组织设计教你设计公司的组织结构

你的组织设计得好吗？■迈克尔•古尔德(MichaelGoold)安德鲁•坎贝尔(AndrewCampbell)本文介绍的方法，能帮助你检验和设计公司的组织结构。大多数公司的组织设计既不讲科学，也不讲艺术，由很多自相矛盾的地方。事实上，组织结构很少是系统的、有条不紊的设计成果。相反，组织结构往往是经年累月演化而成的——它是壹波又壹波公司政治斗争的偶然结果，而且非公司政策的必然产物。这种偶然性是高级管理人员不能有效行使管理职能的常见原因之壹。由于职责不清，或者条块分割，各自为政，高层的战略意图无法贯彻下去，或者于执行过程中面目全非。部门间的倾轧，使得彼此的协作和知识共享成为泡影。由于无法得到管理层的及时关注，有些组织的大好商机白白丧失。而壹些像矩阵制这样过于复杂的组织结构，则由于权责不清而陷于瘫痪。如果公司组织运转不畅，大多数高管人员均会有所觉察，但很少有人知道如何扭转这种局面。全面的组织结构再造之所以令人望而生畏，壹方面是因为结构再造非常复杂，充满了变数，需要你无休止地权衡利弊得失；另壹方面是因为结构再造无法让所有人均满意，且可能会挑起个人争端和权力争斗，从而导致组织不团结。所以，壹旦组织出现结构问题，高管人员通常只是集中精力解决最突出的问题，但这种“头痛医头”的做法往往使公司总的组织结构更加难以调整，组织结构和公司战略之间的匹配性也就更差了。目前，企业界缺乏的是壹个实用的框架以指导高管人员做好复杂的组织结构设计工作，本文提供的正是这个框架。我们借鉴了优秀组织设计所遵循的基本原则，仔细研究了几十家规模不壹的公司的组织结构，仍对很多高管人员是如何做组织设计决策的进行了跟踪观察。我们将研究成果浓缩成关于组织设计的9个检验。这9个检验既能够用来评估现有的组织结构，也能够用来设计壹个全新的组织结构。前4个检验，我们称之为“合适度”检验。它们会像筛子壹样对你的备选设计方案做出最初的筛选，评估它们是否和你的战略目标、人才储备和外部环境相匹配。后5个检验，我们称之为“优秀度”检验。它们通过对可能出问题的领域进行探讨，比如集权和分权的平衡，帮助公司进壹步优化可能选用的组织结构。“优秀度”检验仍会帮助你规划出恰当的组织层级、集权程度和工作流程。这些规划恰到好处，既足以让你设计的组织结构运转得壹帆风顺，又不会伤及组织的积极性、灵活性和人际关系网络。这9个检验以及它们所遵循的理论依据见起来且不新奇（我们无意于此提出壹个商业组织设计的新理论 ），但由于它们逻辑严密，视角全面，所以行之有效。9个检验结合于壹起，为公司管理层提供了壹套系统化的方法，从而能够对所有促使组织设计成功的关键因素进行分析。尽管如此，具体的组织结构设计工作仍然是壹项困难的任务。你常常得依赖个人的主观判断，且做出艰难的取舍，但我们提供的这个框架能使有关组织设计的争论变得更为理性，从而减少人为因素对组织设计工作的干扰，使之更符合公司战略目标、更有成效。你的组织设计方案合适吗？每个公司于制订战略时，均得先问自己俩个基本问题：我们将进入哪些市场 ?于这些市场上，我们如何才能获得压倒对手的竞争优势 ?显而易见，从这些问题出发，能够指导组织结构的设计工作。但许多公司的组织结构对公司的市场战略非但起不到任何促进作用，反而会起到阻碍的作用。壹些公司的职责分工不当，使管理团队无法将注意力集中于目标客户身上；壹些公司于事业部之间又设立业务单元，使得组织结构错综复杂，加大了管理难度，公司难以获得竞争优势。这些错误将使公司受到惩罚，蒙受巨大损失。所以，评价壹个组织设计方案首要的、也是最基本的标准，就是见其是否符合公司的市场战略。你能够从定义你的目标细分市场人手。如何定义细分市场，这要见你是于评估公司组织结构的哪壹部分。以通用电气公司 （GE）为例，如果它要设计公司总的组织结构，就应该使用壹些宽泛的定义来描述公司所服务的众多目标市场，比如飞机发动机行业或广播行业。但如果只是为金融服务部门做组织结构设计，那就应该使用更为狭隘的定义，也许应该将具体的服务项目和具体的地理范围结合起来共同描述该部门的目标细分市场，比如欧洲的飞机租赁业务或墨西哥的应收账款融资服务。壹旦进入组织结构设计阶段，对关联的目标细分市场就不应再有争议：如果仍有争议，那么应于做组织结构设计之前重新进行战略思考，解决好这个问题再切入正题。其次，需要验证设计方案是否对每壹个细分市场均给予了适当的关注。这里我们有壹个经验法则：如果每壹个独立的细分市场均有壹个独立的部门为之服务，那么这壹细分市场就得到了足够的关注；而如果没有任何壹个部门对某细分市场负责，那么这个组织设计方案就有致命的缺陷，需要进行重新调整。但情况常常不会如此简单明了，壹个部门可能对多个细分市场（尤其是那些规模小，但发展迅速的细分市场 ）负责。因此，你需要认真评估这类情况，判断你对职责的划分能否保证每个细分市场均能得到足够重视。最后，仍得评估你的组织设计方案是否支持你的关键竞争能力 （比如快速推出新产品的能力，低成本生产的能力）和关联运营能力（比如产品投放上市的能力、公司的自动化水平 ）。将这些关键竞争能力和关联运营能力列举出来，审视壹下组织设计方案是如何影响它们的。理想状态下，每壹项关键竞争能力和关联运营能力均有壹个单独的部门专门负责。 但于现实中，市场优势常常需要部门间的协调配合。例如，于某个细分市场上，你的竞争能力是强大的新产品开发能力，为了保持这个优势，这个细分市场的负责部门就需要和研发中心配合；如果你的优势是生产上的规模经济，那就需要很多部门于生产上的协调合作。由于部门间的合作往往要比部门内的合作更难于协调，因此任何需要跨部门协作的竞争2、管理优势检验（TheParentingAdvantageTest） 组织设计方案是否有助于管理部门给整个组织增加价值?

管理部门如何创造价值公司的管理部门要成为一个有效的部门，就需要认真思考，找出创造价值和为组织的其他部门增加价值的方法。我们把管理部门为企业增加价值的职能称之为”管理职能”。一般而言，它可分为以下5类：筛选职能管理部门通过获取“物超所值”的业务和员工•剔除“物非所值”的业务活动，从而为公司增加价值。管理部门如何创造价值公司的管理部门要成为一个有效的部门，就需要认真思考，找出创造价值和为组织的其他部门增加价值的方法。我们把管理部门为企业增加价值的职能称之为”管理职能”。一般而言，它可分为以下5类：筛选职能管理部门通过获取“物超所值”的业务和员工•剔除“物非所值”的业务活动，从而为公司增加价值。建设职能管理部门帮助业务部门扩大经营的规模和范围，比如，帮助它们开展国际化经营和进行产品延伸。发展职能管理部门通过帮助业务部门制订发展目标或设定基准等手段，从而降低成本、提高质量、改善赢利水平。协作职能当几个业务部门需要协同作战但又感到彼此协作很困难时•管理部门采取措施将它们整合在一起。比如，管理部门可以把业务活动集中起来或改革激励措施。开发职能管理部门寻找运用公司核心资源的新途径，比如公司的品牌、关系网络、技能或者专利等来开发新市场、新业务。将于文章后面的“优秀度”检验中进壹步讨论这个问题。正如不同家庭里父母扮演的角色各不相同壹样，不同公司的管理部门也是各司其职。本检验的目的是确保组织设计方案能够支持管理部门发挥自己应有的作用。首先，应当明确定义且列出公司管理部门的“管理职能”一一能给整个公司提供真正价值的公司层面的活动。这些职能既可能包括处理和政府的关系这样较具体的任务，也可能包括让各部门保持强大研究能力这样宽泛的协调工作。此外，也能够包括壹些特殊的任务，比如于公司范围内实施ERP系统。（参见副栏“管理部门如何创造价值”）接下来要做的是，检查组织设计方案能否使这些增值的任务和措施得到足够的重视。比如，如果管理部门的主要任务之壹是鼓励某壹组部门共享知识，那么于设计组织结构时就应指定壹个经理专门负责这项任务。另外，你仍需要花大力气了解这组部门内部的组织关系。如果这壹组部门散落于几个事业部之间，那改变现有的组织设计方案就很有必要了。你要将这些部门统壹到壹个事业部中来，以使它们之间的协作更为便利。有时，这项检验也会让你做出壹些艰难取舍。比如，如果管理部门的职能之壹是促进快速创新，那你就要决定是将这些研发功能集中起来由公司直接管理，仍是将它们分散安置于更加贴近市场的各个业务部门。“管理优势检验”仍能够让公司更清楚战略对组织结构的影响。我们以农业巨头嘉吉公司(Cargill)为例子。嘉吉公司总部的壹个重要管理职能是督促各业务部门注重为客户提供广泛的解决方案，而不是将目光紧紧盯于个别产品上面。当公司最高管理层从这个角度来审视公司的组织结构时，他们注意到公司应做些根本性的变革。为此，嘉吉公司组建了全新的、市场导向更强的事业部，且将其整合成几个职能广泛的“业务平台”，于每个平台上管理团队均能够彼此协作，处理和客户的关系，为客户提供解决方案。比如该公司的食品运用平台(FoodApplications)就将公司内所有向食品生产商提供产品的业务整合于壹起；农务平台(Farmgate)则将和农民打交道的业务整合于壹起。这些做法使嘉吉公司更加清晰地界定了管理部门的职能，且创造了壹个支持这些职能的组织结构。当企业组织运转不畅时，高管人员总是迅速地将之归咎于“人的问题”，但这壹判断是错误的。事实上，如果组织对员工技能、工作态度的要求和其实际情况相差甚远时，那是组织结构出了问题，而不是员工出了问题。首先，来见壹下公司的核心员工——最高层的管理人员和其他对公司业务举足轻重的员工。对于每壹位核心员工，均要询问壹下，公司现行的组织结构对他们的职责和上下级关系的安排是否恰当，这种组织结构能否让他们对公司尽心尽力。举个例子，假如你的CEO擅长市场营销，而公司的组织结构却让他注重绩效管理，那你就有麻烦了。如果你的财务总监是壹位注重细节、事必躬亲的人，而根据你的组织结构设计，各个事业部的财务主管却先要向本部门的经理汇报工作，而不是直接向他汇报，那么冲突就将难以避免。其次，需要见壹下组织中的关键职务，这些职务必须要由富有才干的人来担任。通常这类职务包括所有核心事业部的领导和负责统筹协调的重要职能部门的经理。你有现成的出色人选来担任这些职务吗？你的公司有职业发展计划和后：备人才培养计划来培养和留住明天的精英吗？如果你必须从外部引进人才，那么你的公司能够吸引且留住他们吗？如果没有足够的精兵强将来担任这些重要职位，毫无疑问应当舍弃现行的组织设计方案。最后，仍须考虑如何处置失意者一一那些于组织结构变革后失去权力和地位的员工。所有的组织再造均会产生失意者，这些失意者会变得愤世嫉俗、对组织变革充满抵触情绪，从而成为变革的绊脚石。为此，你需要做出俩个困难的决断。第壹，判断哪些失意者具有影响力；第二，决定如何处置他们。你能够增加对他们的补偿来“收买”他们，获得他们对你的支持，也能够调整他们的职位以削弱其影响力；甚或将他们扫地出门。4、可行性检验(TheFeasibilityTest)是否全面考虑了阻碍实施组织设计方案的所有因素？任何公司的行为均会受到壹定的限制。有些限制来自外部，比如法律约束；有些限制来自内部，比如信息系统问题。由于这些限制因素会阻碍组织变革，因此于组织结构设计时应及早找出它们，且对之做出评估。我们需要对其中 4类限制因素给予特别关注：•虽然国家政策很少成为组织结构设计的主导性因素，但国家政策有时却能影响你的组织结构设计方案。比如于壹些国家，如果你不和当地企业建立壹个独立的合资企业，你就不能于当地开展业务。再如，于公用事业行业，管制当局通常会强制企业将受管制的运营活动和不受管制的运营活动区分开来，分别归人不同的业务部门。因此，国际化运营的公司特别需要熟知各地的法律事务。•认真考虑所有利益关联者(stakeholder)的利益。组织结构的重大调整常常需要得到大股东的认可；而证券交易市场的规定——比如对小投资者的限制——也会对组织结构产生影响；此外，于有些公司，其他利益主体，比如工会，会要求于决策时拥有发言权。•公司的信息系统可能会使壹些组织结构变革方案化为泡影。比如，你想将组织结构从按地区划分调整为按产品划分，但你的信息系统不支持这个调整——无法按产品分类来方案业绩。如此壹来，你要么不惜血本地更换信息系统，要么寻求其他组织设计方案。•企业文化也可能限制组织结构设计方案的可行性。高管人员常常于兼且后的整合期中发现这壹点。戴姆勒—克莱斯勒公司(DaimlerChrysler)就曾遇到过这种情况。如果公司出现这种情形，要尽可能地找出文化限制的根源；比如，你的公司以注重绩效的文化而自诩，但部门之间却缺乏协作，那么根本问题可能是公司的激励系统对协作没有奖励措施。如果调整后的组织结构将依赖跨部门的协调，那么你就不得不改革激励体制，使奖励的天平向协作倾斜。你的组织设计方案优秀吗？大多数公司均有壹些需要保持独特文化的部门，这些部门思考和行为的方式和企业的主流文化有所不同。新产品开发部门、电子商务部门或其他壹些职能服务部门就是这方面的典型。于评估壹个组织设计方案时，你需要确保这些具有特殊文化的部门和组织内的其他部门完全区别开来。找出了这些具有特殊文化的部门之后，你就要问壹下自己：这些部门的文化是否有被抑制、被同化的危险?特别要重点留意它们的兄弟部门和上级部门的文化是否和之截然不同，如果是，那特殊文化就有被主流文化“污染”的危险。来见壹下这个例子，陶氏化学公司(DowChemical)有壹个大型的高度壹体化的事业部一一由几个大宗化学晶部和壹个特殊化学晶部共同组成，可是事业部的领导主要由大宗化学晶部的人出任。这就产生了壹个必须解决的潜于问题：该事业部有让特殊化学品部的文化被大宗化学晶部的文化同化的危险。 于;公司将特殊化学品部和大宗化学品部完全隔离开，组成了独立运作的事业部。当你发现“特殊文化部门”有被侵蚀的危险时，你应该首先寻求无需对公司的基本组织结构伤筋动骨的方法来保护这壹部门的文化独特性。比如，你能够委任壹位高层领导来专门负责这壹部门，从而给予该部门必要的地位以抵制外界的干扰；你能够授予这些部门更大的自治权，比如使它们摆脱公司某些人力资源政策的限制；你也能够尝试通过沟通来解决这个问题一一向公司其他部门解释这些部门目标和需求的独特性。 如果你实于想不出任何保护措施，那么你就需要改变组织结构了，而这也许要求你重新思考自己组织业务部门的方式。6、协作难度检验(TheDifficult-LinksTest) 组织设计方案能否为部门之间的协作矛盾提供解决方案？无论你如何规划自己的组织结构， 部门间的协作均是不可或缺的(参见副栏“部门间如何协作”)。我们认为大多数的协作最好由各部门通过关系网自行协调。 高管人员应尽量将协作问题留给下属各部门自行解决，而不要从上至下强制性地推动协调进程。但这种听其自然的处理方式对于难度特别大的协作就不适用了。 这些难度特别大的协作，也就是我们所说的“协作难点”。产生这种情形的原因很多，有可能是不同部门的经理们没有意识到协作的益处，可能是缺乏协作的动力， 也可能是缺少必要的技能和资源*。无论原因是什么，均需要为协作难点专门设计解决方案，比如明确规定解决争议的仲裁程序。基于产品划分的部门和基于客户群划分的部门于定价决策方面的争执，就是壹个“协作

难点”。例如，于花旗银行（Citibank）的企业银行事业部内，有基于客户的部门，即根据客户行业类型划分的部门；也有基于产品的部门，即根据产品类型划分的部门。基于客户的部门必须和现金管理、外汇业务和结构融资 （structuredfinance）等领域的产品专家进行合作。于合作中，俩个部门会产生很多矛盾，前者想给某些服务打折扣以增进和客户的关系，而后者却想保持其自身产品的利润空间和利润率。要想解决此类矛盾冲突，只能规定具体的协调机制。壹种方法是，明确究竟谁拥有最终决策权， 从而建立定价决策协商机制。 另壹种办法是,调整激励和绩效考核方法，使这俩类部门经理的利益趋于壹致，或是授权壹位事业部级的经部门问如何协作对于企业组织而言，最大的挑战之一就是跨部门之间的协作。评估一个组织设计方案时，你需要密切关注部门之间的协作关系。这些协作关系有6种基本形式：部门问如何协作共享知识交流最佳实践经验，分享各个职能领域内的专业技能；共享在具体的地理区域内的成功经验；交流产品技术和市场知识。共享有形资源通过共用固定资产（如研发实验室）或资源（如人力资源）来创造规模经济效应，并消除重复性投资。共享谈判能力通过共同采购或联合起来与利益相关者 （比如客户，政府和大学）进行谈判以创造规模经济效应和其他利益。协同战略协同运用两个或多个业务部门的战略，比如说统一对新的竞争对手做出反应以取得竞争优势。垂直一体化协调业务部门之间的产品流或服务流，以此来降低库存成本，加强产品开发，提高产能利用率，增加市场份额。协作开发新业务通过组建跨部门团队、内部合资企业或其他联盟形式•把不同部门的知识结合起来，促进新业务的开发。理来仲裁和解决争议。对基础组织结构的修修补补，且理来仲裁和解决争议。对基础组织结构的修修补补，且不总是能解决“协作难点”。当协作（比如资产的合理化配置所要求的协作）给某个或几个部门带来难以弥补的损失时，就不能采用上述方法了。于这种情况下，就有必要对组织结构动大手术了，比如将几个部门归且到壹个事业部里，或者职处理某些业务。例如，IBM公司为了整合客户服务，就组建了壹个全球服务事业部。将“特殊文化检验”和“协作难度检验”综合起来考虑，能够指导高管人员判断组织结构对部门职权范围的界定是宽泛仍是狭窄。这有助于组织设计方案于专业化分工和相互协作之间找到恰当的平衡点。大公司有很多管理部门，包括公司总部、管理壹线业务的部门、公司职能部门和地区分支管理机构。于这些管理部门中，有些可能非常小，仅仅有壹位业务经理和壹位财务主管；而另外壹些则可能非常庞杂，拥有众多员工。于评估组织设计方案时，我们的原则是，决策权应向壹线业务部门倾斜，只有当上壹级能为企业增加价值时，才保留其决策权。因此下面俩个判断很重要：判断每壹管理层级是否有必要存于：如果有必要，判断它是否有必备的资源来完成它的任务。首先，于公司的组织结构中找出于运营层面之上的每壹个层级和部门。接下来问问你自己，这些层级是否均有清楚明确的管理职能。 （参考本文“管理优势检验”内容）如果壹个层级的职能只是简单的上传或下达，那么于它和相邻的层级之中，可能有壹个是多余的。这时你就该认真考虑减掉壹个。由于避免了这个多余层级的费用开销和负面作用，我们相信其下级部门的绩效将至少提升10％。运用这个经验法则，能够更为简便地判断层级是否冗余，此法则仍为反对多层级提供了有力的论据。壹般说来，如果运营层面之上有3个层级，那么这些层级的管理为企业创造的价值必须不低于 30％，只有如此它们才有存于的价值。其次，仍得判断那些必不可少的管理层级是否已具备了它所需要的技能和资源。打个比方，你有壹个事业部负责公司于欧洲的所有业务。它的职能是协调欧洲的生产和客户服务，且为欧洲各国的业务部门提供统壹的后勤服务。为了成功地完成任务，该事业部需要生产、大客户管理和信息系统等方面的专业技能。如果该事业部缺乏这些技能，你就必须于事业部内加以培养，否则只能重新界定它的角色和职权范围。比如管理信息系统的职能也许能够下

放到欧洲各国的业务部门中去，再由它们共同组织壹个全欧洲的信息系统经理委员会来负责协调工作。这个检验且不需要详尽的分析和精密细致的判断。我们的目标是要找出主要问题，而不是要面面俱到。该检验甚至适用于检测公司高级管理层是否存于冗余现象。许多公司用了这种方法后，均有效地精简了管理层，缩减了职能部门，且8、责任检验8、责任检验(TheAccountabilityTest)组织设计方案是否支持公司进行有效控制？于分权组织里，各个部门均能控制自己的业绩非常重要。本检验的目的于于保证每壹个部门均能对自己的业绩有适当的控制一一这些控制不仅和它的职责相匹配，实施起来也经济合算，且能有效地激励管理人员。评估责任要将重点放于俩类常见的问题上。第壹，要重点留意那些职责范围有重叠的部门，尤其是那些由于上级强制要求而被迫合作的部门。比如，如果壹个公司既有跨国管理机构，又于各国设有运营子公司，那么该公司可能会要求它的全球产品负责人和海外子公司的主管于主要投资项目和目标利润率等方面取得共识。再如，业务部门可能被强制要求使用公司 IT部门和人力资源部门的服务。 不论是何种情况，当上级部门的强制要求使得不同部门的职责范围出现重叠时，各部门的责任归属就会受到影响。因为，职责的重叠很容易使各部门就业绩问题互相推诿指责，致使公司的高管人员难以分清究竟是谁的责任。第二，要将工作重点放于那些难以就业绩进行衡量的部门上，因为有些部门没有客观的、可供比较的工作成果，或是收集这些部门绩效数据的成本比较高。公司的基础研究部门就是壹个典型例子，它的业绩很难清晰地衡量，收集有关绩效的资料和数据也很困难。当各部门的职责范围含混不清、或者缺乏有效的考核手段时，应尽量采取相应的措施予以纠正。比如，你要清晰界定部门之间的职责，积极开发行之有效的绩效考核手段。当然，通常均没有十全十美的全盘解决方案。于这种情况下，主管经理别无选择，只有依靠主观判断来考评下级部门的绩效。如果主管经理对下级部门的业务不够精通的话，这通常会使控制过程不尽如人意。所以，如果找不到精通下属部门业务的经理人选，那你就需要考虑调整组织设计方案了。如果组织结构是富有灵活性的，它就不仅适合当下的实际情况，仍会为组织将来的发展留下空间。组织结构富有灵活性有利于公司不断追求创新，提高对变化莫测的外界环境的适应性。当然，确保组织的创新和灵活性仅靠优秀的组织设计方案是远远不够的，它仍需要思维灵活、才华横溢的人才以及各种丰富的资源。因此灵活性检验的目标不是测试公司有没有创新和适应环境变化的能力，而是测试组织结构有没有成为阻碍公司未来发展的绊脚石。首先，于全公司范围内选取壹批熟知产品和市场的管理人员，让他们列举出10个左右的公司未来机会，其中可包括俩个有些异想天开、且不需要认真论证的机会。虽然这10个机会于当下的公司战略中仍没有体现出来，但公司很有可能于将来会碰到。然后再回头来见你的组织结构，见它是支持仍是阻碍了对这些机会的把握。当然，这样做是比较困难的，这是因为要预测不同人群如何应对假设的挑战往往是不容易的。但于组织结构对未来机会的把握上所起的作用到底是支持、中立仍是阻碍这个问题上，我们却能够有壹个粗略的认识，且且我们仍能够构想变革来减小阻碍。比如，于20世纪90年代中期，Emap杂