管理学前沿理论课件

高级管理学

东北石油大学经济管理学院王艳秋

1高级管理学东北石油大学1第4章管理学前沿理论第1节创业管理第2节风险管理第3节知识管理第4节未来管理2第4章管理学前沿理论2主要内容

一、创业管理的概念二、创业管理的内容第1节创业管理3主要内容一、创业管理的概念第1节创业管理3创业管理的概念创业是一个发现和捕获机会并由此创造出新颖的产品(或服务)和实现其潜在价值的过程。从政府角度来看，创业管理就是鼓励民众创业的过程，也就是如何制定合适的政策并对民间创业活动进行管理，包括设立企业孵化器(incubator)等。以创业者为教育对象的创业管理也可以分为两类：一是新创企业的管理；二是对整个创业活动的管理，取第二种含义，即创业管理指对整个创业过程的管理。第1节创业管理4创业管理的概念创业是一个发现和捕获机会并由此创造出新颖的产品创业管理的内容新企业的创业管理应满足四个方面的要求：①要以市场为导向；②需要一个前瞻性的财务计划，特别是现金流量与未来资金需要的规划；③及早建立一个最高管理团队；④创业家必须设定自己的角色、工作范围以及与各方面的关系。第1节创业管理5创业管理的内容新企业的创业管理应满足四个方面的要求：第1节创业管理的内容创业过程包含着四个阶段：①识别与估价市场机会；②准备并撰写创业经营计划书；③确定并获取创业所需资源；④管理新创企业。第1节创业管理6创业管理的内容创业过程包含着四个阶段：第1节创业管理62008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护。第2节风险管理72008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美国第令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行10:10，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。88销量最大的《图片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。此事惊动了德国财政部，财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人事件反响9销量最大的《图片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家调查经过首席执行官CEO乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。10调查经过首席执行官CEO乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协调查经过国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。文员施特鲁克：10:03，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬办公室，可是他不在，我写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。11调查经过国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音调查经过结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时12调查经过12案例小结全面风险管理——人人有责，全员有责全面风险管理——时刻准备，持续改进全面风险管理——从今天起，从我开始13案例小结全面风险管理——人人有责，全员有责13内容安排一、风险管理的起源与发展二、风险与风险管理概述三、风险管理的程序14内容安排一、风险管理的起源与发展14风险管理的起源与发展1948年，美国钢铁行业因退休金及团体人身保险的劳工福利引起了工人大罢工，时间长达半年之久。1953年，美国通用汽车公司发生大火，损失达一亿美元。此事件的连锁反应，影响很大，给美国经济带来严重后果。——二者成为风险管理发展史上的标志性事件15风险管理的起源与发展15风险管理的发展阶段1、第一阶段：早期风险管理意识的萌芽人们原始的保险意识的产生，即互助互济的思想神灵佑护“有力者疾以助人”、“有力以劳人”（墨子）公元4000年前长江商人分筏运货…..2、第二阶段：19世纪末至20世纪初法国科学管理大师法约尔在《一般管理与工业管理》中首次把风险管理的思想引入企业经营中，但未形成完整的体系1929年至1933年的经济大危机，经济衰退、工厂倒闭，工人失业……1930美国管理协会（AMA）成立，所罗门.许布纳指出“防患于未然就是最大的保险”风险客观说处于支配地位，安全管理与保险以危害性风险（纯粹风险）的处置为对象。16风险管理的发展阶段1、第一阶段：早期风险管理意识的萌芽163、第三阶段：20世纪初至20世纪70年代企业巨额损失机会增加，范围扩大－1953年美国通用汽车公司火灾事件社会福利意识的增强－1948年美国钢铁工人大罢工1955年“全美保险购买者协会”（NAIB）改名为“美国保险管理协会”（ASIM）1956年拉塞尔.格拉尔(Gallagher)《风险管理－成本控制的新时期》正式提出“风险管理”概念；学术上对风险管理作为学科进行系统研究的，是以1963年梅尔和赫奇斯《企业风险管理》和1964年威廉姆斯和汉斯《风险管理与保险》这两本书的出版为标志。风险管理的发展阶段173、第三阶段：20世纪初至20世纪70年代风险管理的发展阶段3、第三阶段：20世纪初至20世纪70年代1963年伊利诺伊大学教材《企业风险管理》，1964年沃顿商院教材《风险管理》，随后许多大学开设了风险管理课程。1975年，美国保险管理学会更名为“风险与保险管理协会（RIMS），在1983年学会通过“101风险管理准则”，成为风险管理规范化与科学化的标志。70年代后期，风险管理服务从保险为核心的风险管理脱离出来，出现专业的风险管理资询公司。风险管理的发展阶段183、第三阶段：20世纪初至20世纪70年代风险管理的发展阶段4、第四阶段：20世纪70年代至20世纪90年代1971年布雷顿森林体系（BrettonwoodsSystem）崩溃，金融风险空前突出。危害性风险与金融风险（投机风险）纳入到风险管理的范畴，金融风险日益受到重视；布雷顿森林体系以黄金为基础，以美元作为最主要的国际储备货币;美元直接与黄金挂钩，各国货币则与美元挂钩，并可按35美元一盎司的官价向美国兑换黄金;国际货币基金组织(IMF)则是维持这一体系正常运转的中心机构，它有监督国际汇率、提供国际信贷、协调国际货币关系三大职能。

194、第四阶段：20世纪70年代至20世纪90年代布雷顿森林体相继发生的科技大灾难

1.1979年3月美国三里岛核电站的爆炸事故20相继发生的科技大灾难1.1979年3月美国三里岛核电站的爆炸2.1984年12月3日美国联合碳化物公司在印度的一家农药厂发生的毒气泄漏事故212.1984年12月3日美国联合碳化物公司在印度的一家农药厂3.1986年前苏联乌克兰切尔诺贝利核电站发生的核事故燃烧着的切尔诺贝利核电站四号机组223.1986年前苏联乌克兰切尔诺贝利核电站发生的核事故燃烧着5、第五阶段：20世纪90年代至今对金融风险管理的认识更深入,巴林银行事件、日本大和银行事件提出风险价值（VAR）的概念全球风险专业协会（GARP）的成立以危害性风险管理为主的保险市场和以金融风险管理为主的资本市场之间的界线被打破风险管理的发展阶段235、第五阶段：20世纪90年代至今风险管理的发展阶段23风险与风险管理——思考张衡地动仪（发现风险）东汉阳嘉元年（公元132年）发明了候风地动仪──世界上第一架地震仪。欧洲直到1880年，才制成与此类似的仪器，比起张衡的发明足足晚了一千七百多年。天气预报与抗洪救灾、天气预报与人工降雨（监控风险与管理风险）24风险与风险管理——思考张衡地动仪（发现风险）天气预报与抗洪（一）我们所熟悉的定义1、风险的定量描述风险是对人们从事生产或社会活动时可能发生的有害后果的定量描述，即风险是在一定时期产生有害事件的概率与有害事件后果的函数：其中，R——风险p——出现该风险的概率c——风险损失的严重程度风险概述：风险的定义25（一）我们所熟悉的定义风险概述：风险的定义252、风险的定性描述对于“风险”，目前仍有着多种论述，如：风险是在给定情况下存在的可能结果间的差异；风险是一种与损失相联系的潜在损失；风险是指潜在损失的变化范围与幅度；风险是指引起损失产生的不确定性；······风险的定义262、风险的定性描述风险的定义26（二）对风险的认识风险是损失发生的可能性(或机会)风险是损失的不确定性风险是实际结果与预期结果的偏差风险是实际结果偏离预期结果的概率风险的定义27（二）对风险的认识风险的定义27（三）对风险的新理解1、考察风险的角度风险与人们有目的的活动有关风险同行动方案的选择有关风险与世界的未来变化有关风险的定义28（三）对风险的新理解1、考察风险的角度风险的定义282、不确定的水平与风险风险总是用在这样的一些场合，即未来将要发生的结果是不确定的但不确定并不等于风险不确定：这一术语描述的是一种心理状态，它是存在于客观事物与人们认识之间的一种差距，反映了人们由于难以预测未来活动和事件的后果而产生的怀疑态度。风险的定义292、不确定的水平与风险风险的定义29不确定的水平分级：高低未来的结果与发生的概率均无法确定知道未来会有哪些结果，但每一种结果发生的概率无法客观确定主观不确定未来有多种结果，每一种结果及其发生的概率可知客观不确定无（即完全确定）结果可以精确预测风险与不确定性等于零不确定程度第3级第2级第1级风险的定义30不确定的水平分级：高低未来的结果与发生的概率均无法确定知道未严格来说，第3级的不确定已不是风险管理的范畴，但在实践中，人们有时会将其不确定事件的结果划分为几类，从而简化为第2级的不确定事件加以处理。风险不确定的主要来源：（1）与客观过程本身的不确定有关的客观不确定；（2）所选反映系统的模拟模型只是原型的一个，造成了模型的不确定；（3）不能精确量化模型输入参数而导致的参数不确定；（4）数据的不确定，包括测量误差、数据的不一致性和不均匀性、样本缺乏足够的代表性等。风险的定义31严格来说，第3级的不确定已不是风险管理的范畴，但在实践中，人这些不确定的来源分别涉及：风险识别、风险评估、风险管理措施的选择，它们贯穿了风险管理的始终。多种形式的责任风险属于第3级的不确定，暴露于责任风险的结果取决于法律环境的进一步完善，法律环境包括决定个体或组织是否承担责任和承担多少责任的法律条款。风险的定义32这些不确定的来源分别涉及：风险识别、风险评估、风险管理措施的3、风险的主要学说风险客观说：风险是客观存在的损失的不确定性。风险主观说：不否认风险的不确定性，所谓风险的不确定性是来自于主观的。风险因素结合说：风险是每个人和风险因素的结合体，灾害的发生及其后果与人为因素有着极为复杂的互动关系。风险的定义333、风险的主要学说风险的定义334、风险的定义风险是指客观存在的，在特定情况下、特定期间内，某一事件导致的最终顺势的不确定性。

风险的定义344、风险的定义风险的定义34企业风险管理(ERM)是一套系统化的方法，用来理解和管理企业面临的各种风险。风险管理是一种全面的管理职能，用以对某一组织所面临的风险进行评价和处理。企业风险管理概述什么是风险管理？35企业风险管理(ERM)是一套系统化的方法，用来理解和管理企业

企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、和与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和把相关的风险管理到一个企业可接受的水平，从而帮助企业达至它的目标。 美国内控研究委员会企业风险管理概述36企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、和与其他关于风险管理的解释：风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制，以最少的成本将风险导致的不利后果减少到最低限度的科学管理方法。（威廉斯、汉斯）风险管理乃是为管理阶层处理企业可能面临的特定风险的一种方法和技术……风险管理的对象是纯粹风险而非投机性风险。（格林、提斯切曼）风险管理是通过降低意外事故所致之财务损失以保障企业或（个人）的财产与权利的过程。（色宾）企业风险管理概述37其他关于风险管理的解释：风险管理是通过对风险的识别、衡量和控应引起特别注意的是：现代风险管理的新发展——包含所有的风险；风险管理是广泛的、多学科交叉的职能，不能被狭义地描述为保险购买的行为。企业风险管理概述38应引起特别注意的是：企业风险管理概述38企业风险管理框架一个基础三道防线管理层CEO第三道防线第二道防线第一道防线业务部门董事会风险管理内部审计审计委员会风险管理委员会39企业风险管理框架一个基础管理层第三道防线第二道防线第一道防线一个基础：公司治理结构什么是公司治理？公司治理是涉及公司的表现：它关系到一家公司如何得到有效的管理，从而发挥最佳表现公司治理是涉及责任的问题：它关系到董事会及管理层如何向股东负责，而使股东能从公司的表现中得益40一个基础：公司治理结构什么是公司治理？40公司治理与风险管理有什么关系？公司治理是风险管理的一个必要的组成部份，因为它提供了对风险由上而下的监控与管理近年多个国家都订立了公司治理的最佳守则：美国：纽约证交所最佳治理守则英国：Cadbury/HampelReport、TheCombinedCode加拿大：DeyReportOECDReport 这些最佳守则均清楚指出建立风险管理是董事会及管理层的责任41公司治理与风险管理有什么关系？公司治理是风险管理的一个必要的如何构建一个有利风险管理的公司治理结构？建立一个健全的、以董事会为首的公司治理结构订立企业的目标和战略，包括企业的风险政策和极限贯彻一套重视风险管理的企业文化和价值观42如何构建一个有利风险管理的公司治理结构？建立一个健全的、以董第一道防线：业务单位防线业务单位包含了企业大部分的资产和业务，它们在日常工作中面对各类的风险，是企业的前线企业必须把风险管理的手段和内控程序融入到业务单位的工作与流程中，才能建立好防范风险的第一道防线43第一道防线：业务单位防线业务单位包含了企业大部分的资产和业务如何建立第一道防线了解企业战略目标及可能影响企业达标的风险识别风险类别对相关风险作出评估决定转移、避免或减低风险的策略计设及实施风险策略的相关内部控制44如何建立第一道防线44(风险宇宙TM)资信制度知识产权财务流动资产与信贷资本结构市场财务报告营运法律生产程序营商环境市场结构民风与文化管治策略董事会活动交易并购变卖声誉道德社区责任风险管理董事会及管理层业绩组织结构监察与沟通执行筹划与开发利益有关方供应商政府顾客股东经济情况国家情况市场变化竞争对手人才资源雇员沟通有形资产机器、厂房与土地其他有形资产负债合约法规市场与销售生产及流通商品/服务开发流程估值与选择买家评估与甄选尽职调查并购后整合资信管理运营组织与监察硬件软件网络无形资产知识管理信息现金管理对冲融资股东资本债务商品利率外汇税务会计合规风险宇宙45(风险宇宙TM)资信制度知识产权财务流动资产与资本结构市场战略性风险是指公司因作出战略性错误的决定而导致经济上的损失战略性风险是业务单位、高级管理层和董事会的共同责任常见的战略性风险包括：企业的目标与方针市场潜在的威胁业务的范围(深度与广度)品牌及形象的建立战略性风险与战略性伙伴的合作投资和融资的策略员工的素质和雇员关系企业的信息及监控系统46战略性风险是指公司因作出战略性错误的决定而导致经济上的损失战信贷风险是指贷款人或合同的另一方因不能履行合约而使公司产生经济损失的风险常见的信贷风险包括：贷款未能回收应收帐款未能回收债券跌价(因信贷评级的减值或债务人未能履行付款义务)买卖金融市场产品而未能兑现企业因合资、合作、联盟、外包等经济活动而产生或暴露的信贷风险信贷风险47信贷风险是指贷款人或合同的另一方因不能履行合约而使公司产生经市场风险是指因市场价格或利率波动而使公司产生经济损失的风险构成市场风险的三大因素：因买卖或投资金融产品而产生的风险因资产与负债错配、或原材料与产成品价格不能同步浮动而产生的风险资金流动性风险常见的市场风险包括：利率风险外汇风险股票与债券市场风险商品价格风险期货、期权与衍生工具风险市场风险48市场风险是指因市场价格或利率波动而使公司产生经济损失的风险市操作风险是指企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济损失的风险，它包括了公司的流程风险、人为风险、系统风险、事件风险和业务风险等流程风险是指交易流程中出现错误而引致损失的风险，流程包括如：销售、定价、记录、确认、出货/提供服务等环节。流程风险也包括合规性风险人为风险概指因员工缺乏知识和能力、缺乏诚信或道德操守而引致损失的风险系统风险是指因系统失灵、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的风险事件风险是指因内部或外部欺诈、市场扭曲、人为或自然灾害而引致损失的风险业务风险是指因市场或竞争环境出现预期以外的变化而引致损失的风险，所涉及的问题包括市场策略、客户管理、产品开发、销售渠道和定价等领域操作风险49操作风险是指企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济企业建立的第一道防线，就是要各业务单位就其战略性风险、信贷风险、市场风场和操作风险等等，系统化地进行分析、确认、度量、管理和监控企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存档，对内控措施的有效性不断进行测试和更新第一道防线：总结管理层CEO第三道防线第二道防线第一道防线业务部门董事会风险管理内部审计审计委员会风险管理委员会50企业建立的第一道防线，就是要各业务单位就其战略性风险、信贷风第二道防线：风险管理单位防线第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理功能，它的组成部份可能包括风险管理部门、信贷审批委员会、投资审批委员会风险管理部的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险方面的工作，它的职责包括：编制规章制度对各业务单位的风险进行组合管理度量风险和评估风险的界限建立风险信息系统和预警系统、确定关键风险指标负责风险信息披露、沟通、协调员工培训和学习的工作按风险与回报的分析，为各业务单位分配经济资本金51第二道防线：风险管理单位防线第二道防线是在业务单位之上建立一“内部审计是一项独立、客观的审查和咨询活动，其目的在于增加企业的价值和改进经营。内审通过系统的方法，评价和改进企业的风险管理、控制和治理流程的效益，帮助企业实现其目标。”

美国内部审计师协会第三道防线：内审单位防线第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题内部审计的定义：52“内部审计是一项独立、客观的审查和咨询活动，其目的在于增加企内部审计的三大功能财务监督财务帐的可用性内部管理和制度的执行典型例子：检查分、子公司上报总部的财务报表的准确性以及执行财务管理政策的情况经营诊断管理审计以及效率和效益审计检查和诊断经营和管理过程中的偏差和失误典型例子： 企业对某业务单位或某部门执行效益审计(一个输入与产出的关系)

53内部审计的三大功能财务监督53咨询顾问企业风险管理和发展策略方面的咨询调查领导关心的热点问题和管理薄弱环节典型例子： 兼并收购时调查被投资公司的内部管理和流程操作，了解薄弱环节或其他影响并购交易的重大事项，从而确定管理方法和并购策略54咨询顾问54风险管理的程序制订风险管理计划风险识别风险衡量选择风险管理措施实施风险管理决策风险管理效果评价55风险管理的程序制订风险管理计划风险识别风险衡量选择风险管理措一、风险管理计划明确风险管理目标确定风险管理人员的责任以及与其他部门的合作关系56一、风险管理计划明确风险管理目标56二、风险识别——识别出企业所面临的风险类别、形成原因及其影响。公司资产与人员构成与分布进行全面总结和归类；对人员和资产所面临的风险进行辨识；分析损失原因；对后果与损失形态进行归类和分析；57二、风险识别——识别出企业所面临的风险类别、形成原因及其影响三、风险衡量——在风险识别的基础上，对大量的、过去损失资料定量和定性的分析，估测出风险发生的概率和造成损失的幅度。（一）损失资料的收集完整性一致性有关主题数据有组织58三、风险衡量——在风险识别的基础上，对大量的、过去损失资料定续三（二）损失资料的整理按大小顺序排列整齐编制频数分布表利用统计图表描述损失特征－直方图－圆饼图－折线图59续三（二）损失资料的整理59续三（三）损失资料的保存与分析（风险管理信息系统－RMIS）位置量数—描述集中趋势－众数－中位数－算术平均数变异量数—描述离散趋势－全距（极差）：R=Max-Min－方差（标准差）－变异系数60续三（三）损失资料的保存与分析（风险管理信息系统－RMIS）——在风险衡量的基础上，对引发风险事故的风险因素进行综合评价，以确定合适的风险管理技术。人为要素（人的素质与心理状态）－判断、操作失误、违章、疲劳和精力不集中等机械设备要素－结构不良、强度不够、防护器具缺陷等四、风险评价61——在风险衡量的基础上，对引发风险事故的风险因素进行综合评价物质要素－有毒、有害、易燃、易爆品的储存和运输环境要素－工作环境中的湿度、通风及邻近区域的灾害事故管理要素－安全生产制度及安全管理水平续四62物质要素续四62五、风险管理措施的选择（一）控制型风险管理措施——通过避免、消除和减少风险事故发生的机会以及控制损失幅度来减少期望损失成本。风险规避损失控制控制型风险转移63五、风险管理措施的选择（一）控制型风险管理措施63续五（二）融资型风险管理措施——获取风险损失发生后融通资金用于弥补损失，将消除和减少风险损失的成本分摊在一定时期内，避免因随机的巨大损失引致财务上的大幅波动。风险自留保险套期保值融资型风险转移64续五（二）融资型风险管理措施64续五（三）内部风险抑制——通过内部的协调机制、约束和激励机制降低风险损失后果的变动幅度，使之具有更好的可测性和可预期性。分散与复制信息管理与沟通65续五（三）内部风险抑制65（四）风险管理措施框架图融资型措施控制型措施内部风险抑制风险规避损失控制控制型风险转移风险自留保险套期保值其他合约化风险转移措施分散与复制信息管理沟通66（四）风险管理措施框架图融资型措施控制型措施内部风险抑制风险六、措施的实施和效果评估（一）措施的实施——风险管理人员对风险管理措施有执行权限，对管理方面只有参谋权限。（二）效果评估考察是否达到预期目标风险管理措施能否应因风险因素的变化67六、措施的实施和效果评估（一）措施的实施67风险管理的程序选择风险应对技术

1．控制型风险应对技术(1)风险回避(2)风险降低2．财务型风险应对技术(1)风险接受(2)风险分担

68风险管理的程序选择风险应对技术68风险管理的程序控制型风险应对技术风险回避风险降低①剥离：通过退出某市场或地域，或者出售、清算、分立某产品类别或业务等措施剥离资产②禁止：通过适宜的企业政策、风险限额架构及标准，禁止从事风险性大的活动、交易或产生财务损失和资产缺口⑧终止：通过重新确立目标、调整战略和政策的重心或者改变资源配置方向，终止某些活动④锁定：提高业务发展和市场扩张的针对性，避免追逐偏离战略的机会⑤筛选：筛选替代的资本项目和投资活动，回避低收益、偏离战略或高风险的行动计划⑥消除：通过规划和实施内部防范流程，从源头上消除风险①损失预防：降低损失发生的概率。措施包括工程物理法、人们行为法、规章制度法②损失抑制：采取措施使事故发生时和发生后能减少损失发生的范围或损失严重的程度。措施包括应急计划、危机管理、风险隔离与组合③风险因子管理：通过降低风险因素的水平、改变其分布或企业对风险因素的敏感性来调整可能引起潜在损失的经营环境。措施包括质量管理、员工筛选、培训、企业文化构建、组织结构设计、关系管理④多元化：使公司经营模式中的财务、实物、客户、员工供货商和组织资产的持有状况实现多样化69风险管理的程序控制型风险应对技术风险回避风险降低①剥离：通过风险管理的程序财务型风险应对技术风险接受风险分担①保持：不采取任何进一步的行动，将风险保持在目前的水平②调价：调整产品或服务的价格，在定价中包括明显的溢价(如市场情况允许)，以补偿所承受的风险③自保：措施包括将损失摊人经营成本(量人为出)、建立意外损失基金(按公认会计准则)、建立信用额度、筹集外部资金、组建专业自保公司、参与集团或行业的内部自营保险机构④抵消：通过范围明确的风险组合中某项风险抵消其他风险①损失预防：降低损失发生的概率。措施包括工程物理法、人们行为法、规章制度法②损失抑制：采取措施使事故发生时和发生后能减少损失发生的范围或损失严重的程度。措施包括应急计划、危机管理、风险隔离与组合③风险因子管理：通过降低风险因素的水平、改变其分布或企业对风险因素的敏感性来调整可能引起潜在损失的经营环境。措施包括质量管理、员工筛选、培训、企业文化构建、组织结构设计、关系管理④多元化：使公司经营模式中的财务、实物、客户、员工供货商和组织资产的持有状况实现多样化70风险管理的程序财务型风险应对技术风险接受风险分担①保持：不“现代金融理论有三大支柱，依次为资本的时间价值、资产定价和风险管理”。

——97年诺贝尔经济学奖得主RobertMerton

71“现代金融理论有三大支柱，依次为资本的时间价值、资产定价主要内容

一、知识管理产生的理论和实践背景二、知识管理的界定三、知识管理的内容四、知识管理在现代企业管理中的地位第3节知识管理72主要内容一、知识管理产生的理论和实践背景第3节知识管理知识管理产生的理论和实践背景(1)理论渊源企业知识管理理论是建立在企业的知识特性上的，而企业知识理论是在探寻企业竞争优势的根源的过程中以及对主流企业理论的反叛中逐渐产生发展的。(2)企业管理实践的背景①知识成为一个重要的投入资源②知识组织的产生第3节知识管理73知识管理产生的理论和实践背景(1)理论渊源第3节知识管理知识管理的界定知识管理是指组织的管理者通过对组织所拥有的知识和组织外部知识的管理和利用，通过知识获取、知识共享、知识创新和知识应用，以达到提高组织创造价值的能力这一目的的一种过程。第3节知识管理74知识管理的界定知识管理是指组织的管理者通过对组知识管理的内容(1)过程角度的考察①知识的吸收②知识的保持③知识的共享④知识的转移(2)职能角度的考察第3节知识管理75知识管理的内容(1)过程角度的考察第3节知识管理知识管理的内容第3节知识管理职位职能和任职要求CK0的职能1．将知识管理融合到企业目标中，提出关于知识管理的高层次的战略观点2．建立必要的激励机制和组织结构3．在董事会和公司其他成员之间起传导作用，贯彻实施知识管理的目标4．与Cl0密切合作，使得知识管理对于信息基础设施的要求得以实现5．负责知识管理的基础性工作，如描绘组织的知识图，将组织知识分类和清晰化，明确评估组织的智力资本6．对组织中知识管理的进程和成果进行监测和评估7．对参与知识管理的经理进行管理、培训、协调，推动他们之间的知识共享知识项目经理1．对具体的知识管理项目进行管理2．需具备基本的项目管理技能，如团队组织、预算控制、客户需求管理等3．应具有较丰富的信息技术知识4．应能了解项目实施所需技术和组织能够提供的技术5．应能了解所涉及的组织文化和行为要素知识库经理1．对组织的知识库进行日常管理2．可能需对每个领域设立知识库经理3．应具有独到眼光，发现并获取组织所需的知识4．能够激励组织成员尽可能多地、有效地利用知识库中的知识知识经纪人1．在知识的拥有者和知识的应用者之间建立联系，是组织内部的“市场创造者”2．需要更广泛的知识背景，并对市场有着深入的了解76知识管理的内容第3节知识管理职位职能和任职要求CK0的职知识管理在现代企业管理中的地位(1)战略管理对战略管理的影响首先体现在战略联盟理论方面。其次，知识管理在企业多元化经营方面要求企业采取发展与企业知识优势关联的相关多元化战略。(2)组织管理知识管理对组织结构的变革影响最明显，目前的研究也最成熟。(3)R＆D管理

第3节知识管理77知识管理在现代企业管理中的地位(1)战略管理第3节知识主要内容

一、软管理与硬管理二、未来经营环境与软管理三、软管理的具体体现战略管理的柔性化组织结构的有机化自我管理人本管理企业文化受重视

第4节未来管理78主要内容一、软管理与硬管理第4节未来管理78高级管理学

东北石油大学经济管理学院王艳秋

79高级管理学东北石油大学1第4章管理学前沿理论第1节创业管理第2节风险管理第3节知识管理第4节未来管理80第4章管理学前沿理论2主要内容

一、创业管理的概念二、创业管理的内容第1节创业管理81主要内容一、创业管理的概念第1节创业管理3创业管理的概念创业是一个发现和捕获机会并由此创造出新颖的产品(或服务)和实现其潜在价值的过程。从政府角度来看，创业管理就是鼓励民众创业的过程，也就是如何制定合适的政策并对民间创业活动进行管理，包括设立企业孵化器(incubator)等。以创业者为教育对象的创业管理也可以分为两类：一是新创企业的管理；二是对整个创业活动的管理，取第二种含义，即创业管理指对整个创业过程的管理。第1节创业管理82创业管理的概念创业是一个发现和捕获机会并由此创造出新颖的产品创业管理的内容新企业的创业管理应满足四个方面的要求：①要以市场为导向；②需要一个前瞻性的财务计划，特别是现金流量与未来资金需要的规划；③及早建立一个最高管理团队；④创业家必须设定自己的角色、工作范围以及与各方面的关系。第1节创业管理83创业管理的内容新企业的创业管理应满足四个方面的要求：第1节创业管理的内容创业过程包含着四个阶段：①识别与估价市场机会；②准备并撰写创业经营计划书；③确定并获取创业所需资源；④管理新创企业。第1节创业管理84创业管理的内容创业过程包含着四个阶段：第1节创业管理62008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护。第2节风险管理852008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美国第令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行10:10，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。868销量最大的《图片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。此事惊动了德国财政部，财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人事件反响87销量最大的《图片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家调查经过首席执行官CEO乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。88调查经过首席执行官CEO乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协调查经过国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。文员施特鲁克：10:03，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬办公室，可是他不在，我写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。89调查经过国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音调查经过结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时90调查经过12案例小结全面风险管理——人人有责，全员有责全面风险管理——时刻准备，持续改进全面风险管理——从今天起，从我开始91案例小结全面风险管理——人人有责，全员有责13内容安排一、风险管理的起源与发展二、风险与风险管理概述三、风险管理的程序92内容安排一、风险管理的起源与发展14风险管理的起源与发展1948年，美国钢铁行业因退休金及团体人身保险的劳工福利引起了工人大罢工，时间长达半年之久。1953年，美国通用汽车公司发生大火，损失达一亿美元。此事件的连锁反应，影响很大，给美国经济带来严重后果。——二者成为风险管理发展史上的标志性事件93风险管理的起源与发展15风险管理的发展阶段1、第一阶段：早期风险管理意识的萌芽人们原始的保险意识的产生，即互助互济的思想神灵佑护“有力者疾以助人”、“有力以劳人”（墨子）公元4000年前长江商人分筏运货…..2、第二阶段：19世纪末至20世纪初法国科学管理大师法约尔在《一般管理与工业管理》中首次把风险管理的思想引入企业经营中，但未形成完整的体系1929年至1933年的经济大危机，经济衰退、工厂倒闭，工人失业……1930美国管理协会（AMA）成立，所罗门.许布纳指出“防患于未然就是最大的保险”风险客观说处于支配地位，安全管理与保险以危害性风险（纯粹风险）的处置为对象。94风险管理的发展阶段1、第一阶段：早期风险管理意识的萌芽163、第三阶段：20世纪初至20世纪70年代企业巨额损失机会增加，范围扩大－1953年美国通用汽车公司火灾事件社会福利意识的增强－1948年美国钢铁工人大罢工1955年“全美保险购买者协会”（NAIB）改名为“美国保险管理协会”（ASIM）1956年拉塞尔.格拉尔(Gallagher)《风险管理－成本控制的新时期》正式提出“风险管理”概念；学术上对风险管理作为学科进行系统研究的，是以1963年梅尔和赫奇斯《企业风险管理》和1964年威廉姆斯和汉斯《风险管理与保险》这两本书的出版为标志。风险管理的发展阶段953、第三阶段：20世纪初至20世纪70年代风险管理的发展阶段3、第三阶段：20世纪初至20世纪70年代1963年伊利诺伊大学教材《企业风险管理》，1964年沃顿商院教材《风险管理》，随后许多大学开设了风险管理课程。1975年，美国保险管理学会更名为“风险与保险管理协会（RIMS），在1983年学会通过“101风险管理准则”，成为风险管理规范化与科学化的标志。70年代后期，风险管理服务从保险为核心的风险管理脱离出来，出现专业的风险管理资询公司。风险管理的发展阶段963、第三阶段：20世纪初至20世纪70年代风险管理的发展阶段4、第四阶段：20世纪70年代至20世纪90年代1971年布雷顿森林体系（BrettonwoodsSystem）崩溃，金融风险空前突出。危害性风险与金融风险（投机风险）纳入到风险管理的范畴，金融风险日益受到重视；布雷顿森林体系以黄金为基础，以美元作为最主要的国际储备货币;美元直接与黄金挂钩，各国货币则与美元挂钩，并可按35美元一盎司的官价向美国兑换黄金;国际货币基金组织(IMF)则是维持这一体系正常运转的中心机构，它有监督国际汇率、提供国际信贷、协调国际货币关系三大职能。

974、第四阶段：20世纪70年代至20世纪90年代布雷顿森林体相继发生的科技大灾难

1.1979年3月美国三里岛核电站的爆炸事故98相继发生的科技大灾难1.1979年3月美国三里岛核电站的爆炸2.1984年12月3日美国联合碳化物公司在印度的一家农药厂发生的毒气泄漏事故992.1984年12月3日美国联合碳化物公司在印度的一家农药厂3.1986年前苏联乌克兰切尔诺贝利核电站发生的核事故燃烧着的切尔诺贝利核电站四号机组1003.1986年前苏联乌克兰切尔诺贝利核电站发生的核事故燃烧着5、第五阶段：20世纪90年代至今对金融风险管理的认识更深入,巴林银行事件、日本大和银行事件提出风险价值（VAR）的概念全球风险专业协会（GARP）的成立以危害性风险管理为主的保险市场和以金融风险管理为主的资本市场之间的界线被打破风险管理的发展阶段1015、第五阶段：20世纪90年代至今风险管理的发展阶段23风险与风险管理——思考张衡地动仪（发现风险）东汉阳嘉元年（公元132年）发明了候风地动仪──世界上第一架地震仪。欧洲直到1880年，才制成与此类似的仪器，比起张衡的发明足足晚了一千七百多年。天气预报与抗洪救灾、天气预报与人工降雨（监控风险与管理风险）102风险与风险管理——思考张衡地动仪（发现风险）天气预报与抗洪（一）我们所熟悉的定义1、风险的定量描述风险是对人们从事生产或社会活动时可能发生的有害后果的定量描述，即风险是在一定时期产生有害事件的概率与有害事件后果的函数：其中，R——风险p——出现该风险的概率c——风险损失的严重程度风险概述：风险的定义103（一）我们所熟悉的定义风险概述：风险的定义252、风险的定性描述对于“风险”，目前仍有着多种论述，如：风险是在给定情况下存在的可能结果间的差异；风险是一种与损失相联系的潜在损失；风险是指潜在损失的变化范围与幅度；风险是指引起损失产生的不确定性；······风险的定义1042、风险的定性描述风险的定义26（二）对风险的认识风险是损失发生的可能性(或机会)风险是损失的不确定性风险是实际结果与预期结果的偏差风险是实际结果偏离预期结果的概率风险的定义105（二）对风险的认识风险的定义27（三）对风险的新理解1、考察风险的角度风险与人们有目的的活动有关风险同行动方案的选择有关风险与世界的未来变化有关风险的定义106（三）对风险的新理解1、考察风险的角度风险的定义282、不确定的水平与风险风险总是用在这样的一些场合，即未来将要发生的结果是不确定的但不确定并不等于风险不确定：这一术语描述的是一种心理状态，它是存在于客观事物与人们认识之间的一种差距，反映了人们由于难以预测未来活动和事件的后果而产生的怀疑态度。风险的定义1072、不确定的水平与风险风险的定义29不确定的水平分级：高低未来的结果与发生的概率均无法确定知道未来会有哪些结果，但每一种结果发生的概率无法客观确定主观不确定未来有多种结果，每一种结果及其发生的概率可知客观不确定无（即完全确定）结果可以精确预测风险与不确定性等于零不确定程度第3级第2级第1级风险的定义108不确定的水平分级：高低未来的结果与发生的概率均无法确定知道未严格来说，第3级的不确定已不是风险管理的范畴，但在实践中，人们有时会将其不确定事件的结果划分为几类，从而简化为第2级的不确定事件加以处理。风险不确定的主要来源：（1）与客观过程本身的不确定有关的客观不确定；（2）所选反映系统的模拟模型只是原型的一个，造成了模型的不确定；（3）不能精确量化模型输入参数而导致的参数不确定；（4）数据的不确定，包括测量误差、数据的不一致性和不均匀性、样本缺乏足够的代表性等。风险的定义109严格来说，第3级的不确定已不是风险管理的范畴，但在实践中，人这些不确定的来源分别涉及：风险识别、风险评估、风险管理措施的选择，它们贯穿了风险管理的始终。多种形式的责任风险属于第3级的不确定，暴露于责任风险的结果取决于法律环境的进一步完善，法律环境包括决定个体或组织是否承担责任和承担多少责任的法律条款。风险的定义110这些不确定的来源分别涉及：风险识别、风险评估、风险管理措施的3、风险的主要学说风险客观说：风险是客观存在的损失的不确定性。风险主观说：不否认风险的不确定性，所谓风险的不确定性是来自于主观的。风险因素结合说：风险是每个人和风险因素的结合体，灾害的发生及其后果与人为因素有着极为复杂的互动关系。风险的定义1113、风险的主要学说风险的定义334、风险的定义风险是指客观存在的，在特定情况下、特定期间内，某一事件导致的最终顺势的不确定性。

风险的定义1124、风险的定义风险的定义34企业风险管理(ERM)是一套系统化的方法，用来理解和管理企业面临的各种风险。风险管理是一种全面的管理职能，用以对某一组织所面临的风险进行评价和处理。企业风险管理概述什么是风险管理？113企业风险管理(ERM)是一套系统化的方法，用来理解和管理企业

企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、和与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和把相关的风险管理到一个企业可接受的水平，从而帮助企业达至它的目标。 美国内控研究委员会企业风险管理概述114企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、和与其他关于风险管理的解释：风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制，以最少的成本将风险导致的不利后果减少到最低限度的科学管理方法。（威廉斯、汉斯）风险管理乃是为管理阶层处理企业可能面临的特定风险的一种方法和技术……风险管理的对象是纯粹风险而非投机性风险。（格林、提斯切曼）风险管理是通过降低意外事故所致之财务损失以保障企业或（个人）的财产与权利的过程。（色宾）企业风险管理概述115其他关于风险管理的解释：风险管理是通过对风险的识别、衡量和控应引起特别注意的是：现代风险管理的新发展——包含所有的风险；风险管理是广泛的、多学科交叉的职能，不能被狭义地描述为保险购买的行为。企业风险管理概述116应引起特别注意的是：企业风险管理概述38企业风险管理框架一个基础三道防线管理层CEO第三道防线第二道防线第一道防线业务部门董事会风险管理内部审计审计委员会风险管理委员会117企业风险管理框架一个基础管理层第三道防线第二道防线第一道防线一个基础：公司治理结构什么是公司治理？公司治理是涉及公司的表现：它关系到一家公司如何得到有效的管理，从而发挥最佳表现公司治理是涉及责任的问题：它关系到董事会及管理层如何向股东负责，而使股东能从公司的表现中得益118一个基础：公司治理结构什么是公司治理？40公司治理与风险管理有什么关系？公司治理是风险管理的一个必要的组成部份，因为它提供了对风险由上而下的监控与管理近年多个国家都订立了公司治理的最佳守则：美国：纽约证交所最佳治理守则英国：Cadbury/HampelReport、TheCombinedCode加拿大：DeyReportOECDReport 这些最佳守则均清楚指出建立风险管理是董事会及管理层的责任119公司治理与风险管理有什么关系？公司治理是风险管理的一个必要的如何构建一个有利风险管理的公司治理结构？建立一个健全的、以董事会为首的公司治理结构订立企业的目标和战略，包括企业的风险政策和极限贯彻一套重视风险管理的企业文化和价值观120如何构建一个有利风险管理的公司治理结构？建立一个健全的、以董第一道防线：业务单位防线业务单位包含了企业大部分的资产和业务，它们在日常工作中面对各类的风险，是企业的前线企业必须把风险管理的手段和内控程序融入到业务单位的工作与流程中，才能建立好防范风险的第一道防线121第一道防线：业务单位防线业务单位包含了企业大部分的资产和业务如何建立第一道防线了解企业战略目标及可能影响企业达标的风险识别风险类别对相关风险作出评估决定转移、避免或减低风险的策略计设及实施风险策略的相关内部控制122如何建立第一道防线44(风险宇宙TM)资信制度知识产权财务流动资产与信贷资本结构市场财务报告营运法律生产程序营商环境市场结构民风与文化管治策略董事会活动交易并购变卖声誉道德社区责任风险管理董事会及管理层业绩组织结构监察与沟通执行筹划与开发利益有关方供应商政府顾客股东经济情况国家情况市场变化竞争对手人才资源雇员沟通有形资产机器、厂房与土地其他有形资产负债合约法规市场与销售生产及流通商品/服务开发流程估值与选择买家评估与甄选尽职调查并购后整合资信管理运营组织与监察硬件软件网络无形资产知识管理信息现金管理对冲融资股东资本债务商品利率外汇税务会计合规风险宇宙123(风险宇宙TM)资信制度知识产权财务流动资产与资本结构市场战略性风险是指公司因作出战略性错误的决定而导致经济上的损失战略性风险是业务单位、高级管理层和董事会的共同责任常见的战略性风险包括：企业的目标与方针市场潜在的威胁业务的范围(深度与广度)品牌及形象的建立战略性风险与战略性伙伴的合作投资和融资的策略员工的素质和雇员关系企业的信息及监控系统124战略性风险是指公司因作出战略性错误的决定而导致经济上的损失战信贷风险是指贷款人或合同的另一方因不能履行合约而使公司产生经济损失的风险常见的信贷风险包括：贷款未能回收应收帐款未能回收债券跌价(因信贷评级的减值或债务人未能履行付款义务)买卖金融市场产品而未能兑现企业因合资、合作、联盟、外包等经济活动而产生或暴露的信贷风险信贷风险125信贷风险是指贷款人或合同的另一方因不能履行合约而使公司产生经市场风险是指因市场价格或利率波动而使公司产生经济损失的风险构成市场风险的三大因素：因买卖或投资金融产品而产生的风险因资产与负债错配、或原材料与产成品价格不能同步浮动而产生的风险资金流动性风险常见的市场风险包括：利率风险外汇风险股票与债券市场风险商品价格风险期货、期权与衍生工具风险市场风险126市场风险是指因市场价格或利率波动而使公司产生经济损失的风险市操作风险是指企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济损失的风险，它包括了公司的流程风险、人为风险、系统风险、事件风险和业务风险等流程风险是指交易流程中出现错误而引致损失的风险，流程包括如：销售、定价、记录、确认、出货/提供服务等环节。流程风险也包括合规性风险人为风险概指因员工缺乏知识和能力、缺乏诚信或道德操守而引致损失的风险系统风险是指因系统失灵、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的风险事件风险是指因内部或外部欺诈、市场扭曲、人为或自然灾害而引致损失的风险业务风险是指因市场或竞争环境出现预期以外的变化而引致损失的风险，所涉及的问题包括市场策略、客户管理、产品开发、销售渠道和定价等领域操作风险127操作风险是指企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济企业建立的第一道防线，就是要各业务单位就其战略性风险、信贷风险、市场风场和操作风险等等，系统化地进行分析、确认、度量、管理和监控企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存档，对内控措施的有效性不断进行测试和更新第一道防线：总结管理层CEO第三道防线第二道防线第一道防线业务部门董事会风险管理内部审计审计委员会风险管理委员会128企业建立的第一道防线，就是要各业务单位就其战略性风险、信贷风第二道防线：风险管理单位防线第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理功能，它的组成部份可能包括风险管理部门、信贷审批委员会、投资审批委员会风险管理部的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险方面的工作，它的职责包括：编制规章制度对各业务单位的风险进行组合管理度量风险和评估风险的界限建立风险信息系统和预警系统、确定关键风险指标负责风险信息披露、沟通、协调员工培训和学习的工作按风险与回报的分析，为各业务单位分配经济资本金129第二道防线：风险管理单位防线第二道防线是在业务单位之上建立一“内部审计是一项独立、客观的审查和咨询活动，其目的在于增加企业的价值和改进经营。内审通过系统的方法，评价和改进企业的风险管理、控制和治理流程的效益，帮助企业实现其目标。”

美国内部审计师协会第三道防线：内审单位防线第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题内部审计的定义：130“内部审计是一项独立、客观的审查和咨询活动，其目的在于增加企内部审计的三大功能财务监督财务帐的可用性内部管理和制度的执行典型例子：检查分、子公司上报总部的财务报表的准确性以及执行财务管理政策的情况经营诊断管理审计以及效率和效益审计检查和诊断经营和管理过程中的偏差和失误典型例子： 企业对某业务单位或某部门执行效益审计(一个输入与产出的关系)

131内部审计的三大功能财务监督53咨询顾问企业风险管理和发展策略方面的咨询调查领导关心的热点问题和管理薄弱环节典型例子： 兼并收购时调查被投资公司的内部管理和流程操作，了解薄弱环节或其他影响并购交易的重大事项，从而确定管理方法和并购策略132咨询顾问54风险管理的程序制订风险管理计划风险识别风险衡量选择风险管理措施实施风险管理决策风险管理效果评价133风险管理的程序制订风险管理计划风险识别风险衡量选择风险管理措一、风险管理计划明确风险管理目标确定风险管理人员的责任以及与其他部门的合作关系134一、风险管理计划明确风险管理目标56二、风险识别——识别出企业所面临的风险类别、形成原因及其影响。公司资产与人员构成与分布进行全面总结和归类；对人员和资产所面临的风险进行辨识；分析损失原因；对后果与损失形态进行归类和分析；135二、风险识别——识别出企业所面临的风险类别、形成原因及其影响三、风险衡量——在风险识别的基础上，对大量的、过去损失资料定量和定性的分析，估测出风险发生的概率和造成损失的幅度。（一）损失资料的收集完整性一致性有关主题数据有组织136三、风险衡量——在风险识别的基础上，对大量的、过去损失资料定续三（二）损失资料的整理按大小顺序排列整齐编制频数分布表利用统计图表描述损失特征－直方图－圆饼图－折线图137续三（二）损失资料的整理59续三（三）损失资料的保存与分析（风险管理信息系统－RMIS）位置量数—描述集中趋势－众数－中位数－算术平均数变异量数—描述离散趋势－全距（极差）：R=Max-Min－方差（标准差）－变异系数138续三（三）损失资料的保存与分析（风险管理信息系统－RMIS）——在风险衡量的基础上，对引发风险事故的风险因素进行综合评价，以确定合适的风险管理技术。人为要素（人的素质与心理状态）－判断、操作失误、违章、疲劳和精力不集中等机械设备要素－结构不良、强度不够、防护器具缺陷等四、风险评价139——在风险衡量的基础上，对引发风险事故的风险因素进行综合评价物质要素－有毒、有害、易燃、易爆品的储存和运输环境要素－工作环境中的湿度、通风及邻近区域的灾害事故管理要素－安全生产制度及安全管理水平续四140物质要素续四62五、风险管理措施的选择（一）控制型风险管理措施——通过避免、消除和减少风险事故发生的机会以及控制损失幅度来减少期望损失成本。风险规避损失控制控制型风险转移141五、风险管理措施的选择（一）控制型风险管理措施63续五（二）融资型风险管理措施——获取风险损失发生后融通资金用于弥补损失，将消除和减少风险损失的成本分摊在一定时期内，避免因随机的巨大损失引致财务上的大幅波动。风险自留保险套期保值融资型风险转移142续五（二）融资型风险管理措施64续五（三）内部风险抑制——通过内部的协调机制、约束和激励机制降低风险损失后果的变动幅度，使之具有更好的可测性和可预期性。分散与复制信息管理与沟通143续五（三）内部风险抑制65（四）风险管理措施框架图融资型措施控制型措施内部风险抑制风险规避损失控制控制型风险转移风险自留保险套期保值其他合约化风险转移措施分散与复制信息管理沟通144（四）风险管理措施框架图融资型措施控制型措施内部风险抑制风险六、措施的实施和效果评估（一）措施的实施——风险管理人员对风险管理措施有执行权限，对管理方面只有参谋权限。（二）效果评估考察是否达到预期目标风险管理措施能否应因风险因素的变化145六、措施的实施和效果评估（一）措施的实施67风险管理的程序选择风险应对技术

1．控制型风险应对技术(1)风险回避(2)风险降低