企业文化与团队建设-课件

企业文化与团队建设清华大学经济管理学院陈劲2013年8月10日企业文化与团队建设清华大学经济管理学院1 企业发展的关键战略就是命运？文化就是命运？ 企业发展的关键战略就是命运？2文化制胜文化制胜3

rulesofthegaragebelieveyoucanchangetheworld.workquickly,keepthetoolsunlocked,workwhenever.knowwhentoworkaloneandwhentoworktogether.share–tools,ideas.trustyourcolleagues.nopolitics.nobureaucracy.

(Theseareridiculousinagarage.)thecustomerdefinesajobwelldone.radicalideasarenotbadideas.inventdifferentwaysofworking.makeacontributioneveryday.Ifitdoesn’tcontribute,itdoesn’tleavethegarage.believethattogetherwecandoanything.invent.

rulesofthegaragebeli4

惠普的车库规则相信你能改变世界.工作要迅速,不要锁住工具,随时工作.知道自己何时独立工作,何时一起工作.共享工具\想法,信任你的同事.铲除政治与官僚.客户决定工作内容.奇特的想法并非坏事.寻找更新的工作方法.每天都要有贡献,如果没有,就不要离开车库.合作才能完成一切.发明.

惠普的车库规则相信你能改变世界.5"惠普之道"的七大核心价值"惠普之道"作为HP独特的企业文化，体现了HP以人为本的管理精神，受到了HP员工及其广大客户和合作伙伴的广泛赞誉。它包含了七个核心价值：我们热忱对待客户我们信任和尊重个人我们追求卓越的成就与贡献我们注重速度和灵活性我们专注有意义的创新我们靠团队精神达到共同目标我们在经营活动中坚持诚实与正直这七大核心价值观成为HP的工作方式及待人接物的基础。HP企业文化与多种优秀的传统文化相结合，形成了平等、尊重、宽容和稳健的人性化氛围，吸引了众多不同文化背景的优秀人才，使他们的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。"惠普之道"的七大核心价值"惠普之道"作为HP独特的企业文化6惠普成功取决团队精神HP由比尔.休利特（BillHewlett）和戴维.帕尔德（DavePackard）于1939年在自家车库创立，1934年，刚从斯坦福大学电气工程系毕业的戴维·普克（DavePackard）和比尔·惠利（BillHewlett）去科罗拉多山脉进行了一次为期两周的垂钓野外露营。由于彼此对很多事情的看法一致，而结成一对挚友。此后，比尔在斯坦福大学和麻省理工学院继续研究生学业，而戴维则在通用电气公司找到一份工作。受斯坦福大学教授及导师FredTerman的鼓励和支持，二人决定开办公司并自己经营。1938年，戴维夫妇迁居至加利福尼亚州帕罗奥多市（PaloAlto）艾迪森（Addision）大街376号。比尔·休利特就在这栋房子后面租了一间小屋。比尔和戴维用538美元作为流动资金，并利用业余时间在车库里开展工作。比尔利用其研究课题负反馈研制成功了惠普第一台产品：阻容式声频振荡器（HP200A），这是一种用于测试音响设备的电子仪器。该振荡器采用炽灯作为电气接线图中的一个电气元件来提供可变阻抗，这在振荡器的设计上是一个突破。利用反馈的原理，又相继生产出另外几项惠普早期的产品，诸如谐波分析仪及多种失真分析仪。华特迪斯尼电影公司订购8台振荡器（HP200B）用于制作电影《幻想曲》。1939年1月1日，成立合伙公司；二人通过抛硬币来决定公司名称。惠普成功取决团队精神HP由比尔.休利特（BillHewle7华为基本法第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。华为基本法第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切8创新企业的价值观第一，鼓励冒险。创新是一个高风险行为，它会对原来的系统带来破坏，可能会带来不稳定因素。因为，要让创新发生，必须鼓励员工去打破现状，并去尝试提出更好的解决方法，这种现状可能是产品、服务、管理方式等等。当然，鼓励冒险但不是鼓励盲目的冲动。创新必须是一种基于理性的冒险行为，而不是不计代价的无谓冒险。一个富于创新的企业，它的产品、服务、管理模式、内部结构等一定不是长期静态的，这些因素需要不停地被打破和重构，以适应新的客户需求和内外部环境。要适应这种永远在变的内外部环境，企业必须鼓励员工去打破现状，寻找新方向，而不是停留在原地。创新企业的价值观第一，鼓励冒险。9第二，容忍失败。创新是一个高风险行为，创新一旦开始，其结果面临失败的可能性就非常大。创新的执行者失败后，也将面临着巨大的压力，也正是因为这种压力，会使很多员工不愿意开始一项创新行为，从而无形中扼杀了很多创新的可能性。所以，一个有创新精神的企业，会容忍创新的失败，甚至有些企业会奖励失败，只要企业认为这项创新的失败是合理的。如果，能够做到这一点，就会消除创新发起者和执行者的后顾之忧。第二，容忍失败。10心智模式（1）开放。开放是创新所需要的心智模式核心要求，它是对新生事物和新想法，不抱先入为主的偏见，以一种完全开放的心态去聆听，不过早判断，不主观判断，愿意去接纳新生事物，愿意去接纳别人正确的观点，不因人废言。具有开放思维的人能够保持学习状态，在与他人的沟通交流中，愿意承认自己的不足和无知，愿意承认别人有超出自己的知识、技能、和认知等，并善于向同事学习，善于吸收别人的优势和长处。开放性心智模式鼓励所有人坦诚地摊开各自所有的看法和假设，并一起对所有假设（包括自己提出的假设）进行质疑和探寻。在这种心智模式下，人们的防御性降低，观点的冲突不指向个人，而是指向观点本身，人们更容易容忍观点差异的存在，组织内的紧张变成了建设性冲突。人们不再抱怨和怨天尤人，也更能容忍别人的不完美，整个组织也更容忍创新的失败。心智模式（1）开放。开放是创新所需要的心智模式核心要求，它是11（2）容忍不完美。“不要将婴儿和洗澡水一起泼掉”。创新的新想法往往是不成熟和不完美的。当一个组织成员提出新的想法时，组织的其他成员要警惕，不要只将注意力关注于新想法不成熟的地方，而忽视了新想法中新价值。美国的发明家查尔斯·F·凯特林（Charles.F.Kettering）说过，“糟糕的眼睛只看到了想法10%的缺点，而忽视了其90%的优点。”容忍不完美是因为事物本身的二元对立性，使新想法同时包含有价值和无价值，正确和错误，有利和有弊等等。创新型组织需要的是个人有价值的想法，而不是完美的想法，因为创新型组织的任务，就是把不完美想法中有价值部分挖掘出来进行发展，实现创新。组织的成员要做到这一点，需要修炼的不仅仅是智慧，也需要修炼心胸和合作精神。（2）容忍不完美。12促进创新的工作环境关于工作环境和创造力的关系，有很多古老文化的案例，比如阿基米德在浴室里发现浮力定律；牛顿在苹果树下领悟万有引力定律；佛陀虽经过长期苦修后不能得道，有一天他沐浴更衣，并安享美餐，坐在菩提树下，心旷神怡，突然顿悟。促进创新的工作环境13活泼、舒适和富于想象力的工作环境和氛围可以提升组织成员工作效率和创造力，甚至于激发灵感，带来顿悟。心理学研究表明低水平的大脑皮质激活，特别是低水平的前额叶激活，有利于创造力的产生，而放松状态是大脑皮质保持低水平激活的保证。如果从研发更好的产品和服务来考虑，有人认为“人如果越处于放松和自信的状态，就越能感知到自己和他人的原始需求，有贴近人天性的想法和创造力”活泼、舒适和富于想象力的工作环境和氛围可以提升组织成员工作效14针对员工的健康和休息，公司应该鼓励员工高效率的休息和高效率的工作。对一般的企业来说，员工休息的方式主要有三种：健身、茶歇、午睡、和散步等。较成熟稳定的公司，应该在办公区域设置健身和休闲区域，比如Google在公司设置健身房、休息躺椅、台球室等。相关研究表明在办公室久坐的情况下，会增加员工慢性病的风险，同时会减低工作效率和表现(VLAHOS,2011)。因此，公司应该在公司设置一些运动设施，比如跑步机、台球室、乒乓球桌等，并允许员工在工作时间短时间运动。同时，还应该每年开展员工健康教育。在办公室设置茶歇区已经被普遍采用，但是很少有公司在制度上鼓励午睡和散步。实际上，午睡可以保持充沛的精力，散步可以促进思维的创造性，两者都有助于员工保持工作时的创造力。针对员工的健康和休息，公司应该鼓励员工高效率的休息和高效率的15工作情绪不仅好的工作环境和氛围有助于创新的实现，好的工作情绪更加有助于激发创造性思维，推进创新实现。相关的研究表明“快乐使人成功”，快乐可以提高大脑的工作状态(Achor,2012)。更进一步说，公司内部积极的人际关系会大大促进企业的绩效，也会提升企业的创新能力。当员工相互关爱，相互尊重时，员工的情绪就会变得积极。根据密歇根大学格雷琴·施普赖策等学者的研究，长期来看，快乐的员工比不快乐的员工有更多的工作成效——其绩效比所有员工的整体绩效高出16%，并且职业倦怠率比同事们低125%。与快乐相对立的就是焦虑，“焦虑感越强，我们的思维清晰度和想象力就越差，也越容易反应过度、行事冲动”（TonySchwartz）。相关的研究，也表明当一个人处于焦虑状态时，其创造力就会下降。工作情绪不仅好的工作环境和氛围有助于创新的实现，好的工作情绪16员工情绪管理的目标应该是：宽松、快乐，合作，和相互信任。这些情绪目标既包含员工个人的情绪，也包括员工之间的情绪关系。宽松和快乐主要指员工个人的情绪，合作和相互信任是员工之间的情绪关系。要实现这些目标，积极沟通有着至关重要的意义。员工情绪管理的目标应该是：宽松、快乐，合作，和相互信任。这些17组织内部频繁的、非正式的、各种层级之间的沟通，可以有效促进共识、激发创意、激励士气，汇聚集体智慧，不仅推动新创意的产生，更重要的是促进创意的执行，并转化为真正的创新，因此对于提升员工的绩效和企业的创新能力，都至关重要。从组织管理角度分析，有效的沟通可以使组织更高效，组织的凝聚力更强，组织内耗更低，组织成员之间更信任，组织成员之间更倾向合作。组织内部频繁的、非正式的、各种层级之间的沟通，可以有效促进共18那么如何才能提高员工幸福度，使员工更快乐呢？格雷琴·施普赖策提供了四个主要方法：第一、赋予员工自主决策权，让他们自己做决策。第二、分享信息，在信息充分共享的环境中工作，员工们更容易寻找创新的解决方案；第三、尽量减少无礼行为，营造一个和善的工作氛围，提高员工幸福感；第四、提供有效的反馈，消解大家的不确定感，使之聚焦于个人和组织的目标。那么如何才能提高员工幸福度，使员工更快乐呢？格雷琴·施普赖策19Google（谷歌）鼓励创新的文化谷歌是全球最大的网络搜索公司，被美国《财富》评选为全美国最佳的工作环境。一踏进位于美国加州芒廷维尤的谷歌总部，令人有置身大学校园的错觉。谷歌的文化核心就是快乐工作，激发创造力。在极具创意的办公室里，令人想不快乐工作也很难。

Google（谷歌）鼓励创新的文化20谷歌致力打造轻松的气氛已经到了极点，工作累了随时躺下来休息，宠物可以在公司里自由走动，员工更可以随时随地和宠物亲密一下。行销经理考司比说：“谷歌随机应变，它让你充分自由带狗来上班和主管讨论，做你有兴趣的专案。”Google为每个员工提供“装修经费”，大家可以按自己的创意对办公区域进行装修装饰，甚至还为此定期搞评比，所以这里的办公室完全不象办公室，而是一片片个性张扬的天空。

谷歌致力打造轻松的气氛已经到了极点，工作累了随时躺下来休息，2120%规则Google工程师们可把20%的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批准过程以及某些失败，但基本上谷歌希望让所有富有创意的人们发挥创意。谷歌有一个公开的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱。任何人都可以把自己的创意发送到这里，从停车程序到下一代应用程序等等。在这里所有人都可以对创意发表评论、进行评价，从而促使最佳创意浮出水面。20%规则22拉近员工距离Google的几乎每个项目都是小组项目，每个小组之间都必须进行交流合作。最好的让交流变得简单的方式就是让每个小组成员都近在咫尺。因此实质上Google的所有员工分享一间办公室。这样，当某位程序师需要与一位同事协商时，就能马上找到对方：没有电话号码标签、没有电子邮件拖延、不用等待答复。当然，Google还有很多会议室供人们进行详细讨论，从而不会打扰各自的办公助手。满足知识型员工的所有需要拉近员工距离23谷歌为知识型员工提供了一整套标准的额外利益，包括一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、干洗房、接送班车等，几乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。他们是这样想的：程序师乐意开发程序，他们不喜欢洗衣服。那么我们就让这两件事情变得同时简单起来。谷歌为知识型员工提供了一整套标准的额外利益，包括一流的餐饮设24平等，授权，自下而上有位工程师曾要求和CEO施密特分享一间办公室，这个举动对Google中国员工产生了不小的触动。平等，授权，自下而上，打破“特权阶级”，这是Google的创新秘诀。有人则把Google式创新称为德鲁克式理想——“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。其核心是建立了一个自下而上的“创新工厂”，新的创意源源不断，它最近的革命性产品是“云计算”。平等，授权，自下而上25迪斯尼出售欢乐迪斯尼出售欢乐26品牌核心虽然迪士尼公司从1928年推出《威利汽船》以来已经经历了近80年的发展，但是迪士尼这个品牌的核心却一直都是没有变的。它们就是：创新-Innovation迪士尼一直坚持创新的传统品质-Quality迪士尼不断努力达到高质量标准进而做到卓越，在迪士尼品牌的所有产品中，高质量都是必须得以保证的。共享-Community对于家庭，迪士尼一直创造积极和包容的态度，迪士尼创造的娱乐可以被各代人所共享。故事-Storytelling每一件迪士尼产品都会讲一个故事，永恒的故事总是给人们带来欢乐和启发。乐观-Optimism迪士尼娱乐体验总是向人们宣传希望、渴望和乐观坚定的决心。尊重-Decency迪士尼尊重我们大家每一个人，迪士尼的乐趣是基于我们自己的体验，并不取笑他人。品牌核心虽然迪士尼公司从1928年推出《威利汽船》以来已经经27伟大的组织之所以伟大，是因为它们能够看到别人看不到的东西，将洞察力与策略相结合，描绘出独一无二的组织愿景。彼得·圣吉在《第五项修炼》中把“共同愿景”作为组织的五项修炼之一，他通过大量的研究和论证认为，在人类群体活动中，很少有像共同愿景能激发出这样强大的力量。人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。伟大的组织之所以伟大，是因为它们能够看到别人看不到的东西，将28美国的建国愿景200多年前，美国的建国者讨论的不是谁当总统，他们思考的是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”这个伟大的愿景激励着无数的美国精英为之思考奋争。在这个愿景的感召下，托玛斯·杰佛逊1776年在《独立宣言》中写下阐述民主价值观的至理名言：“人人生而平等，造物主赋予他们某些不可转让的权利，其中包括生命权、自由权以及追求幸福的权利。”同样在这个愿景的感召下，这个自由的民族创造了世界上最雄厚的财富；也是在这个愿景的熏染下，任何破坏民主的企图都会在体制中得到纠正，当时名气如日中天的尼克松就是因为水门事件黯然退出历史舞台。当尼克松像个小孩子那样哭泣的时候，我们才明白这套体制以及体制背后的这个民族的伟大之处。美国的建国愿景29案例——稻盛和夫的醒悟闻名世界的日本京都制陶公司成立伊始，业务发展非常迅速。企业的创办人稻盛和夫经常要求年轻的员工加班，不但每天要加班到深夜，就是星期天也经常不休息。慢慢地，一种不满的情绪在员工中间蔓延。一次加班之后，一群员工决定用强硬的手段向公司提出要求，并以集体辞职相威胁。第二天，员工提交了按了血指印的抗议书，指明了不满之处，提出了诸如加薪、增加奖金的要求。稻盛和夫虽然没有同意他们的要求，但是却不得不花费三天三夜做说服工作才使得这批人留了下来。案例——稻盛和夫的醒悟闻名世界的日本京都制陶公司成立伊始，业30这件事深深地刺激了稻盛和夫，他陷入了痛苦的思考：“本来以为创立京都制陶是为了让我的技术闻名于世，现在看来，应该还有更为重要的事情。公司究竟是什么？公司的目的和信念是什么？要争取什么？”最终他发现：“让技术闻名于世其实是低层次的价值观，是次要的事情……经营公司的目的是为全体员工谋求物质和精神方面的幸福，为人类社会的进步贡献力量。”这件事深深地刺激了稻盛和夫，他陷入了痛苦的思考：“本来以为创31从此以后，“为全体员工谋幸福，为社会发展贡献力量”成为了京都制陶公司的追求目标，也成为了公司共赴的愿景。企业发展越来越大，员工的忠诚度也越来越高。作为企业，要告诉员工：我们是什么？我们为什么？我们干什么？愿景要让员工能够和企业一起分享对未来的憧憬，让员工对未来有更深的期待，让员工获得一种强大的生命意义感。从此以后，“为全体员工谋幸福，为社会发展贡献力量”成为了京都32先贤弗朗西斯(C.Francis)曾经说过，你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。企业愿景会帮你争取到这些东西。先贤弗朗西斯(C.Francis)曾经说过，你可以买到一个33愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”。愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不34企业文化是指在企业的长期发展过程中逐渐形成的共同信念、公共人生，它包括价值观、信仰、经营哲学、生产目标、历史传统、礼仪习俗、道德准则、行为规范、人际关系、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业风范和企业精神。

企业文化是指在企业的长期发展过程中逐渐形成的共同35

企业文化是指导企业员工行为的高级规则，它具有明确员工的组织地位、增加员工对组织的认同、规范员工行为、激发员工积极性等功能。企业文化又具有组织专用性、不可模仿性、动态发展性等特征。

企业文化是指导企业员工行为的高级规则，它具有明36企业的价值观、制度体系、行为规范、实物载体，是企业文化的四个层面

企业的价值观、制度体系、行为规范、实物载体，是企业37企业文化的四种类型

文化类型项目秩序型效果型参与型学习型企业哲学权力、权威至上绩效至上关系至上成就和知识至上战略计划短期中短期中长期长期企业目标低成本、高效率质优价廉、信誉、市场意识强满足顾客和员工的要求，建立内部和谐的人际关系追求企业和员工的共同发展，应用、创造知识并使知识增值信息获取与共享[]信息获取内部聚焦；中央控制；有限的信息共享信息获取基本上是内部源；具体问题的信息共享由多用户收集信息，包括内部和外部信息源；一定范围的信息共享由内部和外部多用户收集信息；信息广泛扩散与共享；信息拉动取代推动生产特点大批量、低成本大批量、高质量小批量、多品种多样化、系列化管理特点集权，集中控制和严格管理集体和分权结合，管理正规化、系统化分权，员工参与管理权变、形成组织内部网络促进组织学习企业文化的四种类型文化类型项目秩序型效果型参与型学习型企业38第三代管理学可以说，管理学大师彼得•德鲁克是第三代管理学思想的鼻祖，指出我们正在进入知识社会，管理学业应该随之进行变革。德鲁克首先提出了知识工作者和知识管理的概念。在知识型社会中，最基本的经济资源不再是资本、自然资源和劳动力，而应该是知识。知识工作者将发挥主要作用。虽然彼得•德鲁克为我们打开了通向第三代管理学体系的大门，但是他的思想被没有被系统化的整理出来。第三代管理学可以说，管理学大师彼得•德鲁克是第三代管理学思想39营运封闭控制资源经济

创新开放民主能力伦理和平等

工业经济时代

知识经济时代陈劲，《管理学》，中国人民大学出版社，2010营运封闭控制资源经济创新开放民主能力伦理和平等工业经济时40

管理学的新范式在管理学的新体系中，愿景与计划、运营与创新、领导与规制、资源与能力是四大职能模块。

管理学的新范式在管理学的新体系中，愿景与计41（一）愿景驱动的组织愿景是组织最高层次的诉求，代表的是企业的最终理想、最终目标，是价值观的体现；战略与计划都必须是在组织愿景的指导下来进行制定的。与比较短期的一般计划相比，战略更具长期性和持续性。因此，有效的管理者应该构建有层次性的规划，构建“愿景——战略——计划”三层次的企业规划体系。（一）愿景驱动的组织愿景是组织最高层次的诉求，代表的是企业的42愿景是为之奋斗所希望达到的图景。愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值，是哲学中最核心的内容，是组织希望将来实现的理想目标。愿景不仅是指导组织各种计划、决策的航标，而且在很多情况下也成为吸引和激励组织成员的重要因素。愿景是为之奋斗所希望达到的图景。愿景概括了组织的未来目标、使43战略是组织在市场竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。战略管理则是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。战略是组织在市场竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、44计划是决策的组织落实过程。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延伸。作为管理的重要职能，计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的那岸连接起来，以克服这一天堑。制定一个完整的计划不仅需要对组织的宗旨、使命有深刻的认识，还需要有效的目标及实现目标的途径。计划是决策的组织落实过程。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑45愿景、战略、计划是联动的，而不是割裂的。战略、计划的制定需要在符合组织发展愿景的基础上。三者缺一不可，相辅相成。没有愿景的组织难以实现长远发展，没有具体战略和计划的组织难以保证日常工作的顺利进行。愿景、战略、计划是联动的，而不是割裂的。战略、计划的制定需要46愿景一个企业的愿景必须回答以下三个主题，它们构成了有效愿景的内核：（1）存在的理由。愿景必须表明一个企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。存在的理由即是一些个体一生都在努力争取解答的严肃的关于存在主义的、组织层面上的问题：我们这个企业为什么存在？我们所作这些努力都是为了谁的利益？我们又给这个世界带来了什么影响？（2）战略。愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略规划，它必须能帮助建立起企业的截然不同于他人的个性化的标识和特征。（3）核心价值观。包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的，同时贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念。组织的价值观是指引及保持这种行为的基石。愿景一个企业的愿景必须回答以下三个主题，它们构成了有效愿景的47典型公司的愿景Google：把服务延伸到所有终端装置宝洁：亲近生活，美化生活。索尼：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。麦当劳：占领全球的食品服务业。奥迪斯电梯：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具。美国红十字公司：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。典型公司的愿景Google：把服务延伸到所有终端装置483M3MMinnesotaMiningandManufacturing（明尼苏达矿业和制造公司）建于1902年，美国中西部明尼苏达州圣保罗乡郊36个技术平台

美国十大专利权获得公司30%的销售额来自新产品48家美国最著名公司中最具创新力的公司3M3MMinnesotaMiningandManuf493M创新思维1创新是一个复杂系统的产物；创新无定式，什么有效就用什么；每一个雇员都是科技人员（发明企业家）；创新无处不在；降低宏观管理。3M创新思维1创新是一个复杂系统的产物；503M指导下的创新设计式创新涂鸦式创新漏斗式创新模式3M指导下的创新设计式创新涂鸦式创新漏斗式创新模式513M创新突破口桥梁联系刺激思维转换合作3M创新突破口桥梁联系刺激思维转换合作523M历史价值观坚持不懈；从失败中学习；好奇心；耐心；事必躬亲的管理风格；个人主观能动性；合作小组；好主意的威力。3M历史价值观坚持不懈；533MMyViewaboutItsInnovationCulture

信任授权，合作小组

交流技术论坛，工艺创新技术中心，3M电视台，15%规则

激励奖杯，等级，终身雇佣，超优先发展计划3MMyViewaboutItsInnovation543M灵魂人物：威廉·麦克奈特事必躬亲；门户开放；容忍；研究就有回报；授权；3M人力资源准则；15%规则。3M灵魂人物：威廉·麦克奈特事必躬亲；553M创新管理戈尔迪洛克原则；有组织地创新；“弹性”目标；“威胁”；善意的视而不见；超优先发展计划；英雄之旅。3M创新管理戈尔迪洛克原则；563M的价值观创新“不要扼杀一个新产品的创意”;绝对的诚实；对个人创新及个人发展的尊重；对诚实错误的容忍；产品质量和可靠性；我们真正的业务是解决问题。3M的价值观创新“不要扼杀一个新产品的创意”;绝对的诚实；对57联想——倡导亲情式企业文化联想——倡导亲情式企业文化58他和副总们经常挂着与所有员工一样仅写着名字的胸卡，在大门口亲切地迎接他的下属：“某某你好”，来赚几个“元庆你好”的回应。他的员工也在节日的时候，化装成保姆，用一辆婴儿车推出一个叫做“杨元庆”的大娃娃。杨元庆最喜欢他的员工叫他“元庆”他和副总们经常挂着与所有员工一样仅写着名字的胸卡，在59联想首先是继承；其次就是发展，最好的一句话就是：“永不满足，不断进取”。联想2000年财年誓师大会上柳传志向两位少帅授旗联想首先是继承；其次就是发展，最好的一句话就是：“永不满足，60

从企业文化的角度上，杨元庆说：“不同的时代需要不同的文化，不同的时代需要不同的思维观念，企业的文化要发展，思维观念也要改变，否则，我们就跟不上时代的潮流”。

从企业文化的角度上，杨元庆说：“不同的时代需要不61所以，我们重新提倡家庭式的那种亲情、平等，又回到了创业的原点，回归了自然。因为，联想帆船要在新的世纪起航了。这是一种螺旋式的发展上升。目前，公司做大了，原有的规则也不行了，总是涉及不到我们所需要的领域，规则也把人搞得很机械、很本位。联想帆船要在新的世纪起航所以，我们重新提倡家庭式的那种亲情、平等，又回到了创业的原点62联想文化总结联想文化总结63如何开发企业文化？——创新进取如何开发企业文化？——创新进取64博大精深西门子——150Years’Progressthrough150Years’Innovation博大精深西门子——150Years’Progress65西门子企业背景第一阶段（1847~1918）1847年：西门子&哈尔斯克电报机制造公司成立；到一战前，发展成为世界最大的跨国电子集团；同时，电力工程通讯工程成为了公司的第二大支柱产业；第二阶段（1918~1945）将公司业务集中于电气工程，同时覆盖“电气工程的全部领域”；把“非本企业”领域撤出，转而其他领域寻求发展；1939年，成为世界最大的电气公司；二战后，西门子公司国外资产被没收，西门子依靠稳健的财务政策得以重新崛起；第三阶段（1945~1997）逐步从电气工程领域转变到电子领域；公司的业务重点转移到信息技术方面，并发展到半导体领域，且在该领域处于技术领先地位。西门子企业背景第一阶段（1847~1918）66西门子VI系统——标识西门子VI系统——标识67维尔纳.冯.西门子：从发明家到企业家，确立了西门子企业发展的愿景。卡尔.福里德里奇.西门子:一战后，为西门子重新获得并扩大公司在一战前在世界电子工业中的位置；在“西门子大厦”概念里创建了统一的企业结构。核心人物：维尔纳.冯.西门子：卡尔.福里德里奇.西门子:核心人68西门子企业文化核心价值观：指引未来方向发明创造和高度的革新意愿；使命：“我们致力于在全球范围内成为‘企业公民’。”“西门子的知识和解决方案正帮助创造一个更加美好的世界”愿景：“建立一个全球性的电子工业企业”“缔造全球电子商务公司的导航者”;核心竞争力：技术上的创新转化为产品创新的能力；行为范式：高度统一的一体化原则；稳健的财务政策。西门子企业文化核心价值观：指引未来方向发明创造和高度的革新意69如何开发企业文化？——梦想的力量如何开发企业文化？——梦想的力量70数码梦想DigitalDreamKids索尼——DoYouDreaminSony?数码梦想索尼——DoYouDreaminSony?71

索尼企业背景组织改革为应付日本经济大衰退，在1994年4月，索尼将19个事业总部重组为8个公司的事业单位，设立经理行使经营者权限，使组织更敏捷、更具有自我约束力；经营体制改革1997年五月引入在日本还是鲜为人知的“执行董事制”的经营体制；意识改革1995年4月，公司成立即将满50周年，职工们的创业意识也越来越淡薄，出井深之提出“再创业”的思想变革，再次唤起大家的创业精神；

索尼企业背景组织改革为应付日本经济大衰退，在1994721946年1955年1957年1961年1962年1969年1973年后至现在索尼标识1946年1955年1957年1961年1962年1969年73索尼创始人盛田昭夫数码梦想小孩出井深之代表性人物：创始人——技术天才井深大和国际派管理人盛田昭夫；“数码梦想”的提出者出井深之；索尼创始人井深大索数码梦想小孩代表性人物：索74索尼企业文化核心价值观：日本文化和国家地位的提升；成为时代先锋；鼓励个体的能力和创造力。使命：体验发展技术造福大众的快乐。愿景：成为最知名的企业，改变日本产品在世界的劣质形象（50年代初）追寻数码梦想（1995）。核心竞争力：独创性的新产品。行为范式：再创新的动力。索尼企业文化核心价值观：日本文化和国家地位的提升；成为时代75索尼企业文化索尼企业文化76

DoyoudreaminSony?

“数码梦想”（DigitalDreamKids）也代表了我们一个不变的信念：为实现那些被数字技术的魅力深深吸引的人们的梦想而不断创造出独特的、可以带来全新生活享受的新产品。

索尼企业文化推广DoyoudreaminSony?77DoyoudreaminSony?在一个叫做Sony的地方、运用Sony的方式、与Sony大家庭一起使你的梦想化为现实。从股东、顾客、雇员到商业伙伴--所有这些与Sony有接触的人有着共同的梦想，"DoyoudreaminSony？"意味着享受Sony产品的人们会通过Sony实现自己美好的梦想。索尼企业文化推广DoyoudreaminSony?索尼企业文化推广78管理者应该做什么？建立企业理念；确定战略方向；组织实施变革；挖掘员工队伍的潜力；鼓舞激励他人；承担完全责任；应对不明朗的局面。管理者应该做什么？建立企业理念；确定战略方向；组织实施变革；79对高技术企业的员工来说，哪种能力最重要？1影响力2以业绩为导向3主动性4人际意识5以服务为导向6正直诚信7建立良好的关系8分析思维能力9收集信息的能力10对组织的认识对高技术企业的员工来说，1影响力2以业绩为导向380如何与上级和谐相处？保持高透明度的沟通；分担他们的使命；为他们的成功付出努力；弥补他们的不足之处；抵御攻击；对他们保持高度的期望。如何与上级和谐相处？保持高透明度的沟通；分担他们的使命；为他81如何与上级和谐相处？进行真诚的沟通；传达你对他们的尊敬和欣赏；帮助他们治愈伤口；尽自己最大努力为他们服务；消除任何不满情绪。如何与上级和谐相处？进行真诚的沟通；传达你对他们的尊敬和欣赏82企业构建企业文化具体措施：树立企业价值观培养人力资源管理能力描绘远景规划企业构建企业文化具体措施：树立企业价值观培养人力资源管理能力83给每个员工充分的关心；让顾客高兴；全力以赴地把事情办好；不论做什么都追求卓越。不论你进入IBM时是什么颜色，最后都会变成蓝色。价值观：给每个员工充分的关心；让顾客高兴；全力以赴地把事情办好；不论84P&G的价值观一流的产品；不断改进；诚实与公正；对个人的尊重与关心。P&G的价值观一流的产品；不断改进；诚实与公正；对个人的尊重85描绘远景规划远景规划阐述了人们希望达到什么目标，是他们所能达到的理想的未来状况形成的概念。远景规划是个不断移动的靶子，一种我们渴望达到却永远无法企及的状态。描绘远景规划远景规划阐述了人们希望达到什么目标，是他们所能达86朗讯GROWS文化朗讯的营业额增长速度从刚脱离AT&T的7％到今天的20％，朗讯人认为“与企业文化非常相关”。朗讯成立之初，朗讯对自己的使命描述是：成为全球最大的通信产品公司，成为以客户为中心最好的公司。很多员工和管理者都说已经树立的价值观比较虚，难以把握，大家需要的是具体行为的准则和描述。于是公司组织了一个文化学习班，到财富500中成功的企业中去寻找企业文化，发现GROWS正是需要的行为准则。朗讯GROWS文化朗讯的营业额增长速度从刚87G(Globalgrowthmindset)：全球增长的理念。意味着在全球范围内寻找任何机会使其业务不断提高并最求利润的不断增长，在全球资源共享的基础上致力成为被当地客户认可的本地化公司——当地用有研发、生产、销售、服务一整套机构，并和当地客户结成战略伙伴关系。这个要求落实在员工技能上就是语言、共同能力，从经验角度考察是看应聘者是否参与全球化的项目。G(Globalgrowthmindset)：全88R(Results-focused):专注成果—对客户和股东的承诺，取消那些与达到这些成果不相干的行动。它意味着任何机构和员工从观念上要从客户要求出发，以客户为中心；不论中间过程如何辛苦忙碌，公司只关心最终结果与成绩。一个再好的过程没有结果就不是一个好过程。朗讯人力总监李剑波认为，有的员工甚至没有和经理清晰谈过到底要完成什么任务，所以每个人都在忙，却很少有人能清醒认识到为什么这么忙，这就需要提高GROWS的认识。R(Results-focused):专注成果—对客89O(Obsessedwithcustomersandaboutcompetitors):时刻关注并牢记客户和竞争对手的状况，绝对性地达到甚至超过客户的需求，时刻关注竞争对手。员工的眼睛要牢牢盯住客户和竞争对手，客户是第一位的，自己的增长不仅是和自己比，更重要的是和竞争对手比，是不是超越了竞争对手。O(Obsessedwithcustomers90W(Workplacethat’sopen,supportiveanddiverse)：创造一个开放、支持及多元化的场所，鼓励人们自由交换意见以便及时做出最佳决定。因为再今天这样一个风云变幻的市场环境下，客户需求、业务变化极快，它要求组织机构呈矩阵变化，以项目为单位横向组织员工，而不是以传统的部门间纵向分配。一个人可能同时在不同项目小组中担负工作，同时有一个或多个上级，上级可能分管来自不同部门的下属。这需要具备很好的理念和技能来配合这种变化。因此，这样的工作场所必须要开发，更要体现相互支持，更多元化。W(Workplacethat’sopen,su91S(Speed):要求对每个过程、产品和客户要有紧迫感。在高科技迅猛发展的时代，领先一步就能掌握竞争的主动权。因此，朗讯力求打破员工的求稳心态，不追求100％的把握，鼓励“大概正确”,鼓励创新和尝试。希望员工产生一个观念和行为，并不是每一件事100％完满，但是要快，员工有承担责任和风险的勇气。S(Speed):要求对每个过程、产品和客户要有紧迫92金地之道金地之道93金地使命(Mission)科学筑家金地崇尚科学，以专业精神实现完美人居。科学，是一种态度，是价值观，是行为习惯。金地使命(Mission)科学筑家94金地愿景(Vision)做中国最有价值的国际化地产企业金地以国际化的视野和标准，以价值创造为目的，为客户提供卓越的产品与服务，为股东和合作伙伴创造持续稳定的收益，为员工提供广阔的发展空间，为社会承担应尽的责任。金地核心价值观(CoreValues)用心做事，诚信为人用心，源自热爱。全情投入，挑战自我，实现优秀到卓越的跨越。诚信，就是以诚相待，以信取信。说到做到，务实求真。金地愿景(Vision)做中国最有价值的国际化地产企业95金地精神(Spirit)第一条:竞争决定存亡竞争，才能超越竞争，才能快速发展。居安思危，不进则亡!第二条:速度提升价值速度对价值有乘数效应。高速带来规模，规模成就价值。第三条:客户满意是企业成熟的标志满足客户需求是企业经营之本。客户服务无小事。第四条:创新是价值创造的灵魂创新创造超常价值。创新，以人为本。金地精神(Spirit)第一条:竞争决定存亡96第五条:一切因激情而精彩有激情，有梦想，是强者的生存方式，是生命的价值所在。敢想，敢说，敢做!第六条:执行决定效率一致才会高效，有令则行，有禁则止。个人服从组织，下级服从上级。第七条:激励产生效能正、负激励均能激发动力。奖惩，贵在及时，贵在到位。第八条:常怀感激之心感激，使我们内心充盈，感激，使我们懂得回报，感激，使我们共臻完美。第五条:一切因激情而精彩97金地员工行为准则第一条:开拓创新、勇于超越阐释:创新是为了创造更多价值，创新也更容易带来价值。只有不断超越，我们才能走得更快、更远、更强。第二条:理解客户、应需而变阐释:企业生存的目的就是为了客户，理解客户需求应成为金地的核心能力，我们所有的产品及服务应该根据客户需求不断变化。第三条:令行禁止、追求效能阐释:严格的组织纪律可以产生合力，拥有合力的团队才能提升效能，带来效益。第四条:果敢决策、敢于负责阐释:谁负责谁决策，谁决策谁负责，这样才能权责分明，才不会错失机会。金地员工行为准则第一条:开拓创新、勇于超越98金地员工行为准则第五条:全局思考、互信互助阐释:破除本位思想，树立集体观念，培养感恩意识，以开放的眼光看待工作;以坦诚的心态对待同事，团结协作，同舟共济。第六条:光明磊落、廉洁奉公阐释:倡导公开透明的文化，做人心地坦荡，做事廉洁奉公，努力工作、赢得回报。第七条:勤于自省、善于鼓励阐释:自省可以发现自身不足，鼓励可以激发他人优点，以这样的态度对待自己和他人，才能促进团队和谐，才能实现大发展。金地员工行为准则第五条:全局思考、互信互助99企业文化与团队建设课件100

1．价值观是文化的根本特征，当代创新文化应以企业家精神为核心，追求超前、开拓、变革、卓越的文化。

创新文化总结1．价值观是文化的根本特征，当代创新文化应以企业家精神为核101销售收入中40%来自5年内开发的新产品！30%来自4年内开发的新产品！！10%来自1年内开发的新产品！！！销售收入中40%来自5年内开发的新产品！102

2．创新文化得以运行，必须有一定的制度体系为基础。与技术创新相关的制度包括研究与发展制度、人力资源开发制度等。——3M为在整个公司范围内激励起创新的热情，推出了“15%规则”的制度创新2．创新文化得以运行，必须有一定的制度体系为基础。与技术创103

3．行为规范是文化的基本特征与具体表观。企业家和企业员工对创新的高度重视、理解创新、参与创新与重视创新；容忍失败——通用电气公司倡导建立“无界限公司”，呼吁大家打破一切沟通、行动的障碍，所有的员工应该能够获取必需的信息，也应该提供所有有用的信息，与外界充分沟通，达成共识。

3．行为规范是文化的基本特征与具体表观。104

4．实物载体是创新文化的客观标志，具有明显的指导与示范效果。鼓励个性化办公室的建立设立明显的最佳创新员工标志建设企业创新产品的展示场地优雅的企业刊物4．实物载体是创新文化的客观标志，具有明显的指导与示范效果105弘扬创新文化尊重创新成果尊重优秀创新人才容忍失败自由的时间个性化的办公室沟通的机会与场所优良的工作环境弘扬创新文化尊重创新成果106团队建设与领导力开发

团队建设与领导力开发107中国发展的三大热点创新型国家和谐社会共生型经济中国发展的三大热点创新型国家108世界经济发展的困惑全球暖化、环境恶化恐怖主义、区域鸿沟缺乏领导力世界经济发展的困惑全球暖化、环境恶化109领导力改变世界领导力改变世界110领导力和管理之间——两者之间的协同运作就如同一种高级辛烷燃料，越多越好。领导力和管理之间——111领导者的角色领导者VS管理者创新者执行者做大、做强做成、做好变革与混沌中追求目标秩序与规则办事无止境的目标既定的经营指标日思夜想于家大业大弹精竭虑于家长里短领导者的角色领导者112领导力是——释放自己的潜能找到自己生活的目的做出自己独特的贡献对他人的影响力帮助人们找到自己的本心领导力是——释放自己的潜能113领导力构成的三要素愿景力沟通力激励力领导力构成的三要素愿景力沟通力激励力114能让事情改观的是愿景。事情可以是某个样子，要清楚地描绘出这样的图画，让所有的人看见并领悟到。愿景力——是领导者所具备的规划愿景，在企业内部推进愿景的分享，并适时变革愿景的能力。能让事情改观的是愿景。事情可以是某个样子，要清楚地描绘出这样115那些在愿景和任务之间建立起看得见的联系的领导者，能够激发奇迹。沟通力——是领导者良好的个人沟通能力以及有效推进组织沟通的能力。那些在愿景和任务之间建立起看得见的联系的领导者，能够激发奇迹116领导是不同个体相互影响、相互促进的过程，这一过程激励人们去追求共同的目标。激励力——是领导者以各种激励方式有效激发员工动力与创造力，为实现组织目标而奋斗的能力。企业文化与团队建设课件117领导力之愿景力领导者都是有远见有梦想的：“他们（领导者）有远见，对未来有梦想……梦想与愿景是改变未来的力量。”领导力之愿景力领导者都是有远见有梦想的：“他们（领导118“任何一位成功的领导者，如罗斯福、丘吉尔和里根，他们都是首先向人们描述怎样将事情办得更好，然后给他们勾画出一个明晰的前景，激励他们向前进。”——韦尔奇“任何一位成功的领导者，如罗斯福、丘吉尔和里根，他们都是首先119领导者要共启愿景。他们抓住时间的经络，描绘出他们及其追随者在不久的未来能够拥有的充满吸引力的机会。领导者有一种欲望：改变事情的本来面目，创造前人没有创造的奇迹。在某种意义上，领导者生活在未来。领导者要共启愿景。他们抓住时间的经络，描绘出他们及其追随者在120领导者建立一个符合组织未来发展方向，能够被员工接受，转化为创新驱动力的组织愿景，并将员工的个体价值观与组织价值观统一起来，那么这个组织愿景将内化为创新的目的、意义和创新的动力，推动员工朝向实现愿景方向进行创新，提升了内在激励的强度。领导者建立一个符合组织未来发展方向，能够被员工121

通过分享组织愿景和使命，加深员工对组织价值观的理解，使他们超越个人利益，更为关注集体的意愿，增强了员工对创新和变革的主动接受程度，促动更多的创新实践活动的发生。通过分享组织愿景和使命，加深员工对组织价值观122愿景力之实践1、愿景构建领导者的首要任务就是为组织绘制出明晰的、令人信服的前景，展示企业可以预见的未来状态和成果，让所有的员工知道自身努力的方向，使他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。同时，愿景就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向。愿景力之实践1、愿景构建123愿景力之实践索尼公司的愿景是:为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。“DreamInSony!”通用电器的愿景是:以科技及创新改善生活品质！愿景力之实践索尼公司的愿景是:124全球领袖企业世界级企业成本领先战略差异化战略全面领先战略：持续创新与变革产销世界第一企业定位企业发展战略过去当前未来全球领袖企业世界级企业成本领先战略差异化战略全面领先战略：产125中集依靠自主创新实现质和量的飞跃

1980年，中集诞生时，总投资不过300万美元，员工300多人。如今，中集在海内外拥有40余家子公司，员工达3万余人，集装箱销量连续10年全球第一，登机桥订单市场占有率全球第一，道路运输车辆产量则是中国第一，正在向为现代化交通提供装备和服务的世界级行业领袖企业大步迈进。

26年来，中集以开阔的国际化视野，在其发展的每一个关键阶段都牢牢地把握住了发展的机遇，以不断创新和高质量的管理，成功实现了历史性跨越。不仅在激烈的市场竞争中脱颖而出，而且正在从“世界级制造工厂”到“全球行业领袖”的路程中迈出坚实的步伐，其成功的奥秘是四个字：自主创新。中集依靠自主创新实现质和量的飞跃126愿景力之实践领导者必须为下属创造这样一副蓝图——他们不仅是在为个人工作，而是在组织这个更大更加重要的背景中工作。要让员工感受到自己沉浸于更为优秀、超卓的氛围之中，这种感受将使员工在实际工作中提高对自身能力的认识和期望，更为可能激发出创新的激情与动力，“会觉得自己好像能够改变这个世界！”愿景力之实践领导者必须为下属创造这样一副蓝图——他们不仅是在1272005年全球最佳创新公司2005年全球最佳创新公司128愿景力之实践当领导者绘制出以创新为导向的愿景时，使研发、生产、市场部门等所有员工都能明确组织所追寻的方向，在这个使命指引下有目标的工作。愿景力之实践当领导者绘制出以创新为导向的愿景时129每周四，ResearchInMotion公司的总裁兼首席执行官麦克·拉扎里迪斯都会在安大略省沃特卢的公司举办一次以创新为主题的“愿景系列”（VisionSeries）会议。邀请的客人很多，容纳100个席位的会议厅只设站席。会议主要就新的研究和公司未来的远景目标展开研讨。黑莓技术便由此而诞生。

每周四，ResearchInMotion公司的总裁兼首席130愿景力之实践2、愿景分享对组织而言，领导者的愿景必须为组织成员所共享。领导者必须找出追随者的共同抱负、目标、需求与梦想。从成员的差异中找到可以结合的共同点。愿景力之实践2、愿景分享131愿景力之实践在共同愿景的基础上，使创新推行者达到组织高度认识上的统一，从而进行创新活动的目标设置和制定详细行动计划。愿景力之实践132愿景力之实践当员工拥有与组织相似的价值观时，领导者就可以通过指导而不是管理员工来完成任务。

愿景力之实践当员工拥有与组织相似的价值观时，领导者就133愿景力之实践领导者只有在实施影响过程中强调“创新”是组织珍视的核心精神，并明确地将此价值观融入企业所有成员的价值观中，才能够使所有人在纷乱的工作中获得清晰的指引，共同达成组织的创新目标。愿景力之实践领导者只有在实施影响过程中强调“创新”是134愿景力之实践领导者愿景分享的方法:（1）、倾听组织成员的心声:领导者必须找出追随者的共同抱负、目标、需求与梦想。从成员的差异中找到可以结合的共同点，此为分享愿景时使组织愿景与追随者自身目标紧密结合的关键。

愿景力之实践领导者愿景分享的方法:135（2）、找寻共同目标与立场：领导者在传播愿景时，让追随者领悟到其个人的重要性，藉此激发人性需求的力量。当领导者清楚说出组织的共同愿景时，也就提升了追随者为组织全心贡献的层次。这种共同的关怀正是共享愿景成形的主因，领导者的愿景才会振奋人心。（2）、找寻共同目标与立场：136（3）、为愿景注入生命:愿景是属于未来的，尚未发生的。领导者传播愿景，争取他人的支持时，需要赋予愿景生命，让愿景鲜活起来，彰显目标，让追随者看见、听见、尝到、触摸与感觉到它的存在。让无形的愿景化为有形，使抽象的观念变成具体化。（3）、为愿景注入生命:137（4）、陈述核心的观念:组织愿景的形成，最根本的是辨识组织的核心理想，它描述那些不受时间影响的组织核心价值以及目的。虽然愿景描述了未来的状况，但也必须了解这个组织的历史渊源，这些固有意义的核心价值和原则，将会继续领导组织前进。

（4）、陈述核心的观念:138愿景力之实践3、愿景变革组织要能够向不可预知的未来逐步迈进，必须依据不同成长阶段的“当时状况”形成下一成长阶段的战略意图，也必须随着组织变革的不同阶段不断检讨和修正，并转化为组织成员协同合作向下一成长阶段迈进的共享愿景。愿景力之实践3、愿景变革139愿景变革在于创造一个新的自我的发展空间。当内、外在环境产生明显变化时，组织内部或战略必须产生激烈的转变。愿景变革可以促使组织更具活力，另一方面更积极地促使组织迈向更高层次，以开创组织的契机，掠夺新市场。愿景变革在于创造一个新的自我的发展空间。当内、外在环境产生明140炸药之乡化学王国BIRTHGROWTHMATURITYBIRTHGROWTHMATURITYBIRTHGROWTHMATURITY141材料帝国杜邦的愿景变革2090炸药之乡化学王国BIRTHGROWTHMATURITYBIR141构建领导力的关键1始终保持对美好事物的向往！构建领导力的关键1始终保持对美好事物的向往！142领导力之沟通美国思科公司中国总裁杜家滨认为“我的日常工作中有一大部分时间用于沟通，用于把各种信息加减乘除，沟通是一切的基础。”领导力之沟通143动人心者莫过于情。情动之后心动，心动之后理顺——领导沟通能力是领导者魅力所在。领导者通过沟通使上下级之间相互理解与信任，众志成城地实现战略目标。动人心者莫过于情。情动之后心动，心动之后理顺——领导沟通能力144创新过程中必然会出现各种矛盾和障碍，在个人沟通、项目团队小组沟通与组织沟通方面都可能遇到或多或少的阻力。领导者沟通力的有效发挥能消除这些障碍，或消除阻碍力量，把不利因素转化为有利因素，促进创新活动的顺利进展。创新过程中必然会出现各种矛盾和障碍，在个人沟145沟通之实践1、我不是伊索，但我会讲寓言一个生动的故事，总是比一整套清晰严谨的理论分析更有说服力，更能让人心悦诚服地接受，并满腔热情地施行。

沟通之实践1、我不是伊索，但我会讲寓言146沟通之实践鹰的故事————李东生告诉TCL的同仁，世界上寿命最长的鸟类，鹰，可以活到70岁。但要活到这个岁数，鹰在40岁时必须做出一生中最艰难但也最重要的决定：要么等死，要么经历一段痛彻心扉的再生过程——150天的漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。它首先要用已经变得又长又弯的喙击打岩石，直到其完全脱落。待新喙长出后，它要忍受巨痛用新喙把爪子上老化的趾甲一根根拔掉。再当新的趾甲长出来后，便再用这新趾甲把身上的羽毛一根根拔掉。五个月以后，新羽毛长出来了，鹰又可以重新在天际飞翔，重新用利爪捕捉猎物，重新再度过30年的崭新岁月！

沟通之实践鹰的故事————147沟通之实践李东生用鹰的故事，告诉员工们三点：第一，变革是必然的，在企业的生命周期中，也有一个重生的过程，只有度过了企业才能继续辉煌下去，所以要顺应；第二，变革是痛苦的，过去帮助TCL成功的东西今天可能已经成为前进的障碍，所以要割舍；第三，必须要经受得住革新的痛苦，如果经受不住，就永远无法看到重生的那一天，所以要挺住。

若干年后，也许TCL的使命会变、员工会忘，但这则鹰的重生的故事，相信听过的人便从此记在了心里。这是故事本身的魔力所致：先吸引人，再感动人，最终激励人、影响人。不论承认与否，一个生动的故事，总是比一整套清晰严谨的理论分析更有说服力，更能让人心悦诚服地接受，并满腔热情地施行。沟通之实践李东生用鹰的故事，告诉员工们三点：若干年后，也许T148沟通之实践2、倾听倾听过程中，领导者获得的不仅仅是信息，还有被领导者的感觉和思想，这是了解被领导者动机和需求的关键。沟通之实践2、倾听149沟通之实践同时，有效倾听的领导者还发出了一个“他们关心员工”的重要信号。员工接受到这个信号后，感受到领导者对他们自身的尊重，这是一种深层次的沟通，增强了员工对自身价值的认识，以更斗志昂扬的激情投入工作，从而促进了组织生产率的提高。沟通之实践同时，有效倾听的领导者还发出了一个“他们关150沟通之实践倾听过程中提供清晰的目标和详尽的反馈能使员工进行自我校正，并进一步焕发出付出努力的热情，从而提高了工作的效率。个性化的反馈还能够在领导者和员工之间建立信任。沟通之实践倾听过程中提供清晰的目标和详尽的反馈能使员工进行自151沟通之实践3、演讲马丁·路德·金没有说“我有一个战略”，他说的是“我有一个梦想”！领导者清楚地阐明目的、充满激情地对听众发表演讲是分享组织愿景与鼓舞员工斗志的重要沟通行为。沟通之实践3、演讲152沟通之实践在组织创新的过程中，领导者必须能够有效地“推销”新创意，而在整个组织范围内有效的推销新创意就需要领导者公众演讲技能。有效说服是领导者最主要的职能之一。通过颇有成效的演讲，可以说服下属朝着组织使命方向前行。领导者演讲过程是其影响力发挥的重要途径，可以影响下属，鼓舞斗志，使他们为组织的目标而努力工作。沟通之实践153沟通之实践4、单独沟通友谊的桥梁常常使领导与员工之间的关系更为融洽、和谐，进而使员工能更为出色地完成任务，效率也会更高。沟通之实践4、单独沟通154沟通之实践领导者通过私下的和个别的方式与雇员沟通，以便理解雇员的情感和需要。领导是使下属对领导者怀有信赖、忠诚及尊敬的感觉，领导者能改变下属的价值与信念，提高他对组织目标或是任务的承诺，给予下属信心，让下属有意愿与动机为领导者付出个人期望外的努力。沟通之实践领导者通过私下的和个别的方式与雇员沟通，以便理解雇155沟通之实践通过与员工的单独沟通，领导者可以消除与追随者之间的心理障碍，能直接了解员工的想法，并将自己的价值观、信仰明确地展示在下属面前，从而通过与下属之间直接的感情交流来增进信任感。沟通之实践通过与员工的单独沟通，领导者可以消除与追随者之间的156沟通之实践

领导者通过与研发人员、生产人员、营销人员之间的直接沟通，可以迅速地了解到各部门存在的不同的问题，从而辨识阻碍创新活动的根源，以此便可以及时、准确去解决这些问题，为创新活动扫除障碍。沟通之实践157沟通之实践5、促进团队沟通领导者优秀的沟通能力还体现在促进团队沟通，他们担负者保证团队成员之间保持良好沟通的责任。团队的整体力量是一个企业走向成功的保证，团队工作中营造良好的工作氛围，能发挥员工的工作积极性和创造性。Communication沟通之实践5、促进团队沟通Communication158沟通之实践团队创造可以产生更多富有创造性的想法，但在沟通和讨论过程中也会带来更多的冲突。这些冲突带来更丰富的观点碰撞，领导者通过相应的沟通协调工作来把握这种冲突的度，消除团队成员之间的沟通障碍，确保沟通的有效性。沟通之实践团队创造可以产生更多富有创造性的想法，但在沟通和讨159沟通之实践领导者应把促进团队成员间的交流沟通作为自身沟通能力的一部分，要有意识为团队成员相互间的交流营造环境和条件。沟通之实践领导者应把促进团队成员间的交流沟通作为自身沟通能力160构建领导力的关键2始终保持极强的沟通能力！构建领导力的关键2始终保持极强的沟通能力！161领导力之激励柳传志——“人才是利润最高的商品。”“员工不是下属，是伙伴。”领导力之激励柳传志——162不管多么伟大的企业，都必须仰赖员工各自贡献才能和力量，才能创造出辉煌的成果。——华特·克莱斯勒员工是企业的生命线，重视员工的企业才能从员工那里获得巨大的回报。领导者是下属的希望、挫折和害怕之所在，他们能了解下属的需求与欲望，具有启动性，能够激发员工的工作热情，实现自我价值。不管多么伟大的企业，都必须仰赖员工各自贡献才能和力量，才能创163玫琳凯·艾施：“你愿意别人怎样待你，你也要怎样待别人。”“我相信每个人都有能力完成某些重要的事情，所以我认为每个人都是重要的。管理人员就应该对员工持这种看法。”玫琳凯·艾施：164成功的领导经常对员工说五句话：“你做得对”，“谢谢你”，“我需要你”，“我相信你”，“我为你感到自豪”。这五句话构成了员工力量源泉的金字塔，而且威力逐层递增。成功的领导经常对员工说五句话：“你做得对”，“谢谢你”，“我165创新的不确定性与高失败率可能会给员工带来较为负面的反应，如紧张、痛苦、沮丧、易于疲劳和挫折感等等。因此，领导者必须帮助创新接受者做好适应失败的心理准备，同时帮助他们消除失败所带来的伤痛。创新的不确定性与高失败率可能会给员工带来较为负面的166报偿与激励体系对于创新者来说是一个极为重要的激励内容，领导者可以建立和维护一个对创新进行评价和激励的系统，通过报偿和其他一些人力资源相关政策对创新者的创新行为进行正激励。当组织对获取新技术和采用创新方法工作的员工采用内在或外在的激励，员工期望从事创新型工作的努力则被不断地强化。领导者通过设计企业的报偿与激励体系，能够有效激励员工投入到创新工作中来。报偿与激励体系对于创新者来说是一个极为重要的激励内容，领导者167经济上的奖励在员工身上可以产生有效的激励效果。但真正能够激发员工创造力和创新动力的并不是金钱，而是内在的激励——主动去工作的动力，因为后者更有意义、更刺激、更能够让人获得满足感，同时也更具挑战性。经济上的奖励在员工身上可以产生有效的激励效果。168激励之实践1、寄予期望领导者高度的期望激励，是对组织成员采取强化信心的方式，促使其完成自以为不可能的任务。个人的自我价值感会因为受到赏识而提升，进而激发潜能，加速其在工作上成就的脚步。此外，寄予期望对于个人行为与情绪发挥正面的影响，也可培养成员的自信、勇气与意志。激励之实践1、寄予期望169激励之实践正面的想象会带来互信，不仅相信自己，也会相信别人。深信彼此可以做出改变，以培养新的技术能力，及合作完成被认为不可能完成的任务与目标。激励之实践正面的想象会带来互信，不仅相信自己，也会相170激励之实践2、共同庆祝欢庆的集会、仪式和典礼并不仅仅是一次活动，那是人与人心灵的接触。如果你能建立一种自我支持的社会环境，你就能取得伟大的成就。庆祝文化能够加强团结和增进使命感，是激励员工的重要方式。庆祝活动可以创造人与人之间的互动，证明人们是可以互相关心的。激励之实践2、共同庆祝171激励之实践领导者唯有把成就摊在阳光下，才能让人们感受到他们的工作不会被轻忽，他们的努力受到大家的赏识与喝采。高度可见的公众认可提高了接受者的自尊，也建立了家庭和归属感，以及一起工作来达到目标和共享胜利的感觉。这种团队精神是为组织注入更强的活力来面对挑战。

激励之实践领导者唯有把成就摊在阳光下，才能让人们感受到他们的172激励之实践共同庆祝还能强化组织的价值观，庆祝展示和强化了要组织成员为之献身的至关重要的价值观。领导者通过