全面预算管理解决方案

金蝶EAS提升集团管控能力——EAS全面预算管理篇提纲-1原理:基于目标的全面预算管理案例:环球集团预算体系模型产品:EAS全面预算实现方案咨询:全面预算管理咨询方法组织架构变革伴随着业务流程优化Foundation管理基础构建战略财务管理框架ITGovernanceIT治理EnterpriseRiskMgmt.企业风险管理FinancialandAccountingService财务与会计服务Decentralization财务管理分散Centralization财务管理集中SharedServiceCenter共享服务中心平台一致性数据一致性系统集成与流程整合界面集成与信息门户SOX法案COSO框架国务院《会计法》第4章27条财务部《内部会计控制规范》上交所《上市公司内控指引》内部金融服务提供账户管理 头寸平衡内部信贷 票据贴现集中结算服务担保债权与或有负债外部金融服务获取资本运营通过招标获得服务银行统一账户与清算扫户服务集中授信与统一信贷安排财产保险安排证券市场的短期投资资产负债表管理证券业务处理财务投资产业投资SalesCycle销售与收款循环PurchaseCycle采购与付款循环ProductionCycle生产与存货管理ServiceCycle服务与客户关系ProjectMgmt.基建与项目管理FinancialProfessional财务专业服务BusinessSupport业务支撑服务KPIsandPerformanceMeasurementKPI体系与绩效管理循环GoalSettingandBudgeting目标管理与全面预算ReportandDecisionSupport战略财务报告与决策支持国资委《中央企业全面风险管理指引》记账服务/结算服务/税务服务授权机制存储与灾备会计主体规划，内部交易与转移价格设计，税务筹划目标管理循环战略计划执行资源约束资金筹划获利能力成本预算现金预算供应链需求市场预测资源需求成本支出KPI体系标杆瞄准成果效率获利水平预算差异流程效率离差率目标设定场景模拟积分卡定义合并报表管理报表法定报表财务报表中国企业的实践1预算管理体系KPI绩效体系工作检讨机制奖惩机制与文化通过长期的客户服务，我们发现，全面预算做为<基于战略的目标管理工具>，需要融合以下四个要素：

全面计划预算：利用价值树模型和适当的编制流程，实现战略目标层层分解，落实各团队预算承诺 KPI绩效体系：与全面预算对接建立KPI体系和全员绩效管理 工作检讨机制：与目标的差距如何？原因何在（内部为主）？如何改进？ 奖惩机制与文化：建立结果导向的奖惩机制与文化目标沟通预算承诺预算模型预算方法KPI体系建立业绩合同签立绩效评估流程绩效面谈目标达成差异月质询与季质询找出差距提出改进措施采取行动结果导向的企业文化人力资源调整组织架构调整业务流程调整几个核心问题预算为什么要从上到下使用预算价值树,体现战略分解过程,定义预算沟通的标准预算为什么要从下到上引入分层次的预算质询流程,基于目标的工作检讨成为常态任务什么时候采用不同的预算方法零基项目与增量项目,滚动方法砍预算的方法是预算质询价值树模型如何设计工作检讨的重要性预算分析支持决策预算是将企业战略转化为年度目标的手段工作计划经营预算财务预算投资预算预算编制企业战略规划（滚动规划）企业运作计划面临的社会经济环境年度预算主要业绩指标工作计划风险及防范措施……编制年度预算时，以预算模型为手段，将“企业战略规划”、“企业运作计划”落实到具体的经营预算、投资预算和财务预算上去，并以数量形式明确下来，形成企业的年度预算。预算模型也为公司上下在预算执行情况分析、预算调整、预算考核时提供了“共同的数量化的语言”。预算是各级团队的工作承诺总经理二三级经理行动计划经营预算财务预算投资预算投资者集团公司员工预算的各级岗位责任的意义在于：1、各级岗位人员为完成工作任务获取足够的“资源”。2、所以预算的目的不是设计一堆复杂的表格，而是要建立各级人员向上负责的承诺意识，以体现执行力。3、授权机制、技术上的反馈与报告机制辅助承诺的执行。4、是否适当影响岗位KPI是加强预算承诺意识的另一个关键。5、财务预算体现资源的分配，行动计划体现对资源的使用，资源是承诺的保障。 价值树的基本原理寻找和确定“价值树”和“驱动因素”的过程实际上就是一个梳理业务逻辑的过程。驱动因素可以看作构建预算模型的“单元”。正是通过对驱动因素的预测，我们实现了对每个预算项目的预测，从而最终完成预算编制。经营活动投资活动融资活动企业活动驱动因素新增用户数MOU资费综合造价通话时长……全面预算经营预算投资预算财务预算确定驱动因素预测驱动因素数值业务收入资本支出经营费用融资规模……预算体系确定驱动因素价值树的构成举例：“通话费收入”驱动因素的寻找通过以上分析，我们确定“MOU”、“平均资费”和“本年新增用户数”为“通话费收入”的驱动因素。通过对某个预算项目的数量关系的逻辑分析，我们可以找到最终在数量上决定该预算项目的指标，我们称之为“驱动因素”（Driver）。由众多“驱动因素”所构成的类似树形的逻辑关系我们称之为“价值树”。显然，上图就是“通话费收入的”价值树”。通话费收入期间ARPU平均用户数年末用户数年初用户数x本年新增用户数年初用户数+话务量平均资费x价值树举例本年新增用户数月租费收入数据收入通话费收入月租费单价MOU通话费单价设备投资投资进度综合造价SIM卡费平均SIM卡费用客户发展佣金代办比率平均佣金率经营预算投资预算财务预算不同的预算体系可能拥有共同的驱动因素，这也加强了各部分预算间的关联。举例：“本年新增用户数”是不同价值树共有的驱动因素数据业务单价数据业务计费量全面预算模型经营预算神州行话音业务动感地带话音业务全球通话音业务短信业务彩玲业务资本支出预算无线网传输网交换网运撑系统3G网网管网……财务预算融资预算资产负债预算财务收支预算经营预算结果经营预算向资本支出的输出资本支出预算结果资本支出预算向财务预算的输出经营预算向财务预算的输出财务预算结果综合财务状况分析现金流量表资产负债表损益表偿债能力运营能力盈利能力发展能力彩信业务WAP业务主叫显示业务……对利润的影响可采取行动举例积极管理监管政策，争取更大的价格空间，并减少不对称监管政策的影响利用产品组合、捆绑及客户忠诚度回报计划增加话务量通过改善渠道覆盖和效率提高放号量采用针对性客户保留计划降低流失率实施有效的计费和帐务流程，降低坏账广告宣传需要提高有效性和针对性通过有效的资源调配来提高资源利用率，从而降低网络成本集中采购，降低网络建设成本提高前端业务部门的预测准确度，降低超预算部分在不影响营运的情况下降低管理费用，并考虑外包一些事务性工作正面影响双向影响负面影响分摊管理费用收入坏帐––ARPU资费话务量网络和维修成本持续性维护一次性/阶段性维修营销成本广告宣传其它客户数现有客户数新放号量流失客户数–基准价格价格套餐利润对驱动因素的分析成为管理层制定和改善经营计划的依据单体公司处于不同发展时期，其预算管理的重点也不尽相同。按照单体公司发展时期划分的预算管理模式：市场进入期——以资本预算为中心的预算管理模式市场增长期——以销售预算为中心的预算管理模式市场成熟期——以成本预算为中心的预算管理模式特殊行业、市场下滑——以现金流量为中心的预算管理模式集团公司的预算管理模式：投资控股公司——以目标资本利润为中心的预算管理模式

选择恰当的预算管理中心适应不同的管理阶段预算的方法有些企业为强调预算管理，设置了复杂的预算组织，希望将预算编制、执行反馈的全过程管理起来。但是，由于观念上的偏差，预算管理组织游离于现行的责任中心之外，责任中心与预算组织并未合一，使得预算管理责任落在并没有经营责任与权力的预算组织身上。责任中心将预算看作额外的工作而没有看作是责任中心工作的一部分。因此，预算的编制与执行过程往往存在较大的偏差。责任中心与预算管理责任合二为一预算的编制、执行、反馈是责任中心工作的一部分，所有责任应该落实到责任中心管理者身上，不是落实在预算办公室或者预算员身上。相对独立于责任中心的预算管理组织增加了组织层级、制约效率，更大的问题是预算组织并没有实际的经营决策权力，也就无法对预算结果负责，从而使预算责任变得含混不清。企业实施预算时应明确界定预算组织的职责，强调预算管理责任与经营责任的同一性，强调预算是责任中心最重要的管理责任之一，强调预算的执行是经营过程的一部分，必须由责任中心经理负责。转变观念、强调责任中心的预算管理责任与职能预算的组织预算的组织组织是职能的载体，从组织设置上保障预算融入日常经营，保障预算与经营运作的有效结合；专门的预算组织：预算管理委员会与预算办公室，从管理层与专业层面保障预算体系的运行；预算执行机构：最为核心的预算组织是预算执行机构，是各级责任中心。在预算组织设计中，我们特别强调将责任中心与预算管理责任合二为一，责任中心经理将预算视为责任中心工作的一部分，并非额外工作。从而保障预算运行的有效性以及对业务的支撑作用。预算管理委员会预算管理办公室人力资源部市场部产品研发部财务部。。。华南华东……总部费用中心利润中心华北预算组织示意东北深圳广州……预算组织预算管理办公室分管子公司/专业老总财务预算组人力资源组业务预算组投资预算组研发预算组财务部人力资源部战略部战略部/工程部/体改部技术推进部预算管理委员会主任财务总监业务单元责任中心预算组织示例次年1－3月当年1－12月上年8月－12月预算的执行与控制预算编制预算的调整与修正预算考核执行与控制调整与修正信息的反馈预算信息的反馈预算审批下达预算目标编制审批目标下达预算的程序与周期预算程序是预算体系构建的核心，是预算具体运行的载体：预算管理分为七大程序，环环相扣，缺一不可；集团预算特别关注预算目标、审批与信息反馈。始于预算目标，终于预算考核，将预算与经营目标及业绩评价相联系，体现对目标实现过程的管理；预算周期循环往复，贯穿始终。预算的流程全面预算管理体系方案全面预算管理制度总部全面预算管理流程手册总部预算编制表格体系总部预算信息反馈表格总部分公司全面预算管理手册子公司工作计划报告书子公司编制表格体系子公司总部指标分解模型总部工作计划报告书子公司预算信息反馈表格预算管理6大工具预算管理制度预算管理流程手册指标分解模型工作计划报告书预算编制表格体系预算分析与反馈表格预算管理工具箱预算管理常见问题预算没有沟通，缺乏责任意识没有体现战略目标分解 全面预算价值树设计没有体现预算承诺与工作责任的关系 从下到上与预算质询副司令当军长，预算畸形 预算组织预算流于形式，与日常运营没有接口 预算反馈与控制预算与绩效考核没有接口 关键指标预算设计预算与工作检讨没有接口 预算反馈与质询机制没有工作计划支撑，业务/财务部门形成鸿沟 从工作计划到预算预算随口报，预算差异特别大 预算刚性寅吃卯粮，预算差异特别小 预算柔性预算花得特别快，半年花完一年的预算 10-55原则预算花得特别慢，工作没有落实 预算质询与调整零基项目按增量方法做预算 预算质询与预算细化预算诉求合情不合理 预算质询黑洞项目与机动预算 机动项目只能留在财务部提纲-2原理:基于目标的全面预算管理案例:环球集团预算体系模型产品:EAS全面预算实现方案咨询:全面预算管理咨询方法环球家电全面预算编制总流程牵头部门经营单位/事业部财务部/投资部财务部/投资部下级公司经营计划编制与下级公司预算流程接口进入预算考核、调整流程预算管理委员会财务及综合预算编制投资计划编制预审会调整/汇总/平衡汇总全面预算，平衡调整战略规划制定，目标下达下级公司预算编制、汇总修改审批/下达七-八月九月十一月十月质询质询会十二月审批下达集团预算编制启动预算编制预算调整预算考核环球家电预算组织环球家电集团预算管理委员会环球家电集团预算管理委员会办公室深彩厂预算管理委员会深彩厂预算管理委员会办公室深彩厂各职能部门(制造部,采购部,财务部)市场部销售部渠道部投资部人力资源部财务部彩电事业部环球家电集团各职能部门办公室预算归口责任预算表归口责任1.0关键指标预算表预算管理委员会1.1预算沙盘推演表预算管理委员会1.2宏观经济彩电行业与竞争指标市场部1.3彩电收入预算销售部2.1市场部门费用预算表市场部,销售部,渠道部2.2营销费用预算汇总表销售部3.1广告与宣传工作计划市场部3.2渠道工作计划渠道部4.1产量及成本预算制造部4.2采购预算采购部5.1非市场部门费用预算表除市场销售渠道外的职能部门5.2外地机构办公场地预算表办公室5.3管理费用预算汇总表财务部6.1用工计划表人力资源部6.2薪酬体系计划表人力资源部6.3人工成本汇总预算表人力资源部7.1投资预算汇总表投资部7.2工程投资进度预算表投资部7.3年度融资预算表投资部8.1资产负债预算表财务部8.2利润及利润分配预算表财务部8.3现金流量预算表财务部环球家电集团预算体系第一部分：销售目标第二部分：销售费用第三部分：广告/促销计划第四部分：制造计划第五部分：管理费用第六部分：人力资源规划第七部分：筹投资预算第八部分：平衡财务预算1.0关键指标预算表1.1预算沙盘推演表10月8日前10月10日前10月15日前10月20日前10月25日前10月30日数据收集/分析评估/预测关键因素收集/分析关键驱动因素审定目标分解任务市场部经理市场部经理产品经理分公司经理市场助理协助市场部收集影响市场增长的关键因素并分析市场部对关键因素进行评估和预测产品经理根据关键因素评估/预测确定整体市场潜力（需求量/额）产品经理收集/汇总市场销售关键驱动因素市场部经理产品经理市场部经理事业部总经理市场部销售部评估/预测整体市场潜力确定分公司市场占有率目标确定销售额/量目标确定各分公司市场占有率目标形成各分公司销售量/额目标市场部经理，各分公司经理支持销售经理市场部经理市场部经理负责上交第一部分销售目标确定及制定行动步骤（10月初至10月30日）销售额/销售量目标确定原理图评估整体市场增长潜力(第1~3步)确定市场增长关键因素(如彩电)·彩电市场存量·更换周期·居民收入(各关键因素历史数据)收集数据整体市场增长预测·替换市场·新增需求

……环球分公司市场份额的预测(第4~5步)关键驱动因素（如彩电）·渠道数目·市场份额

………（关键驱动因素历史数据）收集数据市场占有率目标水平·已有渠道·市场渗透·渠道扩张销售目标额/销售量确定(第6步)分公司销售目标销售目标=整体市场规模环球分公司市场占有率………对销售额/销售量目标进行系统地分解评估市场增长潜力彩电渗透率/第二台彩电渗透率家庭数/新婚家庭数居民收入水平确定市场增长的关键因素(如彩电)历史市场存量更换周期经济水平家庭数/新婚家庭数首台彩电渗透率/第二台彩电渗透率市场平均价格收集关键因素变化状况华南广东深圳华东上海江苏浙江华北

彩电市场存量200320042005.....2008更换周期变化市场平均价格整体市场增长的预测替换市场XX分公司彩电市场新增需求关键因素预测历史市场存量更换周期市场平均价格变化新婚家庭现家庭新购新婚家庭数新婚家庭购买率经济收入水平购置第二台购置第一台现有家庭数市场平均价格变化一台彩电渗透率二台彩电渗透率经济收入水平增长现有家庭数一台彩电渗透率经济收入水平增长市场平均价格变化4百万，其中03年x台04年x台05年x台平均7年呈泊松分布下降10%20万80%5百万-10%80%5%5百万80%+10%-10%+10%整体及分公司市场潜力的评估（PD2－2）2007年销售额2500万台2008年预期2850万台增长14％责任人：彩电产品经理时间：10月20日提交对象：战略总经理、战略营销经理、销售管理经理关键驱动因素的数据收集各分公司制定相应的行动方案并量化行动方案的关键驱动因素的影响作用环球占经销商份额产品线1产品线2产品线3产品线n

现有经销商数目03040506经销商占市场份额渠道数目准备增加的经销商数目2008初步销售预测市场潜力华东上海江苏华南广东华北

07年08年目标市场份额

07年08年目标销量

99年08年目标

x=产品线n华东上海江苏华南广东华北华东上海江苏华南广东华北事业部分公司销售预测研讨会时间：11月1日召集人：事业部总经理参加人：事业部工作小组成员、区域营销中心总经理、各分公司销售经理会议决议：渠道目标销售目标……决议提交：集团总裁、战略规划总经理分公司销售量目标产品线1产品线2：产品线3……-已有经销商-新增经销商确定分公司销售目标1.2宏观经济彩电行业与竞争指标预算表1.3彩电收入预算表第1步：各分公司提供各项销售费用数据及下一年度预计，包括差旅费、租金、招待费（10月10日前提供）第2步：销售公司汇总各分公司费用数据，制定费用目标。方法：横向比较根据平均水平和各分公司的特殊情况确定费用目标10月25日前完成第二部分：制定销售费用目标计划（10月初-10月30日）销售费用目标和计划招待费销售收入营销费用销售费用广告/促销费用存贷跌价损失制造成本管理费用财务费用利润华南广东深圳华东上海江苏浙江华北合计

差旅费租金----07年2008预计增长%增长原因并非根据销售额单一成比例地分配销售费用，而是根据主要的费用活动分配销售费用通过横向比较，制定更合理的费用水平目标分公司一分公司二分公司n销售费用目标水平责任人：销售管理部经理提交人：销售总监、总经理完成时间：10月30日之前差费比例招待费比例租金比例平均水平平均水平平均水平（10月初-10月30日）第1步：根据市场调查和经营业绩（如销售额）数据，分析不同的广告促销方式对目标客户群的影响。可计算单位广告/促销对销售数量增加值来考察营销组合的效果。第2步：根据广告/促销历史投放量和营销组合效果，下一年度的销售重点目标市场，决定下一年度广告/促销计划和费用目标水平（产品/地区）第三部分：广告/促销计划和费用预算市场部负责广告与促销间的比例安排销售收入营销费用销售费用广告/促销费用存贷跌价损失制造成本管理费用财务费用利润----关系影响因素媒介1媒介2促销方式1促销方式2目标客户群1客户2客户3提高广告/促销对销售增长的效率，改进具体操作方法：确认目标客户群以及关键购买因素确定最有效地影响各购买因素的方法和广告促销组合

客群聚焦的广告与促销工作计划2.1市场部门费用预算表2.2营销费用预算汇总表3.1广告与宣传工作计划表3.2渠道工作计划表（10月初-10月30日）第1步：详细分解制造成本至各项影响生产成本的因素，按单位产品的制造成本计算（财务部负责）第2步：给出各产品单位制造成本的近两年数据，并对下一年度作出预计（财务部、制造部负责）第3步：制造部确定制造成本目标水平考虑因素：-过去两年的成本状况-降低成本的潜力基本思路：平均单位制造成本=总成本/合格的产量第四部分：制造计划目标确定由制造部负责制造成本价值树4.1产量及成本预算表4.2采购预算表第五部分：管理费用注意区分零基项目与增量项目5.1非市场部门费用预算表5.2外地机构办公场地预算表5.3管理费用预算汇总表第六部分：基于能力的人力资源规划6.1用工计划表6.2薪酬体系计划表6.3人工成本汇总预算表第七部分：筹投资预算由集团严控7.1投资预算汇总表7.2工程投资进度预算表7.3年度融资预算表跨部门的目标与计划总体协调工作小组对跨部门的目标计划予以协调，如：新产品开发生产进度和销售计划协调生产计划与销售计划协调新产品开发计划1234...12月

生产计划1234...12月

20k20k10k销售计划1234...12月

20k30k10k事业部整体计划123...12月负责人产品1生产销售产品2研发生产销售新产品n

制造部市场部/销售公司研发制造部市场部/销售公司0k25k20k0k25k20k生产协调研发进度协调产品1产品2新产品3新产品n产品1产品2新产品3新产品n新产品1新产品2新产品n第八部分：平衡后形成财务预算研发计划预算表预计资产负债表预计损益表汇总事业部批准的行动方案和相应的资源配置需求销售收入销售费用广告/促销费用生产成本管理费用财务费用利润-----2007年2008年销售计划产品线1产品线2....销量销售额预计现金流程表投资计划生产计划8.1资产负债预算表8.2利润及利润分配预算表8.3现金流量预算表提纲-3.1原理:基于目标的全面预算管理案例:环球集团预算体系模型产品:EAS全面预算实现方案1.EAS实现的预算管理循环2.基于角色展示EAS预算管理功能咨询:全面预算管理咨询方法全面预算循环企业战略执行控制目标分解预算编制经营分析考核评估建立以战略为导向的目标分解体系；根据责任为驱动的绩效考评体系；全方位的过程控制与报告体系。全面预算架构全面预算范围销售预算长期销售预算生产预算期末存货预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售费管理费预算产品成本预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表现金预算资本支出预算全面预算流程全面预算要素围绕业务开展全面预算选择合适的预算管理模式选择适合企业的预算方法。弹性预算、滚动预算、零基预算预算管理委员会预算执行机构各分支机构预算小组预算管理制度选择预算编制快捷、准确的工具，彻底摆脱Excel表的烦琐；与预算工具集成的业务数据库，充分利用ERP数据，多纬度的业务分析和控制；可建立模拟预测模型；支持企业战略过程管理方法组织系统预算制度建设预算组织制度预算指标体系预算编制方法体系预算监控制度预算报告制度预算考评制度公司预算管理制度体系框架预算组织建设目标分解企业战略执行控制目标分解预算编制经营分析考核评估战略目标分解经营单位1经营单位3经营单位2经济利润Y5经营单位1经营单位3经营单位2差幅5%经营单位1经营单位3经营单位2投资资本投资资本回报20%加权平均资本成本15%营运资本固定资产Y80Y20股权成本18%债务成本12%投资资本经营利润Y100Y20Y100X-++预算编制企业战略执行控制目标分解预算编制经营分析考核评估全面预算上报选择下级汇总单位查看汇总信息全面预算分解选择分解对象按项目向不同组织分解钩稽关系检查关系定义应用到模板上报检查专项预算编制项目预算；资金预算；专项预算；业务计划执行控制企业战略执行控制目标分解预算编制经营分析考核评估预算控制策略控制方式设置控制规则设置经营分析企业战略执行控制目标分解预算编制经营分析考核评估经营活动监控数据分析基本展现图表展现旋转展现组合展现提纲-3.2原理:基于目标的全面预算管理案例:环球集团预算体系模型产品:EAS全面预算实现方案1.EAS实现的预算管理循环2.基于角色展示EAS预算管理功能咨询:全面预算管理咨询方法预算相关人员角色设置角色名称职责描述总裁预算质询，预算审核，预算偏离检查，经营目标达成分析财务总监审定预算管理办法，领导全面预算实施，预算质询，预算审核，预算检查预算经理编制预算管理办法，全面预算实施推动，预算执行分析与检查业务经理编制本单位业务预算与费用预算，使用预算，预算偏离原因报告(黑电事业部总经理,深彩一厂厂长,销售部经理,市场部经理,投资部经理,人力资源部经理,财务部经理,办公室主任)预算专员预算编制指导，财务预算编制，预算归集与平衡，预算偏离报告业务单位预算编制员编制本单位业务预算及费用预算，费用报销，使用预算

(制造部,销售部,市场部,渠道部,投资部,人力资源部,财务部,办公室)预算专员工作职责负责拟订预算计划工作程序和所需工作表单，经批准后负责培训、监督、指导使用。指导并支持各职能部门及所属内部独立核算单位的预算编制工作。汇总各部门预算执行情况，进行对比分析评价，根据规定提出处理建议，并根据经营目标进行预算总体平衡根据业务预算结果编制财务报表预算根据预算完成情况，分析偏离预算的程度与原因，向上级和各预算单位提出调整、改进建议与措施，确保预算目标的实现。负责准备、递交预算会议的有关资料做好业务记录以及记录的保管或移交工作，保守公司秘密KPI:对预算执行情况分析的及时性准确性 40%集团预算汇总和平衡的准确性 40%内部满意度 20%业务流程与EAS流程对应-预算设置场景描述EAS对应流程对应菜单关键描述对应演示预算环境搭建，包括成本中心定义，预算参烽设置等成本中心设置【基础数据管理】-【组织机构】-【组织单元】通过对组织单元成本中心属性的维护建立预算主体树组织单元创建查看业务组织预算参数设置【系统平台】-【系统参数】-【参数设置】-【预算管理】对预算模块的运行参数进行设置演示参数设置功能，并给出建议参数值启动预算工作前，定义预算项目、预算期间、预算要素等业务数据基础资料设置【管理会计】-【预算管理】-【预算设置】-【基础资料】基础资料是构建预算模板的关键资料演示【业务期间】/【预算项目】/【预算要素】/【勾籍关系】等设置功能设计企业的经营预算、投资预算、财务预算等预算体系预算模板设置【管理会计】-【预算管理】-【预算设置】-【预算模板】预算模板反映了企业实际的预算体系格式设计，项目填充，公式设计，控制方式设置等完整细节功能根据不同的预算假设决定企业编制几个方案的预算预算方案设置【管理会计】-【预算管理】-【预算设置】-【预算方案】预算方案是多个预算模板的集合，简言之，一个预算方案就是一套预算预算方案的新增，修改，查看，执行设置，分配等功能演示预算审批流程梳理工作流设置BOS根据权限设置不同预算的审批流BOS演示预算审批流设置功能企业流程:预算前的目标管理定义企业战略目标绩效目标组织架构核心流程预算项目预算模板设计主要的业绩管理指标按照战略目标组织业务单元形成市场和客户导向的流程以目标管理指导,设计企业的全面预算体系责任中心架构树应能匹配战略目标从质量/成本/速度/风险四个维度优化流程预算指令流程指令EAS流程:预算体系构建组织单元定义基础资料预算模板预算方案分配预算方案预算参数BOS:工作流设置各组织单元的预算参数定义预算审批的工作流程EAS预算模块EAS协同模块BOS平台图例业务流程与EAS流程对应-预算编制场景描述EAS对应流程对应菜单关键描述对应演示Bottom-up方式：收集下属成本中心上报预算，形成集团公司汇总预算组织汇总方式的预算编制【管理会计】-【预算管理】-【预算处理】-【预算编制】-选择需汇总的预算表-按组织汇总方式汇总编制预算专员指导下级成本中心编制预算，收集上报预算并形成汇总预算演示汇总预算编制根据经营预算和投资预算及其汇总编制财务预算本级预算编制【管理会计】-【预算管理】-【预算处理】-【预算编制】预算专员编制资产负债表预算，损益表预算，现金流量表预算演示预算编制，预算取数公式，勾稽关系检查等功能Top-down方式：根据集团审定的预算向下分解预算分解【管理会计】-【预算管理】-【预算处理】-【预算分解】预算专员根据预算会议确定的方案决议将集团预算分解到下级责任中心演示手工分解，按系数分解，报表检查，勾稽关系检查等功能根据公司规定，或根据预算平衡会确定的定案决议，对预算进行调整调整项较多时使用预算整表调整【管理会计】-【预算管理】-【预算处理】-【预算调整】直接使用原表界面调整，调整后版本数据用亮黄色标识演示预算调整执行，调整前后差异查看等功能调整项较少时使用预算调整单【管理会计】-【预算管理】-【预算处理】-【预算调整单】调整项较少时，使用预算调整单可简化预算表调整界面，方便流程追溯演示预算调整单创建，查询等功能汇总后预算使用汇编调整功能【管理会计】-【预算管理】-【预算处理】-【预算汇编】此功能可方便用户在汇总预算审批后对多级成本中心预算重新调整平衡演示预算汇编、差异查看，汇编预算下达等功能预算审批工作流审批【消息中心】-【未处理任务】根据权限审批预算，检查预算工作流的审批进度演示工作流审批本级审批【管理会计】-【预算管理】-【预算处理】-【预算审批】对于手工审批流程的企业，可根据审批结果在系统内简化审批演示本地审批预算编制总体流程经营计划编制投资计划编制财务及综合预算编制下级公司预算编制、汇总质询修改、审批、下达预算调整预算考核战略目标下达EAS流程:预算编制与调整Top-down方法预算编制预算审核/平衡预算调整单预算调整预审会平衡会预算定案预算草案预算分解预算表查询查询预算下达集团预算部编制全面预算预案在审批时可对承算平衡修改提交资料到预审会和平衡会下级责任中心查询预算下达,申请预算调整申请预算调整EAS预算编制从上到下调整从下到上调整管理行为图例管理文件EAS流程:预算编制与调整Bottom-up方法预算编制汇总预算编制集团预算平衡预算调整单整表预算调整预审会质询会预算定案预算草案编制经营预算编制投资预算编制财务预算下级责任中心编制预算集团汇总,平衡预算集团财务预算编制平衡提交资料到预审会和质询会EAS预算编制从上到下调整从下到上调整管理行为图例管理文件EAS流程:预算编制与调整Mix混和方法预算编制汇总预算编制预算审核/平衡预算调整单整表预算调整预审会质询会预算定案预算草案预算汇编调整预算表查询编制经营预算编制投资预算编制财务预算查询预算下达下级责任中心编制预算集团汇总,平衡预算在审批时可对承算平衡修改提交资料到预审会和质询会申请预算调整EAS预算编制从上到下调整从下到上调整管理行为图例管理文件业务流程与EAS流程对应-预算执行场景描述EAS对应流程对应菜单关键描述对应演示实际数报告：预算专员，各级成本中心预算/成本管理人员需要定期报告预算的执行数据通过实际数公式获得执行数【管理会计】-【预算管理】-【预算设置】-【预算模板】通过在预算模板中设置实际数初始化公式和增量公式来获得实际数演示预算模板的实际数初始化公式和日常维护公式的设置过程通过控制策略获得执行数【管理会计】-【预算管理】-【预算控制】-【控制设置】启用后，控制策略形成的取数更新预算执行数控制策略设置演示通过直接录入获得执行数【管理会计】-【预算管理】-【预算处理】-【实际数据】-【实际数初始化】和【实际数据日常维护】某些数据无法在EAS其他模块得到，可通过手工录入或导入的方式维护实际数据初始化，实际数据日常维护演示预算管控支出：根据公司管理政策，各级成本中心在使用预算时，预算员需要检查是否超过预算预算控制策略【管理会计】-【预算管理】-【预算控制】-【控制设置】控制策略可以在总账、协同平台、资金管理模块控制业务发生演示预算控制策略在总账、协同、资金等模块的控制效果预算反馈与工作检讨：预算专员反馈预算差异报告到各级成本中心负责人预算分析【管理会计】-【预算管理】-【预算分析】-【预算差异报告】定期的预算差异报告是工作检讨的基础演示预算差异报告查询过程预警配置【系统平台】-【预警平台】-【预警条目设置】为各级责任中心负责人定制预算余额预警演示预警设置和预警信息查看门户配置Portal预算差异报告需要发布到各责任中心管理者的桌面演示门户发布预算差异报告功能核心流程:预算跟踪与工作检讨获取执行数定期预算报告工作检讨从统计报告/ERP系统等渠道获取预算执行数据预算余额报告预算偏离报告

每月或每季检讨业务进展和预算偏离

预算指导支出遵循集团预算管理制度指导现金支出

EAS流程:预算跟踪与预算反馈费用报销/付款等预算方案控制策略公式取数执行状态的预算方案指导现金支出预算执行数实际数日常维护通过实际数公式得到预算执行数手工维护实际数导入实际数预算差异报告预警消息门户界面发布提示:请咨询您的项目经理配置实际数获取策略EAS预算模块EAS协同模块EAS消息中心EAS门户模块图例管理文件业务流程与EAS流程对应-预算分析场景描述EAS对应流程对应菜单关键描述对应演示实际数检查：预算专员每天检查预算实际数的执行情况，遇有异常及时报告检查系统获取的实际数【管理会计】-【预算管理】-【预算分析】-【预算差异报告】/【预算余额】/【对比分析】等预算专员应该由经常执行预算分析的习惯各种预算分析工具使用实际数手工维护【管理会计】-【预算管理】-【预算处理】-【实际数据】-【实际数据日常维护】某些数据无法在EAS其他模块得到需要手工录入或导入演示手工维护实际数据预算反馈：通过定期报告、预警条目、PORTAL自动页面等方式反馈预算情况预算差异分析【管理会计】-【预算管理】-【预算分析】-【预算差异报告】定期的预算差异报告是工作检讨的基础演示预算差异报告查询过程预警配置【系统平台】-【预警平台】-【预警条目设置】为各级责任中心负责人定制预算余额预警演示预警设置和预警信息查看门户配置Portal预算差异报告需要发布到各责任中心管理者的桌面演示门户发布预算差异报告功能经营分析：预算专员根据全面预算的执行情况提供集团整体经营分析预算分析【管理会计】-【预算管理】-【预算分析】-【预算数据分析】灵活分析功能演示【预算数据分析】节点详细功能商业分析【商业分析】-【管理报表】-【商业分析】-【指标监控】/【业务主题分析】决策分析功能演示商业分析的预算分析内容业务单位预算编制员预算职责根据集团下达的本单位经营管理目标，在业务经理的指导下编制本单位预算在业务经理要求下，提出本单位预算调整申请收集本单位预算执行情况数据，向业务经理报告协助业务经理进行本单位日常成本费用报销工作，并核对预算使用余额KPI:日常费用预算编制的准确性 40%预算偏离报告的及时性与准确性 40%内部满意度 20%业务流程与EAS流程对应-业务预算管理场景描述EAS对应流程对应菜单关键描述对应演示预算编制本级预算编制【管理会计】-【预算管理】-【预算处理】-【预算编制】查询本单位应填报的预算，在集团预算专员和业务经理的指导下填报预算演示预算编制，提交审批等功能预算调整申请【管理会计】-【预算管理】-【预算处理】-【预算调整单】业务部门不具有整表调整的权限，需要使用预算调整单功能申请预算调整演示预算调整单创建，查询等功能查看预算下达【管理会计】-【预算管理】-【预算分析】-【预算表查询】对于某些预算，可能由上级直接下达，需要在此节点查看演示预算表查询功能预算使用报销用款使用预算【协同管理】-【费用报销】-【费用报销单】协助业务经理进行预算指导下的本部门费用报销设置对费用报销单的控制策略，演示费用报销申请，审批查看等流程实际数报告在系统中录入实际执行数【管理会计】-【预算管理】-【预算处理】-【实际数据】-【实际数据日常维护】根据预算专员的指导，对某些预算手工录入实际数演示手工维护实际数据预算分析与差异报告预算差异分析【管理会计】-【预算管理】-【预算分析】-【预算差异报告】或使用Portal的相应报表查询核对预算差异分析并向业务经理报告预算余额演示预算差异报告查询过程EAS流程:业务单位预算编制预算编制预算调整单预算定案预算汇编调整预算表查询编制经营预算编制投资预算编制财务预算查询预算下达下级责任中心编制预算申请预算调整集团调整预算,分解下发EAS预算模块图例管理文件EAS流程:业务单位预算编制员日常预算管理费用报销/付款等预算执行数实际数日常维护手工维护实际数导入实际数提示:请咨询您的项目经理配置实际数获取策略公式取数通过实际数公式得到预算执行数预算差异报告查询偏离原因分析EAS预算模块EAS协同模块图例管理文件业务经理预算职责根据集团下达的目标，提出本单位经营预算和费用预算按业务进度使用预算定期报告并检讨预算目标偏离原因，提出改进措施KPI:预算目标达成率各种目标权重根据岗位情况设置业务流程与EAS流程对应-业务经理预算场景描述EAS对应流程对应菜单关键描述对应演示预算编制本级预算编制【管理会计】-【预算管理】-【预算处理】-【预算编制】录入或指导助理人员录入本单位预算演示预算编制，提交审批等功能预算调整申请【管理会计】-【预算管理】-【预算处理】-【预算调整单】业务部门不具有整表调整的权限，需要使用预算调整单功能申请预算调整演示预算调整单创建，查询等功能查看预算下达【管理会计】-【预算管理】-【预算分析】-【预算表查询】对于某些预算，可能由上级直接下达，需要在此节点查看演示预算表查询功能预算使用报销用款使用预算【协同管理】-【费用报销】-【费用报销单】协助业务经理进行预算指导下的本部门费用报销设置对费用报销单的控制策略，演示费用报销申请，审批查看等流程预算分析与工作报告查看预算差异报告,报告预算差异原因，定期工作检讨【管理会计】-【预算管理】-【预算分析】-【预算差异报告】或使用Portal的相应报表查询指导助理人员核对预算差异报告，通过Portal或邮件报告预算偏离原因通过Portal和邮件演示核心流程:目标管理下的工作计划和业务预算绩效目标来自于绩效合同输出:

人员需求设备需求投资需求费用需求行动计划工作计划业务预算内容:

人员预算投资预算费用预算经营预算预算质询预算定案预算使用申请预算调整预算偏离分析工作检讨EAS流程:业务单位预算编制预算编制预算调整单预算定案预算汇编调整预算表查询编制经营预算编制投资预算编制财务预算查询预算下达下级责任中心编制预算申请预算调整集团调整预算,分解下发EAS预算模块图例管理文件EAS流程:预算跟踪与工作检讨费用报销/付款等预算方案控制策略执行状态的预算方案指导现金支出预算执行数预算差异报告预警消息门户界面发布偏离原因分析进入工作检讨流程EAS预算模块EAS协同模块EAS消息中心EAS门户模块管理行为图例管理文件预算经理工作职责设计集团预算体系方案编制集团预算，并向下细分指导各级责任中心有关人员编制预算推动全面预算工作的实施分析预算偏离情况，并提出改进意见KPI:集团全面预算编制工作完成率

50%预算偏离分析与工作检讨的实施力度 40%团队绩效评估 10%业务流程与EAS流程对应-预算体系设计场景描述EAS对应流程对应菜单关键描述对应演示根据管控要求，定义内部责任中心架构成本中心设置【基础数据管理】-【组织机构】-【组织单元】通过对组织单元成本中心属性的维护建立预算主体树组织单元创建查看业务组织预算方案设计：根据行业特性和集团经营管理战略，设计预算样表，预算项目和预算假设基础资料设置【管理会计】-【预算管理】-【预算设置】-【基础资料】基础资料是构建预算模板的关键资料演示【业务期间】/【预算项目】/【预算要素】/【勾籍关系】等设置功能预算模板设置【管理会计】-【预算管理】-【预算设置】-【预算模板】预算模板反映了企业实际的预算体系格式设计，项目填充，公式设计，控制方式设置等完整细节功能预算方案设置【管理会计】-【预算管理】-【预算设置】-【预算方案】预算方案是多个预算模板的集合，简言之，一个预算方案就是一套预算预算方案的新增，修改，查看，执行设置，分配等功能演示梳理并设计预算分级审批的工作流程工作流设置BOS根据权限设置不同预算的审批流BOS演示预算审批流设置功能业务流程与EAS流程对应-预算编制督导场景描述EAS对应流程对应菜单关键描述对应演示Bottom-up方式：汇总预算查询预算表查询【管理会计】-【预算管理】-【预算分析】-【预算表查询】查看预算专员的预算汇总是否正确演示汇总预算表查询Top-down方式：根据集团审定的预算向下分解预算分解【管理会计】-【预算管理】-【预算处理】-【预算分解】查看预算专员的预算分解是否正确演示预算分解节点根据公司规定，或根据预算平衡会确定的定案决议，对预算进行调整汇总后预算使用汇编调整功能【管理会计】-【预算管理】-【预算处理】-【预算汇编】根据汇总预算，在预算平衡/质询会决议的指导下汇总调整演示预算汇编、差异查看，汇编预算下达等功能预算审批工作流审批【消息中心】-【未处理任务】根据权限审批预算，检查预算工作流的审批进度演示工作流审批本级审批【管理会计】-【预算管理】-【预算处理】-【预算审批】对于手工审批流程的企业，可根据审批结果在系统内简化审批演示本地审批业务流程与EAS流程对应-预算分析检讨场景描述EAS对应流程对应菜单关键描述对应演示预算反馈：查询各责任中心预算偏离预算差异分析【管理会计】-【预算管理】-【预算分析】-【预算差异报告】发现预算重大异常，要求责任中心检讨演示预算差异报告查询过程预警配置【系统平台】-【预警平台】-【预警条目设置】配置预算余额预警和关键预算项目大额发生预警演示预警设置和预警信息查看门户配置Portal通过Portal查询所有责任中心预算差异演示门户查询预算差异报告功能经营分析：预算专员根据全面预算的执行情况提供集团整体经营分析预算分析【管理会计】-【预算管理】-【预算分析】-【预算数据分析】灵活分析功能演示【预算数据分析】节点详细功能商业分析【商业分析】-【管理报表】-【商业分析】-【指标监控】/【业务主题分析】决策分析功能演示商业分析的预算分析内容EAS流程:预算分析与经营分析预算审批消息报销审批消息大额支出报警预算余额报警……商业分析门户界面预算实际差异预测实际差异实际上年差异实际标杆差异关键指标监控财务指标分解杜邦分析EVA分析……EAS门户模块EAS商业分析图例财务总监/总裁会预算职责下达各业务单元的经营目标批准预算部设计提出的集团预算体系方案每年两次召开预算平衡会，根据经营目标对责任中心预算进行质询，批准预算和预算调整为全面预算实施推动提供资源保障检查预算偏离，召开工作检讨经营目标达成和经营策略分析业务流程与EAS流程对应-基于目标管理的预算质询场景描述EAS对应流程对应菜单关键描述对应演示根据总裁会下达的经营目标，上年经营成果对各责任中心提出的预算进行分析和质询预算分析【管理会计】-【预算管理】-【预算分析】通过预算分析，评估责任中心提出预算的合理性1.演算预算影响的关键业绩指标2.分析预算与上期经营成果的差异门户配置Portal通过Portal查询上述分析预算审批工作流审批【消息中心】-【未处理任务】审批通过质询会议的预算演示工作流审批核心流程:战略规划总体流程战略及综合滚动规划流程战略规划（五年）综合滚动规划（三年）经营规划投资规划财务规划业绩考核流程（KPI）考核体系建立、修改业绩考核薪酬分配经营环境分析竞争策略客户经营策略产品市场策略集团公司五年战略目标和三年综合滚动规划全面预算管理（编制、调整、考核）流程经营计划投资计划财务及综合预算项目投资计划流程*立项、设计建设、验收后评价核心流程:业绩质询和预算质询的主要内容目标完成得如何？什么原因造成无法或顺利/超额达成？如何弥补或再接再厉？本季度目标完成得如何？对全年的目标完成预期？上届审核会确定的行动计划完成情况如何？有什么困难与障碍？各主要产品/服务的主要竞争对手的业绩情况如何？(对新项目)是否按计划进行？完成的困难是什么？对各项投资计划落实情况？上期投资回报的情况？外部环境的变化？宏观政策有无变化？对我们的意义是什么？主要竞争对手有无新举措？我们有无正确应对？主要的市场需求是否发生变化？我们有没有相应变化？内部的影响因素(主要驱动因素)？人力资源是否充足，配置是否得当？资金运用是否得当？别的部门对你的支持是否足够？计划是否制订的不够客观(针对提议的解决方法)这些举措与原计划中的战略有何不同？如何保证这些举措可以有相应的效果？财务估算如何？这个举措需要多少人员和资金？如果没有这些举措，你还能做些什么来完成预算？业务流程与EAS流程对应-经营目标达成和经营策略分析场景描述EAS对应流程对应菜单关键描述对应演示预算反馈：查询各责任中心预算偏离门户配置通过Portal查询：【管理会计】-【预算管理】-【预算分析】-【预算差异报告】发现预算重大异常，要求责任中心检讨重大差异提交到一级Portal界面，一般差异提交到二级或三级界面通过Portal查询：【系统平台】-【预警平台】-【预警条目设置】配置预算余额预警和关键预算项目大额发生预警预算进度异常和大额发生预警Portal通过Portal查询所有责任中心预算差异演示门户查询预算差异报告功能经营分析：预算专员根据全面预算的执行情况提供集团整体经营分析商业分析【商业分析】-【管理报表】-【商业分析】-【指标监控】/【业务主题分析】/【管理报表】决策分析功能演示商业分析的预算分析内容提纲-4原理:基于目标的全面预算管理案例:环球集团预算体系模型产品:EAS全面预算实现方案咨询:全面预算管理咨询方法预算的执行与控制预算编制预算的调整与修正预算考核预算信息的反馈预算审批下达预算目标预算各环节的重点和工具指标分解模型工作计划报告书预算编制表反馈表咨询的主要内容预算目标相关指标的平衡与分解界定关键预算指标关键预算指标是集团公司层面最核心的、刚性的指标，是集团公司战略规划的体现。关键预算指标由集团公司最高决策层制定，通过预算编制过程将这些指标落实到各分子公司。建立指标分解体系指标分解体系分为两个维度：选取适当的基本财务指标和业务量指标，这些指标将关键指标与业务活动联系起来，关键指标最终要落实到这些指标之上；集团公司总的指标分解到本部及各子公司。效果-总部、区域、机构目标层层分解落实指标分解、协调的方法

根据总部、子公司不同的业务特点，分析主要财务指标和业务指标的驱动因素，据此判断分解到子公司的预算指标是否合理；设计集团公司层面分解、平衡关键预算指标的依据和流程。预算目标的制定与下达之关键是将预算指标分解落实到子公司，分解可控的业务指标是预算目标确定并落实到预算过程中的难点：

子公司为争取最大利益，有压低利润预算、抬高投资预算的冲动，因此要求集团公司明确发展规划与管理导向，将目标与资源配置相衔接，目标分解有据可依；集团公司层面的预算分解之所以复杂，主要原因是必须要进行两个维度的分解：关键指标要分解落实到财务、业务指标；集团公司层面指标要分解落实到各子公司。1.预算目标的制定预算目标是预算程序的起点，良好的目标体系构建可以减少企业目标下达过程中的扯皮，让集团管理有据可依：预算目标不仅管理结果，更重要的是管理过程；预算目标包括目标确定、分解与下达；预算目标的确定需应用的工具：指标分解模型。投资中心预算目标举例结果目标投资回报净（总）资产收益率盈利能力净利润主营业务收入可比成本降低率现金指标经营净现金流过程目标投资效益利润增长投资比业务导向出口收入新拓展业务收入增长率现金指标回款率1.预算目标-示例预算指标树是总部快速分解与确定预算目标的量化工具；指标树保障横向与纵向分解相一致。1.预算目标工具-价值树分解模型1.预算目标工具-价值树分解模型预算项目分级的原则在对预算项目进行重要性分级时，需考虑与下述事项的相关性，相关性越高的预算项目则越重要：与集团核心资源的分配与监控的相关性与国资委及集团公司考核指标的相关性与公司现阶段工作重点的相关性初步界定的重点控制项目重要的资本性支出项目重要的产品的销售销量、售价重要的费用项目广告费管理费用—技术开发费本年度的重点关注项目选择前述重点控制项目中的重要成本费用项目细化重点项目，并将重点细项列入重点关注加强项目范围内的重点关注细项与业务活动的钩稽关系，并以业务活动为基点加强重点项目编制的准确性、控制的高效性、信息反馈的及时性有简有繁-分专业-围绕管理重点围绕业务计划编制预算-计划报告书与计划表提炼管理信息-管理表预算管理也要注重成本效益原则2.预算编制的原则工作计划报告书预算目标分解编制业务计划初步预算调整业务计划预算工作计划报告书是衔接目标与资源的桥梁；工作计划报告书是衔接预算与计划的桥梁；工作计划报告书令预算不再与经营实践脱离；工作计划报告书令业务人员参与预算更