企業發展策略輔導常用工具课件

企業發展策略輔導常用工具企業發展策略輔導常用工具企業發展策略輔導常用工具策略分析工具策略實施工具策略選擇工具企業發展策略輔導常用工具策略分析工具策略實施工具策略選擇工具戰略分析工具PEST分析五力分析利益相關者分析競爭者分析價值鏈分析雷達圖因果分析戰略分析工具PEST分析PEST分析P----Political,政制法律環境，主要考慮影響客戶戰略的政治、法律因素，如外交政策、產業政策、環境保護等等，以及對客戶戰略有重要意義的政治和法律變數，如關稅和進出口限制E----Economic,經濟環境，主要考慮影響客戶戰略的經濟特徵、經濟聯繫、經濟條件等等。如勞動生產率水準、消費模式、貨幣市場模式、稅率、通貨膨脹S----Social,社會文化及自然環境，主要考慮影響客戶戰略的民族特徵、文化傳統、價值觀、宗教信仰、社會結構、教育水準、風俗習慣等社會因素，以及地區或市場的地理、氣候、資源、生態等因素T----Technological,技術環境，主要考慮影響客戶戰略的技術水準、技術政策、發展動態、R&D能力、產品生命週期等因素PEST分析P----Political,政制法律環境，主要PEST分析的價值和不足PEST分析主要分析宏觀環境對企業的現實和潛在的影響，是制定和評估企業戰略的基本工具PEST分析本身並不提供分析指標的選擇和評估標準，具體的分析結果依賴于顧問的能力和水準，有較大的不確定性PEST分析只提供了一個宏觀分析的框架，具體的分析指標因專案情況不同需要顧問根據需要自行選擇PEST分析的價值和不足PEST分析主要分析宏觀環境對企業的五力分析替代品的其他企業潛在的新進入者銷售者之間的競爭來自企業爭奪有利市場地位和競爭優勢供應商購買者五力分析替代品的其他企業潛在的新進入者銷售者之間的競爭供應商五力分析Michael.Portor於20世紀80年代初期提出了五力分析模型，被用於競爭戰略的分析，可有效地分析客戶的競爭環境，對企業戰略的制定產生了全球性的深遠影響；五力分析模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型之中，並以此分析行業的基本競爭態勢；企業可行的戰略應該包括、確認並評價這五種力量，不同力量的重要性和特性因行業和客戶的不同情況，其意義也是不同的；只分析企業的外部環境和特徵，沒有考慮企業的自身條件，是五力分析模型的不足。五力分析Michael.Portor於20世紀80年代初期提五力分析模型詳解供應商所在行業的集中度供應商產品的標準化程度供應商所提供的產品在企業整體產品成本中所占的比重供應商所提供的產品對企業生產流程的重要性供應商所提供的產品的成本與企業自己生產的成本比較供應商所提供的產品對企業產品品質的影響企業原材料採購的轉換成本供應商前向一體化的戰略意圖供應商的討價還價能力五力分析模型詳解供應商所在行業的集中度供應商產品的標準化程度五力分析模型詳解產品在購買者成本中占的比重集體購買大批量購買的普遍性替代品的替代程度購買者對產品品質的關注程度產品的標準化程度購買者後向一體化的戰略意圖購買者的討價還價能力五力分析模型詳解產品在購買者成本中占的比重集體購買大批量購買五力分析模型詳解行業的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，並且要求獲得市場份額；行業的新進入者可能使整個市場發生動搖，特別是當他們有計劃、有組織地進入某個行業時，這一特徵表現得尤為突出。生產替代品的企業可能給客戶甚至行業帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大。決定替代品競爭壓力大小的因素有：購買者的轉換成本替代品的盈利能力替代品生產企業的經營戰略新進入者的威脅替代品的威脅替代品是指與客戶產品功能相似或相同的產品；五力分析模型詳解行業的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產幾類典型的利益相關者所有者和股東；供應商；廣告商；雇員；競爭對手；管制者；公益利益群體；銀行及其他債權人；購買者和顧客；管理人員；工會；地方和國家政府；媒體；政黨、宗教群體及軍隊；利益相關者分析：是分析那些利益與客戶利益相關的所有個人和組織，以期説明客戶在制定戰略時明晰重大利益相關者對戰略制定和實施的可能的影響。利益相關者分析幾類典型的利益相關者所有者和股東；銀行及其他債權人；利益相關利益相關者分析權力-動態性矩陣：用來確定在發展新戰略時如何引導政治權力。A問題較少B不可預測但可管理D危險最大C力量強大但可預測權力高高低低可預測性利益相關者分析權力-動態性矩陣：用來確定在發展新戰略時如何引利益相關者分析權力–利益矩陣：用來確立公司與利益相關者的關係和策略。A最少的努力B提供資訊D主要利益相關者C保持滿意權力高高低低利益水準利益相關者分析權力–利益矩陣：用來確立公司與利益相關者的關係競爭者分析競爭者分析：是對競爭對手的系統化分析。目的在於估計競爭對手應對本公司採取的競爭性行動可能採取的戰略和反應，從而有效地制定自己的戰略方向當戰略措施。現有競爭者潛在競爭者資料分析情報分析戰略分析職能分析業務目標分析發展戰略行銷戰略研發戰略生產戰略財務戰略資料分析情報分析……競爭者分析競爭者分析：是對競爭對手的系統化分析。目的在於估計競爭者分析競爭者分析：需要對每個競爭者，在業務單元的層面上實施分析和評價，同時要分析每個業務單元在競爭者整體投資組合中的地位。以下因素有助於在實施業務單元戰略分析是參照：業務單元分析指標業務單元地位評價業務單元的作用業務單元的目標業務單元的組織架構業務單元的控制和激勵系統業務單元的戰略地位業務單元的環境限制和機遇業務單元的領導地位業務單元的業績表現集團財務目標的評價業務單元的增長能力業務單元的股東期望增長率關鍵優勢和劣勢業務單元的變革能力戰略決策者的價值觀歷史上對競爭行為的反應對競爭者的期望和信心總體組合投資的特點競爭者分析競爭者分析：需要對每個競爭者，在業務單元的層面上實價值鏈分析價值鏈分析：最早由美國的麥肯錫管理諮詢公司提出思想，後經邁克爾.波特加以整理和系統化，並在《競爭優勢》藝術中加以闡述。價值鏈分析的核心是將客戶的所有資源、價值活動與客戶的戰略目標緊密聯結起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的組織框架，説明客戶清晰認識客戶生存中相關個鏈條的重要意義。企業的價值活動被分為兩類：基本活动：是指生產經營的實質性活動。一般包括原材料供應、生產加工、成品儲運、市場行銷和售後服務等五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是客戶的基本增殖活動。支持活动：是指用以支持基本活動並且內部之間互相支持的活動，包括採購管理、技術開發、人力資源和客戶基礎結構。價值鏈分析價值鏈分析：最早由美國的麥肯錫管理諮詢公司提出思想價值鏈分析基本活動支持活動公司基礎設施管理人力技術開發採購服務市場銷售外部後勤生產經營內部後勤利潤利潤企業價值鏈虛線表示採購管理、技術開發和人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動密切相關。基本活動支持整個價值鏈的運行，而不分別與每項基本活動發生直接的聯繫。價值鏈分析基本活動支持活動公司基礎設施管理人力技術開發採購服價值鏈分析價值鏈分析：用於對分析客戶內部各關鍵要素的分析。需要確定評價客戶價值鏈（基本活動和支持活動）的具體標準，並在此基礎上實施量化分析。價值鏈：不是一些獨立活動的集合，而是有一些相互聯繫、相互依存的活動構成的系統。這些活動之間的聯繫，可以表現為某一價值活動進行的方式與成本之間的聯繫，也可以表現為與另一活動之間的聯繫。最常見的價值活動之間的聯繫是價值鏈中基本活動和支持活動之間的聯繫，例如不同的技術開發模式會導致產品製造成本的變化。客戶可以通過改變價值活動的內在聯繫來創造企業的競爭優勢最優化協調價值鏈分析價值鏈分析：用於對分析客戶內部各關鍵要素的分析。需價值鏈分析價值鏈：不僅存在於企業內部，而且存在於企業之間，比較典型的是企業價值鏈與供應商和銷售管道價值鏈之間的縱向聯繫。這些聯繫會可以通過協調和優化各種聯繫直接影響到企業的成本和效益。因優化和協調各種聯繫產生的效益的分配，取決於各方的討價還價能力。對客戶價值鏈的分析應包括前後相活動的提供者，即供應商和購買者的價值鏈在內進行系統分析。本企業價值鏈客戶價值鏈供應商價值鏈競爭對手價值鏈價值鏈分析價值鏈：不僅存在於企業內部，而且存在於企業之間，比價值鏈分析價值鏈分析的意義和企業取得競爭優勢的途徑企業必須以優於競爭對手的方式完成特定的基本活動或支持活動企業在內部基本活動和支援活動都不具備優勢的情況下，必須尋求企業間價值鏈聯繫的優化和協調企業要開展一種任何競爭對手都不能進行的價值創造活動價值鏈分析價值鏈分析的意義和企業取得競爭優勢的途徑企業必須以雷達圖雷達圖：可以從動態和靜態兩個方面分析企業的財務狀況，是對企業實施財務分析的重要工具。動態分析：是將企業現時的各種財務比率與以往作縱向比較，可以發現其財務與經營狀況的發展變化方向。靜態分析：是將企業的各種財務比率與其它相似企業或整個行業作比較，可以發現其財務與經營狀況的優劣情況。分析指標分類收益性指標安全性指標成長性指標流動性指標生產性指標雷達圖雷達圖：可以從動態和靜態兩個方面分析企業的財務狀況，是雷達圖

收益性指標資產報酬率所有者權益報酬率普通股權益報酬率普通股每股權益收益額股利發放率市盈率銷售利稅率毛利率淨利潤率成本費用利潤率收益性比率基本含義計算公式（淨收益+利息費用+所得稅）/平均資產總額稅後淨利潤/所有者權益（淨利潤-優先股股利）/平均普通股權益(淨利潤-優先股股利)/普通股股數每股股利/每股利潤普通股每股市場價格/普通股每股利潤利潤總額/淨銷售收入銷售毛利/淨銷售收入淨利潤/淨銷售收入(淨收益+利息費用+所得稅)/成本費用總額反映企業總資產的利用效果反映所有者權益的回報反映股東權益的回報反映股東權益的回報反映股東權益的回報反映股東權益的回報反映銷售收入的收益水準反映銷售收入的收益水準反映銷售收入的收益水準反映企業取得利潤的代價雷達圖收益性指標資產報酬率收益性比率基本含義計算公式雷達圖成長性指標銷售收入增長率稅前利潤增長率固定資產增長率人員增長率產品成本降低率成長性比率基本含義計算公式本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤/前期稅前利潤本期固定資產/前期固定資產本期職工人數/前期職工人數本期產品成本/前期產品成本反映銷售收入變化趨勢反映稅前利潤變化趨勢反映固定資產變化趨勢反映人員變化趨勢反映產品成本變化趨勢企業流動指標總資產周轉率固定資產周轉率流動資產周轉率應收帳款周轉率存貨周轉率流動性比率基本含義計算公式銷售收入/平均資產總額銷售收入/平均固定資產總額銷售收入/平均流動資產總額銷售收入/平均應收帳款銷售成本/平均存貨反映全部資產的使用效率反映固定資產的使用效率反映流動資產的使用效率反映年內應帳款的變現效率反映存貨的變現速度雷達圖成長性指標銷售收入增長率成長性比率基本含義計算公式本期雷達圖安全指標流動比率速動比率資產負債率所有者（股東）權益比率利息保障倍數成長性比率基本含義計算公式流動資產/流動負債速動資產/流動負債負債總額/資產總額所有者權益/資產總額(稅前利潤-利息費用)/利息費用反映企業短期償債能力和信用狀況反映企業立刻償付流動負債的能力反映企業總資產中有多少是負債反映企業總資產中有多少是所有者權益反映企業償付借債利息的能力生產性指標人均銷售收入人均利潤人均資產總額人均工資流動性比率基本含義計算公式銷售收入/平均職工人數淨利潤/平均職工人數資產總額/平均職工人數工資總額/平均職工人數反映企業人均銷售能力反映反映企業經營管理水準反映企業生產經營能力反映企業成果分配狀況雷達圖安全指標流動比率成長性比率基本含義計算公式流動資產/流雷達圖雷達圖：可以根據實際情況建立不同的指標線，用以分析企業的具體財務情況。一般情況是確定三個同心圓：中心小圆代表行業平均值的半數或最小值；中間圆代表行業平均水準，稱為標準線；最大圆代表行業先進水準或平均水準的1.5倍。按圓的360度分別設置指標區、指標線和比例尺，並標出企業當期指標點，然後將這些點連接起來。

⑴⑵⑶⑾⑽⑼⑻⑺⑹⑿⑷⑸⒁⒀雷達圖雷達圖：可以根據實際情況建立不同的指標線，用以分析企業因果分析

因果分析：是一種通過對原因的詳細羅列可以找出影響的結果、或羅列出問題再尋找問題的方法，以期在分析問題時發生遺漏或疏忽。是系統性梳理戰略問題的思考方法和實用工具。一般採用腦力激盪的方法，提出原因和結果，列出能想到的所有因素，然後將這些因素梳理並歸結到少數幾個主要因素及眾多更小因素的集合之中。在此基礎上形成圖表，在對圖表仔細分析後，可以幫助企業形成清晰的計畫。提高產品質量設備資金原料人工更新設備培訓員工改進原料增加資金因果分析因果分析：是一種通過對原因的詳細羅列可以找出影企業發展策略輔導常用工具策略分析工具策略實施工具策略選擇工具企業發展策略輔導常用工具策略分析工具策略實施工具策略選擇工具策略選擇工具SWOT分析戰略地位和行動評估矩陣（SPACE）波士頓矩陣通用矩陣V矩陣EVA管理定向政策矩陣產品--市場多元化矩陣策略選擇工具SWOT分析SWOT分析S：Strengths，優勢W：Weakness，劣勢O：Opportunities，機會T：Threats，威脅SWOT分析：是一個簡單有效的企戰略評估分析工具，它提供了一個自由思維的環境，並不受財務驅動型的預算規劃體制影響。SWOT分析可以用於測試組織內部感知的共識，並支援企業將其戰略建立在優勢的發揮和劣勢的消除的基礎之上。SWOT分析S：Strengths，優勢W：WeaknessSWOT分析SWOT分析：企業可以籍此在不具備利用機會去避免威脅所需的技能時，從中識別必要的資源，並採取措施獲得優勢而減少劣勢，形成不同的戰略匹配，如下圖。SWOTWTSOSTWO發揮優勢利用外部機會利用優勢回避外部威脅利用外部機會彌補自身不足減少弱勢回避外部威脅SWOT分析SWOT分析：企業可以籍此在不具備利用機會去避免策略地位和行動評估矩陣（SPACE）策略地位和行動評估矩陣(SPACE):是在

SWOT分析基礎上，通過確定兩組具體反映企業內外部要素的量化指標，來評估和選擇企業戰略和定位。SPACE矩陣分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的難度。財務實力要素產業實力要素競爭優勢要素環境穩定要素0-6-666SPACE評估矩陣策略地位和行動評估矩陣（SPACE）策略地位和行動評估矩陣(策略地位和行動評估矩陣（SPACE）財務實力要素產業實力要素競爭優勢要素環境穩定要素技術變化需求變化進入市場的障礙需求的價格彈性通貨膨脹率競爭產品的價格範圍競爭壓力發展潛力財務穩定性資本密集性生產率及生產能力的利用程度利潤潛力技術、資源利用率進入市場的難度市場份額產品壽命週期顧客對產品的忠實程度產品品質產品更換週期投資報酬資本需要量和可供性退出市場的難度償債能力現金流量經營風險策略地位和行動評估矩陣（SPACE）財務實力要素產業實力要素策略地位和行動評估矩陣（SPACE）策略形態圖進攻型競爭型保守型防禦型策略地位和行動評估矩陣（SPACE）策略形態圖進攻型競爭型保戰略地位和行動評估矩陣（SPACE）策略地位和行動評估矩陣(SPACE)分析步驟確定座標的關鍵要素，與SWOT相同，關鍵要素一般不超過8個分別在四維座標上刻度。其中財務和產業為0～6，環境和競爭為-6～0根據實際情況對每個要素進行評定按各要素的重要程度加權求出代數和根據上述結果做出戰略定位和評價戰略地位和行動評估矩陣（SPACE）策略地位和行動評估矩陣(波士頓矩陣波士頓矩陣：是BCG提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司戰略制定的有效工具。它通過系統分析企業的全部產品或業務組合，解決企業經營的相關業務之間現金流量的平衡問題。矩陣的橫軸表示企業在產業中的相對份額：是指企業某項業務的市場份額與這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比，反映企業在市場上的競爭地位。相對市場份額分界線一般取為1.0～1.5，並依此劃分為高、低兩個區域；矩陣的縱軸表示市場的增長率：

是指所企業產業某項業務前後兩年市場銷售額增長的百分比，反映每項業務的市場相對吸引力，一般以10%作為分界線，將座標分為高、低兩部分；圖中的座標交叉點表示企業某項業務或產品：

圓圈的面積表示該項業務或產品的收益與客戶全部收益的比率。波士頓矩陣波士頓矩陣：是BCG提出的一種投資組合分析方法，是波士頓矩陣10%1.0X相對市場佔有率市場增長率高高低低明星業務問題兒業務金牛業務喪家犬業務ABCDEF波士頓矩陣10%1.0X相對市場佔有率市場增長率高高低低明星波士頓矩陣明星業務：高增長—強競爭地位的業務，此類業務處於迅速增長的市場，具有很大的市場份額，具有企業增長和活力的良好的長期機會，但需要大量資金投入，企業在短期內應優先予以資源支持。問題兒業務：高增長—弱競爭地位的業務，通常處於最差的現金流量狀態，需要大量的現金支援，但往往生成較少的資金產出，需要對此類業務加以細緻的分析，研究是否值得繼續投資。金牛業務：低增長—強市場地位的業務，一般處於成熟的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身一般不需要投資，卻可產出大量現金。喪家犬業務：低增長—弱競爭地位的業務，此類業務處於飽和的市場之中，競爭激烈，獲利能力低，不能成為企業資金的來源，要考慮推出或剝離。但部分具有良好現金流的“瘦狗”業務，由於資本密集度低則不必關閉，相反，是企業“收割”的對象。波士頓矩陣明星業務：高增長—強競爭地位的業務，此類業務處於迅波士頓矩陣相對市場佔有率市場增長率高高低低明星業務問題兒業務金牛業務喪家犬業務相對市場佔有率市場增長率高高低低明星業務問題兒業務金牛業務喪家犬業務成功的現金流順序失敗的現金流順序波士頓矩陣相對市場佔有率市場增長率高高低低明星業務問題兒業務通用矩陣通用矩陣：又稱行業吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。該方法改進了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。成長—滲透選擇性收穫或投資收穫現金發展性投資細分市場或選擇性投資有控制的收穫選擇性投資或剝離有控制的投資或剝離快速推出或作為攻擊性業務競爭地位市場吸引力高高低低中中通用矩陣通用矩陣：又稱行業吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設計通用矩陣通用矩陣：是改進的波士頓矩陣。9個區域的劃分，更好地反映出了企業處於不同地位的業務經營狀態。在兩個座標上都增加了中間等級矩陣的橫軸用多個指標反映企業的競爭地位矩陣的縱軸用多個指標反映產業的吸引力通用矩陣通用矩陣：是改進的波士頓矩陣。9個區域的劃分，更好地通用矩陣

通用矩陣：根據下列因素的重要程度賦予權重，根據需要確定打分級數，並實施加權匯總，最終依據加權值確定企業在圖中的地位。競爭地位影響因素市場吸引力影響因素產業增長率市場價格市場規模獲利能力市場結構競爭結構技術因素社會政治因素相對市場份額市場增長率買方增長率產品差別化生產技術生產能力管理水準通用矩陣通用矩陣：根據下列因素的重要程度賦予權重，通用矩陣

通用矩陣最適於採取維持或有選擇地發展的戰略，企業應保持其原有規模，並適度調整其發展方向位於對角線三個方格最適於採取停止、轉移、撤退戰略位於右下角三個方格最適於採取增長與發展戰略，企業應優先分配資源位於左上角三個方格通用矩陣通用矩陣最適於採取維持或有選擇地發展的戰略，企通用矩陣的延伸.W.Hofer矩陣：即產品-市場演變矩陣，用於評價企業的經營狀況產品-市場發展階段競爭地位弱強中開發增長整頓成熟—飽和衰退圓面積代陰影面積代表企業的市場佔有率表市場規模通用矩陣的延伸.W.Hofer矩陣：即產品-市場演變矩陣V矩陣V矩陣：是一種運用財務分析的手段，通過盈利能力和加權資本成本之比來反映企業業績，從而決定企業業務組合的方法。是一種理性化的量化分析方法，對企業的多元化業務發展有較強的指導作用。V：V最大的組合即為最恰當的業務組合ROI：企業盈利能力，ROI=（淨利潤/銷售額）*（銷售額/資產額）K：企業加權資本成本V=ROIKV矩陣V矩陣：是一種運用財務分析的手段，通過盈利能力和加權資V矩陣V矩陣：可以用於企業業務組合分析，也可用於與競爭者的業務比較和產業分析，更可用於企業業務發展的歷史分析。ADV=1.0CV=0.9EV=1.1業績很好業績較好業績尚可業績不好10%K%ROIB02030104矩陣中圓圈大小代表各業務的回報大小或佔用只產的數量大小需要注意較好和尚可的業務區域，較小的調整可能帶來此區域業務性質的變化02030104V矩陣V矩陣：可以用於企業業務組合分析，也可用於與競爭者的業EVA管理EVA管理：即經濟增加值，使企業真是經濟業績的計算方法和創造股東財富的戰略，也是深入生產第一線的整個公司範圍內的改變公司優勢和行為的方法。恰當地執行EVA

管理，將使公司擺脫會計慣例的變幻無常，是管理人員的利益與股東利益相一致。只有收回投資成本之後的EVA

才是企業真正的利潤，以之為尺度衡量企業效益，可以説明企業建立新的治理結構和經營者激勵機制。EVA=銷售額–經營成本–資金成本EVA：（EconomicValue-added,EVA）EVA依據硬的資料計算公司業績，而不是依據預測來衡量公司業績。其數值減去了企業的資本成本，是企業真實的效益。EVA=稅後利潤–資金成本係數（使用的全部資金）EVA管理EVA管理：即經濟增加值，使企業真是經濟業績的計算EVA管理EVA管理的重要概念企業的資本成本：即必要報酬率，是補償投資者認知的風險所需要的最低報酬率。不同的行業、不同企業和不同的專案其數值不盡相同。只有在公司的利潤高於資本的必要報酬率時，企業才真的有了收益。EVA管理不僅僅是一種企業財務管理模式，也是一種企業經理人的獎勵機制。它改變可以自董事會至基層的觀念和決策，改變企業的文化，改善組織內部每個人的工作環境，幫助經理人、股東帶來更多的財富。EVA管理的核心是EVA與薪酬掛鉤。按照EVA或其增加值的固定比例計算管理人及員工的貨幣獎金，使其勞動利潤有一部分可以回饋給管理人和員工，並上不封頂。因此EVA獎勵計畫可以有效地把股東、管理人及員工的利益結合起來，使大家可以分享共同創造的財富，培養良好的團隊精神和主人翁意識。EVA管理EVA管理的重要概念企業的資本成本：即必EVA管理EVA管理的核心內容股東管理者員工EVA互動式提高企業競爭能力不封頂回報不封頂回報不封頂回報EVA管理EVA管理的核心內容股東管理者員工EVA定向政策矩陣定向政策矩陣(DPM)：是荷蘭皇家殼牌集團開發的一個業務組合計畫工具，用於多業務公司的總體戰略制定。與通用矩陣相比，採用不同的量化指標，更直接地細化業務組合，並以星級評定的方式確定可能量化的指標，以達到業務分區的真實性。剝離階段性退出產生現金階段性退出保護成長加倍或放棄更加努力領導者業務部門發展水準公司競爭能力較弱無吸引力較強強吸引力平均平均水準定向政策矩陣定向政策矩陣(DPM)：是荷蘭皇家殼牌集團開發的定向政策矩陣定向政策矩陣的指標市場增長率

3%--5%小

5%--7%較小

7%--10%平均

〉10%高市場的品質……工業原料的狀況……環境因素……業務部門發展水準公司競爭能力市場地位：☆☆☆☆☆領導者☆☆☆☆主要生產者☆☆☆爾等競爭者☆☆較弱的競爭者☆可忽視的競爭者生產能力……產品研發……定向政策矩陣定向政策矩陣的指標市場增長率業務部門發展水準公司產品市場多元化矩陣產品市場多元化矩陣：Ansoff提出的，將市場劃分成四個領域，每個領域實施不同的戰略市場滲透戰略產品開發戰略市場開發戰略多元化戰略現有市場現有產品新市場新產品為現有市場提供現有產品是一種維持或提高現有市場滲透水準的戰略現有產品引入新的市場是以延伸產品市場為目標的市場開發戰略為現有市場提供新產品是新產品開發戰略新產品新市場的多元化發展戰略單元意味著極大的風險Ansoff後來在此基礎上增加了對地理區域的考量，最終形成了三維模式，可以使企業獲得在外部地域和增大業務間資源的可轉移性兩方面的的戰略靈活性。產品市場多元化矩陣產品市場多元化矩陣：Ansoff提出的，將產品市場多元化矩陣定向政策矩陣的指標市場增長率

3%--5%小

5%--7%較小

7%--10%平均

〉10%高市場的品質……工業原料的狀況……環境因素……業務部門發展水準公司競爭能力市場地位：☆☆☆☆☆領導者☆☆☆☆主要生產者☆☆☆爾等競爭者☆☆較弱的競爭者☆可忽視的競爭者生產能力……產品研發……產品市場多元化矩陣定向政策矩陣的指標市場增長率業務部門發展水企業發展策略輔導常用工具策略分析工具策略實施工具策略選擇工具企業發展策略輔導常用工具策略分析工具策略實施工具策略選擇工具策略實施工具平衡記分卡策略實施工具平衡記分卡平衡記分卡平衡記分卡：BalancedScorecard，簡稱BSC。1992年由美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓創立，在全球獲得了廣泛應用。1999年《財富》週刊世界500強的國際大公司，約60%採用了這種戰略管理及績效評估的方法。願景於戰略財務構面記分卡顧客構面記分卡內部流程構面記分卡創新與學習構面記分卡股東如何看待我們顧客如何看待我們我們應有的優勢是什麼我們能否繼續提高和創造價值平衡記分卡平衡記分卡：BalancedScorecard平衡記分卡平衡記分卡：以組織的共同願景和戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的願景與戰略轉化為下各屬部門在財務、顧客、內部流程和創新與學習四個方面的系列具體指標（即成功要素），並設置和考核四張記分卡。平衡記分卡管理迴圈過程共同願景公司戰略具體目標績效評價指標平衡記分卡平衡記分卡：以組織的共同願景和戰略為內核，運用綜合平衡記分卡BSC依據各部門責任分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習四個方面設置可考核目標，並設置一一對應的績效評價指標體系。這些指標不僅與公司戰略相關，而且通過先行於滯後兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部利益與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務資訊。BSC要求由各主管部門和責任部門共同商定各項指標的具體評分規則，一般將各項指標的預算值與實際值比較，對應不同範圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的方式，定期（一般為一個季度）考核各責任部門在四個方面目標的執行情況，及時回饋、適時調整戰略偏差或修訂原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利並正確地實行平衡記分卡BSC依據各部門責任分別在財務、顧客、內部流程、創企業發展策略輔導常用工具企業發展策略輔導常用工具企業發展策略輔導常用工具策略分析工具策略實施工具策略選擇工具企業發展策略輔導常用工具策略分析工具策略實施工具策略選擇工具戰略分析工具PEST分析五力分析利益相關者分析競爭者分析價值鏈分析雷達圖因果分析戰略分析工具PEST分析PEST分析P----Political,政制法律環境，主要考慮影響客戶戰略的政治、法律因素，如外交政策、產業政策、環境保護等等，以及對客戶戰略有重要意義的政治和法律變數，如關稅和進出口限制E----Economic,經濟環境，主要考慮影響客戶戰略的經濟特徵、經濟聯繫、經濟條件等等。如勞動生產率水準、消費模式、貨幣市場模式、稅率、通貨膨脹S----Social,社會文化及自然環境，主要考慮影響客戶戰略的民族特徵、文化傳統、價值觀、宗教信仰、社會結構、教育水準、風俗習慣等社會因素，以及地區或市場的地理、氣候、資源、生態等因素T----Technological,技術環境，主要考慮影響客戶戰略的技術水準、技術政策、發展動態、R&D能力、產品生命週期等因素PEST分析P----Political,政制法律環境，主要PEST分析的價值和不足PEST分析主要分析宏觀環境對企業的現實和潛在的影響，是制定和評估企業戰略的基本工具PEST分析本身並不提供分析指標的選擇和評估標準，具體的分析結果依賴于顧問的能力和水準，有較大的不確定性PEST分析只提供了一個宏觀分析的框架，具體的分析指標因專案情況不同需要顧問根據需要自行選擇PEST分析的價值和不足PEST分析主要分析宏觀環境對企業的五力分析替代品的其他企業潛在的新進入者銷售者之間的競爭來自企業爭奪有利市場地位和競爭優勢供應商購買者五力分析替代品的其他企業潛在的新進入者銷售者之間的競爭供應商五力分析Michael.Portor於20世紀80年代初期提出了五力分析模型，被用於競爭戰略的分析，可有效地分析客戶的競爭環境，對企業戰略的制定產生了全球性的深遠影響；五力分析模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型之中，並以此分析行業的基本競爭態勢；企業可行的戰略應該包括、確認並評價這五種力量，不同力量的重要性和特性因行業和客戶的不同情況，其意義也是不同的；只分析企業的外部環境和特徵，沒有考慮企業的自身條件，是五力分析模型的不足。五力分析Michael.Portor於20世紀80年代初期提五力分析模型詳解供應商所在行業的集中度供應商產品的標準化程度供應商所提供的產品在企業整體產品成本中所占的比重供應商所提供的產品對企業生產流程的重要性供應商所提供的產品的成本與企業自己生產的成本比較供應商所提供的產品對企業產品品質的影響企業原材料採購的轉換成本供應商前向一體化的戰略意圖供應商的討價還價能力五力分析模型詳解供應商所在行業的集中度供應商產品的標準化程度五力分析模型詳解產品在購買者成本中占的比重集體購買大批量購買的普遍性替代品的替代程度購買者對產品品質的關注程度產品的標準化程度購買者後向一體化的戰略意圖購買者的討價還價能力五力分析模型詳解產品在購買者成本中占的比重集體購買大批量購買五力分析模型詳解行業的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，並且要求獲得市場份額；行業的新進入者可能使整個市場發生動搖，特別是當他們有計劃、有組織地進入某個行業時，這一特徵表現得尤為突出。生產替代品的企業可能給客戶甚至行業帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大。決定替代品競爭壓力大小的因素有：購買者的轉換成本替代品的盈利能力替代品生產企業的經營戰略新進入者的威脅替代品的威脅替代品是指與客戶產品功能相似或相同的產品；五力分析模型詳解行業的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產幾類典型的利益相關者所有者和股東；供應商；廣告商；雇員；競爭對手；管制者；公益利益群體；銀行及其他債權人；購買者和顧客；管理人員；工會；地方和國家政府；媒體；政黨、宗教群體及軍隊；利益相關者分析：是分析那些利益與客戶利益相關的所有個人和組織，以期説明客戶在制定戰略時明晰重大利益相關者對戰略制定和實施的可能的影響。利益相關者分析幾類典型的利益相關者所有者和股東；銀行及其他債權人；利益相關利益相關者分析權力-動態性矩陣：用來確定在發展新戰略時如何引導政治權力。A問題較少B不可預測但可管理D危險最大C力量強大但可預測權力高高低低可預測性利益相關者分析權力-動態性矩陣：用來確定在發展新戰略時如何引利益相關者分析權力–利益矩陣：用來確立公司與利益相關者的關係和策略。A最少的努力B提供資訊D主要利益相關者C保持滿意權力高高低低利益水準利益相關者分析權力–利益矩陣：用來確立公司與利益相關者的關係競爭者分析競爭者分析：是對競爭對手的系統化分析。目的在於估計競爭對手應對本公司採取的競爭性行動可能採取的戰略和反應，從而有效地制定自己的戰略方向當戰略措施。現有競爭者潛在競爭者資料分析情報分析戰略分析職能分析業務目標分析發展戰略行銷戰略研發戰略生產戰略財務戰略資料分析情報分析……競爭者分析競爭者分析：是對競爭對手的系統化分析。目的在於估計競爭者分析競爭者分析：需要對每個競爭者，在業務單元的層面上實施分析和評價，同時要分析每個業務單元在競爭者整體投資組合中的地位。以下因素有助於在實施業務單元戰略分析是參照：業務單元分析指標業務單元地位評價業務單元的作用業務單元的目標業務單元的組織架構業務單元的控制和激勵系統業務單元的戰略地位業務單元的環境限制和機遇業務單元的領導地位業務單元的業績表現集團財務目標的評價業務單元的增長能力業務單元的股東期望增長率關鍵優勢和劣勢業務單元的變革能力戰略決策者的價值觀歷史上對競爭行為的反應對競爭者的期望和信心總體組合投資的特點競爭者分析競爭者分析：需要對每個競爭者，在業務單元的層面上實價值鏈分析價值鏈分析：最早由美國的麥肯錫管理諮詢公司提出思想，後經邁克爾.波特加以整理和系統化，並在《競爭優勢》藝術中加以闡述。價值鏈分析的核心是將客戶的所有資源、價值活動與客戶的戰略目標緊密聯結起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的組織框架，説明客戶清晰認識客戶生存中相關個鏈條的重要意義。企業的價值活動被分為兩類：基本活动：是指生產經營的實質性活動。一般包括原材料供應、生產加工、成品儲運、市場行銷和售後服務等五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是客戶的基本增殖活動。支持活动：是指用以支持基本活動並且內部之間互相支持的活動，包括採購管理、技術開發、人力資源和客戶基礎結構。價值鏈分析價值鏈分析：最早由美國的麥肯錫管理諮詢公司提出思想價值鏈分析基本活動支持活動公司基礎設施管理人力技術開發採購服務市場銷售外部後勤生產經營內部後勤利潤利潤企業價值鏈虛線表示採購管理、技術開發和人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動密切相關。基本活動支持整個價值鏈的運行，而不分別與每項基本活動發生直接的聯繫。價值鏈分析基本活動支持活動公司基礎設施管理人力技術開發採購服價值鏈分析價值鏈分析：用於對分析客戶內部各關鍵要素的分析。需要確定評價客戶價值鏈（基本活動和支持活動）的具體標準，並在此基礎上實施量化分析。價值鏈：不是一些獨立活動的集合，而是有一些相互聯繫、相互依存的活動構成的系統。這些活動之間的聯繫，可以表現為某一價值活動進行的方式與成本之間的聯繫，也可以表現為與另一活動之間的聯繫。最常見的價值活動之間的聯繫是價值鏈中基本活動和支持活動之間的聯繫，例如不同的技術開發模式會導致產品製造成本的變化。客戶可以通過改變價值活動的內在聯繫來創造企業的競爭優勢最優化協調價值鏈分析價值鏈分析：用於對分析客戶內部各關鍵要素的分析。需價值鏈分析價值鏈：不僅存在於企業內部，而且存在於企業之間，比較典型的是企業價值鏈與供應商和銷售管道價值鏈之間的縱向聯繫。這些聯繫會可以通過協調和優化各種聯繫直接影響到企業的成本和效益。因優化和協調各種聯繫產生的效益的分配，取決於各方的討價還價能力。對客戶價值鏈的分析應包括前後相活動的提供者，即供應商和購買者的價值鏈在內進行系統分析。本企業價值鏈客戶價值鏈供應商價值鏈競爭對手價值鏈價值鏈分析價值鏈：不僅存在於企業內部，而且存在於企業之間，比價值鏈分析價值鏈分析的意義和企業取得競爭優勢的途徑企業必須以優於競爭對手的方式完成特定的基本活動或支持活動企業在內部基本活動和支援活動都不具備優勢的情況下，必須尋求企業間價值鏈聯繫的優化和協調企業要開展一種任何競爭對手都不能進行的價值創造活動價值鏈分析價值鏈分析的意義和企業取得競爭優勢的途徑企業必須以雷達圖雷達圖：可以從動態和靜態兩個方面分析企業的財務狀況，是對企業實施財務分析的重要工具。動態分析：是將企業現時的各種財務比率與以往作縱向比較，可以發現其財務與經營狀況的發展變化方向。靜態分析：是將企業的各種財務比率與其它相似企業或整個行業作比較，可以發現其財務與經營狀況的優劣情況。分析指標分類收益性指標安全性指標成長性指標流動性指標生產性指標雷達圖雷達圖：可以從動態和靜態兩個方面分析企業的財務狀況，是雷達圖

收益性指標資產報酬率所有者權益報酬率普通股權益報酬率普通股每股權益收益額股利發放率市盈率銷售利稅率毛利率淨利潤率成本費用利潤率收益性比率基本含義計算公式（淨收益+利息費用+所得稅）/平均資產總額稅後淨利潤/所有者權益（淨利潤-優先股股利）/平均普通股權益(淨利潤-優先股股利)/普通股股數每股股利/每股利潤普通股每股市場價格/普通股每股利潤利潤總額/淨銷售收入銷售毛利/淨銷售收入淨利潤/淨銷售收入(淨收益+利息費用+所得稅)/成本費用總額反映企業總資產的利用效果反映所有者權益的回報反映股東權益的回報反映股東權益的回報反映股東權益的回報反映股東權益的回報反映銷售收入的收益水準反映銷售收入的收益水準反映銷售收入的收益水準反映企業取得利潤的代價雷達圖收益性指標資產報酬率收益性比率基本含義計算公式雷達圖成長性指標銷售收入增長率稅前利潤增長率固定資產增長率人員增長率產品成本降低率成長性比率基本含義計算公式本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤/前期稅前利潤本期固定資產/前期固定資產本期職工人數/前期職工人數本期產品成本/前期產品成本反映銷售收入變化趨勢反映稅前利潤變化趨勢反映固定資產變化趨勢反映人員變化趨勢反映產品成本變化趨勢企業流動指標總資產周轉率固定資產周轉率流動資產周轉率應收帳款周轉率存貨周轉率流動性比率基本含義計算公式銷售收入/平均資產總額銷售收入/平均固定資產總額銷售收入/平均流動資產總額銷售收入/平均應收帳款銷售成本/平均存貨反映全部資產的使用效率反映固定資產的使用效率反映流動資產的使用效率反映年內應帳款的變現效率反映存貨的變現速度雷達圖成長性指標銷售收入增長率成長性比率基本含義計算公式本期雷達圖安全指標流動比率速動比率資產負債率所有者（股東）權益比率利息保障倍數成長性比率基本含義計算公式流動資產/流動負債速動資產/流動負債負債總額/資產總額所有者權益/資產總額(稅前利潤-利息費用)/利息費用反映企業短期償債能力和信用狀況反映企業立刻償付流動負債的能力反映企業總資產中有多少是負債反映企業總資產中有多少是所有者權益反映企業償付借債利息的能力生產性指標人均銷售收入人均利潤人均資產總額人均工資流動性比率基本含義計算公式銷售收入/平均職工人數淨利潤/平均職工人數資產總額/平均職工人數工資總額/平均職工人數反映企業人均銷售能力反映反映企業經營管理水準反映企業生產經營能力反映企業成果分配狀況雷達圖安全指標流動比率成長性比率基本含義計算公式流動資產/流雷達圖雷達圖：可以根據實際情況建立不同的指標線，用以分析企業的具體財務情況。一般情況是確定三個同心圓：中心小圆代表行業平均值的半數或最小值；中間圆代表行業平均水準，稱為標準線；最大圆代表行業先進水準或平均水準的1.5倍。按圓的360度分別設置指標區、指標線和比例尺，並標出企業當期指標點，然後將這些點連接起來。

⑴⑵⑶⑾⑽⑼⑻⑺⑹⑿⑷⑸⒁⒀雷達圖雷達圖：可以根據實際情況建立不同的指標線，用以分析企業因果分析

因果分析：是一種通過對原因的詳細羅列可以找出影響的結果、或羅列出問題再尋找問題的方法，以期在分析問題時發生遺漏或疏忽。是系統性梳理戰略問題的思考方法和實用工具。一般採用腦力激盪的方法，提出原因和結果，列出能想到的所有因素，然後將這些因素梳理並歸結到少數幾個主要因素及眾多更小因素的集合之中。在此基礎上形成圖表，在對圖表仔細分析後，可以幫助企業形成清晰的計畫。提高產品質量設備資金原料人工更新設備培訓員工改進原料增加資金因果分析因果分析：是一種通過對原因的詳細羅列可以找出影企業發展策略輔導常用工具策略分析工具策略實施工具策略選擇工具企業發展策略輔導常用工具策略分析工具策略實施工具策略選擇工具策略選擇工具SWOT分析戰略地位和行動評估矩陣（SPACE）波士頓矩陣通用矩陣V矩陣EVA管理定向政策矩陣產品--市場多元化矩陣策略選擇工具SWOT分析SWOT分析S：Strengths，優勢W：Weakness，劣勢O：Opportunities，機會T：Threats，威脅SWOT分析：是一個簡單有效的企戰略評估分析工具，它提供了一個自由思維的環境，並不受財務驅動型的預算規劃體制影響。SWOT分析可以用於測試組織內部感知的共識，並支援企業將其戰略建立在優勢的發揮和劣勢的消除的基礎之上。SWOT分析S：Strengths，優勢W：WeaknessSWOT分析SWOT分析：企業可以籍此在不具備利用機會去避免威脅所需的技能時，從中識別必要的資源，並採取措施獲得優勢而減少劣勢，形成不同的戰略匹配，如下圖。SWOTWTSOSTWO發揮優勢利用外部機會利用優勢回避外部威脅利用外部機會彌補自身不足減少弱勢回避外部威脅SWOT分析SWOT分析：企業可以籍此在不具備利用機會去避免策略地位和行動評估矩陣（SPACE）策略地位和行動評估矩陣(SPACE):是在

SWOT分析基礎上，通過確定兩組具體反映企業內外部要素的量化指標，來評估和選擇企業戰略和定位。SPACE矩陣分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的難度。財務實力要素產業實力要素競爭優勢要素環境穩定要素0-6-666SPACE評估矩陣策略地位和行動評估矩陣（SPACE）策略地位和行動評估矩陣(策略地位和行動評估矩陣（SPACE）財務實力要素產業實力要素競爭優勢要素環境穩定要素技術變化需求變化進入市場的障礙需求的價格彈性通貨膨脹率競爭產品的價格範圍競爭壓力發展潛力財務穩定性資本密集性生產率及生產能力的利用程度利潤潛力技術、資源利用率進入市場的難度市場份額產品壽命週期顧客對產品的忠實程度產品品質產品更換週期投資報酬資本需要量和可供性退出市場的難度償債能力現金流量經營風險策略地位和行動評估矩陣（SPACE）財務實力要素產業實力要素策略地位和行動評估矩陣（SPACE）策略形態圖進攻型競爭型保守型防禦型策略地位和行動評估矩陣（SPACE）策略形態圖進攻型競爭型保戰略地位和行動評估矩陣（SPACE）策略地位和行動評估矩陣(SPACE)分析步驟確定座標的關鍵要素，與SWOT相同，關鍵要素一般不超過8個分別在四維座標上刻度。其中財務和產業為0～6，環境和競爭為-6～0根據實際情況對每個要素進行評定按各要素的重要程度加權求出代數和根據上述結果做出戰略定位和評價戰略地位和行動評估矩陣（SPACE）策略地位和行動評估矩陣(波士頓矩陣波士頓矩陣：是BCG提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司戰略制定的有效工具。它通過系統分析企業的全部產品或業務組合，解決企業經營的相關業務之間現金流量的平衡問題。矩陣的橫軸表示企業在產業中的相對份額：是指企業某項業務的市場份額與這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比，反映企業在市場上的競爭地位。相對市場份額分界線一般取為1.0～1.5，並依此劃分為高、低兩個區域；矩陣的縱軸表示市場的增長率：

是指所企業產業某項業務前後兩年市場銷售額增長的百分比，反映每項業務的市場相對吸引力，一般以10%作為分界線，將座標分為高、低兩部分；圖中的座標交叉點表示企業某項業務或產品：

圓圈的面積表示該項業務或產品的收益與客戶全部收益的比率。波士頓矩陣波士頓矩陣：是BCG提出的一種投資組合分析方法，是波士頓矩陣10%1.0X相對市場佔有率市場增長率高高低低明星業務問題兒業務金牛業務喪家犬業務ABCDEF波士頓矩陣10%1.0X相對市場佔有率市場增長率高高低低明星波士頓矩陣明星業務：高增長—強競爭地位的業務，此類業務處於迅速增長的市場，具有很大的市場份額，具有企業增長和活力的良好的長期機會，但需要大量資金投入，企業在短期內應優先予以資源支持。問題兒業務：高增長—弱競爭地位的業務，通常處於最差的現金流量狀態，需要大量的現金支援，但往往生成較少的資金產出，需要對此類業務加以細緻的分析，研究是否值得繼續投資。金牛業務：低增長—強市場地位的業務，一般處於成熟的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身一般不需要投資，卻可產出大量現金。喪家犬業務：低增長—弱競爭地位的業務，此類業務處於飽和的市場之中，競爭激烈，獲利能力低，不能成為企業資金的來源，要考慮推出或剝離。但部分具有良好現金流的“瘦狗”業務，由於資本密集度低則不必關閉，相反，是企業“收割”的對象。波士頓矩陣明星業務：高增長—強競爭地位的業務，此類業務處於迅波士頓矩陣相對市場佔有率市場增長率高高低低明星業務問題兒業務金牛業務喪家犬業務相對市場佔有率市場增長率高高低低明星業務問題兒業務金牛業務喪家犬業務成功的現金流順序失敗的現金流順序波士頓矩陣相對市場佔有率市場增長率高高低低明星業務問題兒業務通用矩陣通用矩陣：又稱行業吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。該方法改進了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。成長—滲透選擇性收穫或投資收穫現金發展性投資細分市場或選擇性投資有控制的收穫選擇性投資或剝離有控制的投資或剝離快速推出或作為攻擊性業務競爭地位市場吸引力高高低低中中通用矩陣通用矩陣：又稱行業吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設計通用矩陣通用矩陣：是改進的波士頓矩陣。9個區域的劃分，更好地反映出了企業處於不同地位的業務經營狀態。在兩個座標上都增加了中間等級矩陣的橫軸用多個指標反映企業的競爭地位矩陣的縱軸用多個指標反映產業的吸引力通用矩陣通用矩陣：是改進的波士頓矩陣。9個區域的劃分，更好地通用矩陣

通用矩陣：根據下列因素的重要程度賦予權重，根據需要確定打分級數，並實施加權匯總，最終依據加權值確定企業在圖中的地位。競爭地位影響因素市場吸引力影響因素產業增長率市場價格市場規模獲利能力市場結構競爭結構技術因素社會政治因素相對市場份額市場增長率買方增長率產品差別化生產技術生產能力管理水準通用矩陣通用矩陣：根據下列因素的重要程度賦予權重，通用矩陣

通用矩陣最適於採取維持或有選擇地發展的戰略，企業應保持其原有規模，並適度調整其發展方向位於對角線三個方格最適於採取停止、轉移、撤退戰略位於右下角三個方格最適於採取增長與發展戰略，企業應優先分配資源位於左上角三個方格通用矩陣通用矩陣最適於採取維持或有選擇地發展的戰略，企通用矩陣的延伸.W.Hofer矩陣：即產品-市場演變矩陣，用於評價企業的經營狀況產品-市場發展階段競爭地位弱強中開發增長整頓成熟—飽和衰退圓面積代陰影面積代表企業的市場佔有率表市場規模通用矩陣的延伸.W.Hofer矩陣：即產品-市場演變矩陣V矩陣V矩陣：是一種運用財務分析的手段，通過盈利能力和加權資本成本之比來反映企業業績，從而決定企業業務組合的方法。是一種理性化的量化分析方法，對企業的多元化業務發展有較強的指導作用。V：V最大的組合即為最恰當的業務組合ROI：企業盈利能力，ROI=（淨利潤/銷售額）*（銷售額/資產額）K：企業加權資本成本V=ROIKV矩陣V矩陣：是一種運用財務分析的手段，通過盈利能力和加權資V矩陣V矩陣：可以用於企業業務組合分析，也可用於與競爭者的業務比較和產業分析，更可用於企業業務發展的歷史分析。ADV=1.0CV=0.9EV=1.1業績很好業績較好業績尚可業績不好10%K%ROIB02030104矩陣中圓圈大小代表各業務的回報大小或佔用只產的數量大小需要注意較好和尚可的業務區域，較小的調整可能帶來此區域業務性質的變化02030104V矩陣V矩陣：可以用於企業業務組合分析，也可用於與競爭者的業EVA管理EVA管理：即經濟增加值，使企業真是經濟業績的計算方法和創造股東財富的戰略，也是深入生產第一線的整個公司範圍內的改變公司優勢和行為的方法。恰當地執行EVA

管理，將使公司擺脫會計慣例的變幻無常，是管理人員的利益與股東利益相一致。只有收回投資成本之後的EVA

才是企業真正的利潤，以之為尺度衡量企業效益，可以説明企業建立新的治理結構和經營者激勵機制。EVA=銷售額–經營成本–資金成本EVA：（EconomicValue-added,EVA）EVA依據硬的資料計算公司業績，而不是依據預測來衡量公司業績。其數值減去了企業的資本成本，是企業真實的效益。EVA=稅後利潤–資金成本係數（使用的全部資金）EVA管理EVA管理：即經濟增加值，使企業真是經濟業績的計算EVA管理EVA管理的重要概念企業的資本