企业管理学第五章企业战略管理课件

第五章企业战略管理第五章企业战略管理战略没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。

——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。---[清]陈澹然《寤言二迁都建藩议》战略没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又§5-1企业战略与战略管理一、企业战略的概念二、企业战略的重要性三、企业战略的发展及其特征四、企业战略的层次五、企业战略管理过程六、企业宗旨与组织使命七、战略方案选择及其标准§5-1企业战略与战略管理一、企业战略的概念一、企业战略的概念泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。一、企业战略的概念泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。战略基本问题

——宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？哲学：人是什么？应该是什么？为什么？伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？战略：业务是什么？应该是什么？为什么？说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。战略基本问题

——宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较宗教中国是战略大国孙子兵法三十六计三国演义孔孟之道论持久战小平理论科学发展观中国是战略大国孙子兵法《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”由JuliusCaesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的《孙子兵法》（公元前360年撰写）毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”“战略”的涵意《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”“战略”的涵通俗的战略说法（1）让明天卖出好价钱到达幸福彼岸的最优航线以现在决策未来的哲学迷雾中发现方向的指针和风险博弈的游戏是上帝的眼睛，能看到看不见的财富实现组织梦想的途径求得超额利润的学问组织的方向、规则和动力通俗的战略说法（1）让明天卖出好价钱通俗的战略说法（2）取得持续优势的学问根据现在运作未来的学问决定资金在未来更好流入的学问比竞争者先一步的学问发掘内部潜力和环境潜力的学问赢得市场追随者的学问用同一的规则达到不同凡响的效果淘金的技术、谋生的智慧持续发展、永葆不败通俗的战略说法（2）取得持续优势的学问通俗的战略说法（3）对现状的创造性的破坏通俗的战略说法（3）从广义上说企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的目标（Goal）、企业的战略（Strategy）和企业的政策（Policy）。前瞻性——战略形成在经营活动发生之前；主观性——反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。从广义上说企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的从狭义上说企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业，是企业战略研究的中心议题从狭义上说企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基有关战略管理的几种观点（一）安索夫的观点（二）安德鲁斯的观点（三）明茨博格的观点有关战略管理的几种观点（一）安索夫的观点理解战略管理的关键战略管理注重组织对环境变化的反应战略管理的“一个中心，两个基本点”

依托核心竞争能力创造顾客价值与竞争优势理解战略管理的关键战略管理注重组织对环境变化的反应二、企业战略的重要性效率与效果中更强调相对于目标而言的效果当今国际管理理论与实践最新的发展已经在转向以战略管理为导向的管理理念勤奋产生小老板管理产生中老板战略产生大老板二、企业战略的重要性效率与效果中更强调相对于目标而言的效果勤三、企业战略的发展及其特征企业战略理论的发生美国经济学家切斯特·巴纳德（Q.Barnard）《经营者的职能》，1938年首先使用了战略这一概念企业战略基本框架的初步构成美国学者钱德勒，《战略与结构、美国工业史的考证》，1962年美国学者安索夫发表，《企业战略论》，1965年美国学者安东尼，《经营管理学基础》，1965年三、企业战略的发展及其特征企业战略理论的发生企业战略理论的发展企业战略理论的实践美国的弗雷德·博尔奇（FredBorch）在通用电气公司（GeneralElectric）的实践世界各国的实践70年代后半期和80年代可以称为西方企业的战略管理时代企业战略理论的发展企业战略理论的实践企业战略理论的发展企业战略的成熟和完善20世纪80年代主要表现（1）强调战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的《管理——任务、责任、实践》等。（2）运用系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学家迈克尔﹒波特的《竞争优势》和《竞争战略》等著作。（3）提倡企业的文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪尔写的《公司文化》、米勒的《美国精神》等。企业战略理论的发展企业战略的成熟和完善推动战略发展的五大要素市场需求结构全球竞争加剧技术更新换代社会责任增多企业日趋复杂推动战略发展的五大要素市场需求结构企业战略的主要特征（一）整体性（二）长远性（三）整体最优性（四）风险性（五）社会性（六）灵活性（七）系统性（八）指导性企业战略的主要特征（一）整体性企业战略的分类企业总体战略企业竞争战略企业公司层战略企业业务层战略企业职能战略企业战略的分类企业总体战略四、企业战略管理的层次企业总体战略主要回答的问题：1）我们应当拥有什么样的事业组合？2）每种事业组合在企业中的地位是什么？四、企业战略管理的层次企业总体战略战略管理的层次企业竞争战略主要回答问题：在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？战略管理的层次企业竞争战略企业职能战略主要回答问题：我们如何支撑事业层战略。企业职能战略五、企业战略管理过程制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（FredR.David,1996)五、企业战略管理过程制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，战略管理的一般过程战略分析战略制定战略实施战略管理的一般过程战略分析战略制定战略实施战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组GE三年战略基本流程销售部门财务部门CEO公司最高层各部门制定销售/定单计划汇总得到初步业绩目标销售成本预算毛利预算初步业绩目标审核：并确定既定目标初步业绩目标审核财务预算人力资源配置计划三年远景人员配置计划，粗线条市场战略形成政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向参与人员：CEO，事业部经理,业绩目标责任人,BD，Marketing部门产品战略市场定位竞争战略扩张战略发展方向业绩目标GE三年战略基本流程销售部门财务部门CEO公司最高层各部门六、企业宗旨与组织使命

一个组织的使命是指组织存在的目的或理由，定义组织使命就是要描述企业组织的根本性质和存在理由，因其能够将组织赖以生存的经营业务与其它类似组织的业务区分开来。企业是干什么的？企业是按什么原则干的？企业应树立什么样的形象区别于同类企业？六、企业宗旨与组织使命一个组织的使命是指组织存在的目的或理组织使命的要素1、用户：组织的用户是谁？2、产品或服务：组织的主要产品或服务项目是什么？3、市场：组织在哪些地域竞争？4、技术：组织的技术是否是最新的？5、对生存、增长和盈利的关切：组织是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？组织使命的要素1、用户：组织的用户是谁？组织使命的要素6、观念：组织的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7、自我认识：组织最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？8、对雇员的关心：组织是否视雇员为宝贵的资产？组织使命的要素6、观念：组织的基本信念、价值观、志向和道德倾美力敦医疗器械有限公司应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命的仪器和装置，以此促进人类的福祉。将发展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域；吸收能够加强本公司在此领域之能力的人员和设备；通过教育和吸收新知识，不断促进此领域的发展，避免进入本公司不能做出独特而有价值的之贡献的领域。美力敦医疗器械有限公司应用生物医学工程理论，研究、设计、制造美力敦医疗器械有限公司不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质；使本公司的质量无人可比；并使本公司以敬业、正直、诚实和服务周到而著称。在现有的业务中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果。出色地履行公司的社会义务。美力敦医疗器械有限公司不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质美国在线时代华纳

美国在线时代华纳是世界上主要的媒体和娱乐公司，我们的事业包括:提供交互式服务、光缆接入、电影娱乐、电视网络、音乐和出版。

美国在线时代华纳美国在线时代华纳通过创造性的接入、提供信息和服务等方式丰富全球各地人们的生活，从而使我们成为全球最受尊敬、最具价值的公司。我们致力于创新和创造——鼓励承担风险和表达不同的意见。我们致力于顾客价值的提高——尽我们所能满足他们在任何领域的需求和利益。美国在线时代华纳通过创造性的接入、提供信息和服务等方式丰富全美国在线时代华纳

我们反应迅速——关注变化、把握新的机遇。我们互相尊重——在我们的每一项工作中通过合作创造价值。我们严格的坚持编辑人员的独立性、提倡艺术的表达——以赢得我们的读者、观众、听众、订户和我们的成员的信任。我们吸收和发展世界上最优秀的智慧与能力——在最广泛的范围内寻求人才和建议。我们努力工作以增益于社会——以服务于公众和股东的利益为骄傲。美国在线时代华纳

我们反应迅速——关注变化、把握新的机遇。第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条[员工]认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条[技术]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条[精神]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。华为公司核心价值观第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦华为公司第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条[文化]资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条[社会责任]华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

华为公司核心价值观第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成华为公司核IBM公司的观念尊重个人：这是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所做的努力超过了其它任何方面。我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。一个组织应该树立一个信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成。IBM公司的观念尊重个人：这是一个简单的概念，但在我们公司，这是哪个公司的核心价值观？不许悲观失望；弘扬和宣传健康向上的文化；创新、梦想、想象；对工作充满热情，细致入微，持之以恒；永远保持XXX公司的神奇形象。这是哪个公司的核心价值观？这是哪个公司的核心价值观？

？这是哪个公司的核心价值观？？这是哪个公司的核心价值观？

迪斯尼这是哪个公司的核心价值观？迪斯尼组织使命的作用与价值导向约束激励组织使命的作用与价值三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。——第一个回答：“我在混口饭吃。”——第二个回答：“我在做全国数一数二的石匠活儿。”——第三个回答：“我在建造大教堂。”三个石匠的寓言192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司普通市场目光远大的公司$6,356$30.00$60.00目光远大的公司对应公司$955普通市场$415资料来源：柯林斯、波拉斯著《基业长青》目光远大的公司19261936194819601972七、战略方案选择及其标准（一）方案标准的分类限定性标准限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，即我们使用限定性标准来确定可行方案。合格标准合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，即我们使用合格标准来确定满意方案。七、战略方案选择及其标准（一）方案标准的分类（二）选择标准应该回答的问题1.“什么样的方案可以达到这些标准，即什么样的方案可以达到预期目标？”2.“假如什么样的情况发生这个方案会失败？”3.“什么样的情况发生则会使这个方案产生负效应？对企业会产生什么负效应？对社会会产生什么样的负效应？”（二）选择标准应该回答的问题1.“什么样的方案可以达到这些标§5-2企业战略内外环境分析（一）PEST分析法1．政治环境2．经济环境3．社会环境4．技术环境§5-2企业战略内外环境分析（一）PEST分析法（二）SWOT分析法优势劣势机会威胁知己知彼内部环境分析：优势（Strength)、劣势（Weakness)外部环境分析：机会(Opportunities)、威胁（Threats)（二）SWOT分析法优势劣势机会威胁知己知彼表5-1企业内部因素评价表关键内部因素权数分数加权数产品质量位于上游水平0.1840.72利润率超过行业平均水平0.1030.30流动资金充足0.1530.45组织结构不完善0.3010.30职工积极性不高0.2220.44缺少研究和开发人员0.0520.10总计1.002.31表5-1企业内部因素评价表关键内部因素权数分数加权数产品质表5-2企业外部因素分析表关键外部因素权数分数加权数政府政策放宽0.3030.90贷款利息降低0.2010.20信息系统计算机化0.2040.80主要竞争对手采取扩张战略0.2020.40劳动力向东南沿海转移0.1040.40加权总分数1.002.70表5-2企业外部因素分析表关键外部因素权数分数加权数政府SWOT矩阵分析法及其在战略制定中的运用

优势S弱点W机会O发挥优势，利用机会利用机会，克服弱点

威胁T利用优势，回避威胁减小弱点，回避威胁SWOT矩阵分析法及其在战略制定中的运用二、行业环境分析（一）行业性质企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期（Introductionstage）、成长期（Growthstage）、成熟期（Maturitystage）和衰退期（Declinestage）。二、行业环境分析（一）行业性质（二）行业能力分析——行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。1.行业规模结构分析弄清行业的发展与社会需求之间的关系2.行业技术状况分析判断行业的发展前景和行业能力的发展水平（二）行业能力分析——行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有（三）行业竞争结构分析

——波特五要素模型

竞争者间的竞争潜在加入者的威胁替代品的威胁客户讨价还价的能力供应商讨价还价的能力（三）行业竞争结构分析

——波特五要素模潜在进入者进入障碍①规模经济②产品差异③资金需求④转换成本⑤销售渠道⑥其他因素现有企业的反应潜在进入者进入障碍供应商讨价还价能力行业中的集中程度交易量的大小产品差异化情况转换供货单位费用的大小一体化的程度信息的掌握程度供应商讨价还价能力行业中的集中程度购买者讨价还价的能力（1）购买者的购买能力集中，或购买者所购买的产品比较固定，则购买者的重要性就高。（2）购买者的交易费用占全部购买费用的比重大，购买者在价格和挑选余地上就会有优势。（3）购买者购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，购买者就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。（4）购买者的转换成本不高，购买者不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。购买者讨价还价的能力（1）购买者的购买能力集中，或购买者所购买者讨价还价的能力（5）购买者的盈利水平较高，购买者的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。（6）购买者采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。（7）购买者充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。购买者讨价还价的能力（5）购买者的盈利水平较高，购买者的注意替代品的威胁替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力。替代品的威胁替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功现有企业之间的竞争决定企业间竞争激烈程度的因素主要竞争者的数目竞争者之间的实力对比行业销售水平的增长程度产品及服务的差异化程度企业的战略目标退出障碍现有企业之间的竞争决定企业间竞争激烈程度的因素三、竞争者分析1.确定竞争者目前的战略2.确定竞争者目标3.竞争者对行业的假定4.确定竞争者的实力三、竞争者分析1.确定竞争者目前的战略四、竞争优势与可持续竞争优势（一）竞争优势竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础。四、竞争优势与可持续竞争优势（一）竞争优势（二）可持续竞争优势及其特点可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。（二）可持续竞争优势及其特点可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌可持续竞争优势的主要特点体现在产业结构当中进入障碍（EntryBarriers）的显著程度表明企业价值活动的移动障碍（MobilityBarriers）的显著程度对竞争优势具有防护作用，其主要来自竞争阻绝机能（IsolatingMechanisms）不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产，比如，品牌形象、投资方式、技术专利、良好的服务等可持续竞争优势的主要特点体现在产业结构当中进入障碍（Entr五、竞争优势的分析法-----价值链理论使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析竞争优势的各种资源是十分重要的基本活动涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源及其各种公司范围的职能以互相支持。五、竞争优势的分析法-----价值链理论使用系统性方法来考察企业价值链要素图

政工管理辅企业基础设施利助人力资源管理活技术开发润动采购

内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务利

润

基本活动企业价值链要素图价值链理论运用的关键企业价值链的协调一致价值链理论运用的关键§5-3企业竞争战略选择与实施一、企业竞争战略要解决的两个核心问题二、三种基本的竞争战略及其选择与实施§5-3企业竞争战略选择与实施一、企业竞争战略要解决的两个（一）企业竞争战略要解决的两个核心问题如何选择企业经营的行业如何选择企业在一个行业中的竞争地位（一）企业竞争战略要解决的两个核心问题如何选择企业经营的行业二、三种基本的竞争战略及其选择与实施迈克尔•波特的一般战略成本领先战略差异化战略集中化战略二、三种基本的竞争战略及其选择与实施迈克尔•波特的一般战略成本领先战略一、内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的产品。二、低成本的来源：讨论？成本领先战略一、内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质低成本的来源1、规模效应2、经验曲线3、内部管理低成本的来源成本领先战略三、成本领先战略的风险1、过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。2、如果企业仅在价格上竞争，那么行业整体利润水平会下降。3、许多形成低成本的方法是容易效仿的。成本领先战略三、成本领先战略的风险差异化战略一、内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。二、关键：理解买主的需求以及研发的能力。差异化战略一、内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品差异化战略三、差异化战略的风险：1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；2）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的专门企业所把握；3）如果战略是以连续的产品革新为基础，企业则冒这样的风险：巨大花费为其它企业追随铺路。4）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。差异化战略三、差异化战略的风险：集中化战略一、内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。二、风险；1）细分市场的消失；2）其它企业的加入采取更集中的策略；3）由于产量的减少，导致成本的压力。集中化战略一、内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，§5-4企业战略评价与控制一、企业战略评价的标准二、战略评价中的关键问题三、战略实施后的企业绩效评价§5-4企业战略评价与控制一、企业战略评价的标准鲁梅特的四条战略评价标准（一）一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策

（二）协调性协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。（三）可行性企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略（四）优越性经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势一、企业战略评价的标准鲁梅特的四条战略评价标准二、战略评价中的关键问题战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性战略评价活动应当连续地进行二、战略评价中的关键问题战略评价应能够做到：从管理的角度对预（一）外部因素评价中的关键问题1.竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？2.竞争者的战略曾发生了哪些变化？3.主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？4.竞争者为何正在进行某些战略调整？5.为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？6.本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？7.主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？8.我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？（一）外部因素评价中的关键问题1.竞争者曾对我们的战略做出（二）战略评价中需审视的内部关键问题1.我们的内部优势是否仍是优势？2.我们的内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？3.我们的内部弱点是否仍为弱点？4.现在我们是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？5．我们的外部机会是否仍为机会？6.现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？7.我们的外部威胁是否仍为威胁？8.现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？（二）战略评价中需审视的内部关键问题1.我们的内部优势是否三、战略实施后的企业绩效评价适用于战略评价的一些关键财务比率1.投资收益率；2.股本收益率；3.盈利率；4.市场份额；5.负债对权益比率；6.每股收益；7.销售增长率；8.资产增长率。三、战略实施后的企业绩效评价适用于战略评价的一些关键财务比率运用财务比率进行的三种关键性比较（1）将公司不同时期的业绩进行比较；（2）将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较；（3）将公司的业绩与产业平均水平进行比较。运用财务比率进行的三种关键性比较（1）将公司不同时期的业绩进采用数量标准进行战略评价中的潜在问题绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定的对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得出不同的结果在制定数量指标时总要利用直觉性判断。采用数量标准进行战略评价中的潜在问题绝大多数数量标准都是为年（二）战略评价的定性标准西摩·蒂尔斯的战略评价6定性的问题1.战略是否与企业内部情况相一致？2.战略是否与外部环境相一致？3.从可利用资源的角度看，战略是否恰当？4.战略所涉及的风险程度是否可以接受？5.战略实施的时间表是否恰当？6.战略是否可行？（二）战略评价的定性标准西摩·蒂尔斯的战略评价6定性的问题进一步阅读书目[1]战略管理：竞争与全球化（概念，原书第4版），【美】迈克尔·A·希特（MichaelA.Hitt)等著，机械工业出版社，北京，2002[2]战略管理:竞争与全球化（亚洲案例），【美】库林特·辛格、尼汀·潘加卡、林奕永，机械工业出版社，北京，2002[3]弗雷德•R•

戴维著李克宁译《战略管理》（第八版）经济科学出版社2002[4][美]D.J.科利斯,C.A.科利斯,蒙哥马利，《公司战略》，东北财经大学出版社，大连，2000[5][美]M.科特,G.哈默等，《未来的战略》，四川人民出版社，成都，2000[6]迈克尔·波特著陈小悦译《竞争战略》华夏出版社2001[7]乔治·斯坦纳著李先柏译《战略划规》华夏出版社2001[8]刘冀生编著《企业经营战略》北京清华大学出版社，2002[9]施炜著《企业战略思维—竞争中的取胜之道》中国时代经济出版社2003[10]小乔治·斯托尔克等著《企业成长战略》中国人民大学出版社哈佛商学院出版社1999进一步阅读书目[1]战略管理：竞争与全球化（概念，原书第4思考与练习题1.什么是企业战略管理？其主要特征有哪些？2.战略管理过程可分为哪几个阶段？每个阶段的主要内容有哪些？3.什么是组织使命和组织宗旨？4.企业在制定组织使命时需要考虑的首要问题是什么？5.判定战略方案的标准有哪些？其各自的含义是什么？6.企业外部环境的分析方法主要有哪些？7.企业战略有哪三种基本类型？其各自的侧重点有何不同？8.请用波特的五种竞争力模型分析某一行业的竞争结构与竞争强度。9.什么是价值链理论？其主要构成要素及其用途是什么？10.请分别论述企业在实施三种基本的竞争战略时应注意哪些问题？11.你认为高科技企业的可持续竞争优势和核心竞争力应包含哪些要素？思考与练习题1.什么是企业战略管理？其主要特征有哪些？第五章企业战略管理第五章企业战略管理战略没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。

——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。---[清]陈澹然《寤言二迁都建藩议》战略没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又§5-1企业战略与战略管理一、企业战略的概念二、企业战略的重要性三、企业战略的发展及其特征四、企业战略的层次五、企业战略管理过程六、企业宗旨与组织使命七、战略方案选择及其标准§5-1企业战略与战略管理一、企业战略的概念一、企业战略的概念泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。一、企业战略的概念泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。战略基本问题

——宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？哲学：人是什么？应该是什么？为什么？伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？战略：业务是什么？应该是什么？为什么？说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。战略基本问题

——宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较宗教中国是战略大国孙子兵法三十六计三国演义孔孟之道论持久战小平理论科学发展观中国是战略大国孙子兵法《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”由JuliusCaesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的《孙子兵法》（公元前360年撰写）毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”“战略”的涵意《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”“战略”的涵通俗的战略说法（1）让明天卖出好价钱到达幸福彼岸的最优航线以现在决策未来的哲学迷雾中发现方向的指针和风险博弈的游戏是上帝的眼睛，能看到看不见的财富实现组织梦想的途径求得超额利润的学问组织的方向、规则和动力通俗的战略说法（1）让明天卖出好价钱通俗的战略说法（2）取得持续优势的学问根据现在运作未来的学问决定资金在未来更好流入的学问比竞争者先一步的学问发掘内部潜力和环境潜力的学问赢得市场追随者的学问用同一的规则达到不同凡响的效果淘金的技术、谋生的智慧持续发展、永葆不败通俗的战略说法（2）取得持续优势的学问通俗的战略说法（3）对现状的创造性的破坏通俗的战略说法（3）从广义上说企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的目标（Goal）、企业的战略（Strategy）和企业的政策（Policy）。前瞻性——战略形成在经营活动发生之前；主观性——反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。从广义上说企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的从狭义上说企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业，是企业战略研究的中心议题从狭义上说企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基有关战略管理的几种观点（一）安索夫的观点（二）安德鲁斯的观点（三）明茨博格的观点有关战略管理的几种观点（一）安索夫的观点理解战略管理的关键战略管理注重组织对环境变化的反应战略管理的“一个中心，两个基本点”

依托核心竞争能力创造顾客价值与竞争优势理解战略管理的关键战略管理注重组织对环境变化的反应二、企业战略的重要性效率与效果中更强调相对于目标而言的效果当今国际管理理论与实践最新的发展已经在转向以战略管理为导向的管理理念勤奋产生小老板管理产生中老板战略产生大老板二、企业战略的重要性效率与效果中更强调相对于目标而言的效果勤三、企业战略的发展及其特征企业战略理论的发生美国经济学家切斯特·巴纳德（Q.Barnard）《经营者的职能》，1938年首先使用了战略这一概念企业战略基本框架的初步构成美国学者钱德勒，《战略与结构、美国工业史的考证》，1962年美国学者安索夫发表，《企业战略论》，1965年美国学者安东尼，《经营管理学基础》，1965年三、企业战略的发展及其特征企业战略理论的发生企业战略理论的发展企业战略理论的实践美国的弗雷德·博尔奇（FredBorch）在通用电气公司（GeneralElectric）的实践世界各国的实践70年代后半期和80年代可以称为西方企业的战略管理时代企业战略理论的发展企业战略理论的实践企业战略理论的发展企业战略的成熟和完善20世纪80年代主要表现（1）强调战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的《管理——任务、责任、实践》等。（2）运用系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学家迈克尔﹒波特的《竞争优势》和《竞争战略》等著作。（3）提倡企业的文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪尔写的《公司文化》、米勒的《美国精神》等。企业战略理论的发展企业战略的成熟和完善推动战略发展的五大要素市场需求结构全球竞争加剧技术更新换代社会责任增多企业日趋复杂推动战略发展的五大要素市场需求结构企业战略的主要特征（一）整体性（二）长远性（三）整体最优性（四）风险性（五）社会性（六）灵活性（七）系统性（八）指导性企业战略的主要特征（一）整体性企业战略的分类企业总体战略企业竞争战略企业公司层战略企业业务层战略企业职能战略企业战略的分类企业总体战略四、企业战略管理的层次企业总体战略主要回答的问题：1）我们应当拥有什么样的事业组合？2）每种事业组合在企业中的地位是什么？四、企业战略管理的层次企业总体战略战略管理的层次企业竞争战略主要回答问题：在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？战略管理的层次企业竞争战略企业职能战略主要回答问题：我们如何支撑事业层战略。企业职能战略五、企业战略管理过程制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（FredR.David,1996)五、企业战略管理过程制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，战略管理的一般过程战略分析战略制定战略实施战略管理的一般过程战略分析战略制定战略实施战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组GE三年战略基本流程销售部门财务部门CEO公司最高层各部门制定销售/定单计划汇总得到初步业绩目标销售成本预算毛利预算初步业绩目标审核：并确定既定目标初步业绩目标审核财务预算人力资源配置计划三年远景人员配置计划，粗线条市场战略形成政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向参与人员：CEO，事业部经理,业绩目标责任人,BD，Marketing部门产品战略市场定位竞争战略扩张战略发展方向业绩目标GE三年战略基本流程销售部门财务部门CEO公司最高层各部门六、企业宗旨与组织使命

一个组织的使命是指组织存在的目的或理由，定义组织使命就是要描述企业组织的根本性质和存在理由，因其能够将组织赖以生存的经营业务与其它类似组织的业务区分开来。企业是干什么的？企业是按什么原则干的？企业应树立什么样的形象区别于同类企业？六、企业宗旨与组织使命一个组织的使命是指组织存在的目的或理组织使命的要素1、用户：组织的用户是谁？2、产品或服务：组织的主要产品或服务项目是什么？3、市场：组织在哪些地域竞争？4、技术：组织的技术是否是最新的？5、对生存、增长和盈利的关切：组织是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？组织使命的要素1、用户：组织的用户是谁？组织使命的要素6、观念：组织的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7、自我认识：组织最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？8、对雇员的关心：组织是否视雇员为宝贵的资产？组织使命的要素6、观念：组织的基本信念、价值观、志向和道德倾美力敦医疗器械有限公司应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命的仪器和装置，以此促进人类的福祉。将发展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域；吸收能够加强本公司在此领域之能力的人员和设备；通过教育和吸收新知识，不断促进此领域的发展，避免进入本公司不能做出独特而有价值的之贡献的领域。美力敦医疗器械有限公司应用生物医学工程理论，研究、设计、制造美力敦医疗器械有限公司不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质；使本公司的质量无人可比；并使本公司以敬业、正直、诚实和服务周到而著称。在现有的业务中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果。出色地履行公司的社会义务。美力敦医疗器械有限公司不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质美国在线时代华纳

美国在线时代华纳是世界上主要的媒体和娱乐公司，我们的事业包括:提供交互式服务、光缆接入、电影娱乐、电视网络、音乐和出版。

美国在线时代华纳美国在线时代华纳通过创造性的接入、提供信息和服务等方式丰富全球各地人们的生活，从而使我们成为全球最受尊敬、最具价值的公司。我们致力于创新和创造——鼓励承担风险和表达不同的意见。我们致力于顾客价值的提高——尽我们所能满足他们在任何领域的需求和利益。美国在线时代华纳通过创造性的接入、提供信息和服务等方式丰富全美国在线时代华纳

我们反应迅速——关注变化、把握新的机遇。我们互相尊重——在我们的每一项工作中通过合作创造价值。我们严格的坚持编辑人员的独立性、提倡艺术的表达——以赢得我们的读者、观众、听众、订户和我们的成员的信任。我们吸收和发展世界上最优秀的智慧与能力——在最广泛的范围内寻求人才和建议。我们努力工作以增益于社会——以服务于公众和股东的利益为骄傲。美国在线时代华纳

我们反应迅速——关注变化、把握新的机遇。第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条[员工]认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条[技术]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条[精神]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。华为公司核心价值观第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦华为公司第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条[文化]资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条[社会责任]华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

华为公司核心价值观第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成华为公司核IBM公司的观念尊重个人：这是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所做的努力超过了其它任何方面。我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。一个组织应该树立一个信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成。IBM公司的观念尊重个人：这是一个简单的概念，但在我们公司，这是哪个公司的核心价值观？不许悲观失望；弘扬和宣传健康向上的文化；创新、梦想、想象；对工作充满热情，细致入微，持之以恒；永远保持XXX公司的神奇形象。这是哪个公司的核心价值观？这是哪个公司的核心价值观？

？这是哪个公司的核心价值观？？这是哪个公司的核心价值观？

迪斯尼这是哪个公司的核心价值观？迪斯尼组织使命的作用与价值导向约束激励组织使命的作用与价值三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。——第一个回答：“我在混口饭吃。”——第二个回答：“我在做全国数一数二的石匠活儿。”——第三个回答：“我在建造大教堂。”三个石匠的寓言192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司普通市场目光远大的公司$6,356$30.00$60.00目光远大的公司对应公司$955普通市场$415资料来源：柯林斯、波拉斯著《基业长青》目光远大的公司19261936194819601972七、战略方案选择及其标准（一）方案标准的分类限定性标准限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，即我们使用限定性标准来确定可行方案。合格标准合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，即我们使用合格标准来确定满意方案。七、战略方案选择及其标准（一）方案标准的分类（二）选择标准应该回答的问题1.“什么样的方案可以达到这些标准，即什么样的方案可以达到预期目标？”2.“假如什么样的情况发生这个方案会失败？”3.“什么样的情况发生则会使这个方案产生负效应？对企业会产生什么负效应？对社会会产生什么样的负效应？”（二）选择标准应该回答的问题1.“什么样的方案可以达到这些标§5-2企业战略内外环境分析（一）PEST分析法1．政治环境2．经济环境3．社会环境4．技术环境§5-2企业战略内外环境分析（一）PEST分析法（二）SWOT分析法优势劣势机会威胁知己知彼内部环境分析：优势（Strength)、劣势（Weakness)外部环境分析：机会(Opportunities)、威胁（Threats)（二）SWOT分析法优势劣势机会威胁知己知彼表5-1企业内部因素评价表关键内部因素权数分数加权数产品质量位于上游水平0.1840.72利润率超过行业平均水平0.1030.30流动资金充足0.1530.45组织结构不完善0.3010.30职工积极性不高0.2220.44缺少研究和开发人员0.0520.10总计1.002.31表5-1企业内部因素评价表关键内部因素权数分数加权数产品质表5-2企业外部因素分析表关键外部因素权数分数加权数政府政策放宽0.3030.90贷款利息降低0.2010.20信息系统计算机化0.2040.80主要竞争对手采取扩张战略0.2020.40劳动力向东南沿海转移0.1040.40加权总分数1.002.70表5-2企业外部因素分析表关键外部因素权数分数加权数政府SWOT矩阵分析法及其在战略制定中的运用

优势S弱点W机会O发挥优势，利用机会利用机会，克服弱点

威胁T利用优势，回避威胁减小弱点，回避威胁SWOT矩阵分析法及其在战略制定中的运用二、行业环境分析（一）行业性质企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期（Introductionstage）、成长期（Growthstage）、成熟期（Maturitystage）和衰退期（Declinestage）。二、行业环境分析（一）行业性质（二）行业能力分析——行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。1.行业规模结构分析弄清行业的发展与社会需求之间的关系2.行业技术状况分析判断行业的发展前景和行业能力的发展水平（二）行业能力分析——行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有（三）行业竞争结构分析

——波特五要素模型

竞争者间的竞争潜在加入者的威胁替代品的威胁客户讨价还价的能力供应商讨价还价的能力（三）行业竞争结构分析

——波特五要素模潜在进入者进入障碍①规模经济②产品差异③资金需求④转换成本⑤销售渠道⑥其他因素现有企业的反应潜在进入者进入障碍供应商讨价还价能力行业中的集中程度交易量的大小产品差异化情况转换供货单位费用的大小一体化的程度信息的掌握程度供应商讨价还价能力行业中的集中程度购买者讨价还价的能力（1）购买者的购买能力集中，或购买者所购买的产品比较固定，则购买者的重要性就高。（2）购买者的交易费用占全部购买费用的比重大，购买者在价格和挑选余地上就会有优势。（3）购买者购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，购买者就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。（4）购买者的转换成本不高，购买者不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。购买者讨价还价的能力（1）购买者的购买能力集中，或购买者所购买者讨价还价的能力（5）购买者的盈利水平较高，购买者的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。（6）购买者采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。（7）购买者充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。购买者讨价还价的能力（5）购买者的盈利水平较高，购买者的注意替代品的威胁替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力。替代品的威胁替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功现有企业之间的竞争决定企业间竞争激烈程度的因素主要竞争者的数目竞争者之间的实力对比行业销售水平的增长程度产品及服务的差异化程度企业的战略目标退出障碍现有企业之间的竞争决定企业间竞争激烈程度的因素三、竞争者分析1.确定竞争者目前的战略2.确定竞争者目标3.竞争者对行业的假定4.确定竞争者的实力三、竞争者分析1.确定竞争者目前的战略四、竞争优势与可持续竞争优势（一）竞争优势竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础。四、竞争优势与可持续竞争优势（一）竞争优势（二）可持续竞争优势及其特点可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。（二）可持续竞争优势及其特点可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌可持续竞争优势的主要特点体现在产业结构当中进入障碍（EntryBarriers）的显著程度表明企业价值活动的移动障碍（MobilityBarriers）的显著程度对竞争优势具有防护作用，其主要来自竞争阻绝机能（IsolatingMechanisms）不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产，比如，品牌形象、投资方式、技术专利、良好的服务等可持续竞争优势的主要特点体现在产业结构当中进入障碍（Entr五、竞争优势的分析法-----价值链理论使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析竞争优势的各种资源是十分重要的基本活动涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源及其各种公司范围的职能以互相支持。五、竞争优势的分析法-----价值链理论使用系统性方法来考察企业价值链要素图

政工管理辅企业基础设施利助人力资源管理活技术开发润动采购

内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务利

润

基本活动企业价值链要素图价值链理论运用的关键企业价值链的协调一致价值链理论运用的关键§5-3企业竞争战略选择与实施一、企业竞争战略要解决的两个核心问题二、三种基本的竞争战略及其选择与实施§5-3企业竞争战略选择与实施一、企业竞争战略要解决的两个（一）企业竞争战略要解决的两个核心问题如何选择企业经营的行业如何选择企业在一个行业中的竞争地位（一）企业竞争战略要解决的两个核心问题如何选择企业经营的行业二、三种基本的竞争战略及其选择与实施迈克尔•波特的一般战略成本领先战略差异化战略集中化战略二、三种基本的竞争战略及其选择与实施迈克尔•波特的一般战略成本领先战略一、内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的产品。二、低成本的来源：讨论？成本领先战略一、内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质低成本的来源1、规模效应2、经验曲线3、内部管理低成本的来源成本领先战略三、成本领先战略的风险1、过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。2、如果企业仅在价格上竞争，那么行业整体利润水平会下降。3、许多形成低成本的方法是容易效仿的。成本领先战略三、成本领先战略的风险差异化战略一、内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。二、关键：理解买主的需求以及研发的能力。差异化战略一、内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品差异化战略三、差异化战略的风险：1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争