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北大纵横管理咨询公司管理培训现代企业管理思想目录什么是管理管理者的目标管理者的任务管理活动系统化的管理有价值的管理为目标而管理

管理的最高境界是使管理成为多于老子说，管理的至境，使众人奋勇向前，感觉不到领导的存在公司的人事越精简，沟通就越顺畅，这是因为少了传话者横于其间。我们发现，管理越少越好。领导与管理：管理要少

什么是企业领导人必须做的事？提供一个精英管理的环境与机会。在这里，员工有成长的资源，有拓展眼界的教育工具。在这样一个开放的环境工作，那里的人不会对你说“不”，他们十分乐意和你一起讨论。以前的环境需要仔细看管一切的人。但是到了90年代，我们需要的是能够创造成长的人，不是哪些等待机会到来的管理人，而是能令机会发生的领导者。领导者必须依赖互信，而非控制。领导要作的是，让工作与想法进行一对一的有效沟通。--------韦尔奇象个音乐指挥象个监工管理：定义

管理是同别人一起，或通过别人使工作完成得更有效的过程手段：效率结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标管理追求效率和效果效率＋效果＝效益管理:实施管理哈佛商学院曾经流行这样一个问题：如果你是商学院的一名学生，按学校规定在外地进行调查。学校在出发前规定，在3月1日之前要邮寄回一份报告，超过期限将不予受理，取消成绩。现在，你因为忘记了期限，到3月2日才想起来。你该怎么办？

管理是解决问题的学问管理:实施管理管理首先要明确问题。这里的问题是，如何使学校认为自己按时邮寄出了报告。学校如何认定期限，只有通过邮件上的邮戳来辨别。问题就变换为：如何使邮件上的邮戳日期为3月1日。目标确立了方法就很简单，到邮局去，工作人员给你盖上昨天的邮戳。____管理其实很简单，关键在于明确你的目标是什么，在给定目标的情况下，就是想尽一切办法达到这个目标。没有目标，谈不上管理。

管理是解决问题的学问管理:实施管理对于哪些令我们日思夜想的问题，我如何能更快地解决？如何能以更低的代价解决？如果置之不理又会怎样呢？？所有成功的公司都注定会衰败吗？我们做这种工作的目的是什么？为此想要达到的目标是什么？什么是市场？谁是顾客？我们如何能把工作做的一天比一天好？

管理是解决问题的学问目录什么是管理管理者的目标管理者的任务管理活动系统化的管理有价值的管理为目标而管理管理:管理环境中国管理者面临全新的管理环境市场经济体制逐步确立，优胜劣汰规则发挥作用从卖方市场变成买方市场资本市场有了迅猛发展，资本经营日趋重要全球化进程加快知识经济的到来

居安思危，中国的管理环境发生着巨大变化企业为什么么而存在？？企业是什么么企业每天都都很忙，可究竟是为为什么而忙忙？企业为什么么而存在？？这是管理理变革的基基础，也是是管理的出出发点企业是什么么国有企业的的通病：忘忘掉自己为为什么存在在（利润动动机）国有经济的的功能，盈盈利企业的的形式强生公司宗宗旨：解除除病痛默克公司宗宗旨：维持持和改善人人类生活。。摩托罗拉宗宗旨：光荣荣地为社会会服务，以以公平的价价格提供高高质量的产产品和服务务。企业存在的的目的是““创造顾客客”企业和顾客客是一枚硬硬币的两面面，没有顾顾客，企业业也失去存存在的意义义所以，企业业一切活动动都要围绕绕顾客展开开，为顾客客提供高于于竞争对手手的价值；；企业内部一切切部门都要要以顾客为为中心。不不创造价值值的活动是是无效活动动，不创造造价值的部门是是无效部门门问题讨论为什么中国国有许多企企业，能够够做到短暂暂的成功，，但是往往往昙花一现现，不能持持久。国有有的如上上菱冰箱厂厂、秦池酒酒厂、孔府府家酒，民民营的象巨巨人、爱多多，等等。。从企业的的角度考虑虑，原因是是什么？？在企业管管理上存在在哪些问题题？企业目标中国企业的的一大问题题是解决目目标问题谁知道我能能干多久？？把任期内的活干干好算了，，或者先弄点钱，，还不能跌跌入59岁陷井。嗯嗯…我任后后，哪管它洪水滔滔天…企业的目标标是持续成成长=持续创造顾顾客（长期利润润+短期利润））最大化企业目标持续成长是是现代公司司关注的根根本问题50年前幸福500强有1/3已经销声匿匿迹海尔年均86%的增长率惠普公司年年均20%的增长率持续创造顾顾客意味着着产品是卖卖企业的，，而不是相相反持续创造顾顾客我们IBM就是卖大大型机的的…不卖大大型机？那那不是IBM…电灯、小家家电都是为为了推销我我们GE的的，卖的的不好，换换其它的吧吧…卖产品是为为了把企业业推销出去去,企业是目的，产产品是手段段。企业的的组织、资源、人员员，并不是是为了卖出出某种产品而存在在。企业就就象有生命命的有机体，其目目标是自己己的长远生生存与发展。海尔与长虹虹的鲜明对对比企业目标持续创造顾顾客意味着着持续的产产品和事业业结构持续成长持续创造顾顾客持续适宜的的产品未雨绸缪，，料敌机先先预测远景，，即时跟踪踪梯度的产品品结构，在在产品开发上上有层次和和深度复合的事业业结构，萌萌芽、发展、、成熟、衰衰老、抛弃持续成长:事业结构构初始概念检验概念建建立能力复制和延伸伸加速价值时间保卫和延伸伸现有核心心业务视野1为新增长点点提供动动力视野2为未来台阶阶建立机会视野3ABCEO的任任务：价值时间保卫和延伸伸现有核心心业务视野1为新增长点点提供动动力视野2为未来台阶阶建立机会视野3AB海尔冰冰箱白白电、黑黑电产品IT、生生物工程山东中中国世世界联想汉汉卡卡计计算机机网网络络服务商巨人脑脑黄金金房房地产长虹电电视机机白白电科龙广广东省省华华南区中中国国华菱广广东省省华华南区TCL电电视视机黑黑白电产产品信信息息家电目录录什么是管理理管理者的目目标管理者的任任务管理活动系统化的管管理有价值的管管理为目标而管管理持续性：问问题长盛不衰意意味着什么么？?断裂了，，组织就会断断裂中国历经五五千年历史史，最终没没有分离成成众多国家，为什什么会这样样？北京同仁堂堂历史源长长，与它代代表的中医医治病救人的观念有有何关联？？在你的印印象中，它它代表什么么？麦当劳、肯肯德鸡、可可口可乐代代表着什么么？持续性：企企业文化企业文化对对持续成长长至关重要要文化断裂了了，组织就会断断裂现代组织理理论之父巴巴纳德认为为，企业是协作作性组织，，其稳定性性和持续性的的根源是文文化和道德德。管理者必须须找到并始始终强调组组织的超越个个人和时代代目的的长长远目标。缺缺乏协作的的目标，协协作就不能持持续。持续性：企企业文化企业文化影影响管理决决策计划计划应包含含的风险度度计划应由个个人还是群群体制定管理者参与与环境扫描描的程度领导管理者关心心雇员日益益增长的工作满意意度的程度度哪种领导方方式更适宜宜是否所有的的分歧，甚甚至建设性分歧都应应消除组织雇员工作中中的自主权权大小任务由个人人还是小组组完成部门经理间间的联系程程度控制是允许雇员员自我控制制还是施加外部控控制雇员绩效评评价强调哪哪些标准个人预算超超支产生什什么影响持续性：企企业文化跨国公司正正建立什么么样的文化化GE、IBM、ABB、杜邦邦、惠普普、联想、、华为、海海尔最能够适应应动态环境境的文化化鼓励承担风风险和创新新更注重结结果而不是是方法增加雇员的的决策权限限加强内部部部门之间的的合作对变化着的的环境作作出更快和和更顺利的的反应利润：WHOAMI?传统观点：：利润就是是一切利润就是我的一切，，赚到钱就一切都有有了利润：WHOAMI?现代观点：：利润是良良好经营的的结果，是是进一步发发展的基础础利润本身并并不是目的的。利润就象食食物、氧气气、水和血血液，人活活着并不是是为了它们们，但是没没有它们人人就不能活活下去。利润是对以以往经营的的成果的衡衡量，是果而不是因因。战略管理:管理环境境面临知识经经济的挑战战，企业持持续成长的的根源在于于有没有持持续学习的的能力。持续适应＝＝持续学习习关键点：企企业家能否否持续学习习，提高自自身素质。。企业家应应首先是哲哲学家，不不断学习，，不断思考考。海尔总裁张张瑞敏说：：“战战兢兢兢，如履履薄冰”许多企业为为什么未能能完成“二二次创业””？企业成长首首先是企业业家的成长长战略管理什么是战略略？战略管理：：管理是面面向未来的的管理，是是为明天的的管理。战略管理是是企业家的的主要职能能之一战略管理战略家应该该思考的问问题是：我们现在在在何处？------望、闻闻、问、切切我们想要到到何处？------偏好、、使命、传传统我们可能到到何处？------管制、、环境、条条件我们应该到到何处？------有所为为，有所不不为我们怎样到到那里？------兵、粮粮、将、谋谋划好的企业家家都是好的的战略家治理结构图1图2企业目标经理层董事会股东企业战略股东董事会经理层治理结构要要围绕企业业战略高层管理:时钟制造造者授人以鱼，，不如授人人以渔具有一种伟伟大的想法法或成为一一位有性格格魅力、高高瞻远瞩的的领导人，，带领大家家取得好的的经营业绩绩建设一家能能经历一代代代领导人人和许多种种产品的盛盛衰过程的的、永远充充满活力的的公司或部部门惠普公司创创始人之一一戴夫帕卡卡德：怎样样才能创造造一种使所所有人都能能发挥自己己创造力的的环境呢？？必须花大大量时间思思考和研究究组织结构构，只有这这样才能创创造出这种种环境。“惠普靠谋谋略创建公公司，靠机机缘创造计计算器。””9点了，笨笨蛋，还不起床?.精灵告诉我我，现在是9点点?目录录什么是管理理管理者的目目标管理者的任任务管理活动系统化的管管理有价值的管管理为目标而管管理管理：职能能管理职能就就是管理者者要完成的的活动确定目标制定战略开发分计划划以协调活动动决定需要作作什么，怎么么做，由谁去去做指导和激励励所有参与者者及解决冲突突对活动进行行监控，确保保按计划完成成组织存在的的目的组织的使命命责任计划组织领导控制目标导致管理：职能能不同层次的的管理者其其承担管理理职能的分分布不同领导51％计划15％组织24％控制10％领导36％组织33％计划18％控制13％领导22％组织36％计划28％控制14％基层管理者者中层管理者者高层管理者者管理：经理理角色明茨伯格的的经理角色色理论经理信息传递人际关系决策制定挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驱者者资源分配者者谈判者管理：经理理角色明茨伯格的的经理角色色理论角色挂名首脑领导者联络者描述象征性的首首脑，必须须履行许多多法律性的或社会会性的例行行义务负责激励和和动员下属属，负责人人员配备、培训和和交往的职职责维护自行发发展起来的的外部接触触和联系网络，向向人们提供供恩惠和信信息特指活动迎接到访者者，签署法法律文件实际上从事事所有的下下级参与的活动动发感谢信，，从事外部部委员会工工作从事其它有有外部人员员参加的工工作管理：经理理角色明茨伯格的的经理角色色理论角色监听者传播者发言人描述寻求和获取取各种特定定的信息（（其中许多是即时时的），以以便透彻地地了解组织与环境境；作为组组织内部和和外部信息的神经经中枢将从外部人人员和下级级那里获得得的信息传递给组组织的其它它成员----有些些是关于事实的的信息，有有些是解释释和综合组织的有有影响的人人物的各种种观点向外界发布布有关组织织的计划、、政策行动、结果果等信息；；作为组织织所在产业方面的的专家特指活动阅读期刊和和报告保持私人接接触举行信息交交流会用打电话的的方式传达达信息举行董事会会议向媒体发布布信息管理：经理理角色明茨伯格的的经理角色色理论角色企业家混乱驾驱者者资源分配者者描述寻求组织和和环境中的的机会，制制定改进方案以发发起变革，，监督某些些方案的策划当组织面临临重大的、、意外的动动乱时，负责采取补补救行动负责分配组组织的各种种资源，事事实上是批准所有有重要的组组织决策特指活动制定战略，，检查会议议决议执行情况，，开发新项项目制定战略，，检查陷入入混乱和危机的时时期调度、询问问、授权，，从事涉及预算的的各种活动动和安排下级的工作作谈判者在主要的谈谈判中作为为组织的代代表参与工会进进行合同谈谈判管理：经理理角色小企业和大大企业中经经理角色的的重要性中高低角色的重要要性发言人资源分配者者企业家挂名首脑领导者联络者监听者混乱驾驱者者谈判者传播者企业家大企业小企业以顾客为中中心的企业业，基本功功能只有两两个：创新新和营销市场导向：：企业基本本功能企业存在的的目的是创创造新产品品并提供给给顾客，基基本功能就就体现在创创新和营销销功能不等于于职能，创创新和营销销是企业所所有部门与与个人都要要具备的功功能全员营销机机制（不等等于一切向向营销部门门看齐），，实质是全全员要以顾顾客为中心，，要为顾客客提供增值值全员营销机机制最终要要实现一切切员工都从从市场上获获得工资创新功能不不仅仅是开开发部门的的工作，创创新功能缺缺失的显著著表现是官官僚机制、、繁文缛节，，工作不在在点子上。。首先没有有体现营销销（创造价价值），其其次就谈不不上创新3M公司的的案例（1）创新：3M典范15％规则则鼓励技术人人员花15％的时间间主动地和和有选择地激励励进行有可可能成功、、尽管未必必进行项目研研究的长期期的传统的的做法预想到的创创新，进行行无计划的实验和和变革25％规则则希望每位员员工从前5年推出的的新产品和和服务中创造造25％的的年销售额额。（从1993年开始，改改为从前4年引进的的新产品和和服务中创造造30％的的年销售额额）激励不断进进行新产品品开发例如，1997年，，3M106亿美元收入中中的32％％来自前5年推出的的新产品“金步奖””授予那些为为3M内部部发展起来来的新企业业的成功起主主要作用的的人激励内部员员工的创业业精神和勇于冒险险的精神3M公司的的案例（2）创新：3M典范天才基金向研制产品品原件和进进行市场测测试的研究究人员提供单单项高达5万美元的的内部创造造基金扶持内部的的创业精神神和检验新的想想法的做法法技术交流奖奖授予那些研研究出新技技术并同其其它部门分享该技术术的人员激励新思想想、新技术术在公司内部的的传播拥有企业机机会员工如果成成功开发出出了一种新新产品，就就有机会以此此产品开办办他或她自自己的项目目、商店或分分公司（这这主要取决决于该产品品的销售水平平）激励公司内内部的创业业精神3M公司的的案例（3）创新：3M典范双重阶梯业业务晋升机机制使公司的技技术员工和和专业人员员无需牺牲牲他的研究和和专业兴趣趣就能够获获得晋升通过让专业业人员和技技术员工能够不必必走行政管管理这条线也能晋晋升而激励励员工进行革新、、创造解决问题小小分队派攻关小组组到客户所所在地，解解决客户具具体、特别的的问题。解解决客户的的问题，使使公司在20年代发明明了防护胶胶带通过解决客客户遇到的的问题来激励革新创创造，客户户的问题是产生新机机会的种子子高效项目每个部门选选择1到3个重点产产品，在特特定的短期内将将它们打入入市场不断加快产产品开发和和投入市场的周期期，从而促促进循序渐进的““变异和选选择”周期市场导向：：什么是营营销可以设想，，某些推销销工作总是是需要的。。然而营销销的目的就就是使推销成为为多余。营营销的目的的在于深刻刻地认识和和了解顾客客，从而使使产品或或服务完全全适合他的的需要而形形成产品自自我销售。。理想的营营销会产生生一个已已经准备来来购买的顾顾客。剩下下的事就是是如何便于于顾客得到到产品或服服务。。。。。。。。彼彼得得德鲁鲁克市场导向：：什么是营营销市场营销是是如此基本本，以致不不能把它看看成是一个个单独的功功能，。。。。。。从它的最终终结果来看看，也就是是从顾客的的观点来看看，市场营营销是整个个企业活动动。彼得德鲁克营销管理是是为了实现现各种组织织目标，创创造、建立立和保持与与目标市场场之间的有益交交换和联系系而设计的的方案的分分析、计划划、执行和和控制。它它的任务就是按照一一种帮助企企业达到自自己目标的的方式来影影响需求的的水平、时时机、构成成每个部门、、每个人都都要在为顾顾客服务中中找到自己己的位置市场导向：：全员营销销生产作业部部门研究开发部部门采购部门物流管理部部门财会部门人力资源管管理部门部门各部门的重重点CIS战略竞争战略市场发展战战略市场带动型型与技术带带动型相结结合销售特点与与功能特点点相结合以顾客为导导向的市场场定位采购成本优优势的取得得经济规模采采购量价值分析法法分析采购购成本尽量缩短设设计、生产产的前置时时间，严格格控制质量量最低的成本本控制足够的产品品式样标准生产与与规模经济济物资消耗定定额与储备备定额足够的可供供选择与供供应的存货货水平营销费用的的控制营销预算的的审定及控控制营销审计财务促销策策略销售风险的的控制聘任合适的的营销人员员有效的激励励机制与完完善的监督督机制营销绩效评评估机制及及控制方法法首脑部门妥善处理各各个部门之之间的矛盾盾市场导向：：全员营销销生产作业部部门研究开发年年部门采购部门物流管理部部门财会部门人力资源管管理部门部门各部门的重重点公司利润最最大化成本最低化化短期见效的的营销计划划基础研究内在品质功能性特点点产品线窄标准零件考虑原材料料周转快且生生产线窄维持经济的的存货水平平费用应严格格控制预算固定且且严密定价应能收收回成本标准化的交交易报表越少越越好为各部门挑挑选合适的的人才各部门人员员待遇较为为均等加强各部门门的人员绩绩效评估与与监督首脑部门营销部门的的重点经济规模采采购量定期采购前置时间长长，样式少少标准成分长期制造少少数款式标准定单装饰简单简单控制质质量争取和保持持更多的顾顾客扩大市场份份额足够的销售售费用长期的促销销措施应用研究外在品质销售性特点点（能引起起顾客的兴兴趣）产品线宽非标准零件件考虑原料品品质大量采购避避免缺货立即采购适适应顾客前置时间少少，样式多多顾客喜爱的的成分多短期内有较较多款式定单依顾客客要求外观符合审审美标准严格控制质质量产品线宽足够供应和和顾客选择择的存货费用须配合合公司营销销需要弹性预算以以满足需要要定价应配合合市场的拓拓展有优惠条件件和折扣需要很多报报表为营销部门门选择最优优秀的人才才提高销售人人员的待遇遇较强的竞争争机制与激激励机制目录录什么是管理理管理者的目目标管理者的任任务管理活动系统化的管管理有价值的管管理为目标而管管理多米诺骨牌牌效应企业是是互相相连接接的一一个系系统，由由许多多子系系统组组成。。在各各个子子系统统之间间，有各各种各各样的的信息息、人人员、产产品等等等的的联系系，他他们互互相关关联，互互相牵牵制制，形成成了牵牵一发发而动动全身身的情情形。。在企企业某某个部部门所所作出出的决决策，很很可能能引起起一连连串的的反应应，波波及到到企业业的各各个方方面，而而且且这种种波及及的传传递带带有放放大的的性质质，最最终引引起的的反应应将具具有很很大的的破坏坏性，就就象多多米诺诺骨牌牌效应应一样样。蝴蝶效效应在美国国东部部的一一只蝴蝴蝶轻轻轻地地扇动动翅膀膀，可能能会在在中国国海岸岸线引引起一一场飓飓风。。因为为在复复杂相相关的的系统统中，因因果关关系依依然存存在，，但不不再是是线性性关系系，而而是非非线性性关系系。一一个初初始的的小小小变化化，，可能能最终终引起起轩然然大波波。你相相信，，千里里之外外一个个销售售员的的话可可能使使公司司陷陷入空空前的的窘境境吗？木桶理论企业的产出出决定于最最差的功能能，而不是是最强的功功能木桶能够装装多少水？？不取决于于最高的那那块木板，而是是取决于最最低的那块块木板。企企业的各个职能能部门、各各个工序环环节、各种种资源储备，都都应该相互互协调，齐齐头并进。。否则，就会出出现“瓶颈颈”，制约约整个企业业的发展。部门隔离、、山头主义义是企业管管理的大忌忌整体管理你把价价格定定得这么么低，我怎么么生产产……？传统的的管理理学都都是职职能主主义的的，按照照职职能的的不不同来来划分分部门门、进进行管管理，这这容容易割割裂组组织内内部之之间的的有有机联联系。这这种情情况在在中国国这种种传统统文化化的氛氛围之之下，，更容容易出出现。结构决定行行为，而不不是机构图中的的两个个分子子的构构成元元素完完全相相同，但但是原原子之之间的的联系系方式式不同同，从从而形形成了了不同同的物物质，具具有完完全不不同的的属性性。在在自然然界中中，石墨墨和金金刚石石都是是由由碳原原子构构成的的，但是是由于于排列列方式式的差差异异，二二者在在物理理性质质上完完全不不同。组组织结结构也也是这这样，，在机机构之之外，还还有信信息结结构（（信息息的分分布））、决策策权结结构构、知识识结构构等。。组织织管理理者的的重要要任务务就是是使它它们尽尽量重重合。。对于知识经经济企业最最大的挑战战,不是企企业是否能能够进行行创新,而而是企业是是否具有持持续不断创创新的能力力；如果说说创新是使使企业不断断采取更好好的发展模模式,那么么均衡则是是使企业保保持这样一一种良好的的状态。只只有创新,企业才能能持久发展展;只有均均衡,企业业才能持久久创新,两两者的辩证证互补是知知识经济企企业立定脚脚跟的最终终决定因素素。创新与均衡衡目录录什么是管理理管理者的目目标管理者的任任务管理活动系统化的管管理有价值的管管理为目标而管管理顾客只会为为他们所感感受到的价价值付钱市场导向：：价值链管管理所有的人都都要根据对对顾客价值值的贡献拿拿钱“鱼刺”的的故事企业的价值值增值在哪哪里？企业业的各个部部门对最终终顾客有多多少了解？？下道环节是是上道环节节的内部顾顾客，价值值环节也是是辅助部门门的内部顾顾客各个环节有有相对于竞竞争对手的的优势吗？？一个企业业至少要在在几个方面面有独特优优势基础结构财务人事后勤行政采购生产销售售后顾客党务工会研发管理活动的的有效性:价值经常问一下下：做这件件事有什么么价值？忙、忙、忙忙盲、盲、盲盲在进行一项项活动之前前，必须确确定一条通通向价值的的途径。如果果你找不到到内部系统统、方法、、政策或计计划与对客户户的外部影影响、从而而与竞争优优势之间的的联系，那么么很可能这这项改进活活动没什么么价值。明明智的是要么么重新设计计以达到增增加价值的的效果，要要么干脆放弃弃。那些必必须的、但但不会提高高竞争能力力的活动要么么在一个公公共的服务务中心集中中进行，要要么转到公司司外部进行行。管理活动的的有效性:价值经常问一下下：做这件件事有什么么价值？有什么价值？价值的种类类：人的价价值、生产产价值和财财务价值定位：过程程中的还是是结果的价价值重点：内部部的还是外外部的管理活动的的有效性:价值怎样使员工工带来增加加价值的结结果？1、培训员员工的分析析技能2、鼓励他他们在试图图找到解决决办法之前前要了解问题或机遇遇3、从基本本工资和奖奖励工资做做起，建立立价值确认系统，以以奖励那些些增加了有有形价值而而不是仅仅完成成了一项工工作的职工工4、根据职职工的不同同表现，在在好、中、、差三者之间真正地地拉开工资资和其它价价值确认形形式的差距5、对于那那些不根据据人本、财财务双重价价值目标的人取消奖奖励、进行行劝告、重重新培训或或开除Followme!管理活动的的有效性:鱼刺这也是根鱼刺一群客人在在吃饭。本本来只有一一个服务小小姐在服务务，大家都很满意。。忽然，一一位客人不不小心把鱼鱼刺吐在地地上，小姐马上拣了了起来。另另一个客人人看见了，，想，哦，，原来鱼刺吐在地上上有人拣，，也开始把把鱼刺往地地上吐。于于是来了第二个小姐姐。其它客客人纷纷仿仿效，结果果来了7、、8个小姐姐才能拣完鱼鱼刺。本来来，只要客客人做好自自己的事情情，不给别人添麻烦烦，就可以以避免很多多本来可以以不用的劳劳动力，可以减少很很多本不必必要的工作作。这些工工作是无效效的、是鱼刺工作；；这些人是是无效的，，是鱼刺人人；这些部部门是无效的，是鱼鱼刺部门。。目录录什么是管理理管理者的目目标管理者的任任务管理活动系统化的管管理有价值的管管理为目标而管管理目标管理：：职位说明明当我们知道道目标时，，目标管理理是有效的的；不幸的是，，我们很少少知道目标标传统职位说说明书使员工只只需埋头苦干...传统的职位位说明书通通常不会对对授予职位位的价值原理、、该职位要要创造的有有形价值和和各职位之间的的以及职能能部门之间间的联系加加以说明。他们们很少将该