高级课件1-1、2绩效管理

经销商销售人员绩效管理销售支持中心2有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。

分粥的故事然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。

一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。3经销商的人员管理存在哪些问题？4课程目的本课程为CBU/RBU、城市经理及客户管理层人员制定学员能够学到：

1、什么是绩效管理2、蒙牛绩效体系介绍

3、辅导经销商完善销售人员绩效管理5课程目录

一、什么是绩效管理

二、蒙牛绩效体系介绍三、经销商销售人员绩效管理6课程目录

一、什么是绩效管理

二、蒙牛绩效体系介绍三、经销商销售人员绩效管理7所谓绩效管理，

是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。什么是绩效管理为达到组织目标，透过各种管理手段，实施管理方法的过程8什么是绩效管理绩效管理公司个人股东是股东、公司、个人三方利益最大化的考核机制9什么是绩效管理绩效管理排序阿里巴巴百威可乐个人132公司223股东311是股东、公司、个人三方利益最大化的考核机制10什么是绩效管理核心问题讨论：如果只重股东利益，会出现什么问题？如果只重个人利益，会出现什么问题？如果只重公司利益，会出现什么问题？11什么是绩效管理绩效管理的PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，

它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。八个步骤执行计划检查处理12什么是绩效管理绩效管理的PDCA循环计划即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。SMART原则具体的可衡量的可实现的现实的有时效的步骤一：选择课题，分析现状，找出题目；步骤二：设定目标，分析产生题目的原因；13什么是绩效管理绩效管理的PDCA循环计划步骤三：提出各种方案并确定最佳方案步骤四：制定对策、制定计划：为什么（Why）对象(What）场所(Where)时间和程序(When）人员

(Who）方式(How)5W1H6何分析法：原因（何因why）、对象（何事what）、地点（何地where）、时间（何时when）、人员（何人who）、方法（何法how）14什么是绩效管理绩效管理的PDCA循环执行即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。步骤五：实施对策，执行措施、执行计划；处理步骤七：标准化，固定成绩；步骤八：问题总结，处理遗留题目。检查即确认实施方案是否达到了目标。步骤六：效果检查，检查验证、评估效果；

A

处理P

计划执行D检查C步骤七：标准化，固定成绩；步骤八：问题总结，处理遗留题目。步骤一：选择课题，分析现状，找出题目；步骤二：设定目标，分析产生题目的原因步骤三：提出各种方案并确定最佳方案步骤四：制定对策、制定计划：步骤五：实施对策，执行措施、执行计划；步骤六：效果检查，检查验证、评估效果；什么是绩效管理1516什么是绩效管理所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。17课程目录

一、什么是绩效管理

二、蒙牛绩效体系介绍

三、经销商销售人员绩效管理绩效管理体系综述绩效管理理念绩效管理原则绩效体系适用范围Part11战略传承，组织配套强调公司绩效的战略驱动要求，基于组织的新使命、角色、职责对绩效体系进行相应的调整优化2化繁为简，突出重点关注重点内容的评价，合理化评价周期在确保关键环节有效掌握的前提下，合理控制绩效管理成本3强化辅导，管理闭环将绩效辅导纳入到管理者的绩效评价中，确保绩效辅导的有效开展，真正实现绩效管理的有机循环4全面评价，正向激励采用绩效-能力的综合绩效结果，丰富化绩效评价结果应用，突出正向激励绩效管理理念：

结合蒙牛原有绩效管理现状及特点，在传承发挥原绩效体系优势的基础上进行补充完善，突出以下理念绩效管理是一个从上至下、全面督导和协同的过程,要以公司战略目标和工作重点的实现为导向，通过有针对性地选择指标和确定目标值，凸显公司战略发展要求和阶段性工作重点导向性原则绩效管理的内容和流程要公开，以过程的公正保证结果的公平公正、公平、公开原则绩效评估环节应从多角度和多层级开展进行，确保综合、全面的对员工绩效进行评估综合评估原则绩效评估是对员工当期工作成果进行综合评估，不溯及本评估期之前的行为表现和业绩结果，更不能以评估期内被评估人部分表现代替其整体业绩时效性原则为下属做出合理的绩效评估、并持续不断的进行沟通和辅导是各级管理者首要的工作职责，并且是各级管理者的常态化工作常态化原则绩效管理原则绩效体系适用范围

本方案适用于蒙牛集团下属各系统及所辖中心、部门所有职位的员工，但不适用以下员工：集团七层级及以下人员可选择使用本体系，如仍执行原绩效体系，绩效评价结果必须与员工月度、年度绩效工资挂钩，同时需按照要求进行绩效等级评定；试用期员工临时工评价期间出勤时间小于评价期应出勤总天数的1/2者不适用原因一线操作工的工作特性决定了其绩效成绩体现在每一天生产的每一个产品，收到的每一吨原奶，需要快速直接的激励和考核一线操作员工的绩效也更多的通过其工作团队集体表现出来绩效体系适用范围Part2绩效体系的运用绩效指标库建立个人绩效合同确定绩效合同运行绩效结果应用绩效体系的运用绩效指标库的输出绩效合同的确定绩效指标库的建立战略地图解读战略QQTC法验证指标SVA分析体系框架应用年度目标及战略举措历史业绩从指标库中筛选岗位对应考评指标绩效体系绩效合同的运行绩效结果的应用绩效合同的签订绩效合同兑现绩效合同修订绩效等级评价绩效面谈绩效分析、绩效档案采用“业绩P评价结果+能力C评价结果”的九宫格综合评定法采取差异化应用，量身定制人才发展策略评指标

SVA分析体系框架应用QQTC法验证指标

战略地图解读战略123分解战略举措、明确责任部门、识别关键成功因素以及关键成功因素的绩效衡量指标结合股东价值分析，加强从资本市场对企业绩效的关注重点结合QQTC方法，从数量、质量、时间、成本的角度对各职位的业务流程关键点和关键产出进行指标完整性验证蒙牛集团绩效指标库绩效指标库建立：

引入战略地图、平衡计分卡、QQTC和股东价值分析等工具，梳理绩效指标，达到与公司战略相配套的目的指标数量做减法，突出绩效重点非评价期间的绩效跟踪辅导重置权重以体现战略及绩效意图正式引入战略地图-平衡计分卡蒙牛集团绩效指标库历史业绩年度目标及战略举措绩效指标库的输出：

最终形成新的绩效指标体系，用于2013年的业绩指标选取与绩效合同编写绩效合同的确定：从指标库中筛选岗位对应考评指标从财务、内部运营、客户与市场、学习与发展四个维度出发设定绩效合同1结合岗位职责、至上而下、逐级确定、下级指标是上级指标的承接，有因果关系2指标设定含年、季、月评价指标，指标有清晰可行的衡量标准3指标控制在12个左右，指标权重不得低于5%，各绩效指标权重之和为100%4设定加减分项，加减分项不占指标权重，加减分项比重不超过其他指标得分的25%、最高不超过30分，公司特大问题扣除外5指标分数设计：销售收入、财务利润指标最高分150分，增长性指标、五级定性评价指标最高分120分、其他指标最高分100分6绩效合同运行1绩效合同的签订在岗人员年初签订年度绩效合同，新入职人员入职后两周内签订绩效合同2绩效合同兑现按照兑现周期月度、季度、年度兑现3绩效合同修订月度考核指标，季度回顾修订；季度考核指标，半年度回顾修订。4绩效等级评价

绩效评价月度评价（大区（总）经理/CBU/RBU/分公司经理）、季度评价和年度评价,5绩效面谈绩效面谈要求根据员工月度绩效合同的兑现结果进行，季度全员覆盖6

绩效分析、绩效档案

月度、季度、年度绩效达成分析；建立绩效档案153业绩P评价结果SBD能力C评价结果不合格(5%-10%)调岗岗位培训辅导解聘基本合格(15%-20%)岗位调整培训辅导调薪基本合格(15%-20%)岗位调整培训辅导调薪合格(35%-45%)轮岗计划项目锻炼计划测评及培训发展优秀(20%-25%)晋升计划

一对一领导辅导轮岗计划项目锻炼计划测评及培训发展加薪卓越(10%-15%)晋升轮岗计划一对一领导辅导加薪限制性股票授予资格基本合格(15%-20%)岗位调整培训辅导调薪合格(35%-45%)轮岗计划项目锻炼计划测评培训发展优秀(20%-25%)晋升计划一对一领导辅导轮岗计划项目锻炼计划测评及培训发展加薪AC24绩效结果的应用：

采用“业绩+能力”的九宫格综合评定法，对不同绩效结果采取差异化应用，量身定制人才发展策略Part3五重激励体系个人绩效激励董事会激励/集团效益分享（高管/员工）超额业绩激励集团评优激励限制性股票激励所有员工通过出色的完成绩效合同所规定的当年绩效目标，并基于绩效基数提取相应比例的激励奖励在完成当年集团整体业绩目标的基础上，董事会与公司给予管理层和员工的额外激励销售系统区域员工在集团完成董事会给予的业务目标后，基于业绩超额部分所提取的额外激励集团和各系统在员工当年业绩表现的基础上，通过优中选优的方式，给予优秀员工和团队的额外激励在完成五年战略规划所设定的集团发展目标的基础上，奖励绩效表现和能力综合评价为卓越的员工（约占整体人数的10%）集团限制性股票，使员工分享集团长期收益“五重激励体系”为强化集团整体激励力度，构建五重激励体系，重点奖励为集团做出卓越贡献的各级员工。31课程目录

一、什么是绩效管理

二、蒙牛绩效体系介绍三、经销商销售人员绩效管理32销售绩效管理的现状KPI指标及量化方法设定薪酬结构绩效评估33游戏每人准备一张白纸和一支笔341、请所有人在纸上分别划上“—”“︱”“—”“︱”2、我们这次要画一个正方形。3、我们这次要画一个边长2cm的正方形核心：目的不清楚。核心：目标不明确。核心：没有标准。4、假设我们的工作就是画“边长2cm的正方形”，绩效管理怎么做？核心：绩效管理的过程【目的→目标→标准（指标）→管理】35不定：时间、人员关键：第一业绩数据的来源，外向：面对客户；内功：无法用第三方观点评价；短视：要立即见效；忙碌：每个销售代表都是总裁销售工作的特点

销售绩效管理的现状36具备充分的激励性以量化的销售指标为主要考核方向注重对结果的考核(这个结果有时却是过程)客观地使用考核数据考核的结果应该直接作用到销售人员的利益指标体系精简有效，且考核方法具有可操作性销售人员绩效管理的特殊性销售绩效管理的现状37销售绩效管理的常见问题与组织的战略实施脱节仅仅被视为一种专业技术核心目的不明确缺乏所有管理者的参与组织、团队、个人绩效之间存在差异考核指标没有重点，销售人员疲于应付无法对所有员工产生作用成为单纯的奖金分配的手段忽视员工的参与绩效管理与员工实际脱节,或制订了一个现在根本无法达到的标准,造成整体业务人员绩效管理无法。追求短期，忽视长期--------荷花池塘

正好到第30天的时候，开满了满满一池子的荷花。请问，第几天正好是半池子的荷花？销售绩效管理的现状38关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator)

它是一种把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则。KPI指标及量化方法39定性指标开发新客户客情关系维持安全库存售点促销执行竞争对手情报报表行政工作经销商培训…定量指标销售量或销售额市场占有率销售费用比平均订单效率客户拜访覆盖率产品铺货率销售回款…定性指标定量化销售人员考核指标分类KPI指标及量化方法40以企业目标为导向以激励销售人员努力方向为目标长期动态变化与短期稳定相结合操作简便与科学性相结合普遍性与具体个性化相结合建立KPI的原则KPI指标及量化方法41建立销售KPI的步骤确定哪些指标需要进入KPI确定每项指标在KPI系统中的权重方法高级经理意见直接确定销售人员意见收集模仿跟随有经验的企业建立KPI的原则KPI指标及量化方法42成熟期相持期进入期市场的发展阶段KPI指标及量化方法份额销量43

成熟期相持期进入期

市场特点不同销售阶段的市场特点KPI指标及量化方法44销售量稳定铺市率较高业务队伍稳定竞争激励终端表现参差不齐出现窜货成熟期相持期进入期份额低人员技能差异较大可控网点少铺市率低市场特点不同销售阶段的市场特点KPI指标及量化方法45销售量/额铺货率订单成交率

第一陈列率促销执行率门店库存达标率

拜访计划完成率价格及窜货管理盈利能力

销售量/额铺货率

第一陈列率促销执行率

拜访计划完成率价格及窜货管理成熟期相持期进入期

销售量/额

新开发客户数量门店覆盖率

拜访计划完成率主要指标次要指标辅助指标不同销售阶段的KPI指标选择KPI指标及量化方法46提供了客观的绩效考核的依据提供了一种工作标准提供了一种控制的方法是调整策略指导方向的载体可以直接影响销售人员的动机销售KPI量化的重要性KPI指标及量化方法47销售指标的定量原则将目标细分到每个分布点将目标分配到月，周，日将目标细分到每个产品根据订货周期、历史销售或者区域零售网点的数量同比分配目标KPI指标及量化方法48销售指标的定量方法（举例）各类型门店数量根据门店类型估计平均销售量KPI指标及量化方法49覆盖/陈列/库存指标的定量方法CDI拜访工作标准产品铺市门店陈列安全库存KPI指标及量化方法50覆盖指标的定量和操作产品铺市率总门店有产品覆盖门店KPI指标及量化方法51陈列指标的定量和操作设定每个产品在不同类型门店的陈列数量标准陈列面数：一个正面完全可见的产品为一个陈列面以实际陈列数量和陈列标准的对比作为衡量的标志以客户资料卡记录汇总作为信息来源销售主管或巡查抽查作为辅助KPI指标及量化方法52库存指标的定量和操作以库存金额作为所有产品卖出量和库存率的计算口径以平均库存率作为考核标准在通常情况，如果：库存率>1.5：有压货现象库存率<1.5：有缺货现象库存率=0：出现断货库存率<0：有非正常途径进货上期末库存+本期买入-本期末库存=本期卖出卖出公式本期末库存/本期卖出库存率KPI指标及量化方法5253销售人员拜访指标定量方法指标设定考核目的基本考核方式拜访计划率考核销售人员是否将所有的零售点列入了拜访计划当中未计划拜访门店数量拜访完成率（与计划相比）考核销售人员是否按照行程计划进行了拜访拜访完成率=完成拜访数量/计划拜访门店数量拜访完成率（与总门店比）考核销售人员在当月是否都实际拜访了所有的零售门店拜访完成率=完成拜访数量/总门店数量行程注解考察销售人员是否对没有按计划拜访的行程有充分的解释未作行程注释的未拜访门店数量KPI指标及量化方法5354KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的销售达成月度目标的100%计划由销售部制定60%

实际金额/计划金额；指标值达到100%为100分，低于80%则为0分。财务部客户回款记录保证完成整体销售量，同事保证销售回款及时，减少不必要的销售财务风险。门店库存达标月度门店库存达标率为100%销售部制定库存标准20%

门店库存达标店数/总门店数所有产品库存达标率为100%的则为100分，70%以下的为0分当月客户卡记录保障门店有足够数量的产品销售拜访完成率月度完成计划拜访的100%20%-实际拜访过的门店/计划拜访门店数=100%，为100分，低于80%有解释的为50分，无解释的为0分客户卡记录保证充分的拜访量，使零售客户终端有足够的接触时间销售KPI范例KPI指标及量化方法55

是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。

狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。

广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。设定薪酬结构是指在同一组织内不同职位或不同技能员工薪酬水平的排列形式，强调薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及决定薪酬级差的标准，它反映了企业对不同职务和能力的重要性及其价值的看法。薪酬薪酬结构56销售薪酬的作用对销售人员的经济保障功能社会信号功能和调节功能心理激励功能设定薪酬结构57销售人员薪酬结构确定问题TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X-FBP：基本工资AP：附加工资/绩效奖励IP：间接工资/福利WP：工作用品补贴PP：额外津贴/消费折扣OA：晋升机会OG：发展机会PI：心理收入QL：生活质量F：扣款X：个人成就感设定薪酬结构TCWP+PPOA+OGPI+QLX-FBP+AP+IP58薪酬结构比例确定问题激励性安全感绩效基本工资市场进入期基本工资绩效市场相持期基本工资绩效市场成熟期设定薪酬结构59计酬方式—薪酬和KPI的结合关键指标次要指标辅助指标

设定计薪底线

指标完成优劣应有计薪级别差

市场巩固阶段可设置超量奖励

设定较为严厉的计薪底线

完成优劣有计薪级别差，但应少

最高薪酬就是完全完成目标

设定是否型的计薪标准考核项目

对于本部门任何人员都相同方式的考核设定薪酬结构60销售薪酬方案举例项目比重最低完成80%奖金额度100%奖金额度110%奖金额度120%奖金额度封顶额度销售完成60%80%60%100%120%150%200%产品覆盖率20%80%60%100%100%拜访完成率10%80%100%100%100%行政工作非正常天数10%出现一天本项奖金减少50%出现两天即以上奖金为0100%设定薪酬结构61激励性和经济性的平衡超量计酬还是等量计酬？不同时期的不同需求！绩效基本工资市场进入期基本工资绩效市场相持期基本工资绩效市场成熟期低门槛多级差等量计酬高门槛少级差超量计酬设定薪酬结构62绩效评估是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况、员工工作职责履行程度和员工发展情况，并且将上述结果反馈给员工的活动过程绩效评估63互动绩效评估的作用实现和鼓励销售人员参与到对目标的回顾和绩效评估中来激发销售人员对工作目标的热情了解销售人员到底需要什么指导销售人员高效率的行动不同业务人员的不同绩效总结及时发现并解决目标实现过程中的问题绩效评估64收集销售人员的绩效信息需要收集哪些信息工作目标的完成情况来自客户的赞扬来自客户的投诉工作当中突出的行为和事件工作当中有问题的行为和事件如何收集信息销售主管的实地观察工作日志回顾查阅工作报表和记录与相关人员的访谈问卷调查绩效评估65把部