岗位职责认知课件

岗位职责认知课程目的：使初晋升管理人员成功实现角色转换，熟悉管理者的任职要求及岗位职责。目录一、不断发展的职业生命曲线二、管理人员的角色认知及转换三、管理人员的任职条件及岗位职责前言：每一个人都会经历职业的高潮和低谷，我们工作的职业特性决定了更需要不断地调整自己，否则会很容易陷入职业的困境，找不到继续发展的方向。一、不断发展的生命曲线职业第四阶段超越自己职业第三阶段指导他人职业第二阶段专家角色职业第一阶段职业初期时间能力下一阶段职业生涯第一个阶段职业初期

无论是以什么样的身份进入，也无论具有什么样的技能和知识背景，雇员都需要明确自己是在职业初期。关键的策略：接受指导，快速提高存在的问题缺少行业经验

很在意职业初期所获得的职位和薪金----贻害无穷

初入职场的人员需要职位来表现，需要薪金来生活，但需要经验来支撑。注意

应该这样

需要沉得住气需要耐力和决心不能急功近利不能朝三暮四需要不断学习需要有虚心学习和忍受诱惑的能力不断地思考不断地把别人的经验化为自己的能力寻找师傅第一个阶段职业初期第二个阶段专家角色

在这个阶段要开始把自己定位在专家的角色上，这时需要具有专业能力，能够发现、解决问题，能够独挡一面并出色的完成任务。

关键的策略：独立创造价值存在的问题应该这样：独立思考、独立选择、独立承担——也只有这样创造性地去工作，才表明你可以完成职业的第二阶段。

过高地估计自己；在别人的带动下及借助于他人的力量做事情。

第三个阶段指导他人

在这个阶段，需要帮助他人做出贡献，不仅仅是自己能够创造价值。关键的策略：指导他人！存在的问题

谈论下属不合格，谈论自己如何能够解决问题。应该这样：指导下属才是你最重要的事情，而自己能够解决问题已经不是你需要炫耀的话题了。合格主管的标准：发现人才、培养人才的发动机。你能让多少人上升到你自己的职业高度，就决定了你的高度。一定要学会指导他人，让下属贡献价值，你才会创造新的价值。您自己处在那个阶段？讨论1.管理者角色的三个方面第一方面：人际关系角色

挂名首脑、领导者、联络者第二方面：信息角色

监听者、传播者、发言人第三方面：决策角色

企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者角色认知——作为下属的管理者作为下属，应当扮演好什么角色？角色认知——作为下属的管理者角色定位：经营者（上司）的替身下属的职权基础是上司的任命或委托，应对上司负责下属是上司的代表、是职务代理人，下属的言行要体现上司的意志站在上司的角度在职权范围做事角色认知——作为下属的管理者常见误区

公司代表VS

民意代表公司代言人VS仅代表个人意见经营者的替身VS同情者首先是执行，其次是沟通讨论：作为下属的管理者不应做什么？

请分组讨论，时间10分钟。讨论结束时，由各组派代表将本组讨论结果为大家呈现，至少列出不应做的5个方面或事项，每位代表发方时间2分钟。角色认知——作为上司的管理者错位一：业务员错位二：官错位三：领主管理者领导者教练绩效伙伴游戏规则的制定者和维护者应该是：制定年度目标及年度计划向下属分解目标，帮下属制定工作计划建立部门政策下属绩效标准设定、评估和反馈帮助下属提升和改进审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告选择和面试员工管理者：角色认知——作为上司的管理者不要以自己的能力为半径划圆激发下属主动地做事指导下属选择最有效的沟通渠道处理成员之间的冲突帮助下属提升能力有自愿的追随者领导者：一项国际调查表明，员工的工作能力70%（OJT）是在直接上司的教练中得到的不教会下属，下属的工作很难高效团队的成功，才是你的成功做你部门的校长，培养接班人不能提升他的职位或薪酬时，提升他的能力教练：角色认知——作为上司的管理者绩效伙伴：绩效共同体平等、协商的关系从对方的角度出发了解其绩效期望、激发承诺、建立约定、共同学习

作为同事，应当扮演什么角色？角色认知——作为同事的管理者考虑是否有以下现状：一点小事找来找去重要的事踢来踢去本位主义别人为自己做都是应当的自己最重要角色认知——作为同事的管理者角色定位：内部客户为什么不愿把对方作为内部客户?公司的利润是由外部客户产生的从上司那里领报酬对“管”和“被管”的角色较为认同对职责理解的偏差——这是他份内的事角色认知——作为同事的管理者让用户定货：共同制定公司目标目标对话从客户那里发现商机

从内部客户那里确定工作目标和内容绩效考核使工作成果指向其服务对象建立沟通机制，及时了解对方需求向以内部客户需求为中心转变角色认知——作为同事的管理者争取：让内部客户满意的两种方式：方式一:按供应链评价方式二:用事先约定的标准衡量角色转换——管理者角色的五大变化实现方式：野牛领头雁工作方式：个性化组织化工作内容：做业务做领导控制方式：直接间接心理满足方式：喜欢尊重评价方式：个人业绩团队业绩业务人员工作绩效与业务技能相关管理者，却有数不胜数的非业务出身：如IBM总裁郭士纳是公认的世界级优秀企业领袖专业背景成为选用的基本条件管理者主要是管人，具有领导和监督职能角色转换——管理者角色的五大变化工作内容：做业务做领导业务人员直接作用于业务流程，直接控制管理者，承担领导责任间接控制不是松懈怠慢，而是运用智慧调动下属的积极性教练对球场上的球员说：“你不行，我来！”管理人员常犯的通病：你不行，我来！角色转换——管理者角色的五大变化控制方式：直接间接业务人员不监督别人管理者，有管理对象，不能讨好别人超越受人喜欢的诉求，代之以受人尊重角色转换——管理者角色的五大变化心理满足方式：喜欢尊重评价方式：个人业绩团队业绩业务人员以自己的业绩为肯定管理者的业绩是透过下属反映出来良将无赫赫之功——为下属打造平台一、基/中层管理的特点★多维度管理★很强的执行能力★业务与管理两难★创新与守成两难★短、多、琐、浅准则一：明确的目标准则二：做正确的事准则三：协作心态准则四：积极的心态准则五：克服打工心态准则六：有效沟通准则七：在客户身边准则八：追求卓越二、成功管理人员的八个准则角色认知与转换——小结三、管理者的任职条件及岗位职责

任何一个岗位的岗位职责都决定了该岗位从业人员的任职条件，管理岗同样如此，企业赋予了我们什么责任，我们就需要具备什么能力！

对于我们而言，无论是基层管理还是中层管理者，岗位职责概括起来为以下几种：1.安全管理；2.人员管理；3.生产管理；4.原价管理（成本）；5.品质管理；6.设备管理；7.精益管理。

任何一个管理者要想做好以上的各项管理工作，必须具备专业的技能与能力，必须有良好的态度与管理意识。

专业技能即为熟悉并掌握安全、人员、生产、原价、品质、设备、精益管理的相关知识与技能；但仅仅掌握专业知识技能只能成为一名优秀的员工（业务者），要做好管理还必须具备管理者必备的一系列能力，具体如下：目标管理能力、问题解决能力、培养下属的能力、团队领导能力及有效沟通能力。三、管理者的任职条件及岗位职责三、管理者的任职条件及岗位职责。目标管理能力：在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体目标，通过绩效管理，提高员工的参与意识，具备使P-D-C-A这一循环不断地周而复始的能力。问题解决能力：具有发现问题的意识和想象预测能力，一旦发现障碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状、找到原因，善于提出问题，全方位思考对策，并提出对策直至解决工作中的问题。培养下属的能力：下属培养是管理人员的重要任务之一，培养下属是了解每位下属的需求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，通过指出下属在意识及行动上的不足，使他们的工作成就感与工作能力长期的有计划的得以提高

一名合格的管理者在具备必要的专业技能与能力的同时对自己必须有一个清晰明确的定位，即正确的角色认知及角色态度。人才的标准：具备能力又有良好的态度三、管理者的任职条件及岗位职责团队领导能力：

管理人员通过发挥领导能力，采取恰当的激励措施，使下属更好的分工协作，创造更大的团队业绩。有效沟通能力：

良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、他高士气，有助于构筑良好的信赖关系。为了能够进行直接的意见沟通、交流必要的信息，管理者必须具备高度的表达、倾听、商谈及说服对方的能力。回顾总结一、不断发展的生命曲线二、管理人员的角色认知及转换三、管理人员的任职条件及岗位职责让行动者思考让思考者行动谢谢大家！

“客户陷阱”的两种现象：第一种：让你做什么你就应该做什么第