计划运营管理笔记

计划运营管理主要围绕二级计划、三级计划、专项计划、施工总进度计划展开，拟主要从以下五个方面开展计划运营管理工作：1、计划编制；2、计划管控；3、会议管理；4、成果管理；5、计划运营管理体系建设。1、计划编制；以后工作中牢牢掌握计划编制组织工作的主动性，具体举措如下：（1）在与区域计划管控体系保持一致的情况下，根据公司项目实际划、专项计划等；（2）组织召开公司计划评审会审核以上计划，确保计划编制科学、严谨，并以公司领导签字确认版作为计划考核依据；（3）审核总包上报的施工总进度计划；（4）当运营计划因外部不可抗力或者公司运营需要进行调整时，及时组织各项目、各部门进行调整并重新上会评审。2、计划管控；下措施确保管控工作全面、有力、有效： 进度计划监控：（1施工总进度计划周报、专项计划日报（双日报/周报/（2）各项目群在每周计划例会汇报各专业进度计划进展，每月经营会工程管理部计划组做公司项目运营计划执行情况专题分析报告；（3）完善公司预警机制，明确预警责任人，预警时间点及各部门对于预警节点的主要职责等；（4）发挥工程管理部计划组的监督职能，重点监控各项目设计、招采、成本等职能计划执行情况；（5）以事实为依据，严格把控节点完成质量，拟由工程管理部作为节点完成与否的最终确认部门。 运营问题协调解决：出问题根源及其解决办法，具体方法如下：（1）对于计划管控中发现的各类问题，及时通知相关领导或责任部门、责任人予以解决；（2）对于部分力所能及的问题，由计划组牵头协调公司各级领导、各部门共同解决；（3）对于制度、流程建设等方面不完善的地方由计划组协调区域、城市公司相关部门予以解决。运营风险管控：（1）及时梳理和总结各项目重大运营风险，督促责任部门制定专项计划，工程管理部计划组重点跟踪、反馈和落实；（2）对于部分重大风险项，督促责任部门及时向公司领导专项汇报解决思路；（3）及时预警，及时将问题暴露出来，避免小问题逐渐演变为大事故。3、会议管理；会议还有待最终确认：（1）公司级：本周项目计划执行问题，布置下周工作重点。本月项目计划执行情况，重难点问题推进情况；财务、质量、安全等当月工作专题汇报；布置下月工作重点等。情况及存在的问题等。合的各类事宜。（2）部门级：项目群（部门）周例会、合约工作周例会、设计工作周例会（项目总4、成果管理；目前由于上游部门工作成果不达标对下游工作产生重大负面影响的狠抓成果管理，具体思路如下：（1）基于已确定的项目一二级节点计划模板，识别项目关键成果；（2）工程管理部计划组牵头制定项目运营成果管理办法，明确规范成果文件标准与模板要求并监督执行；（3）结合会议管理体系，多种手段强化成果标准的应用管理；（4）注意成果的梳理和管理，做好知识积累与传承工作。5、计划运营管理体系建设。司的计划运营管理体系，具体举措如下：（1）参照区域颁布实施的《XX

》等管理文件，建立适合本公司的计划管理考核办法、运营会议管理办法、决策指引、预警制度、督办制度等；（2通过集中学习、培训、会议等方式加强运营管理组织体系建设；（3）与人力资源部密切配合，加强新老员工计划运营管理制度、流其管理思路和方法；（4）寻求人力资源部的支持，将计划完成率与部门、个人绩效考核紧密挂钩，提高全员重视程度，保证节点完成率。计划的六要素：1.

各项任务的名称2.

总时间3.

开始与完成时间4.

责任部门5.

关联任务（前置任务）6.

成果标准二级节点围绕开盘和入住两个最重要的节点来推导各个节点时间.搭建运营体系该如何起步？的想清楚了，真正从公司战略和发展需求出发，有的放矢，才能搭建起适合自己的运营体系，否则就可能水土不服，甚至造成拖累。散资源的整合效率，保障经营目标的达成。运营管理真正需求的原因。运营管理部门组建的问题？（1）

运营部门应是一个“强势”的部门。这里的“强势”不表示高人一等，而是要求运营部门有很强的推动力，而这种推动力应该是公司管理层所明确赋予的。（2）

运营管理部门应具备全程运营的意识。任何活动都可以划分为PDCA

门应该从计划的编制就开始介入，例如提供统一的计划模板、组织计划编制研讨、跟进编制进度、流转审批等；在计划的执行监控环节，运营部门要定期的检查、组织协调、对重要节点及时预警等；在计划的考核环节，运营部门要搜集计划执行数从会议体系和会议标准的制定，到会议事前的申请批复，到重要会议的与会跟进，到会后决议的知情跟踪等，运营部门要全程参与。只有全程参与了，才能真正对公司各方面的运营情况（3）

协同运作。运营体系的运转，除了运营管理部门外，离不开其他部门、项目的参与。如何让其他部门接受运营的理念，并且主动参与进来呢？报知经审核属实后，可以免于因最终不能达成而可能导致的考核扣分。（4）

但应注意合理有效。设置单一的运营管理部门还是将运营管理的不同职能分散在不同部门，取决于公司实际需要及与管理习惯、企业文化等的匹配，说到底还是要看怎样才能发挥最大价值。4.

客观看待标杆房地产企业在搭建运营管理体系时要参考标杆，但又要客观而不盲从，应该正确理解标杆企业运营体系是“这样”或者“那样”的原值的参考。我们会发现，影响因素有很多，归纳起来有下面几点：（1）

项目运作策略：比如，是进度优先还是质量优先？（2）

标准化程度：（3）

团队人员能力：显而易见地，一个配合默契，整体能力与素质较高的开发团队能够更快、更好的完成项目运作。（4）

外部供方水平：（5）

内部协同意识：门调整计划了没及时传递给关联部门……6.

时间与效果体会到。房地产企业的管理者们应该给运营体系，给运营管理部门，理念，熟悉运营管理的流程，并最终融入运营体系之中。，公司的结构不再是直线式的，而是成为一种矩阵式的组织结构；公败，也能确保不出现互不合作、互相推诿的情况。战略不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足，执行力不足、考核缺失等问题，面对跨区域多项目管控的发展要求，日益规范的市场现状，企业要实现规模经营，必须要通过高效的运营管理，最大限度的整合资源，提高项目附加值和利润率，实现企业有质量的持续增长。每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。跟踪、检查、协调公司各部门的工作，以提高组织工作效率，实现公司利益最大化。通过以下几方面提高企业的运营管理能力：1、做好组织上保证2、公司各项管理制度、流程要逐步建立和完善3、明确工作关键节点4、建立良好的会议决策系统5、建立业绩评估与反馈系统6、建立信息管理系统工作职责：1) 组织公司年度综合计划的分解落实和执行监控，督促各部门编制部门年度工作计划，并进行汇总平衡协调；2) 组织指导督促各部门编制部门季度、月度工作计划，并进行汇总平衡协调；3) 负责跟踪监控公司各部门年度工作计划、季度及月度工作计划的实施情况4) 组织编制项目开发节点控制计划5) 根据项目开发节点控制计划组织编制项