储备人才培养方案

储备人才培养方案储备人才培养方案1关键岗位人员不胜任，但是没有合适的人员替补；新的岗位空缺，但内部没有合适的候选人；管理断层，核心员工一旦离职无人补位，业务受到影响内部外部其他直销公司恶意挖角；没有明确的发展计划，人才留任压力较大；外部招聘相对内部提拔成本较高，招聘成本、跳槽薪资、适应风险、培养成本等缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上影响了业务的进一步发展。关键岗位人员不胜任，但是没有合适的人员替补；内部外部其他直销• 企业 岗位空缺时有合适的备份人才保留高绩效、高潜力人才• 员工 有明确的职业路径 持续提升绩效、能力人才储备与发展是为实现企业和员工的“共赢”，近期目标与长期发展的“共赢”。近期长远• 企业搭建内部人才梯队，培养更多“将来的”高管良好的组织氛围，吸引外部人才• 员工 加强对企业的归属感 实现自我价值• 企业• 员工人才储备与发展是为实现企业和员工的“共赢外部招聘引进新理念急需的专业型人才内部培养延续组织核心竞争力降低成本企业发展规划组织结构变化策略性的人力规划需求管理人才储备专业技术双通道“在合适的时间和合适的地点配置合适的人员”“人才盘点”供应“管理人才储备”和“专业技术双通道”将构成整体企业的人员发展计划。

针对专业性、技术性较强岗位，例如：讲师、营销、设计类等岗位适合搭建双通道发展体系。外部招聘内部培养企业发展规划组织结构变化策略性的人力规规划配置人才盘点招聘储备发展追踪岗位标准库人才档案库人才池讲师课程库组织与岗位配置描述岗位工作任务划分职位族定岗定编任职标准职责说明书岗位饱和度双通道客观主观未来潜力过往表现管理测评360°反馈绩效评估上级沟通HR访谈分公司走访工作沟通员工沟通薪酬匹配总监人才池胜任者后备人选经理人才池胜任者后备人选上升下降入池出池入池出池基层中层高层初级中级高级通用类混合式学习外训导师辅导自主在线学习FinFOnOff内训轮岗在线认证课程学习地图讲师大赛课件PK制度建设内部选拔外招储备接班计划高潜计划管培计划知识水平工作经验专业素质管理能力规划配置人才盘点招聘储备发展追踪岗位标准库人才档案库人才池讲5管理人才储备管理人才储备指通过有计划地选拔、培养核心人员来提升组织在“板凳”上的实力，是团队持续发展的驱动力。总监梯队经理梯队主管梯队管培B梯队C梯队梯队发展75%50%100%

准备好了（readynow）还需培养能力缺口较大准备度管理人才储备管理人才储备指通过有计划地选拔、培养核心人员来提人才盘点组织忠诚度/离职风险业绩潜力绩效评估行为表现业绩心智能力管理技能风格学习发展意愿潜力未来，谁能和我一起往前跑！以及……谁愿意和我一起往前跑！人才盘点是回答“企业有哪些人才”和“我们需要什么样的人才”的问题。统一语言、辨识人才，不同管理者用同一把尺子、全方位的评价各级人才，让高潜真正浮出水面。人才盘点测评人才组织忠诚度业绩潜力绩效评估行为表现业绩心智管理技能风格学人才盘点九宫格潜力低中高业绩优秀专家高绩效人才顶尖人才符合要求达标人员关键绩效贡献者/标杆明日之星待提升待改善人员新人/差距员工有高潜力的新人/待发展者123456盘点九宫格人才盘点，对你的无形资产了如执掌看优势/看差距看趋势/看风险盘点每位下属的：过往业绩未来潜力发展可能人才盘点潜力低中高业绩优秀专家高绩效人才顶尖人才符合要求达标培养原则梯队人才池培养目标来源培养方式B梯队总监岗位经理1-在岗实践（上级）；2-培训项目（HR）；3-个人发展计划（自我）。C梯队经理岗位主管1、分层培养原则：人员现状不同、目标岗位不同，为了匹配针对性培养资源，建议建立B、C两个梯队培养人才池；2、动态培养原则：培养阶段梯队保持动态滚动，培养过程中强化人员考评，所有梯队人员在周期内年度培养计划结束后，培养合格的人员将优先安排任命；未完成周期内年度培养计划或年度盘点后能力无改善甚至降低的人员将被转出梯队。3、721原则：70%的学习来源于工作相关的在岗实践，20%的学习来源于系统培训项目，10%的学习来源于自我发展与提升。培养原则梯队人才池培养目标来源培养方式B梯队总监岗位经理1-需为梯队候选人指派导师，在他们的发展过程给予及时的指导和反馈，辅助成长。导师制为每个梯队候选人的具体情况为其指派导师，与其交流思想、帮他开拓、提供个人发展建议等。导师一般是梯队候选人的上级。导师将扮演着很重要的角色，他应该直截了当地告诉“徒弟”他的问题是什么，并建议他应该怎么样解决。导师每月与梯队者正式会面一次，了解：候选人发展计划的进度，解决进度上的问题候选人参加了发展活动后的感受解答候选人在发展活动中的困惑，疑问等，给与行为和方法的指引在候选人参加的每个发展活动过程中和结束时与该活动的组织者（或者职能部门负责人）进行沟通，了解候选人的表现

通过这一帮一的制度，梯队候选人将得到实时的指导和反馈，以帮助他们更快地成长。导师原则需为梯队候选人指派导师，在他们的发展过程给予及时的指导和反馈“由下至上”的流程来保证在所有层级的组织架构和人才需求上达成共识。VP审核总监确认C梯队名单B梯队提名C梯队候选人总监提名B梯队候选人工作流程-名单提名梯队人才池培养目标来源司龄在职年限B梯队总监岗位经理1年1年以上C梯队经理岗位主管储备推荐表（直接上级填写）基本资料部门

被推荐人姓名

推荐说明（评语请侧重对态度、能力、绩效、未来潜能及长期服务意愿的评述）A、主要长处（至少三项，依重要性排列）B、需要改进项目（至少三项，依重要性排列）

C、以往工作成绩D、未来工作规划与发展建议

总监提名副经理以上级别（不含副经理）的直接下级；经理提名主管及以上级别（含主管）的直接下级；推荐人数为0-3人，最多不超过3人。“由下至上”的流程来保证在所有层级的组织架构和人才需求上达成工作流程-评估与任用储备晋升如能按期完成梯队培养计划要求并如期实现个人能力提升的，则评估结论为“按照培养计划继续培养”；如无法按期完成培养计划或经评估发现不适合往管理方向发展或不具备培养潜质，则评估结论为“不符合培养条件，退出梯队名单”。岗位空缺的前提；原则上，晋升候选名单需来源于梯队人才池；满足岗位最低在岗时限、奖惩限定等基本条件的基础上，通过业绩评估、能力盘点、述职竞聘等综合方式，竞聘上岗。工作流程-评估与任用储备晋升如能按期完成梯队培养计划要求并如培养方式储备经理资深员工/部门经理店长理论：反复阅读各类操作标准、手册、题库，加强记忆实践：在工作岗位上主动观察身边同事的工作行为和方法努力在工作中实践，完成技能带教分配的实践任务每周与储备经理面对面共同讨论下一周的学习目标和具体学习计划跟进储备经理学习任务的完成情况和质量，并给予指导每周结束时，与储备经理面对面就过去一周的学习成果进行回顾，并给予反馈每周关注储备经理的学习完成情况和质量，并给予指导和建议在每一模块学习结束后，对储备经理学习成果进行检验自主学习技能带教教练指导谁？怎么做？做什么？技能带教是基于储备经理自主学习方式的补充培养方式储备经理资深员工店长理论：每周与储备经理面对面共同13培养内容一阶段（第1周）：入职培训在入职培训结束后，依据如下指标，由区域HR与城区总共同对储备经理的入职总体表现进行阶段考核：责任区域HR：总负责/协调1、计划安排2、资源调动3、人财物等协调4、为储备经理分配所属培养基地

城区总：协助1、指定场地、讲师等资源2、亲自参与其中资源

城区内可供住宿、户外训练及室内培训的场地

城区内可供参观的样板酒店外聘教官或城区内有参军背景可担任教官的酒店员工城区内可担任培训讲师的模范员工培养内容一阶段（第1周）：入职培训在入职培训结束后，依据如下14前厅岗位技能前厅技能带教客房岗位技能客房技能带教餐厅岗位技能餐厅技能带教日期第1-6周第7-10周培养内容第11-12周内容责任人第1-3月二阶段（第1-3月）：岗位技能运用此表为储备经理制定每周的学习目标与计划，跟进其学习进度，并由技能带教和教练店长及时给予反馈和指导建议责任教练店长：总负责/协调1、为储备经理指定各技能模块的技能带教2、安排储备经理至客房、餐厅轮岗学习3、组织店内培训、安排储备经理参加学习4、对储备经理每个技能模块的学习成果进行检验5、安排储备经理参加城区的主题培训、分享交流以及阶段考核

技能带教：主要责任人1、日常的带教和指导、每周的回顾与复习2、为储备经理提供实操锻炼的环境和机会3、关注储备经理学习，进行及时的沟通和反馈资源酒店技能操作标准、手册、TOP题库可担任各模块技能带教的模范员工每两周区域HR一对一的电话回访城区阶段组织的主题培训、分享交流会与阶段考核畅通的沟通渠道：建立在线群组、信息双向传递

15前厅基础管理前厅经理酒店运营管理前厅经理客房基础管理客房经理餐厅基础管理餐厅主管日期第13-15周第16-18周培养内容第19-20周内容责任人第4-6月三阶段（第4-6月）：基础管理第21-22周责任教练店长：总负责/协调1、为储备经理指定各管理模块的技能带教2、安排储备经理至客房、餐厅轮岗学习3、在每一管理模块的学习中，为储备经理分配挑战性任务，并对完成情况进行点评和指导4、组织店内培训、安排储备经理参加学习5、对储备经理每个管理模块的学习成果进行检验6、安排储备经理参加城区的主题培训、分享交流以及阶段考核7、安排储备经理进行评估总复习，按时参加TOP的全国统考

技能带教：主要责任人1、日常的带教和指导、每周的回顾与复习2、为储备经理提供实操锻炼的环境和机会3、关注储备经理学习，进行及时的沟通和反馈资源酒店管理操作标准、手册、TOP题库可担任各模块技能带教的模范员工每两周区域HR一对一的电话回访城区阶段组织的主题培训、分享交流会与阶段考核

TOP全国统考、集团项目总评估运用此表为储备经理制定每周的学习目标与计划，跟进其学习进度，并由技能带教和教练店长及时给予反馈和指导建议

16培养内容二三阶段（第1-6月）：培训清单日期主题用时责任人地点

PMS系统操作技能（一）2H技能带教店内

PMS系统操作技能（二）2H技能带教店内前厅服务技能3H技能带教城/区—城市客房的整理标准与铺床操作2H技能带教店内餐厅每日工作流程1H技能带教店内客房&餐厅服务技能3H技能带教城/区—城市二阶段第1-3月第04周第02周

前厅帐务管理2H技能带教店内酒店总查/暗访2H技能带教店内酒店安全管理3H教练城/区—城市酒店的销售管理2H技能带教店内团队管理技巧3H教练城/区—城市第06周第08周第10周第12周第14周第16周第18周第20周第22周三阶段第4-6月培养内容二三阶段（第1-6月）：培训清单日期主题用时责任人地17培养内容日期主题用时责任人地点二阶段第1-3月

第06周第12周第18周第22周三阶段第4-6月二三阶段（第1-6月）：分享交流微笑力读书会学习经验讨论交流生日会团队活动（内容形式不限）客诉处理案例研讨会生日会团队活动（内容形式不限）5H5H城/区总教练城/区—城市城/区—城市如何做一名优秀的前厅经理生日会团队活动（内容形式不限）突发事件应对研讨生日会团队活动（内容形式不限）5H5H城/区总教练城/区—城市城/区—城市培养内容日期主题用时责任人地点二阶段18培养基地重视人才培养在人才培养上有最佳实践、且颇具成效有较多的岗位专家、能手经营与管理业绩在城区名列前茅目标150

家集团和城区将给予更多的关注和支持酒店员工在担任技能带教时，不但能巩固自身的业务技能，而且在员工训导及领导力方面的能力也得到了锻炼和提升，为日后带领团队奠定了良好基础一旦被当选为培养基地，对于酒店和员工而言都是一种荣誉的象征，也代表了集团及城区对于酒店在人才培养方面的认可当你的酒店成为培养基地……一个好的培养基地应该具备：

公开选拔：

2011储备经理培养基地公开选拔6月20日

城区提报：各城区提报符合条件的酒店6月20-23日

复审核准：区域人事实地考察、核准6月23-25日高管决策：集团高管讨论决定最终入选名单6月25-28日

授权颁证：培养授权、颁发证书6月28-30日如何成为培养基地？0102030405选拔培养基地重视人才培养目标150家集团和城19技能带教代表了酒店及城区对你工作及表现的认可你将获得城区和酒店更多的关注和支持你将不断巩固业务技能，提升训导能力你的带教成果将为你未来提供更多的发挥和提升空间你将参加半年度的优秀带教评比，有机会摘得杰出带教奖项当你成为技能带教……岗位专家或能手有耐心、态度好大度、不排斥新人，肯教新人有较强的责任心一个好的技能带教应该具备：

公开选拔：

2011储备经理技能带教公开选拔6月20日

酒店提报：各酒店提报符合条件的人员6月20-23日

城区初审：各城区对提报人选进行初步审核6月23日

复审核准：区域人事进行复查核准6月23-25日高管决策：集团高管讨论决定最终入选名单6月25-28日

佩戴徽章：为技能带教佩戴带教徽章6月28-30日如何成为技能带教？010203040506选拔技能带教代表了酒店及城区对你工作及表现的认可当你成为206个月快速成长计划月历9108711126个月快速成长计划月历91087111221储备人才培养方案储备人才培养方案22关键岗位人员不胜任，但是没有合适的人员替补；新的岗位空缺，但内部没有合适的候选人；管理断层，核心员工一旦离职无人补位，业务受到影响内部外部其他直销公司恶意挖角；没有明确的发展计划，人才留任压力较大；外部招聘相对内部提拔成本较高，招聘成本、跳槽薪资、适应风险、培养成本等缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上影响了业务的进一步发展。关键岗位人员不胜任，但是没有合适的人员替补；内部外部其他直销• 企业 岗位空缺时有合适的备份人才保留高绩效、高潜力人才• 员工 有明确的职业路径 持续提升绩效、能力人才储备与发展是为实现企业和员工的“共赢”，近期目标与长期发展的“共赢”。近期长远• 企业搭建内部人才梯队，培养更多“将来的”高管良好的组织氛围，吸引外部人才• 员工 加强对企业的归属感 实现自我价值• 企业• 员工人才储备与发展是为实现企业和员工的“共赢外部招聘引进新理念急需的专业型人才内部培养延续组织核心竞争力降低成本企业发展规划组织结构变化策略性的人力规划需求管理人才储备专业技术双通道“在合适的时间和合适的地点配置合适的人员”“人才盘点”供应“管理人才储备”和“专业技术双通道”将构成整体企业的人员发展计划。

针对专业性、技术性较强岗位，例如：讲师、营销、设计类等岗位适合搭建双通道发展体系。外部招聘内部培养企业发展规划组织结构变化策略性的人力规规划配置人才盘点招聘储备发展追踪岗位标准库人才档案库人才池讲师课程库组织与岗位配置描述岗位工作任务划分职位族定岗定编任职标准职责说明书岗位饱和度双通道客观主观未来潜力过往表现管理测评360°反馈绩效评估上级沟通HR访谈分公司走访工作沟通员工沟通薪酬匹配总监人才池胜任者后备人选经理人才池胜任者后备人选上升下降入池出池入池出池基层中层高层初级中级高级通用类混合式学习外训导师辅导自主在线学习FinFOnOff内训轮岗在线认证课程学习地图讲师大赛课件PK制度建设内部选拔外招储备接班计划高潜计划管培计划知识水平工作经验专业素质管理能力规划配置人才盘点招聘储备发展追踪岗位标准库人才档案库人才池讲26管理人才储备管理人才储备指通过有计划地选拔、培养核心人员来提升组织在“板凳”上的实力，是团队持续发展的驱动力。总监梯队经理梯队主管梯队管培B梯队C梯队梯队发展75%50%100%

准备好了（readynow）还需培养能力缺口较大准备度管理人才储备管理人才储备指通过有计划地选拔、培养核心人员来提人才盘点组织忠诚度/离职风险业绩潜力绩效评估行为表现业绩心智能力管理技能风格学习发展意愿潜力未来，谁能和我一起往前跑！以及……谁愿意和我一起往前跑！人才盘点是回答“企业有哪些人才”和“我们需要什么样的人才”的问题。统一语言、辨识人才，不同管理者用同一把尺子、全方位的评价各级人才，让高潜真正浮出水面。人才盘点测评人才组织忠诚度业绩潜力绩效评估行为表现业绩心智管理技能风格学人才盘点九宫格潜力低中高业绩优秀专家高绩效人才顶尖人才符合要求达标人员关键绩效贡献者/标杆明日之星待提升待改善人员新人/差距员工有高潜力的新人/待发展者123456盘点九宫格人才盘点，对你的无形资产了如执掌看优势/看差距看趋势/看风险盘点每位下属的：过往业绩未来潜力发展可能人才盘点潜力低中高业绩优秀专家高绩效人才顶尖人才符合要求达标培养原则梯队人才池培养目标来源培养方式B梯队总监岗位经理1-在岗实践（上级）；2-培训项目（HR）；3-个人发展计划（自我）。C梯队经理岗位主管1、分层培养原则：人员现状不同、目标岗位不同，为了匹配针对性培养资源，建议建立B、C两个梯队培养人才池；2、动态培养原则：培养阶段梯队保持动态滚动，培养过程中强化人员考评，所有梯队人员在周期内年度培养计划结束后，培养合格的人员将优先安排任命；未完成周期内年度培养计划或年度盘点后能力无改善甚至降低的人员将被转出梯队。3、721原则：70%的学习来源于工作相关的在岗实践，20%的学习来源于系统培训项目，10%的学习来源于自我发展与提升。培养原则梯队人才池培养目标来源培养方式B梯队总监岗位经理1-需为梯队候选人指派导师，在他们的发展过程给予及时的指导和反馈，辅助成长。导师制为每个梯队候选人的具体情况为其指派导师，与其交流思想、帮他开拓、提供个人发展建议等。导师一般是梯队候选人的上级。导师将扮演着很重要的角色，他应该直截了当地告诉“徒弟”他的问题是什么，并建议他应该怎么样解决。导师每月与梯队者正式会面一次，了解：候选人发展计划的进度，解决进度上的问题候选人参加了发展活动后的感受解答候选人在发展活动中的困惑，疑问等，给与行为和方法的指引在候选人参加的每个发展活动过程中和结束时与该活动的组织者（或者职能部门负责人）进行沟通，了解候选人的表现

通过这一帮一的制度，梯队候选人将得到实时的指导和反馈，以帮助他们更快地成长。导师原则需为梯队候选人指派导师，在他们的发展过程给予及时的指导和反馈“由下至上”的流程来保证在所有层级的组织架构和人才需求上达成共识。VP审核总监确认C梯队名单B梯队提名C梯队候选人总监提名B梯队候选人工作流程-名单提名梯队人才池培养目标来源司龄在职年限B梯队总监岗位经理1年1年以上C梯队经理岗位主管储备推荐表（直接上级填写）基本资料部门

被推荐人姓名

推荐说明（评语请侧重对态度、能力、绩效、未来潜能及长期服务意愿的评述）A、主要长处（至少三项，依重要性排列）B、需要改进项目（至少三项，依重要性排列）

C、以往工作成绩D、未来工作规划与发展建议

总监提名副经理以上级别（不含副经理）的直接下级；经理提名主管及以上级别（含主管）的直接下级；推荐人数为0-3人，最多不超过3人。“由下至上”的流程来保证在所有层级的组织架构和人才需求上达成工作流程-评估与任用储备晋升如能按期完成梯队培养计划要求并如期实现个人能力提升的，则评估结论为“按照培养计划继续培养”；如无法按期完成培养计划或经评估发现不适合往管理方向发展或不具备培养潜质，则评估结论为“不符合培养条件，退出梯队名单”。岗位空缺的前提；原则上，晋升候选名单需来源于梯队人才池；满足岗位最低在岗时限、奖惩限定等基本条件的基础上，通过业绩评估、能力盘点、述职竞聘等综合方式，竞聘上岗。工作流程-评估与任用储备晋升如能按期完成梯队培养计划要求并如培养方式储备经理资深员工/部门经理店长理论：反复阅读各类操作标准、手册、题库，加强记忆实践：在工作岗位上主动观察身边同事的工作行为和方法努力在工作中实践，完成技能带教分配的实践任务每周与储备经理面对面共同讨论下一周的学习目标和具体学习计划跟进储备经理学习任务的完成情况和质量，并给予指导每周结束时，与储备经理面对面就过去一周的学习成果进行回顾，并给予反馈每周关注储备经理的学习完成情况和质量，并给予指导和建议在每一模块学习结束后，对储备经理学习成果进行检验自主学习技能带教教练指导谁？怎么做？做什么？技能带教是基于储备经理自主学习方式的补充培养方式储备经理资深员工店长理论：每周与储备经理面对面共同34培养内容一阶段（第1周）：入职培训在入职培训结束后，依据如下指标，由区域HR与城区总共同对储备经理的入职总体表现进行阶段考核：责任区域HR：总负责/协调1、计划安排2、资源调动3、人财物等协调4、为储备经理分配所属培养基地

城区总：协助1、指定场地、讲师等资源2、亲自参与其中资源

城区内可供住宿、户外训练及室内培训的场地

城区内可供参观的样板酒店外聘教官或城区内有参军背景可担任教官的酒店员工城区内可担任培训讲师的模范员工培养内容一阶段（第1周）：入职培训在入职培训结束后，依据如下35前厅岗位技能前厅技能带教客房岗位技能客房技能带教餐厅岗位技能餐厅技能带教日期第1-6周第7-10周培养内容第11-12周内容责任人第1-3月二阶段（第1-3月）：岗位技能运用此表为储备经理制定每周的学习目标与计划，跟进其学习进度，并由技能带教和教练店长及时给予反馈和指导建议责任教练店长：总负责/协调1、为储备经理指定各技能模块的技能带教2、安排储备经理至客房、餐厅轮岗学习3、组织店内培训、安排储备经理参加学习4、对储备经理每个技能模块的学习成果进行检验5、安排储备经理参加城区的主题培训、分享交流以及阶段考核

技能带教：主要责任人1、日常的带教和指导、每周的回顾与复习2、为储备经理提供实操锻炼的环境和机会3、关注储备经理学习，进行及时的沟通和反馈资源酒店技能操作标准、手册、TOP题库可担任各模块技能带教的模范员工每两周区域HR一对一的电话回访城区阶段组织的主题培训、分享交流会与阶段考核畅通的沟通渠道：建立在线群组、信息双向传递

36前厅基础管理前厅经理酒店运营管理前厅经理客房基础管理客房经理餐厅基础管理餐厅主管日期第13-15周第16-18周培养内容第19-20周内容责任人第4-6月三阶段（第4-6月）：基础管理第21-22周责任教练店长：总负责/协调1、为储备经理指定各管理模块的技能带教2、安排储备经理至客房、餐厅轮岗学习3、在每一管理模块的学习中，为储备经理分配挑战性任务，并对完成情况进行点评和指导4、组织店内培训、安排储备经理参加学习5、对储备经理每个管理模块的学习成果进行检验6、安排储备经理参加城区的主题培训、分享交流以及阶段考核7、安排储备经理进行评估总复习，按时参加TOP的全国统考

技能带教：主要责任人1、日常的带教和指导、每周的回顾与复习2、为储备经理提供实操锻炼的环境和机会3、关注储备经理学习，进行及时的沟通和反馈资源酒店管理操作标准、手册、TOP题库可担任各模块技能带教的模范员工每两周区域HR一对一的电话回访城区阶段组织的主题培训、分享交流会与阶段考核

TOP全国统考、集团项目总评估运用此表为储备经理制定每周的学习目标与计划，跟进其学习进度，并由技能带教和教练店长及时给予反馈和指导建议

37培养内容二三阶段（第1-6月）：培训清单日期主题用时责任人地点

PMS系统操作技能（一）2H技能带教店内

PMS系统操作技能（二）2H技能带教店内前厅服务技能3H技能带教城/区—城市客房的整理标准与铺床操作2H技能带教店内餐厅每日工作流程1H技能带教店内客房&餐厅服务技能3H技能带教城/区—城市二阶段第1-3月第04周第02周

前厅帐务管理2H技能带教店内酒店总查/暗访2H技能带教店内酒店安全管理3H教练城/区—城市酒店的销售管理2H技能带教店内团队管理技巧3H教练城/区—城市第06周第08周第10周第12周第14周第16周第18周第20周第22周三阶段第4-6月培养内容二三阶段（第1-6月）：培训清单日期主题用时责任人地38培养内容日期主题用时责任人地点二阶段第1-3月

第06周第12周第18周第22周三阶段第4-6月二三阶段（第1-6