,527.00

四小市政配套费用6,508.006,508.00--

五

维保费用0.090.08-17.00-0.041

六一～五项合计61,337.0060,432.00-904.00-2.1243,357.00

动态成本月度状况表序项目名称目标成本(万元)2009063工程竣工阶段成本管理工程竣工阶段成本管理工程部审核工程竣工资料对合同相关条款进行评估对供应商进行相关履约评估设计总结造价采购部与供应商进行竣工结算（含材料供应结算）编制竣工成本并与目标本（执行版）比较研发部计划财务部财务决算核算最终的财务指标工程部审核工程竣工资料设计总结造价采购部与供应商进行竣工结算项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认（结算）的已发生成本和估算的未发生成本。其费项包括项目的全部成本费用。将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》比较，分析、说明差异原因按规定格式形成《项目成本总结和分析》项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括一、基本情况的概要成本目标的下达成本目标的分解成本目标的完成二、目标和完成的对比以费项结构为跟本、对各费项的目标和完成情况进行对比分析基本结论目标成本和实际成本的对比分析一、基本情况的概要目标成本和实际成本的对比分析三、分析说明ABC分析敏感性分析失败和成功事例的分析四、改进建议如何做好成本管理目前成本管理的瓶颈和破解三、分析说明内容龙湖成本管理与控制

龙湖招标投标管理龙湖的合同管理内容龙湖成本管理与控制龙湖招标投标管理龙湖的合同管理招投标职能部门的设置招投标职能部门的设置一般公司招投标机构设置有的公司招投标小组：负责公司招投标工作的领导决策，负责对全部招投标工作的监管小组成员：董事长、总经理、主管副总经理、财务总监、总工程师、项目经理部总经理、工程管理总经理、成本管理部经理、工程管理部招标工程师、建材采购（工程材料设备采购）协调小组成员组成一般公司招投标机构设置有的公司招投标小组：负责公司招投标工作营销部成本管理部工程管理部设计研发部公司总经理研发专员项目总监项目研发经理项目工程经理项目成本经理项目营销经理项目财务经理专业工程师成本专员营销顾问财务专员