某咨询创业－公司治理结构与集团化管理

和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密公司治理结构与集团化管理二◯◯三年九月和君创业执行董事长李肃机密目录1.企业组织生命周期与组织变革2.治理结构典型模式与文化差异3.集团组织模式与总部职能定位4.集团化企业整合中的文化变革和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密组织的生命周期小大创造性领导危机需要领导

提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重机密组织变革的阶段及特征Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征

项目变革机密组织变革的阶段及特征（续）这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革中国企业实证性结论经典案例解决思路面临危机

背景

特征

项目变革机密两种典型组织变革方式的对比组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比持续进步

维持平衡

影响组织局部

贯穿于正常结构与过程新技术

产品改进

突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革剧烈式变革机密目录1.企业组织生命周期与组织变革2.治理结构典型模式与文化差异3.集团组织模式与总部职能定位4.集团化企业整合中的文化变革和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密公司治理公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：

权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。机密治理结构职责的界定董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证要求达到价值最大化并保护权力负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化监事会代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层机密三种典型的治理结构模式法人治理结构2法人治理结构3法人治理结构1执委会制二级公司总裁制股东大会董事会执委会总裁/副总裁SBU总裁股东大会董事会COO/总裁SBU总裁股东大会董事会总裁副总裁CEO/COO制二级公司总裁制总裁制二级公司总裁制

公司二级

公司CEOSBU总裁机密1994年-1995年，我我们参与与中国社社科院社社会发展展中心调调研国外外公司进进入中国国后的文文化冲突突，对四四类企业业的决策策体制和和决策文文化做了了大量研研究。传统大公公司产权权制度的的四种模模型和决决策文化化的差异异控股化——矩阵化化德国模式式(程序文文化）个人化——职能化化港台模式式（家族文文化）职能化——功能化化日本模式式(等级文文化）功能化——控股化化美国模式式（责任文文化）机密四国决策策文化对对比股票市场场发展成成熟商业及金金融机构构占市场场股份71%。。财阀集集团内互互相持股股股东、银银行，管管理人员员、员工工、顾客客和供应应商都通通过财阀阀集团架架构行使使本身影影响力。。主要执行行监察权权为银行行（MainBank)美国模式式德德国模模式日日本模模式中中国两极极化特点点资本结构权力分布股票市场场发展成成熟由于政策策关系，，银行并并不可持持股，主主要股东东为个人人及基金金（退休休、投资资、保险险权力理论论上由股股东控制制，但实实际上由由总裁掌掌握。银行、员员工、顾顾客及供供应商并并无直接接权力。。运作根根据市场场竞争及及价格调调整。股票市场场并未能能作为企企业幕集集资金的的主要途途径（因因为有1%企业业净资产产值税））主要股东东为商业业机构和和银行。。银行除除拥有市市场9%股票外外，也通通过投票票（Vollmachtstimmrecht)控制另外外40%之股东东股东、银银行、员员工都可可通过监监察董事事会使用用权力。。顾客及及供应商商亦可作作为外界界董事。。主要权力力机构为为银行（（Hausbank），因因其拥有有50%股份投投票权。。政府所有有和政府府主导下下的上市市公司，，政府体体内控制制与经营营者体外外操作。。私人所有有和个人人主导下下的上市市公司，，家族体体内控制制与人才才体外流流动。国有企业业受政府府行政压压力与职职工福利利压力双双重挤压压，经营营者难以以操作。。私人企业业无约束束决策和和管理，，随意化化成份十十分浓重重。机密美国模式式德德国国模式日日本模式式中中国企业业特点企业架构监察系统董事局有有外界代代表，但但因资料料不足及及时间不不多，未未能发挥挥效用总裁为权权力中心心，管理理阶层由由总裁委委任企业运作作良好时时，总裁裁可得到到可认购购本公司司股票的的奖励。。表现优优秀之总总裁更可可能被其其他公司司高薪聘聘请（例：LucGerstner,AmexNabiscoIBM））董事如不不为股民民出力，，可能能受到法法律诉讼讼，在非非紧急时时候，董董事会作作用不大大。敌意意收购为为监察之之最后途途径。监察董事事会有外外界代表表，主要要来自有有关行业业，以提提高企业业间之信信息联系系。管理董事事会为监监察董事事会委任任。以协协调方式式管理。。表现良好好的总裁裁可被提提升为监监察董事事会之主主席。表现不理理想之管管理阶层层可被监监察董事事会去职职。董事会主主要为其其他财阀阀集团成成员所组组成，通通常没有有外界董董事。主主要银行行对企业业运作通通常十分分了解，，并可在在需要时时，作出出干预。。管理人员员都为财财阀集团团所委托托，并会会被调任任于集团团内其他他企业，，以提高高信任及及信息联联系。以以协调方方式管理理表现良好好的总裁裁可在财财阀集团团内进升升。表现不理理想之企企业会很很快受到到主要银银行的干干预，管管理人员员可能被被更换。。产权关系系与权力力来源的的矛盾，，直接影影响企业业治理结结构的定定位。董事会决决策、经经理会执执行、监监事会监监督的模模式形同同虚设，，要么外外部干预预导致内内部执行行不利，，要么决决策执行行合一导导致管理理无人约约束。企业架构对监监督体制的影影响的对比分分析机密目录1.企业组织织生命周期与与组织变革2.治理结构构典型模式与与文化差异3.集团组织织模式与总部部职能定位4.集团化企企业整合中的的文化变革和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密典型的企业组组织模式U型结构（UnitaryStructure）。高度集权的的职能式组织织结构。适用用于产业比较较单一的中型型企业。H型结构（HoldingStructure）。多元化产业业经营和控股股型公司结构构。其下属公公司具有较大大的独立性。。M型结构（MultidivisionalStructure）。U型结构和和H型结构发发展和演变的的产物。集权权与分权相结结合，强调企企业整体的协协调功能和效效应。矩阵式结构（（MatrixStructure）。。职能制与母子子公司制的变变型，强调集集团内部跨部部门的协作。。机密U型结构的典典型模式U型结构为三三个层次决策层、职能能参谋层和执执行层（子公公司或分公司司）执行层权利较较小，在经营营上没有自主主权，在财务务上没有独立立性。集权程度高，，管理控制严严格，母公司司的战略决策策可以在子公公司中有效贯贯彻执行，组组织效率高。。适合于规模较较小、产品品品种少、生产产连续性和专专业性强的控控股公司。如如矿业、电力力、汽车业等等。决策层职能层执行层机密H型结构的典典型模式A产业公司B产业公司子公司权利较较大，具有较较大的经营自自主权，在财财务上具有独独立性。分权程度高，，控股公司总总部专注于战战略管理。子子公司负责责具体产业的的生产经营活活动。适合于规模较较大、产业相相关性不强、、产品品种多多的多元化控控股公司。机密M型结构的典典型模式A产品公司B产品公司M型结构：集集权与分权管管理相结合的的产物。M型结构的三三个层次:第一层次.总总部董事会和和总裁班子是是最高决策层层。主要职能能为战略管理理和交易协调调第二层次.由由职能部门和和支持服务部部门组成.计计划部门是公公司战略研究究的执行部门门。第三层次.围围绕公司的核核心业务,建建立互相依存存又互相独立立的子公司。。子公司是在在一个统一经经营战略下承承担某种产品品或提供某种种服务的生产产经营单位。。子公司负责人人,是受母公公司委托管理理部分资产和和业务的代理理人.而不是是子公司自身身利益的代表表.。M型适合于多多元化控股公公司.机密矩阵式组织结结构矩阵式组织结结构总裁产品经营经理设计副总裁市场副总裁生产副总裁采购经理财务副总A产品经理B产品经理C产品经理机密现实生活中的的混合结构在现实生活中中，企业集团团的组织结构构并不是以单单纯的职能式式、事业部制制、区域式或或矩阵式的形形式而存在的的，而是在一一个企业集团团组织中可能能同时强调产产品和职能、、或产品和区区域。综合两两种特征的一一种典型的结结构，称作混混合式结构。。案例：SunPetroleumProducts公公司的组织总裁燃料副总裁润滑油/石蜡副总裁设备副总裁化学制品副总裁首席法律顾问人力资源经理财务副总裁技术副总裁资源和战略副总裁公共事业经理原材料经理计划与环境机密现实生活中的的混合结构区域式结构各区域销售服务和市场部部门A产品部美国分部太平洋分部欧洲分部区域式结构的的优劣势与事事业部制式结结构的优劣势势相同。强调调区域内的协协调，而不是是地区协调或或与全国总部部的关系。南欧分部法国分部西欧分部北欧分部机密集团化企业总总部职能定位位的四种基本本模式总部的定位选选择职能管理中心运营中心战略管理中心财务控股业务高度相关关有协同效应业务多元化且无相关性特征案例职能集中在公公司总部（销销售、市场营营销和日常运运营等）西门子宝洁辉瑞公司总部对经经营管理进行行详细的评估估（无论在分分散还是集中中的环境中））杜邦花旗集团阿莫科公司总部设定定总体战略方方向通用电气英国石油ABB公司总部审查查财务状况并并分配资金华侨城联合技术机密业务的关联性性和协同性是是决定总部定定位的主要因因素财务控股战略管理中心运营中心职能管理中心集团介入业务的程度小而少严格财务评估和资金分配有限的，季度性的集中于战略和财务评估指导方向性的广泛的频繁的集中于运营业绩深入和频繁的集中于部门、运营和业务单位的相互作用业务单位自主职责程度和层次整体战略和运营的自主负责财务回报高层的运营自主和有限的战略指导负责费用层面和盈利能力业务单位自主业务单位负责运营业绩有限自主负责部门业绩集团价值股东价值企业价值和信心坚持标准操作基本上集中于部门的标准部门的设置集团层次的财务、法律和投资者关系其余在运营实体层集团层次具有战略法律和财务部门其余的在业务单位适当的共享服务集团层次和运营实体层次的关键运营集团层次的关键运营部门集团部门角色和职责广泛的政策和财务整合广泛的政策、战略指导和协调详细的政策部门职责集团部门的规模小适中/小由运营结果驱动大大举例联合技术UPS/通用电气杜邦宝洁机密转型期的集团团化企业收购购兼并是实现现增长的主要要手段战略确定交易结构接近目标确认目标价值评估审慎调查谈判博弈第一步第二步第三步战略是企业发发展的出发点点战略第五步骤购并定价技术手段企业评估与单单项定价第四步骤购并定量技术手段企业调研与互互动机制第三步骤购并定性技术手段性质转化与途途径定位第二步骤购并定员技术手段对象优选与进进入方式第一步骤购并定向技术手段战略研究与购购并定向第十步骤购并定力技术手段企业运营与管管理升级第九步骤购并定心技术手段进驻公司与文文化磨合第八步骤购并定案技术手段价格谈判与完完成交易第六步骤购并定路技术手段制定计划与确确定方案第七步骤购并定能技术手段资本运营与购购并融资收购兼并的服服务流程机密因此，现实生生活中集团总总部的职能是是四大基本模模型的混合体体驱动因素内容控股公司战略管理中心运营中心职能管理中心业务运作战略发展管理和控制公司文化经营单位在行业、产品、客户和分销渠道的协同作用经营单位业务战略的相似性成长战略的相似性（兼并与整合）财务和经营控制的有效性公司或品牌形象整合经营单位的管理效率经营单位的管理风格低高低高低高低高低高低高主动被动（示例）机密目录1.企业组织织生命周期与与组织变革2.治理结构构典型模式与与文化差异3.集团组织织模式与总部部职能定位4.集团化企企业整合中的的文化变革和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密产品层面产业层面企业层面产品经营产品选择产业位势产业整合企业系统企业流程企业所处状态态决定不同的的变革方式资本过剩类投资企业债务重组类潜在价值企业业转型战略投资战略特殊资源型潜在的领袖企企业产业领袖型强势企业机密转型型期期集集团团化化企企业业的的诊诊断断方方法法产业业重重组组与与战略略转转型型聚焦焦点点资本本运运营营战战略略金融融素素质质金融融概概念念金融融技技术术产业业提提升升战战略略企业业使使命命定定位位核心心价价值值链链定定位位投资资方方向向定定位位营销方式与经营文化管理再造战略员工管理与行为文化信息系统与沟通文化组织结构与控制文化产权制度与决策文化能力力刺刺激激点点资本本引引力力点点资源源支支撑撑点点点点产业业承承受受点点资源整合战略产品为中心的物质资源市场为中心的渠道资源功能为中心的人力资源机密密集团团化化企企业业调调整整中中的的文文化化冲冲突突决策策文文化化能力力来来源源信息息精精度度决策策方方法法企业业组组织织变变革革企业业文文化化变变革革控制制文文化化贤人人居居上上（（仲仲裁裁法法））强人人居居中中（（控控制制者者））能人人居居侧侧（（被被控控者者））管理理文文化化选择择天天才才方方式式强化竞竞争心心态管理情情商提提高行为文文化职业道道德行为习习性学习能能力机密和君创创业中中西医医咨询询服务务理念念中西医医适用对对象不同中西医医学理基基础不同中西医医人才结结构不同中西医医调理方方式不同中西医医诊断技技术不同中西医医治疗支支点不同中西医医药物结结构不同中西医医药物来来源不同西医因因病治治人中医因因人治治病西医器器官论论中医系系统论论西医专专业医医生中医全全科医医生西医杀杀菌开开刀中医自自身调调理西医专专业设设备诊诊断中医综综合经经验诊诊断西医单单点治治疗中医立立体治治疗西医稳稳定性性用药药中医对对症变变化下下药西医化化学单单体治治病中医复复合药药物治治病机密和君同同行共共创创伟业业联系人人:周周彦彦平地址址：：北京京朝阳阳区慧慧忠路路五号号远远大中中心B座座十层层邮编编：：100101电话话：：010——84891090转50613301176280传真真：：010——84891055机密9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。23:52:0223:52:0223:5212/13/202211:52:02PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2223:52:0223:52Dec-2213-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。23:52:0223:52:0223:52Tuesday,December13,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2223:52:0223:52:02December13,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。13十十二二月月202211:52:02下下午午23:52:0212月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月2211:52下午12月-2223:52December13,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/1323:52:0223:52:0213December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。11:52:02下下午午11:52下下午23:52:0212月月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。23:52:0223:52:0223:5212/13/202211:52:02PM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。12月月-2223:52:0223:52Dec-2213-Dec-2212、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。23:52:0223:52:0223:52Tuesday,December13,202213、不知香积积寺，数里里入云峰。。。12月-2212月-2223:52:0223:52:02December13,202214、意志坚强强的人能把把世界放在在手中像泥泥块一样任任意揉捏。。13十二二月202211:52:02下下午23:52