优秀管理者的思维训练课程课件

南玻集团TWI培训师项目南玻集团1研究方向：制造业成本管控体系诊断与改善；制造业系统改善思想与方法的实践研究；制造业现场改善方法与管理技能提升训练。张洪涛制造业TWI训练专家制造业成本控制及现场改善大师中国制造业精益思想实践的先行者工学学士，高级工程师，MBA，6δ黑带，PMP项目管理师，国际人力资源管理师，PTT国际职业讲师；华夏管理咨询网首席生产管理咨询师，时代光华、商战赢家、中国总裁培训网等多家机构特约高级顾问讲师。研究方向：张洪涛制造业TWI训练专家工学学士，高2第一部分:管理的思维训练

第二部分:问题改善技能训练第三部分：TWI－JS与JI

第四部分：TWI－JM与JR第五部分:TWI培训教材编制辅导第六部分:培训师技能训练第七部分:班组长建设辅导计划第八部分:班组长辅导实施的过程辅导总目录第一部分:管理的思维训练总目录3学习要点开放的心态，实事求是主动思考，积极参预课后马上整理笔记课后及时完成作业学以至用，主动分享学习要点开放的心态，实事求是4管理的思维

张洪涛管理的思维

张洪涛5目录一、目标描述与分解技能二、计划制定与修正技能三、检查规划与实施技能四、结果评价与固化技能五、有效指导与激励技能六、团队管理与分享技能目录一、目标描述与分解技能6管理就是管事

管理就是管人

管理就是管事管理就是管人7管理者的任务是什么?管理者的任务是什么?8专业人才——自己做好责任范围内具体的事情管理者——组织团队达成目标,并不断超越.专业人才——自己做好责任范围内具体的事情9

有三只猎狗追一只土拔鼠，土拔鼠钻进一个树洞，居然从树洞的另一边跑出了一只小猪，小猪飞快地向前跑，并爬上另一棵大树，却在树枝上没站稳，掉了下来，压晕了正仰头看的三只猎狗，小猪终于逃脱。你觉得这个故事有什么问题吗？有三只猎狗追一只土拔鼠，土拔鼠钻进一个树10小猪不会爬树，还有，一只小猪不可能同时压晕三只猎狗，小猪好象跑不过猎狗吧。但土拔鼠哪去了？它才是猎狗追寻的目标。因为小猪的突然出现，大家的注意力不知不觉打了岔，土拔鼠竟然在头脑中消失了。在人生的旅程中，我们千万不要忘了时刻提醒自己：土拔鼠哪去了？心中的目标哪去了？小猪不会爬树，还有，一只小猪不可能同时压晕三只猎11

德鲁克1954年在其名著《管理实践》中提出，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

德鲁克1954年在其名著《管理实践》中提出，并不12一、目标描述与分解技能

一、目标描述与分解技能

13经常出现的问题过程（行为）与结果不分每天冲洗这个马桶两次，让其干净得可能直接从中舀水喝；经常不知道目标，只关注领导的指令投入与产出考核?对某些定义理解不一致质量是什么?目标的高低不好把握折衷与强压约定的时限比较模糊以什么时间单位做为基准经常出现的问题过程（行为）与结果不分每天冲洗这个马桶两次，让14SMART原则---杰克·特罗于70年代早期提出来的

Specific具体的Specific具体的Measurable可以衡量的Measurable可度量Attainable可以达到的Attainable可实现Relevant和其他目标具有相关性Realistic现实性Time-based时限性Time-bound有时限SMART原则---杰克·特罗于70年代早期提出来的Spe15客户的重量级平均订单规模销售目标地域、产品、关键地域、主推产品、新产品销售额销售计划完成情况销售额增长率毛利率客户的重量级平均订单规模销售目标地域、产品、关键地域、主推产16顾客是上帝交货期？顾客是上帝交货期？17绝对周期——比照同行(竞争力/真功夫)相对周期——比照客户（管理水平/产能的平衡）交付周期瓶颈在哪里绝对周期——比照同行(竞争力/真功夫)交付周期瓶颈18增强团队活力加强客户回访多与客户沟通对于小单尽可能的满足并安排完善车辆管理相关制度合理安排最低辅料库存降低故障率保障政令畅通要及时反映情况联合国千年发展目标.doc增强团队活力加强客户回访多与客户沟通对于小单尽可能的满足并安19有价值的南辕北辙可达成高不成、低不就

向汉武帝学习什么？向汉武帝学习什么？20跨过沙漠消灭单于作战能力时机财力人战马补给武器环境内部外部将兵数量力量刀驽汉武帝的问题分析跨过沙漠作战能力时机财力人战马补给武器环境内部外部将兵数量力21练习一下：

如何制定设备维护部门的目标?练习一下：

如何制定设备维护部门的目标?22设备异常时间降低隐患及时发现使用寿命提高检修快速有效有征兆无征兆异常反馈路径巡检点保障执行措施典型征兆收集频率方式设备使用寿命设备使用状态控制到期前检测设备状态卡到期更换方案保养方式配件质量日常保养方案计划检修方案快速反应能力快速反应路径检修方式不做备件路径档案备件计划专用工具分析能力提高方式标准化5S预案设备异常时间隐患及时发现使用寿命提高检修快速有效有征兆无征兆23设备异常总时间100%种类时间原因改善措施主电机坏50%未控制到位齿轮坏15%无备件主轴坏12%无征兆检修超时间8%未标准化作业其它15%------种类时间原因改善措施主电机坏50%未控制到位齿轮坏15%无备24□汇总前一个周期异常总时间数。□根椐每次设备故障原因分析的记录，给出引起设备异常原因的类别及时间总数。□根椐时间总数的排名、解决的难易程度、解决成本的高低、见效的快慢、发生频率的高低，给出要解决的事项及解决的程度。□汇总给出异常时间数的目标值。□按两因素六步法制定项目改善计划。□汇总前一个周期异常总时间数。25目标分解对支撑目标的相关环节的因果关系的掌握置关重要;目标要分解到再向下分解就成行动方案时为止;管理者对目标负责，执行者对行动负责;执行者只知道目标而不知道行动方案是没有任何意义;人头、时间的除法;目标分解26过程PK结果结果重要,过程更重要.为什么我们更关注结果?

过程PK结果结果重要,过程更重要.27管理过程不断循环

5. 评价4. 指导3. 检查2. 计划1. 目标6.改善管理过程不断循环5. 评价4. 指导3. 检查2. 计划128配合的困境对象繁杂事项凌乱方式随意关系微妙责任飘浮军阀割据无功无过AB配合的困境对象繁杂AB29扯皮的事情是如何来的?扯皮的事情是如何来的?30时限\地点\方式\位置需要A配合什么需要给B什么配合?时限\地点\方式\位置指令执行指导参照协作配合时限\地点\方式\位置需要给A什么配合?需要B配合什么?时限\地点\方式\位置说明要求部门\岗位B部门\岗位A要求界面式职务说明书时限\地点\方式\位置需要A配合什么需要给B什么配合?时限\31如何确定配合目标确定协作对象；确定两者之间做什么、达成什么目的；确定界面关系指令（执行）指导（参照）协作（配合）

确定联系程序——在什么时间、什么地点、用什么方式进行联系的步骤；如何确定配合目标确定协作对象；32直接产出间接产出关键过程项目完成结果(价值体现)配合难/新临时/改善工作结果直接产出间接产出结果配合工作结果33目标的四大要素明确的，可衡量的;必须的，有价值的;跳一跳，摸得到;有时间界限的;目标的四大要素明确的，可衡量的;34管理者的一切工作都是围绕目标而展开的SMART原则是目标管理的黄金法则没有时限的目标是没有意义的目标分解与三元结构法能使我们的目标合理而有意义理解一致并且量化的目标是目标管理的基础小结管理者的一切工作都是围绕目标而展开的小结35二、计划制定与修正技能二、计划制定与修正技能36为什么要救火？为什么要救火？37管理者应该把哪一类事情放在第一位？1432

重要

紧急管理者应该把哪一类事情放在第一位？

38计划——在每项工作开始前，确立预期目标和拟定实现目标所要争取的政策及手段。凡事预则立，不预则废。___《礼记·中庸》凡吃不穷，喝不穷，没有计划就受穷。___谚语谋定而后动，知止而有得管理五要素：计划、组织、指挥、协调、控制——法约尔法古典管理理论学家计划——在每项工作开始前，确立预期目标和拟定实现目标所要争取39现在什么都在变,唯一不变的就是变化计划没有变化快,只有随机应变才是王道计划是一回事,做又是哪一回事南玻资料\打印资料\向世界级伟大企业迈进，中国企业需要超越三大障碍.doc计划的迷途现在什么都在变,唯一不变的就是变化计划的40优秀管理者的思维训练课程41演示：完成森林覆盖率的计划演示：完成森林覆盖率的计划42管理者执行者1效果目标森林覆盖率达到70%行动目标种树2000棵关键因素变化天气异常老树死了行动方案步骤区域顺序：A-B-C-D树种顺序：1-2-3新问题特殊树种对树坑的深度要求严格进度普通|特殊（）棵/天难题特殊树种不易买到重要环节特殊树种对树坑的深度要求严格资源人新补充3个人支持---财购买树种/工具的资金评估特殊树种树坑深度、2米、全检、标尺物种苗2000棵、工具若干信息什么信息、什么方式、什么时限、传递给谁？普通树种树坑深度、1.5米、抽检20%、标尺方法特殊树种种植方法指引案例管理者执行者1效果目标森林覆盖率达到70%行动目标种43管理者执行者1效果目标设备停机时间下降70%行动目标1、有征兆隐患未发现0次2、无备件寻找时间为03、无征兆有办法预防------关键因素变化按规定做事的习惯行动方案步骤1-2-3新问题不做备件路径档案进度1---立即行动2---2周3---4周难题设备寿命的界定重要环节---资源人原厂、生产支持---财测试费用评估项目文件完成、质量达标物---信息原厂信息、生产记录、行业经验日常重点设备、每周抽检5次设备异常分析的追溯方法数据分析办法、管理者执行者1效果设备停机时间下降70%行动1、有征4420世纪40年代“曼哈顿计划”---美国研制第一颗原子弹的任务近代项目管理的萌芽项目的计划和协调20世纪50年代后期关键路线法（CPM）计划评审技术（PERT）近代项目管理的成熟_______耗资400亿美元的“阿波罗”载人登月计划中应用华罗庚教授50年代引进中国(叫统筹法和优选法).现在的台湾省叫项目专案.项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目管理20世纪40年代“曼哈顿计划”---美国研制第一颗原子弹的任45胆大心细脸皮厚胆大心细脸皮厚46有关目标与计划的三段论1、胆大——目标要敢往高里设2、心细——要有周详的计划3、脸皮厚——能坚持，百折不回有关目标与计划的三段论1、胆大——目标要敢往高里设47有关目标与计划的八句话(5w3H)0、你打算做什么事？1、你想做到什么程度？2、为什么要做这件事？3、你计划按什么步骤、用什么方式完成？4、在这个过程中你会遇到什么样的困难？5、你如何克服这些困难？6、你需要什么资源、如何分配？7、你的时间进度是什么样的？有关目标与计划的八句话(5w3H)48锁定目标，专注重复凡是已经决定了的，就是对的即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。——哥伦布做不好人，做不好事，不是聪明不够，而是笨得不够彻底。——格兰仕CEO梁昭贤锁定目标，专注重复凡是已经决定了的，就是对的49成功的定义成功就是事先树立的、有价值的目标被循序渐进地变为现实的过程。这一过程因平衡而得以坚固，因信念而具有意义。成功的定义成功就是事先树立的、有价值的目标50小结计划是为了应对变化甘特图两步六要素法则有关目标计划的三段论与八句话小结计划是为了应对变化51三、检查规划与实施技能三、检查规划与实施技能52思维破冰——擦桌子的差别思维破冰——擦桌子的差别53或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错54用人不疑，疑人不用?用人不疑，疑人不用?55有关检查的现状想起来问一下看到了说一下出事了训一下有关检查的现状想起来问一下56巴林银行

为什么关门了？两百多年历史的巴林银行为什么倒闭.doc巴林银行57执行力是个伪命题!执行力是个伪命题!58查检内容的四要素经常出问题不愿做难做第一次一句话，检查计划中的关键点查检内容的四要素经常出问题一句话，检查计划中的关键点59检查的形式---用什么手段得到信息现场看(检查表)报表汇报/总结不同级别的岗位、不同比例检查的形式---用什么手段得到信息不同级别的岗位、不同比例60检查的方式---用什么方式验证结果全检/抽检目视/工具标准定期/不定期检查的方式---用什么方式验证结果全检/抽检611968年麦当劳有1000家店铺，经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布世界128个国家和地区。麦当劳的成功是个奇迹，麦当劳公司为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，公司建立了严格的检查监督制度。1968年麦当劳有1000家店铺，经过40余年的62做好ISO9000什么是关键？做好ISO9000什么是关键？63用人不疑，疑人不用?用人不疑，疑人不用?64用人要疑，疑人要用。信任固然好，监控更重要。---列宁监督多大，授权多少。子曰:吾日三省吾身.为人谋而不忠乎?于朋友交而不信乎?传不习乎?用人要疑，疑人要用。65好的企业检查都能做到位企业方式企业方式海尔0ECGE质询会戴尔报表、数字肯德基麦当劳?沃尔玛?丰田目视化好的企业检查都能做到位企业方式企业方式海尔0ECGE质询会戴66信息要规划这个岗位需要哪些信息？这些信息怎么收集，从哪来，怎么传输给这个岗位？怎么处理这些信息，把它处理成什么形式，要得出什么结论？处理之后的信息转达给谁，怎么转达？对这个信息的收集、处理、转达的过程和结果，应当记录什么？用什么格式记录，储存在哪里，对于这些记录需要再处理吗？信息要规划67让从下向上的信息自动化让从下向上的信息自动化68过程控制内容规划表

事项要点部门1形式频率部门2形式频率项目1进度生产现场1次/2HPC日报1次/D项目2物料生产现场1次/2HMC日报1次/D项目3品质品质现场规定生产现场1次/2H项目4工艺纪律生产现场1次/H工程现场1次/4H项目4作业环境生产现场1次/H工程现场1次/D项目5情绪状态生产现场1次/HHR现场1次/D项目6设备工程现场1次/2H生产现场随时过程控制内容规划表事项要点部门1形式频率部门2形式频率项69如何保障制度的有效执行制度是为我们管理服务的，不要把它视为负担（观念）从我做起，全员参予，把好关（原则）检查、检查再检查，直到习惯为止（执行）执行情况与利益挂钩（奖罚）主动维护，结果为先（维护）低标准，严要求(起点)如何保障制度的有效执行70小结期望与检查是两回事检查计划中的关键点检查是需要规划的监督多大，授权多少执行力是检查出来的小结期望与检查是两回事71四、结果评价与固化技术四、结果评价与固化技术72为什么大家不愿做评价？为什么大家不愿做评价？73业绩评价行为素质技能业绩评价行为素质技能74解除心魔的关键业绩一般的员工业绩差的员工业绩出色的员工解除心魔的关键业绩一般的员工业绩差的员工业绩出色的员工75评价=分钱？评价=提升？评价=分钱？76滥竽充数

齐宣王使人吹竽（yú），必三百人。南郭处士请为王吹竽。宣王悦之，廪食(bǐngsì）以数百人。宣王死，闵王立。好一一听之，处士逃。滥竽充数齐宣王使人吹竽（yú），必三百77根据我的经验,估计总计可达94%的绝大多数部门麻烦和改进的机会属于系统.而由特殊原因所致者不过6%.根据我的经验,估计总计可达94%的绝大多78从1979年到1999年的20年间，美国共培育了43名诺贝尔奖获得者；仅2003年产生的11名诺贝尔奖获得者，美国就占了半数左右。聪明?美籍华人杨振宁1957年诺贝尔物理学奖；美籍华人李政道1957年诺贝尔物理学奖；美籍华人丁肇中1976年诺贝尔物理学奖；美籍华人李远哲1986年诺贝尔化学奖；美籍华人朱棣文1997年诺贝尔物理学奖；美籍华人崔琦1998年诺贝尔物理学奖；美籍华人高行健2000年诺贝尔文学奖。从1979年到1999年的20年间，美国共培79阿根廷是1903小时,巴西是1841小时,日本是1758小时,美国是1610小时,英国是1489小时,荷兰是1389小时。2006年挪威名列第一,劳动力每小时平均创造财富37.99美元；美国名列第二,为35.63美元；法国人均每小时为35.08美元,中国是世界上人均工作时间最长的国家之一2200小时中国的劳动生产率提高速度很快,几乎是1980年的8倍,但人均创造的价值不到挪威的1/6。

5.75美元阿根廷是1903小时,巴西是1841小时,日本是1758小时80进入财富500强的中国企业的人均产出只有500强平均水平的1/7；2002年华为人均生产率与思科相差5倍；研发投资效益仅是IBM的1/6.2002年8月HR大会上,确定未来5年人均生产率的目标:06年比01年提高3.5倍.进入财富500强的中国企业的人均产出2002年华为人均生产率81为什么我们这么忙，可效率却这么低为什么我们这么忙，82忙而低效没有流程不按流程没有优化忙而没有流程83员工培训保证质量判断基准成本管理保证效率熟练度安全保证改善依据稳定管理标准作业员工培训保证质量判断基准成本管理保证效率熟练度安全保证改善依84折纸游戏思维破冰折纸游戏思维破冰85为什么工艺变更信息的传递会不及时?为什么86

变更提出客户提出向客户提出供应商提出向供应商提出内部提出变更不及时的影响材料半成品成品

解决方法每类变更的路径要清楚每类变更的时限要清楚变更不及时的影响要总结

变更提出不及时的影响87流程——是行为的方式和顺序是把说的变成做的唯一有效的通路流程——制度、表单、操作手册是企业经验的总结、升华，使得企业中不同个体的行为具有连续性、重复性，从而构成企业行为，而且这个行为的结果具有可预测性和可控性。流程——是行为的方式和顺序流程——制度、表单、操作手册88

是对流程中的关键控制点进行细化和量化，建立“标准”，这种“标准”经过不断实践而总结出来，是在当前条件下可实现的最优化的操作程序设计，保障在正常情况下大家都能理解而不会产生歧义。SOP（标准作业程序）的精髓是对流程中的关键控制点进行细化和量化，建立“标准”89

增加成本阻碍发展影响改善形式上标准化的三大危害增加成本形式上标准化的三大危害90整顿是什么?整顿是什么?91整顿的目的寻找时间为0放回时间为0异常0时间发现不同人结果差异为0整顿的目的寻找时间为092三定的延伸定类定量定点三定步骤作法范围三定三定的延伸定类定量定点三定步骤作法范围三定93清字固化重复知识管理实现真正标准化的三大路径清字实现真正标准化的三大路径94世界上关于知识管理的排名：通用电器第一，惠普第二。“人尽其才，人走才留。”——惠普人力资源管理目标之一优秀管理者的思维训练课程95

知识管理的三个宗旨第一：提高组织智商，是让这个团队，这个公司更聪明。第二：减少重复劳动，是减少重复劳动，是说你做过我不要再做了，不要从头来。第三：避免组织失误，是希望人走不要带走公司的知识和有价值的东西。知识管理的三个宗旨第一：提高组织智商，是让这个团队，这96自生自灭师傅带徒弟自己的方法未必是最优的不愿意没有能力只可意会，不可言传慢不利于改善有风险知识管理现状自生自灭自己的方法未必是最优的知识管理97固化重复是关键

经常出问题经常要帮助做得出色自己将经验固化下来例子1:上升路径例子2:如何发动群众固化重复是关键自己将经验固化下来例子1:上升路径98质量手册（方针）程序文件（跨部门流程）作业指导书（知识管理）记录、表单（信息）质量计划（计划）管理评审（检查）以顾客为关注焦点领导作用全员参预过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法互利的供方关系ISO9000的八大原则ISO9000的组成ISO的方法论：PDCA质量手册（方针）以顾客为关注焦点ISO9000的99小结不表扬不知道什么是对,不批评不知道什么是错;让员工能自主工作的方法是流程;流程的好坏决定了结果的好坏;把作法写下来并固化重复;建立起发动群众的机制;ISO9000是流程管理的基础;小结不表扬不知道什么是对,100五、有效指导与激励技能五、有效指导与激励技能101管理者在任何时候,任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.管理者在任何时候,任何情况下都负有使员工更加成熟的使102为什么对培训又爱又怕?培训全是人力资源部门的事情吗？为什么对培训又爱又怕?103新入职员工计划中的关键点转岗多能工经验/教训新制度培训计划如何制定?新入职员工培训计划如何制定?104教材从何而来?制度作业指导书任职资格总结强调教材从何而来?105培训的步骤讲解示范演练巩固培训的步骤讲解106上司与下属对不同激励因素的看法下属的排名员工希望从工作中可取得上司的排名差别的绝对值1有挑战性的工作542完成任务的成就感863归宿感1074工作安全225良好报酬146晋升及成长337良好的工作环境438良好的同事关系629合理的纪律要求7210公司对个人的照顾91上司与下属对不同激励因素的看法下属的排名员工希望从工作中可取107心理学教授的故事不要凡事都予以奖赏，公司原则与价值观是至高无上的。“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工去为公司工作”。——GE薪酬准则五心理学教授的故事108相对公平、正直做事业、有追求有成绩且分享学到东西工作愉快关心生活管理与技术两个上升通路允许失败,但不容忍不忠诚激励的基本原则相对公平、正直激励的基本原则109□天女散花□表示关怀□具有特殊意义的礼物□让工作充满挑战性的刺激□颁发奖状□和员工一起进餐□给员工自已制定工作目标的机会□鼓励员工的献身精神□策划员工之间的竞争□畅通的交流机制常见的激励方式□天女散花常见的激励方式110小结指导下属是管理者自己的事情下属没有学会是管理者的责任激励与贿赂只有一纸之隔只用一招半式的激励技巧是没用的小结指导下属是管理者自己的事情111六、团队管理与分享技能

六、团队管理与分享技能112优秀管理者的思维训练课程113中国人的管理特征变通性：不执著，连信仰也是如此，适应性强；含蓄性：好面子，重人际关系，但管理难度高；理的绝对性，难以沟通中国人的管理特征114

以人为本的真正含义以人为本人性化小偷的对话绝对自由制度下的自由

以人为本的真正含义115经理宋江助理孔明

研发主管华佗

销售主管张良

销售工程师吴用业务员（空缺）研发工程师（空缺）研发工程师鲁班文员孙二娘研发技术员（空缺）助理经理主管技术员业务员类别经理助理主管工程师业务员技术员文员总计制作应有人数112311110孙二娘实际人数11220118审核空缺人数00011002宋江经理助理研发主管销售主管销售工程师业务员研发工程师研发工程师116职务说明书职务说明书是给谁用的？职务说明书的几大要素职位名称工作内容周边关系权力任职资格培训技能职务说明书117要了解员工哪些方面的动态人事档案性格／爱好／特长／思维方式／价值取向／积极性大事记录好事／坏事／缺勤要了解员工哪些方面的动态人事档案118如何界定关键岗位员工培训周期长难招聘无准备影响大刺头如何界定关键岗位员工培训周期长119性格测试性格测试120什么是学习型组织？什么是学习型组织？121人有时候需要一点点刺激

最常见的就是你的女友离你而去

人有时候需要一点点打击

你我都曾经不止一次的留级

在那时候我们身边都有一卡车的难题

不知道成功的意义就在超越自已

我们都是和自己赛跑的人

为了更好的未来拼命努力

争取一种意义非凡的胜利

我们都是和自己赛跑的人

为了更好的明天拼命努力

前方没有终点奋斗永不停息—李宗盛《和自己赛跑的人》人有时候需要一点点刺激

最常见的就是你的女友离你而去

人有时122近代中国落后的原因是什么？

两个错误的预言.doc

近代中国落后的原因是什么？

两个错误的预言.doc

123一切都会过去，只有勤恳兢业的学习才不会落后。《圣经.箴言》中说：“没有远见的地方，人们就会灭亡。”而获得远见卓识的能力就要靠持续的学习和不断的进步。一切都会过去，只有勤恳兢业的学习才不会落后。124学什么？管理者的四项技能专业知识——专业技术专业管理知识——专业规律管理专业知识——通用规律管理艺术——人性规律学什么？管理者的四项技能125现金流不乱花提速投机信息化人流程标准化供应商辅导不良流程中的浪费（要花）库存固定资产（多花）（少花）（减少）（不花）（聚焦）（少花）（减少）现金流不乱花提速投机信息化人流程标准化供应商辅导不良流程中的126现金流不乱花提速投机信息化人流程标准化供应商辅导不良流程中的浪费（要花）库存固定资产（多花）（少花）（减少）（不花）（聚焦）（少花）（减少）（ABC/VA/目视化）一个错误掩盖一堆错误智慧的浪费是最大的浪费投资（HRM）（知识管理）固化重复按规定做事系统逻辑关系数字说话（防呆/VE/IE）科学精神事后分析总结固化（分析工具/ISO9000）过程控制（SPC/看板/目视化）预防（FMEA/APQP/QC工程图/DOE/防呆）共赢合作（供应商管理）精益5S现金流不乱花提速投机信息化人流程标准化供应商辅导不良流程中的127浪费制造管理过度过高、过多目标无意义、不清晰库存成品、半成品、原材料对待问题的态度不良产品不良救火过多/过早产品过多/过早做事没有计划等待停滞扯皮搬运物品搬运信息、文件传递动作作业动作做事方法未标准化浪费制造管理过度过高、过多目标无意义、不清晰库存128技能与素质研发工程师等级内容1专业技能行业设计规范CAD2IEDFMEA防呆法3DOEVA/VE等级内容1ISO9000QC工程图QC七大手法8D5W2H2SPCPFMEA3MSA6西格玛品质工程师等级内容14M1E/5WHY5S七大浪费2目视化IE8DSPC3PFMEATPMJIT现场管理者技能与素质研发工程师等级内容1专业技能行业设计规范CAD2I129ME工程师等级内容1设备结构5S三级保养检修规范2征兆收集FMEA防呆法3IE快速换模等级内容1工序流程图作业指导书5S2七大浪费IEFMEA目视化防呆法3JITIE工程师等级内容14M1E/5WHY5S8D2目视化IE七大浪费SPC3FMEATPMPE工程师ME工程师等级内容1设备结构5S三级保养检修规范2征兆收集F130学习四步曲听课交流总结资料学习四步曲听课交流总结资料131有关分享固化学习机制培训分享有关分享固化学习机制培训分享132对事物运行规律的把握是管理的基础了解差距是起点,扩大视野是根本学无止境小结对事物运行规律的把握是管理的基础小结133

昨天昨天的日子很长说不清有多少天但不管有多少天不管只受到挫折不管是取得辉煌成败只能代表

过去昨天134今天今天的日子很短而且正在自己的脚下以秒的速度在缩短今天是昨天和明天的接力处，交接在现在今天135明天明天的日子有多长谁也说不清明天是辉煌明天是落败谁也道不明机遇与挑战都在

未来明天136

管理是一种实践，其本质不在于知，

而在于行。——彼得德鲁克管理是一种实践，137描述一下你最想解决的三个问题并简单分析

课后作业描述一下你最想解决的三个问题并简单分析课后作业138南玻集团TWI培训师项目南玻集团139研究方向：制造业成本管控体系诊断与改善；制造业系统改善思想与方法的实践研究；制造业现场改善方法与管理技能提升训练。张洪涛制造业TWI训练专家制造业成本控制及现场改善大师中国制造业精益思想实践的先行者工学学士，高级工程师，MBA，6δ黑带，PMP项目管理师，国际人力资源管理师，PTT国际职业讲师；华夏管理咨询网首席生产管理咨询师，时代光华、商战赢家、中国总裁培训网等多家机构特约高级顾问讲师。研究方向：张洪涛制造业TWI训练专家工学学士，高140第一部分:管理的思维训练

第二部分:问题改善技能训练第三部分：TWI－JS与JI

第四部分：TWI－JM与JR第五部分:TWI培训教材编制辅导第六部分:培训师技能训练第七部分:班组长建设辅导计划第八部分:班组长辅导实施的过程辅导总目录第一部分:管理的思维训练总目录141学习要点开放的心态，实事求是主动思考，积极参预课后马上整理笔记课后及时完成作业学以至用，主动分享学习要点开放的心态，实事求是142管理的思维

张洪涛管理的思维

张洪涛143目录一、目标描述与分解技能二、计划制定与修正技能三、检查规划与实施技能四、结果评价与固化技能五、有效指导与激励技能六、团队管理与分享技能目录一、目标描述与分解技能144管理就是管事

管理就是管人

管理就是管事管理就是管人145管理者的任务是什么?管理者的任务是什么?146专业人才——自己做好责任范围内具体的事情管理者——组织团队达成目标,并不断超越.专业人才——自己做好责任范围内具体的事情147

有三只猎狗追一只土拔鼠，土拔鼠钻进一个树洞，居然从树洞的另一边跑出了一只小猪，小猪飞快地向前跑，并爬上另一棵大树，却在树枝上没站稳，掉了下来，压晕了正仰头看的三只猎狗，小猪终于逃脱。你觉得这个故事有什么问题吗？有三只猎狗追一只土拔鼠，土拔鼠钻进一个树148小猪不会爬树，还有，一只小猪不可能同时压晕三只猎狗，小猪好象跑不过猎狗吧。但土拔鼠哪去了？它才是猎狗追寻的目标。因为小猪的突然出现，大家的注意力不知不觉打了岔，土拔鼠竟然在头脑中消失了。在人生的旅程中，我们千万不要忘了时刻提醒自己：土拔鼠哪去了？心中的目标哪去了？小猪不会爬树，还有，一只小猪不可能同时压晕三只猎149

德鲁克1954年在其名著《管理实践》中提出，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

德鲁克1954年在其名著《管理实践》中提出，并不150一、目标描述与分解技能

一、目标描述与分解技能

151经常出现的问题过程（行为）与结果不分每天冲洗这个马桶两次，让其干净得可能直接从中舀水喝；经常不知道目标，只关注领导的指令投入与产出考核?对某些定义理解不一致质量是什么?目标的高低不好把握折衷与强压约定的时限比较模糊以什么时间单位做为基准经常出现的问题过程（行为）与结果不分每天冲洗这个马桶两次，让152SMART原则---杰克·特罗于70年代早期提出来的

Specific具体的Specific具体的Measurable可以衡量的Measurable可度量Attainable可以达到的Attainable可实现Relevant和其他目标具有相关性Realistic现实性Time-based时限性Time-bound有时限SMART原则---杰克·特罗于70年代早期提出来的Spe153客户的重量级平均订单规模销售目标地域、产品、关键地域、主推产品、新产品销售额销售计划完成情况销售额增长率毛利率客户的重量级平均订单规模销售目标地域、产品、关键地域、主推产154顾客是上帝交货期？顾客是上帝交货期？155绝对周期——比照同行(竞争力/真功夫)相对周期——比照客户（管理水平/产能的平衡）交付周期瓶颈在哪里绝对周期——比照同行(竞争力/真功夫)交付周期瓶颈156增强团队活力加强客户回访多与客户沟通对于小单尽可能的满足并安排完善车辆管理相关制度合理安排最低辅料库存降低故障率保障政令畅通要及时反映情况联合国千年发展目标.doc增强团队活力加强客户回访多与客户沟通对于小单尽可能的满足并安157有价值的南辕北辙可达成高不成、低不就

向汉武帝学习什么？向汉武帝学习什么？158跨过沙漠消灭单于作战能力时机财力人战马补给武器环境内部外部将兵数量力量刀驽汉武帝的问题分析跨过沙漠作战能力时机财力人战马补给武器环境内部外部将兵数量力159练习一下：

如何制定设备维护部门的目标?练习一下：

如何制定设备维护部门的目标?160设备异常时间降低隐患及时发现使用寿命提高检修快速有效有征兆无征兆异常反馈路径巡检点保障执行措施典型征兆收集频率方式设备使用寿命设备使用状态控制到期前检测设备状态卡到期更换方案保养方式配件质量日常保养方案计划检修方案快速反应能力快速反应路径检修方式不做备件路径档案备件计划专用工具分析能力提高方式标准化5S预案设备异常时间隐患及时发现使用寿命提高检修快速有效有征兆无征兆161设备异常总时间100%种类时间原因改善措施主电机坏50%未控制到位齿轮坏15%无备件主轴坏12%无征兆检修超时间8%未标准化作业其它15%------种类时间原因改善措施主电机坏50%未控制到位齿轮坏15%无备162□汇总前一个周期异常总时间数。□根椐每次设备故障原因分析的记录，给出引起设备异常原因的类别及时间总数。□根椐时间总数的排名、解决的难易程度、解决成本的高低、见效的快慢、发生频率的高低，给出要解决的事项及解决的程度。□汇总给出异常时间数的目标值。□按两因素六步法制定项目改善计划。□汇总前一个周期异常总时间数。163目标分解对支撑目标的相关环节的因果关系的掌握置关重要;目标要分解到再向下分解就成行动方案时为止;管理者对目标负责，执行者对行动负责;执行者只知道目标而不知道行动方案是没有任何意义;人头、时间的除法;目标分解164过程PK结果结果重要,过程更重要.为什么我们更关注结果?

过程PK结果结果重要,过程更重要.165管理过程不断循环

5. 评价4. 指导3. 检查2. 计划1. 目标6.改善管理过程不断循环5. 评价4. 指导3. 检查2. 计划1166配合的困境对象繁杂事项凌乱方式随意关系微妙责任飘浮军阀割据无功无过AB配合的困境对象繁杂AB167扯皮的事情是如何来的?扯皮的事情是如何来的?168时限\地点\方式\位置需要A配合什么需要给B什么配合?时限\地点\方式\位置指令执行指导参照协作配合时限\地点\方式\位置需要给A什么配合?需要B配合什么?时限\地点\方式\位置说明要求部门\岗位B部门\岗位A要求界面式职务说明书时限\地点\方式\位置需要A配合什么需要给B什么配合?时限\169如何确定配合目标确定协作对象；确定两者之间做什么、达成什么目的；确定界面关系指令（执行）指导（参照）协作（配合）

确定联系程序——在什么时间、什么地点、用什么方式进行联系的步骤；如何确定配合目标确定协作对象；170直接产出间接产出关键过程项目完成结果(价值体现)配合难/新临时/改善工作结果直接产出间接产出结果配合工作结果171目标的四大要素明确的，可衡量的;必须的，有价值的;跳一跳，摸得到;有时间界限的;目标的四大要素明确的，可衡量的;172管理者的一切工作都是围绕目标而展开的SMART原则是目标管理的黄金法则没有时限的目标是没有意义的目标分解与三元结构法能使我们的目标合理而有意义理解一致并且量化的目标是目标管理的基础小结管理者的一切工作都是围绕目标而展开的小结173二、计划制定与修正技能二、计划制定与修正技能174为什么要救火？为什么要救火？175管理者应该把哪一类事情放在第一位？1432

重要

紧急管理者应该把哪一类事情放在第一位？

176计划——在每项工作开始前，确立预期目标和拟定实现目标所要争取的政策及手段。凡事预则立，不预则废。___《礼记·中庸》凡吃不穷，喝不穷，没有计划就受穷。___谚语谋定而后动，知止而有得管理五要素：计划、组织、指挥、协调、控制——法约尔法古典管理理论学家计划——在每项工作开始前，确立预期目标和拟定实现目标所要争取177现在什么都在变,唯一不变的就是变化计划没有变化快,只有随机应变才是王道计划是一回事,做又是哪一回事南玻资料\打印资料\向世界级伟大企业迈进，中国企业需要超越三大障碍.doc计划的迷途现在什么都在变,唯一不变的就是变化计划的178优秀管理者的思维训练课程179演示：完成森林覆盖率的计划演示：完成森林覆盖率的计划180管理者执行者1效果目标森林覆盖率达到70%行动目标种树2000棵关键因素变化天气异常老树死了行动方案步骤区域顺序：A-B-C-D树种顺序：1-2-3新问题特殊树种对树坑的深度要求严格进度普通|特殊（）棵/天难题特殊树种不易买到重要环节特殊树种对树坑的深度要求严格资源人新补充3个人支持---财购买树种/工具的资金评估特殊树种树坑深度、2米、全检、标尺物种苗2000棵、工具若干信息什么信息、什么方式、什么时限、传递给谁？普通树种树坑深度、1.5米、抽检20%、标尺方法特殊树种种植方法指引案例管理者执行者1效果目标森林覆盖率达到70%行动目标种181管理者执行者1效果目标设备停机时间下降70%行动目标1、有征兆隐患未发现0次2、无备件寻找时间为03、无征兆有办法预防------关键因素变化按规定做事的习惯行动方案步骤1-2-3新问题不做备件路径档案进度1---立即行动2---2周3---4周难题设备寿命的界定重要环节---资源人原厂、生产支持---财测试费用评估项目文件完成、质量达标物---信息原厂信息、生产记录、行业经验日常重点设备、每周抽检5次设备异常分析的追溯方法数据分析办法、管理者执行者1效果设备停机时间下降70%行动1、有征18220世纪40年代“曼哈顿计划”---美国研制第一颗原子弹的任务近代项目管理的萌芽项目的计划和协调20世纪50年代后期关键路线法（CPM）计划评审技术（PERT）近代项目管理的成熟_______耗资400亿美元的“阿波罗”载人登月计划中应用华罗庚教授50年代引进中国(叫统筹法和优选法).现在的台湾省叫项目专案.项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目管理20世纪40年代“曼哈顿计划”---美国研制第一颗原子弹的任183胆大心细脸皮厚胆大心细脸皮厚184有关目标与计划的三段论1、胆大——目标要敢往高里设2、心细——要有周详的计划3、脸皮厚——能坚持，百折不回有关目标与计划的三段论1、胆大——目标要敢往高里设185有关目标与计划的八句话(5w3H)0、你打算做什么事？1、你想做到什么程度？2、为什么要做这件事？3、你计划按什么步骤、用什么方式完成？4、在这个过程中你会遇到什么样的困难？5、你如何克服这些困难？6、你需要什么资源、如何分配？7、你的时间进度是什么样的？有关目标与计划的八句话(5w3H)186锁定目标，专注重复凡是已经决定了的，就是对的即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。——哥伦布做不好人，做不好事，不是聪明不够，而是笨得不够彻底。——格兰仕CEO梁昭贤锁定目标，专注重复凡是已经决定了的，就是对的187成功的定义成功就是事先树立的、有价值的目标被循序渐进地变为现实的过程。这一过程因平衡而得以坚固，因信念而具有意义。成功的定义成功就是事先树立的、有价值的目标188小结计划是为了应对变化甘特图两步六要素法则有关目标计划的三段论与八句话小结计划是为了应对变化189三、检查规划与实施技能三、检查规划与实施技能190思维破冰——擦桌子的差别思维破冰——擦桌子的差别191或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错192用人不疑，疑人不用?用人不疑，疑人不用?193有关检查的现状想起来问一下看到了说一下出事了训一下有关检查的现状想起来问一下194巴林银行

为什么关门了？两百多年历史的巴林银行为什么倒闭.doc巴林银行195执行力是个伪命题!执行力是个伪命题!196查检内容的四要素经常出问题不愿做难做第一次一句话，检查计划中的关键点查检内容的四要素经常出问题一句话，检查计划中的关键点197检查的形式---用什么手段得到信息现场看(检查表)报表汇报/总结不同级别的岗位、不同比例检查的形式---用什么手段得到信息不同级别的岗位、不同比例198检查的方式---用什么方式验证结果全检/抽检目视/工具标准定期/不定期检查的方式---用什么方式验证结果全检/抽检1991968年麦当劳有1000家店铺，经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布世界128个国家和地区。麦当劳的成功是个奇迹，麦当劳公司为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，公司建立了严格的检查监督制度。1968年麦当劳有1000家店铺，经过40余年的200做好ISO9000什么是关键？做好ISO9000什么是关键？201用人不疑，疑人不用?用人不疑，疑人不用?202用人要疑，疑人要用。信任固然好，监控更重要。---列宁监督多大，授权多少。子曰:吾日三省吾身.为人谋而不忠乎?于朋友交而不信乎?传不习乎?用人要疑，疑人要用。203好的企业检查都能做到位企业方式企业方式海尔0ECGE质询会戴尔报表、数字肯德基麦当劳?沃尔玛?丰田目视化好的企业检查都能做到位企业方式企业方式海尔0ECGE质询会戴204信息要规划这个岗位需要哪些信息？这些信息怎么收集，从哪来，怎么传输给这个岗位？怎么处理这些信息，把它处理成什么形式，要得出什么结论？处理之后的信息转达给谁，怎么转达？对这个信息的收集、处理、转达的过程和结果，应当记录什么？用什么格式记录，储存在哪里，对于这些记录需要再处理吗？信息要规划205让从下向上的信息自动化让从下向上的信息自动化206过程控制内容规划表

事项要点部门1形式频率部门2形式频率项目1进度生产现场1次/2HPC日报1次/D项目2物料生产现场1次/2HMC日报1次/D项目3品质品质现场规定生产现场1次/2H项目4工艺纪律生产现场1次/H工程现场1次/4H项目4作业环境生产现场1次/H工程现场1次/D项目5情绪状态生产现场1次/HHR现场1次/D项目6设备工程现场1次/2H生产现场随时过程控制内容规划表事项要点部门1形式频率部门2形式频率项207如何保障制度的有效执行制度是为我们管理服务的，不要把它视为负担（观念）从我做起，全员参予，把好关（原则）检查、检查再检查，直到习惯为止（执行）执行情况与利益挂钩（奖罚）主动维护，结果为先（维护）低标准，严要求(起点)如何保障制度的有效执行208小结期望与检查是两回事检查计划中的关键点检查是需要规划的监督多大，授权多少执行力是检查出来的小结期望与检查是两回事209四、结果评价与固化技术四、结果评价与固化技术210为什么大家不愿做评价？为什么大家不愿做评价？211业绩评价行为素质技能业绩评价行为素质技能212解除心魔的关键业绩一般的员工业绩差的员工业绩出色的员工解除心魔的关键业绩一般的员工业绩差的员工业绩出色的员工213评价=分钱？评价=提升？评价=分钱？214滥竽充数

齐宣王使人吹竽（yú），必三百人。南郭处士请为王吹竽。宣王悦之，廪食(bǐngsì）以数百人。宣王死，闵王立。好一一听之，处士逃。滥竽充数齐宣王使人吹竽（yú），必三百215根据我的经验,估计总计可达94%的绝大多数部门麻烦和改进的机会属于系统.而由特殊原因所致者不过6%.根据我的经验,估计总计可达94%的绝大多216从1979年到1999年的20年间，美国共培育了43名诺贝尔奖获得者；仅2003年产生的11名诺贝尔奖获得者，美国就占了半数左右。聪明?美籍华人杨振宁1957年诺贝尔物理学奖；美籍华人李政道1957年诺贝尔物理学奖；美籍华人丁肇中1976年诺贝尔物理学奖；美籍华人李远哲1986年诺贝尔化学奖；美籍华人朱棣文1997年诺贝尔物理学奖；美籍华人崔琦1998年诺贝尔物理学奖；美籍华人高行健2000年诺贝尔文学奖。从1979年到1999年的20年间，美国共培217阿根廷是1903小时,巴西是1841小时,日本是1758小时,美国是1610小时,英国是1489小时,荷兰是1389小时。2006年挪威名列第一,劳动力每小时平均创造财富37.99美元；美国名列第二,为35.63美元；法国人均每小时为35.08美元,中国是世界上人均工作时间最长的国家之一2200小时中国的劳动生产率提高速度很快,几乎是1980年的8倍,但人均创造的价值不到挪威的1/6。

5.75美元阿根廷是1903小时,巴西是1841小时,日本是1758小时218进入财富500强的中国企业的人均产出只有500强平均水平的1/7；2002年华为人均生产率与思科相差5倍；研发投资效益仅是IBM的1/6.2002年8月HR大会上,确定未来5年人均生产率的目标:06年比01年提高3.5倍.进入财富500强的中国企业的人均产出2002年华为人均生产率219为什么我们这么忙，可效率却这么低为什么我们这么忙，220忙而低效没有流程不按流程没有优化忙而没有流程221员工培训保证质量判断基准成本管理保证效率熟练度安全保证改善依据稳定管理标准作业员工培训保证质量判断基准成本管理保证效率熟练度安全保证改善依222折纸游戏思维破冰折纸游戏思维破冰223为什么工艺变更信息的传递会不及时?为什么224

变更提出客户提出向客户提出供应商提出向供应商提出内部提出变更不及时的影响材料半成品成品

解决方法每类变更的路径要清楚每类变更的时限要清楚变更不及时的影响要总结

变更提出不及时的影响225流程——是行为的方式和顺序是把说的变成做的唯一有效的通路流程——制度、表单、操作手册是企业经验的总结、升华，使得企业中不同个体的行为具有连续性、重复性，从而构成企业行为，而且这个行为的结果具有可预测性和可控性。流程——是行为的方式和顺序流程——制度、表单、操作手册226

是对流程中的关键控制点进行细化和量化，建立“标准”，这种“标准”经过不断实践而总结出来，是在当前条件下可实现的最优化的操作程序设计，保障在正常情况下大家都能理解而不会产生歧义。SOP（标准作业程序）的精髓是对流程中的关键控制点进行细化和量化，建立“标准”227

增加成本阻碍发展影响改善形式上标准化的三大危害增加成本形式上标准化的三大危害228整顿是什么?整顿是什么?229整顿的目的寻找时间为0放回时间为0异常0时间发现不同人结果差异为0整顿的目的寻找时间为0230三定的延伸定类定量定点三定步骤作法范围三定三定的延伸定类定量定点三定步骤作法范围三定231清字固化重复知识管理实现真正标准化的三大路径清字实现真正标准化的三大路径232世界上关于知识管理的排名：通用电器第一，惠普第二。“人尽其才，人走才留。”——惠普人力资源管理目标之一优秀管理者的思维训练课程233

知识管理的三个宗旨第一：提高组织智商，是让这个团队，这个公司更聪明。第二：减少重复劳动，是减少重复劳动，是说你做过我不要再做了，不要从头来。第三：避免组织失误，是希望人走不要带走公司的知识和有价值的东西。知识管理的三个宗旨第一：提高组织智商，是让这个团队，这234自生自灭师傅带徒弟自己的方法未必是最优的不愿意没有能力只可意会，不可言传慢不利于改善有风险知识管理现状自生自灭自己的方法未必是最优的知识管理235固化重复是关键

经常出问题经常要帮助做得出色自己将经验固化下来例子1:上升路径例子2:如何发动群众固化重复是关键自己将经验固化下来例子1:上升路径236质量手册（方针）程序文件（跨部门流程）作业指导书（知识管理）记录、表单（信息）质量计划（计划）管理评审（检查）以顾客为关注焦点领导作用全员参预过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法互利的供方关系ISO9000的八大原则ISO9000的组成ISO的方法论：PDCA质量手册（方针）以顾客为关注焦点ISO9000的237小结不表扬不知道什么是对,不批评不知道什么是错;让员工能自主工作的方法是流程;流程的好坏决定了结果的好坏;把作法写下来并固化重复;建立起发动群众的机制;ISO9000是流程管理的基础;小结不表扬不知道什么是对,238五、有效指导与激励技能五、有效指导与激励技能239管理者在任何时候,任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.管理者在任何时候,任何情况下都负有使员工更加成熟的使240为什么对培训又爱又怕?培训全是人力资源部门的事情吗？为什么对培训又爱又怕?241新入职员工计划中的关键点转岗多能工经验/教训新制度培训计划如何制定?新入职员工培训计划如何制定?242教材从何而来?制度作业指导书任职资格总结强调教材从何而来?243培训的步骤讲解示范演练巩固培训的步骤讲解244上司与下属对不同激励因素的看法下属的排名员工希望从工作中可取得上司的排名差别的绝对值1有挑战性的工作542完成任务的成就感863归宿感1074工作安全225良好报酬146晋升及成长337良好的工作环境438良好的同事关系629合理的纪律要求7210公司对个人的照顾91上司与下属对不同激励因素的看法下属的排名员工希望从工作中可取245心理学教授的故事不要凡事都予以奖赏，公司原则与价值观是至高无上的。“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工去为公司工作”。——GE薪酬准则五心理学教授的故事246相对公平、正直做事业、有追求有成绩且分享学到东西工作愉快关心生活管理与技术两个上升通路允许失败,但不容忍不忠诚激励的基本原则相对公平、正直激励的基本原则247□天女散花□表示关怀□具有特殊意义的礼物□让工作充满挑战性的刺激□颁发奖状□和员工一起进餐□给员工自已制定工作目标的机会□鼓励员工的献身精神□策划员工之间的竞争□畅通的交流机制常见的激励方式□天女散花常见的激励方式248小结指导下属是管理者自己的事情下属没有