某咨询的培训例案某地产发展战略

企业发展战略组织结构和电子商务

罗兰贝格的培训例案万科发展战略

.（.....）专业提供企管培训资料Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.内容

A.万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡

3B.万科需要制定相关的策略以适应快速增长但竞争日益激烈的房地产市场13C.万科未来发展需要解决的几个关键问题-罗兰•贝格目前的看法30D.罗兰•贝格的相关方法和案例

47E.下一步的计划

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罗兰贝格的培训例案万科发展战略A. 万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡.万科是一家以经营房地产业务为主，并涉及商业零售及工业制造的大型股份制企业主要业务万科房地产开发商业零售工业制造在深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等大城市进行房地产业务开发，控股18家房产开发公司主要开发与销售中高档的商品化住宅在国内地产界树立了“万科”品牌的精品形象1999年主营业务收入达19.8亿人民币，占全国住宅市场份额的0.87%控股深圳市万佳百货股份公司在深圳以超级市场与传统百货相结合的模式从事商业零售业务1999年营业收入达8.56亿元，零售额跃居广东省首位，占全国市场份额的0.04%控股深圳万科精品制造有限公司主要生产经营礼品、纪念品模型、样品、工艺品1999年主营业务收入为0.29亿元资料来源：万科公司；罗兰贝格分析.（.....）专业提供企管培训资料.（.....）专业提供企管培训资料核心业务房地产的快速增长显示了万科在这一领域的竞争实力资料来源：万科公司，中国统计年鉴2000，罗兰贝格分析其它商业零售房地产1,9562,2692,912+22%p.a.+2%p.a.+18%p.a.+25%p.a.主营业务收入：1997~1999[百万元]年均增长率万科已经成为我国房地产行业的领先者之一深深房万科深振业深长城金田房产新黄浦中华企业中远发展深深房万科深振业深长城金田房产新黄浦中华企业中远发展资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析主要房地产开发企业的资产总额(1999年中期)[百万元]主要房地产开发企业的主营收入(1999年中期)[百万元]零售业务在快速发展，但盈利能力一般万佳百货主营业务收入(1997-1999)[百万元]万佳百货营业毛利(1997-1999)[百万元]万佳百货营业毛利率(1997-1999)+17.6%p.a.+18.9%p.a.1999年净利润为2,108万元，净利润率为2.46%，属行业中等水平资料来源：万科股份，罗兰贝格分析.（.....）专业提供企管培训资料万科未来将面临着改善其主营业务盈利能力的重要课题深深房万科中远发展深物业1)税前利润 资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析主营业务利润率1)：1997~1999[%]与竞争对手相比较，万科的盈利能力偏低，且呈下滑的趋势未来的扩张需要考虑盈利水平，通过提高万科股票的市场吸引力来增强未来的融资能力在未来的发展中应该处理好盈利和增长两个发展目标的关系盈利能力与增长：1997~1999利润率1)销售额增长率行业平均值行业平均值陆家嘴深物业深长城深深房中远发展浦东金桥万科新黄浦深宝安资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析1)毛利润提高盈利水平维持或加快增长在增长的同时提高盈利水平.（.....）专业提供企管培训资料万科还需要提高营运费用的利用效率，从而提高总体的盈利能力营业费用：1999[万元]销售额：1999[万元]单位营业费用产生的销售额[元]万科深深房深物业中远发展291,23884,916194,24953,285151757123,806资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析////营运效率比较：1999价值链的优化化不仅可以提提高万科房地地产业务的盈盈利能力，而而且可以培育育未来的竞争争优势目前万科房地地产业务的价价值链定位评价资源设计建筑营销装潢物业管理土地储备建材生产概念设计建筑设计环境设计原材料采购项目管理建筑施工项目验收广告策划营销计划销售客户管理装潢设计材料采购装潢施工物业管理房屋维修万科涉足的领领域资料来源：万科公司，罗兰贝格分析万科目前在房房地产价值链链的各个环节节上均有不同同程度的渗透透各个环节的盈盈利能力将最最终决定整个个房地产业务务的盈利水平平，因此必须须分析每一个个环节的利润润贡献，从而而确定改善盈盈利能力的途途径“万科房地产产业务未来应应该在哪些环环节上具备自自己独特的竞竞争优势？””将是未来房房地产业务发发展必须回答答的主要问题题之一价值链上的不不同程度渗透透在很大程度度上决定了营营业的风险和和对市场环境境的反应能力力.（.....）专业提供供企管培训资资料万科目前的主主要业务处于于增长率和回回报率均较低低的区域，进进入新的领域域是业务组合合优化的可能能途径=1000亿亿人民币烟草加工证券公司医药制造非金属矿制品品商业银行房地产金属加工有色金属加工工环保软件信息服务电子及通信设设备制造电信广告保险硬件旅游行业回报率10%15%行业增长率资料来源：中中国统计年鉴鉴，中国金融融年鉴，中国国经济年鉴，，中国行业报报告，中国上上市公司基本本分析，中国国旅游统计年年鉴，罗兰••贝格公司分分析饭店商业零售万科目前所处处行业B. 万科需需要制定相关关的策略以适适应快速增长长但竞争日益益激烈的房地地产市场.（.....）专业提供供企管培训资资料中国房地产行行业的主要特特征和发展趋趋势住宅市场将仍仍然作为未来来中国房地产产市场增长的的主要推动力力，城市中高高档住宅市场场有较大的发发展潜力中国房地产市场将保持以接近8%的速度增长住宅市场是房地产市场增长的主要来源，城市中高档住宅有较大的发展潜力住宅的消费正从“以集团购买为主导”向“以个人购买为主导”转变房地产业本身的特征和市场存在的制约因素是市场一体化的主要阻碍因素随着更多房地产企业实行“异地扩张”战略，房地产市场的竞争日益激烈在未来5年中中，中国固定定资产投资将将以年均8%的速度增长长，其中60%以上将投投入于建设工工程固定资产投资资的增长：1995~2004[10亿元]固定资产投资资的结构(1999)[10亿元]资料来源:中中国统计年年鉴，专家访访谈，罗兰贝贝格分析14.8%8.8%13.9%5.1%8%p.a.1879.3400.6设备采购建设工程及安装其它705.3合计:2985.3住宅市场是中中国房地产市市场的主导，，其中城市住住宅是房地产产市场增长的的主要驱动力力房产供应量：：1995~2000[亿平方米]城市住宅是过过去房地产市市场增长的主主要来源，随随着中国的城城市化进程和和经济的发展展，城市住宅宅将仍然是增增长的主要驱驱动力农村住宅的供供应量增长主主要受农民收收入的限制而而较为缓慢非住宅市场增增长缓慢，市市场基本处于于供过于求的的局面，新一一轮的高增长长的到来将仍仍然需要比较较长的时间，，中国加入WTO将加速这一进进程房产供应量的的趋势+6.5%p.a.城市住宅农村住宅非住宅14.616.216.617.118.720.31)资料来源:2000年中国统计计年鉴，中国国建筑工业年年报1999，罗兰贝格格分析+8.5%1)专家预测测+12.7%+6.0%+3.5%.（.....）专业提供供企管培训资资料.（.....）专业提供供企管培训资资料中国的城市化化进程将带动动住宅市场的的持续增长...资料来源：中国社社科院经济研研究所；中国国统计年鉴；罗兰贝格分析中国未来10年的城市化化率的变化[%]中国未来10年的新增住住宅建设面积积[亿平方米]流动人口的增长流动人口是指指在目前中国国人口管理体体制下长期““人房分离””的人口随着中国经济济结构的变化化，我国的人人口流动率将将进一步上升升，对经济的的发展有着积积极的促进作作用预计到2010年，我国国流动人口将将从8000万增长到1.5亿，每每年需开发建建设3000万平方米以以上的相应房房屋才能满足足需要消费结构的变化消费支出大幅幅度提高，恩恩格尔系数明明显下降，居居住占消费支支出的比例由由4.3%上上升到9.4%消费重心开始始转移，对““住和行”的的需求明显上上升，出现大大量的二次购购房者来改善善自身的居住住环境，人均均居住面积逐逐步上升，如如果从目前的的9.3平方方米增加到国国家设定的目目标：2010年人均13平方米，，每年需要新新建住宅3.3亿平方米米国家政策的引导住宅产业对国国民经济发展展有很强的诱诱发作用，可可以带动建材材、冶金、纺纺织、化工、、森工、机械械等50多个个行业的发展展，对我国GDP的贡献达到10%，政府府对待住宅产产业发展的态态度是积极和和乐观的取消福利分房房，实现货币币化分房，开开放住房二级级市场，多下下调存贷利率率，以抵押信信贷扩大长期期住房消费等等政策都有利利于住宅产业业的进一步发发展...同时，，流动人口增增长，消费结结构的变化和和国家政策的的引导都将刺刺激住宅产业业的发展中国政府“通通过全面启动动个人消费，，将住宅建设设培育成新的的经济增长点点”的经济政政策将促进住住宅市场的发发展全面推进住宅宅货币化分配配，通过住房房补贴的发放放，提高个人人买房的支付付能力，促进进个人买房针对企业，实实行企业住宅宅分配货币化化，消除福利利化分房现象象对现有公房采采取加快出售售，逐步提租租，回收资金金的政策，促促进住房体制制的转换开放住宅二级级市场，简化化有关程序促促进二级市场场的发展，同同时规范中介介市场，促进进存量住房的的流通鼓励社会开展展多种住房消消费服务，包包括价格评估估、信息咨询询、买卖中介介、租息介绍绍、置业担保保等多项服务务完善住宅金融融体系建设，，提高公积金金个人住房贷贷款的发放力力度规范物业管理理，实行物业业管理的招投投标制，同时时规范收费，，提供质价相相符的服务起草《住宅法法》，规范住住宅的生产、、流通、消费费环节，保障障购房者的占占有权、处置置权、经营权权、收益权转换换政政府府角角色色，，把把直直接接管管理理和和干干预预转转变变为为通通过过经经济济手手段段来来间间接接调调控控的的市市场场调调控控体体系系，，建建立立适适合合我我国国的的住住房房金金融融制制度度和和住住房房财财税税制制度度资料料来源源：：国国家家建建设设部部房房地地产产业业司司.（.....）专专业业提提供供企企管管培培训训资资料料.（.....）专专业业提提供供企企管管培培训训资资料料.（.....）专专业业提提供供企企管管培培训训资资料料高档档住住宅宅市市场场在在过过去去5年年中中显显示示出出稳稳定定增增长长的的势势头头，，广广东东、、北北京京和和上上海海是是主主要要的的市市场场别墅墅，，高高档档公公寓寓的的销销售售增增长长1)[百万万平平方方米米]高档档住住宅宅市市场场的的组组成成(1999)[百万万平平方方米米]1)高档档住住宅宅定定义义为为1999年年的的价价格格高高于于4500元元/平平方方米米广东东其它它上海海北京京+15%p.a.2.520.890.550.3942%总计计:4.36越来来越越多多的的家家庭庭进进入入高高收收入入阶阶层层将将带带动动中中高高档档住住宅宅需需求求的的增增长长居民民家家庭庭月月收收入入结结构构分分类类1)[元元]3000-5000<3000概括括在中中国国最最大大的的三三个个城城市市，，超超过过130万万个个的的家家庭庭月月收收入入超超过过8000元元5000-80008000-10000>1000011.394.914.192.291.31资料料来来源源：：中中国国商商业业报报告告库库，，罗罗兰兰贝贝格格分分析析上海海北京京广州州总计计高收收入入家家庭庭家庭庭总总户户数数[百百万万]1)仅计计算算北北京京、、上上海海和和广广州州三三个个城城市市越来来越越多多的的开开发发商商进进入入中中高高档档住住宅宅开开发发市市场场，，将将使使这这一一细细分分市市场场竞竞争争更更加加激激烈烈住宅宅开开发发市市场场发发展展趋趋势势重庆庆市市房房地地产产开开发发档档次次逐逐步步提提升升，，居居民民住住宅宅消消费费观观念念有有了了根根本本转转变变。。居居民民由由为为了了基基本本解解决决人人的的居居住住条条件件向向追追求求居居住住环环境境、、户户型型、、生生活活配配套套等等，，对对商商品品房房的的需需求求品品味味提提高高金融融机机构构对对住住房房消消费费支支持持力力度度的的不不断断增增加加，，促促进进了了住住房房市市场场的的发发展展，，特特别别是是使使普普通通收收入入居居民民购购买买中中高高档档住住宅宅成成为为可可能能重庆庆市市较较有有实实力力的的房房地地产产开开发发商商纷纷纷纷进进入入此此市市场场的的角角逐逐，，例例如如：：协协信信、、南南方方、、中中建建科科、、华华宇宇、、广广厦厦、、重重庆庆利利达达物物业业等等重庆庆市市住住宅宅开开发发市市场场细细分分[万平平方方米米]豪宅宅454500中高高档档住住宅宅普通通商商品品房房安居居资料料来源：：罗兰兰••贝贝格格访谈谈以重庆市场为例中国国房房地地产产市市场场的的消消费费形形态态正正从从以以““集集团团购购买买””为为导导向向向向以以““个个人人购购买买””为为导导向向转转换换金融政策取消了长期以来的对房地产开发建设贷款规模的严格限制，增加了经济适用房建设贷款，扩大住宅消费信贷的范围房地产业过去对金融服务的要求以投资信贷为主，转向更多地依靠住房信贷供需关系房地产市场逐步由过去的卖方市场向买方市场过渡，房地产商主要面临价格和质量的竞争商品房的价值由于集团购买力的退出和经济适用房的上市，其上扬的动力明显不足竞争方式集团购买为主体的时代，房地产商之间的竞争主要取决于个人的关系和特殊的政策支持面对以个人为主体的市场，房地产商之间的竞争完全以消费者为导向购买主体随着住房改革制度的展开，集团购买力逐步减弱和退出市场个人购买逐步成为住宅市场的主要购买对象房地地产产行行业业具具有有高高风风险险和和高高收收益益并并存存的的特特点点，，吸吸引引了了大大量量资资本本的的流流入入因因而而市市场场竞竞争争具具有有更更大大的的不不确确定定性性进入壁垒低房地产行业普遍采取预售楼花的形式，启动资金的要求并不是很高，基本上3000万人民币即可以启动一个房地产项目，因此也吸引了大量资本的投入，造成产业集中度低和许多不规范、不合法的现象发生融资要求高由于房地产项目投资较大，而且收益率较高，运用银行的贷款是非常重要的，尤其运作多个项目时，资金压力更大，建立完善的融资渠道和体系是许多房地产公司努力的目标高收益目前住宅可以分为安居房、经济适用房、精品住宅、豪宅等等，很多企业重点在经济适应房和精品住宅等细分市场发展，税后利润可以超过20%，甚至更高，自有资金投资回报率可以超过100%。风险高由于周期长，当楼盘开始销售时，市场环境已经发生了变化，风险很大，因此速度对于房地产企业非常重要由于房地产项目投资巨大，而且很多企业采用滚动开发的方式，一个项目失败有可能导致整个公司的危机周期长房地产开发商买进地块后，往往是分期开发，时间跨度很长一个楼盘从前期企化到后期销售，往往也要跨越年度综合要求高房地产行业与建筑、建材、装潢、机电等许多行业具有紧密联系，要运用到美学、建筑学、工程管理、项目管理、经济分析预测、营销等等多门类的学科，同时还面临着非常复杂的政府环境和众多主管部门，对房地产企业的综合要求很高地域性强住宅产品具有很强的地域性，和每个地方的风土人情、经济水平、宏观环境、消费结构、文化传统等密切相关，每个地区市场都有很大的差异，对于房地产企业的异地扩张，很难找到标准化的模式。中国国住住宅宅市市场场的的发发展展仍仍然然存存在在许许多多制制约约因因素素土地地市市场场不不健健全全、、供供给给不不足足各个个城城市市的的建建设设缺缺乏乏规规划划和和土土地地法法制制不不健健全全造造成成了了土土地地市市场场不不健健全全、、不不规规范范商品品住住宅宅价价格格居居高高不不下下，，大大幅幅超超出出一一般般家家庭庭的的支支付付能能力力政府府部部分分不不合合理理摊摊派派，，各各种种税税收收过过高高，，““灰灰色色成成本本””是是造造成成房房价价居居高高不不下下的的重重要要原原因因住房房投投资资结结构构不不合合理理大量量资资金金沉沉淀淀在在高高档档物物业业、、非非大大众众化化的的别别墅墅上上，，同同时时所所有有政政策策都都在在鼓鼓励励修修建建““只只售售不不租租””的的商商品品住住宅宅，，而而不不愿愿意意开开发发供供出出租租的的普普通通住住宅宅住宅宅供供给给的的制制约约因因素素收入入预预期期不不确确定定和和消消费费倾倾向向下下降降城镇镇居居民民人人均均可可支支配配的的收收入入的的增增长长为为6.5%，，低低于于人人均均GDP的增增长长，，医医疗疗、、教教育育等等方方面面的的制制度度改改革革都都降降低低了了居居民民的的消消费费预预期期住房房产产权权制制度度的的不不健健全全现有有的的制制度度，，使使消消费费者者办办理理房房产产证证十十分分繁繁锁锁，，而而且且住住房房交交易易体体系系也也过过于于复复杂杂和和缺缺乏乏规规范范化化与住住宅宅消消费费相相关关的的金金融融服服务务不不健健全全住宅宅金金融融风风险险防防范范机机制制不不健健全全、、服服务务落落后后，，个个人人信信用用制制度度不不健健全全、、规规范范化化、、社社会会化化的的抵抵押押担担保保保保险险不不健健全全住宅需求求的制约约因素住宅产业业的发展展目前中国国空置的的商品房房已经达达到8700平平方米.（.....）专业业提供企企管培训训资料中国目前前的房地地产企业业还没有有形成规规模优势势，全国国超过2万家的的房地产产开发企企业，存存在“小小而散””的局面面中国目前前的房地地产开发发企业分分类(1999)中国的房房地产开开发投资资结构(1999)[亿元]资料来源源:中中国统计计年鉴；；罗兰贝贝格分析析合计:24,200个合计:2985.3二级资质质一级资质质三级资质质和无等等级Back-up各种类型型房地产产企业的的发展加加剧了市市场的竞竞争为满足国国家需要要，大部部分产品品为安居居房有部分产产品为定定位高档档的产品品（中海海外）主要覆盖盖某一主主要城市市同时对其其它主要要城市有有部分渗渗透开发量非非常大，，每年开开发量达达到数百百万平方方米价格主要要为集中中在中低低档（精精品房除除外）北京城建建总公司司北京开发发总公司司中国海外外绝大部分分产品定定位在中中高档市市场，以以精品住住宅为主主少数产品品定位于于中低档档市场主要集中中在某一一主要城城市部分企业业对全国国主要大大城市有有大规模模的扩张张开发量较较大，一一般每年年超过40万平平方米价格主要要集中在在中高档档，高价价位产品品居多深圳万科科碧桂园金地集团团奥林匹克克花园北京万通通北京华远远主要定位位于中高高档市场场部分产品品为经济济适用房房主要局限限于本地地市场每年开发发量在15万-40万之之间价格主要要定位于于当地市市场的中中高档成都西南南交大河南建业业重庆渝海海一般定位位于中低低档市场场定位较为为灵活，，主要标标准为能能否获取取利润和和得到机机会主要局限限与本地地市场许多企业业处于亏亏损边缘缘，无力力开拓外外地市场场一般而言言，开发发量较小小。每年的发发展规模模有很大大的不确确定性价格随意意性大产品定位位市场覆盖盖竞争特点点代表企业业大型国有有或中资资控股企企业具有全国国性影响的的企业地方性的的领导企企业地方性的的其它企企业可以充分分利用其其它城市市的土地地资源塑造自身身全国性性的品牌牌形象，，充分发发挥企业业自身在在品牌、、营销、、项目管管理、工工程建设设、企化化等方面面的优势势充分吸收收和利用用不同地地域的各各种人才才，实现现管理团团队本本地化获得更加加广泛的的市场空空间和消消费群体体实现企业业资产和和规模的的高速扩扩张面对差异异化的市市场和完完全不同同的竞争争环境，，项目能能否成功功存在较较大的不不确定性性面临着地地方保护护主义和和地方性性的竞争争壁垒，，企业需需要建立立有效的的公共关关系资源源网络以前的成成功经验验不一定定适用或或者无法法有效的的移植。。管理团队队的本地地化有可可能不成成功，最最终导致致项目的的失败异地项目目公司存存在失控控的可能能性如何保持持在不同同地区市市场品牌牌形象、、企业形形象、产产品品质质和定为为等方面面的协调调统一，，并且能能够适应应当地市市场顺利利实现销销售。挑战机会土地资源源稀缺状状况日益益加重，，许多具具有实力力和全国国影响的的企业除除了筹集集资金进进行土地地储备以以外，还还选择了了进行异异地扩张张.（.....）专业业提供企企管培训训资料随着房地地产市场场的发展展，竞争争日益激激烈，许许多地方方性的、、处于领领导地位位的房地地产企业业需要制制定新的的竞争战战略地方领导导企业的的发展战战略异地扩张张战略许多地方方性的房房地产领领导企业业经过多多年的发发展，已已经具有有一定的的积累，，面对本本地市场场竞争日日益激烈烈和强大大的外来来竞争者者，进行行异地扩扩张，选选择合适适的市场场，可以以有效地地避免本本地市场场的残酷酷竞争和和提高企企业资源源

的利利用效率率。进行异地地扩张，，有可能能实现企企业资产产

和规规模在较较短时期期内的高高速增长长，从从而增强强企业抗抗拒市场场风险的的能力，，

成为为具有全全国性影影响的企企业，进进入房房地产行行业的全全国领先先集团固守战略略充分利用用企业在在当地市市场多年年经营的的优势，，投入较较多的资资金进行行土地储储备，确确保企业业在未来来3-5年内可可以在本本地市场场保持足足够的开开发量，，巩固企企业的市市场地位位，也增增强与外外来竞争争者进行行对抗的的筹码。。整合企业业的所有有资源，，集中投投入在本本地市场场和房地地产行业业，放弃弃异地投投资和大大规模多多元化发发展目标标，进一一步增强强企业在在当地市市场的竞竞争地位位，主动动适应更更加激烈烈的竞争争环境，，争取竞竞争的的主主动权联盟盟战战略略利用用企企业业熟熟悉悉本本地地市市场场和和公公关关、、政政府府等等方方面面的的优优势势，，与与先先进进的的企企业业或或者者强强大大的的外外来来竞竞争争者者结结成成战战略略联联盟盟，，或或者者选选择择并并购购、、交交互互持持股股、、整整体体出出售售等等方方式式，，发发挥挥各各自自的的优优势势，，力力求求””双双赢赢““的的结结果果C.万万科科未未来来发发展展需需要要解解决决的的几几个个关关键键问问题题-罗罗兰兰••贝贝格格目目前前的的看看法法万科科未未来来的的发发展展需需要要有有明明确确的的战战略略目目标标作作为为指指导导并并围围绕绕相相应应的的目目标标解解决决几几个个关关键键的的问问题题如何何调调整整优优势势和和管管理理业业务务组组合合(Portfoliomanagement)?1各项项业业务务应应该该采采取取怎怎样样的的竞竞争争战战略略(competitivestrategy)以获获得得竞竞争争优优势势？？2企业业组组织织结结构构和和管管理理体体系系如如何何适适应应战战略略的的调调整整？？3应该该采采取取什什么么措措施施以以把把握握网网络络科科技技的的发发展展所所带带来来的的机机遇遇(供供应应链链优优化化，，supplychainoptimization)?4战略略目目标标增长长或盈利利可持持续续的的企企业业发发展展需需要要有有企企业业愿愿景景(Vision)和和具具体体战战略略目目标标作作为为指指导导时间间规模模现在在的的万万科科高科科技技企企业业多元元化化企企业业房地地产产的的领领先先者者.....愿景景(Vision)5年年以以后后万万科科应应该该是是一一个个什什么么样样的的企企业业？？应该该从从事事哪哪些些业业务务领领域域？？市场场竞竞争争地地位位？？发展展方方向向？？战略略目目标标万科科未未来来应应该该追追求求什什么么样样的的战战略略目目标标：：以增增长长为为导导向向的的目目标标？？以盈盈利利为为导导向向的的目目标标？？2005年年的的万万科科业务务组组合合优优化化和和管管理理：：万万科科应应该该从从为为股股东东创创造造价价值值的的角角度度重重新新考考虑虑其其业业务务组组合合现有有的的业业务务组组合合如如何何优优化化......是是否否应应该该进进入入新新的的业业务务领领域域高低低高万科科的的竞竞争争能能力力行业业增增长长潜潜力力优化化措措施施：：扩张张收缩缩维持持退出出工艺艺品品房地地产产高低低高行业业利利润润水水平平行业业增增长长潜潜力力应该该如如何何选选择择新新的的业业务务领领域域：：高盈盈利利高高增增长长高盈盈利利低低增增长长零售售低盈盈利利高高增增长长代表销售额1.（.....）专业提供供企管培训资资料战略规划流程程月度/季季度包括业务B业务C业务A目标+%0100销售额税前利润资产资本回报率投资净现金流，等等市场数据竞争信息内部数据客户的信息，，等战略项目包括A例如：采购购B2B平台投资时间安排实现程度战略业务包括括B目标月累计销售额税前利润资产资本回报率投资净现金流，等等同时引入战略略规划的流程程和系统，确确保各项战略略目标的实现现竞争战略：万万科未来各项项业务的发展展需要有创新新性的竞争战战略竞争战略选择择价值链战略产品/市场组组合和发展路路径竞争优势目标优势123差异化集中优势成本领先服务成本整个市场细分市场从事的领域资源设计建筑营销装潢物业管理现在的万科战略I战略2战略3.....产品1产品2产品3市场1市场2市场3产品1产品2产品3市场1市场2市场3发展曲线2价值链分析以以及与万科核核心竞争力的的匹配是制定定价值链战略略的主要方法法客户管理装潢设计材料采购装潢施工物业管理房屋维修项目管理施工项目验收广告策划营销计划销售资源设计建筑装潢物业管理土地储备建材生产概念设计建筑设计环境设计原材料采购营销由于土地交易不规范，短期内，土地的获取能力是影响企业竞争力的重要因素从长远来看，土地交易将日趋规范、公平、合理大部分房产企业都将建筑设计与环境设计外包给专业公司来做设计环节是整个房产开发过程中的核心部分之一，将越来越被关注、重视我国的建筑工业已较为成熟，国家已有一系列的规定来管理建筑工程的施工、质量等由于建筑工业的较低利润及劳动密集等特点，许多房地产公司均将建筑施工外包给建筑承包商大部分房产商不涉及装潢业务可将其作为一种附加的增值服务可成为一种差异化产品的方法较多房产公司的营销还只是停留在产品推销阶段由工程完工后的产品推销转向工程建设前的企划定位从产品推销转转向整合营销销沿海经济发达地区，物业管理已逐渐成为一个单独的产业形态在内陆地区，物业管理还欠完善在物业管理作为一个独立的产业形态，与房产开发的关联性将越来越少通过识别万科科的核心竞争争力，确定万万科在价值链链的定位，并并找出在相应应领域的进入入/退出的策策略资料来源：万科公司，罗兰贝格分析现状与趋势以房地产业务为例房地产业务的的价值链战略略.（.....）专业提供供企管培训资资料组织结构调整整:组织结结构应该与战战略相匹配业务类型和战战略主要的成功因因素组织结构设计计原则ABC单一产品，如：钢铁成本领先战略规模经济和经验高的能力利用率运营的高效率成本管理流程优化职能型组织结构指导型、集中决策高科技，多产品，如：医药技术领先战略产品开发，不断推陈出新应用导向、缩短产品上市时间以新品上市流程为中心产品/区域划分的组织结构产品开发和市场营销的项目制运作品牌产品，如：消费品/房地产市场份额最大化战略品牌领先顾客导向和服务导向以销售和服务流程为中心客户/市场划分的组织结构关键客户管理3组织结构设计计应该结合房房地产业务的的运作方式单项目运作一段时间内公公司主要精力力集中在一个个项目上一般取得大面面积土地，连连片、分期开开发在前一项目开开发完成或者者开发到一定定阶段时，开开始滚动开发发新的项目多项目运作描述公司同时开发发和运作多个个房地产项目目各个项目处于于不同的区域域市场各个项目的运运作并行独立立，自成体系系组织结构相对对简单，整个个公司一般以以项目公司的的形式存在更多强调自主主开发各项职能的工工作方向明确确简单（单一一项目）特点除了常规的公公司组织结构构，同时各个个项目都成为为独立的项目目公司或者项项目部更多强调与其其它企业合作作开发，成立立独立的项目目董事会各个项目组织织的职能设置置相对重合，，同时总部的的职能设置需需要同时支撑撑多个项目的的发展重庆龙湖例子北京万通中宏天万科应该建立立适应多项目目运作的组织织结构单项目运作的的优缺点多项目运作的的优缺点管理成本相对较高资金压力大风险以累计的概率呈现品牌延续性较弱对开发商组织结构的要求高(混合型或矩阵型组织结构)对土地获得的要求高(在逐步成熟的市场中,获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难)

发展速度相对较慢一次性风险集中

滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节对一次性大面积土地获得的要求相对较低在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场(重庆)在细分市场竞争过度时,更容易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险品牌延续效应高小区容易形成规模效应资金压力相对较小开发商的组织结构设置可以相对简单(功能型组织)管理成本低物业管理便于集中管理万通集团采用用多项目运作作的方式：由由集团的两个个执委会进行行项目决策与与策划，项目目公司的核心心人员由集团团统一派遣，，同时操作多多个项目万通的组织结结构和特点董事会领导下下的项目经理理负责制公司成立两个个委员会：投投资指导委员员会和业务指指导委员会投资委员会由由总裁，副总总裁部门经理理和可行性研研究人员组成成，主要负责责项目决策、、资金和人事事安排业务委员会由由总裁、副总总裁、部门经经理组成，主主要负责项目目策划、营销销设计、价格格定位、市场场定位公司对项目实实行预算管理理内部实行分级级审批制度实行财务审计计，事后监督督、项目经理理有事前处置置权集体决策制度度，内部管理理人员经过充充分交流与讨讨论后，共同同做出决策业务发展部不不断地培养新新的房地产开开发项目管理理人员，向向万通的每每一个项目输输出关键的项项目开发管理理人员确定专门人员员进行市场研研究优势对市场风险和和政策把握准准确内部拥有一批批高素质的项项目管理人材材集体决策降低低公司的决策策风险合作开发，优优势互补，共共担风险劣势决策时间长管理成本相对对较高案例分析：北京万通万通集团提倡倡尊重个人差差异和民主化化管理的企业业文化创造万通的社社会形象，给员工高工资资和高福利(员

工培训训、高工资、、高福利待遇遇、良好的办办公环境等)充分创造机会会，让每个人人

表现自己己的才能(研讨会、内内部网、论坛坛)民主化的管理理和决策方式式鼓励个人职业业生涯的发发展和管理活活动

(宽容容的态度对待待辞职人员)多种交流形式式正式和非正正式的并存积积极的信息沟沟通渠道万通的企业文文化：

尊重重个人差异和和民主化管理理万通集团的企业文化案例分析：北京万通万通集团建立立了合理的运运作多项目的的管理模式是是其最重要的的成功要素之之一对市场风险和政策的准确把握良好的企业文化吸引并留住大量的高素质管理人才强大的市场研究和企划能力合理的法人治理结构、运作模式和清晰的部门职能分配相对合理的薪酬体系和激励体系案例分析：北京万通中鸿天房地产产有限公司建建立的公司最最高层的专家家管理型团队队，各位副总总经理率领下下属部门承担担不同的职责责，保证开发发的项目按部部就班地完成成参与人员及部部门房地产开发价值链项目选择与定定位投入/资方案产品设计报建建筑施工销售售后服务物业管理总经理业务管理副总总经理财务副总经理理产品设计副总总经理物业公司售后服务部销售部工程部采购部开发部产品设计部财务部案例分析：中鸿天中鸿天房地产产有限公司在在公司内部引引进市场竞争争机制，充分分调动各部门门的积极性中鸿天房地产产有限公司房房地产开发的的运作模式项目的选择和和定位完全由由总经理潘石石屹决定公司设立三个个副总经理，，分别负责财财务、产品设设计、和业务务管理，三个个副总经理各各负其责内部充分引入入市场竞争机机制，公司内内部设立两个个工程部，分分别承担一个个项目的两个个不同部分，，根据完成的的质量来衡定定奖励；在销销售部设立““末位淘汰制制”，即将销销售部分成若若干组，销售售业绩好的多多拿奖金，销销售业绩最差差的组将被解解散项目在开发过过程中，公司司内部密切注注意市场变化化，随时改变变产品的定位位项目的策划由由高层领导共共同决定，然然后外包销售部除核心心人员为公司司职员，其它它都为外聘聘，项目结束束后即解散售后服务部处处理鉴定合同同后其它事宜宜，包括收款款、保管合同同、房屋改造造等优势内部竞争机制制的引入，使使项目开发既既快且质量较较高职能清晰、市市场反应快对市场和政策策把握准确劣势总经理一人决决定项目的选选择，风险大大需要一批高素素质管理人材材案例分析：中鸿天中鸿天房地产产有限公司采采取专家管理理型的运作模模式是它成功功的重要因素素潘石屹个人的创造能力和企划能力高素质和团结的专家型高层管理团队公司内部的市场竞争机制充分把握市场的趋势，不断调整产品定位产品的创新案例分析：中鸿天利用电子商务务优化供应链链：万科应该该利用电子商商务来提高运运作效率和降降低成本4研发/设计利用电子商务实现客户导向的设计一对一一对多针对具体的需要使得设计更具可行性，降低风险采购电子采购平台降低采购成本简化流程提高效率提高采购质量战略联盟项目管理集成的项目管理多地区、多项目的管理提高管理效率营销/销售创新的沟通渠道新的营销手段新的销售渠道快速反应客户管理创新的客户关系管理系统信息/需求的搜集快速顾客反应(ECR)长期的客户关系D. 罗兰••贝格的的相关方法和和案例企业发展战略略规划：制定定企业发展战战略应根据不不同的战略层层次和战略内内容加以分别别考虑和规划划公司战略“公司应进入入哪些业务领领域？”业务组合管理理“公司应该如如何发展和管理某项业务务？”产品/服务竞竞争战略“针对某个目目标市场分区，公司应如如何进行操作？”1制定企业发展展战略首先必必须明确企业业未来的业务务组合，即回回答“公司应应该进入哪些些领域？”这这一问题高中低低中高企业竞争优势增长寻求垄断最大限度投资资确定增长分区区大量投资在其它分区保保持市场地位位保持总体地位位获取利润投资以保持市市场地位通过市场细分分发掘潜力确定弱点发挥优势确定可供增长长的市场分区区专门化有选择的投资资优化产品线最大限度减少少投资伺机撤出投资资专门化寻找缝隙市场场考虑退出承认行业领导导者的领袖地地位袭击竞争对手手的盈利部分分确定时间退出出市场市场吸引力业务组合发展展战略分析工工具例子专门化寻找缝隙市场场考虑并/购购公司层面的价价值创造业务组合管理理：公司愿景景驱动通过：提供资本规划和预算确定管理规则则来创造价值例子：并购快快速成长的企企业其次，公司必必须通过管理理业务组合来来为股东创造造价值共享技能：资资质导向通过：各种专有知识识的转移特殊技能的转转移把专有的知识识/技能注入入新的企业来创造价值例子：识别采采购上存在的的协同，并加加以利用重组：财务驱驱动通过：对业绩较差的的公司或业务务单元进行重重组来创造价值例子：深入某某一业务单元元的具体操作作，通过重组组降低成本共享活动：资资产导向通过：各个业务单元元之间共享一一些主要的职职能活动(如如：共同开发发、联合物流流)来创造价值例子：建建立共享享的营销销平台对业务单单元之间间的协作作的要求求低对业务单单元之间间的协作作的要求求高对于某一一个具体体的业务务，可以以通过两两种最基基本的方方法来增增加其价价值增加营运运现金流流降低资本本成本资料来源源：罗兰兰•贝格格公司加快销售额增增长提高营运毛利利降低税收负担担降低流动资产产降低固定资产产计算的基基础创造价值值的途径径前年的销销售额X(1+增长率)X营运毛利利X(1-所得税税税率)-[现现有有的资产产+固定资产产]计算的基基础创造价值值的途径径优化资本结构构负债X负债利率率+权益X权益成本本率产品/服服务战略略的核心心是选择择恰当的的组合...产品/服服务基于现有有业务/产品开开发新新的市场场市场/客客户市场渗透透战略市场开发发战略产品(成成品*)开发战战略多元化发发展战略略老老新新开拓主营营业务/产品全新的产产品/业业务打打入全新新的市场场开发与主主营业务务相关度度

较高高的产品品/业务务

(增增加附加加值)?产品/服服务战略略…和和发展路路径ABCDI型战略ABCDL型战略ABCDZ型战略ABCD有很多障障碍ABCD缺乏组织ABCD很少采用推荐不推荐罗兰•贝贝格公司司采用模模块化的的战略制制定流程程，并配配合以相相应的反反馈和综综合机制制，使得得其结果果具有创创新性和和可操作作性企业初步步诊断外部因素素分析内部因素分析综合分析析确定差距距检验相关关前提条件制定战略略评估与筛筛选敏感性因因素财务评价价制定行动动方案制定预算算计划制定业务务计划实施方案案实施计划划备选方案案要素分析析制定战略略计划/预预算战略实施施1234反馈特色客户参与与战略制制定的全全过程以以保证对对战略的的充分理理解并便便于以后后的实施施发展战略略项目方方法举例例五矿集团团的发展展战略包包括公司司战略和和竞争战战略两个个层面新型贸易易为主业业：增值值服务提提供商适度多元元化：““不作第第一，就就作唯一一”进军电子子商务：：新的业业务和商商业模式式五矿集团团发展战战略公司战略略竞争战略略贸易为主业，但必须是新型的贸易商巩固核心心产品的贸易业务，逐步摒弃没有竞争力的产品围绕核心产品提供供增值的服务，进行供应链的纵向渗透聚焦于核心的客户群收缩原有多元化的战线，把资源集中于几个市场刚刚启动、高增长，进入壁垒较低，风险也较低的领域新领域的选择结合合了原有的基础和能力所选领域的成功要素分析以及及相关的进入和发展策略主要业务进军电子商务的可行性性分析和战略定位创新的商业模式电子商务业务的经营和管理项目案例传统的贸贸易商应应该把战战略定位位从目前前的“简简单贸易易商”转转为将来来的“以以客户为为导向，，提供增增值服务务的中间间商”…一一个传传统的进进出口贸贸易商…一一个个以客户户为导向向，提供供增值服服务的中中间商贸易现在的五五矿将来的五五矿其他融资运输客户分销信息服务技术支持深加工物流/仓储解决方案等(咨询)采购项目案例一个领先先的金属属品和原原材料的的采购商商和分销销商必须须具备五五个方面面的特征征领先的金金属品和和原材料料的采购商商和分销销商拥有完善善的“服服务中心心”网络络，具备备强大的的采购功功能和分分销功能能(采采购商+加工服服务商+分销商商)渗透流通通价值链链的各个个环节，，实现良良好的供供应链管管理客户、市市场导向向的运作作机制和和组织形形式在目标细细分市场场占据10%或或以上的的市场份份额高效的、、信息化化的业务务流程项目案例企业战略略和经营营环境的的变化要要求企业业重新考考虑其组组织结构构(1)简单组织织松散不规规范领导危机机内部秩序序危机企业战略略变化经营环境境变化(2)功能型组组织规范集权权(3)事业部型型组织授权、协协调(4)创新部型型组织优化、协协作专制危机机/控制危机机失去活力力的危机机单一产品品/区域市场场多元产品品/跨地区市市场跨领域(行业)跨地区(国家)幼小成长成熟再兴企业成长长模型2组织结构构设计的的目的是是提高企企业的运运作效率率，确保保企业发发展战略略的顺利利实施资料来源源：罗兰兰•贝格格组织变革革的冲突突因素和和目标作为竞争争比较因因素的成成本，质质量和时时间对全球市市场影响响技术进步步产品生命命周期和和市场周周期越来来越短快速而灵灵活的物物流配送送东南亚全球化竞争/成成本压力力对资本及及专业技技能的更更多需求求作为成功功因素的的新技术术产品和市场多样化复杂结构组织规模业务多样化需要大量的组织协调高层次劳动分工管理层次太多员工单位销售员工地区内部因素素外部因素素增加灵活活性增强创新新能力提高合作作能力核心竞争争力管理理组织变革革目标：：组织结构构的设计计必须综综合考虑虑内部和和外部的的众多因因素业务组合合经济环境境企业发展展目标政治与法法律架构构社会文化化背景管理风格格/理理念市场/业务务特征现有的技技术和系系统竞争环境境业务规模模组织机构构设计不同的行行业特点点和成功功要素对对企业组组织结构构的要求求相差很很大可获得竞竞争优势势的空间间有限可获得竞竞争优势势的空间间很大例子增加竞争争优势的的潜在资资源力较较大增加竞争争优势的的潜在资资源有限限与地方/区域中中央的联联络楼宇业主主建筑师不动产业业主当地业务务当地市场场的知识识当地承包包商的了了解产品/服服务单一一，差异异化空间间狭小成熟市场场有限种类类的成本本类型为为主资料来源源：罗兰兰•贝格格…原因因是地方方/区域域化的商商业特色色和劳动动密集型型充分把握握成本优优势通过合理理化分析析提高效效率细分化专业化稳定而僵僵化规模化分散灵活性“小而差差”企业精神神部门责任任细分区域责任任目标小组组定位产品区分分灵活性分权管理理使用责任任生产生产能力力有限经济济规模范围效应应观察集权管理理成本管理理强调效率率全球化趋趋势标准化企业集团的的发展战略略思路直接接决定了企企业组织管管理的结构构要求发展战略导导向组织要求组织结构的的战略性决决定因素例子通过多样化化分散风险险(互相购购买/互相相参股)对变化要求求作出快速速反应国际定位/全球化联盟效应，，协同效应应(规模、、资源共享享)收购和参股股管理的组组织整合缩短信息及及沟通途径径国内业务活活动的整合合同样或相似似部门的加加入/合并并资料来源：：罗兰•贝贝格现有组织的的自我改进进能力和企企业文化也也影响到公公司组织结结构的发展展组织自我发发展能力现有组织管管理体系公司文化组织结构的的其他决定定性因素例子管理能力/控制能力力独立优化的的机制(如如成功的责责任)企业家精神神发展空间间资源可用性性强项

组织织/机制哪哪一种值得得维持/或或是值得优优化弱项：绝绝对有必要要性改变公司哲学董事会/管管理层的愿愿景公司原则雇员接受程程度未来组织框框架在丰富项目目经验的基基础上，罗罗兰ₕ贝格格形成了一一整套组织织结构设计计的项目方方法阶段模块与内容容34外部分析宏观环境分分析市场分析竞争分析销售分析财务/成本本分析研究开发能能力评价组织结构和和管理体系系分析内部资源分分析发展战略定定位综合分析(SWOT)主要业务的的发展目标标资源需求分分析内部分析战略评估8总部主要管管理体系和和流程人力资源财务管理战略管理高层管理人人员的绩效效评估和激激励体系1)不包包括在本项项目建议书书内，将在在第三阶段段结束时商商定2项目启动第一阶段现状分析与与战略评估估第二阶段组织结构和和职责界定定第三阶段管管理体系系设计第四阶段1)：

实施支支持(备选选)167集团管理模模式发展战略对对组织的要要求、集团母子公公司的组织织定位总部核心职职能总部组织结结构设计各部门的职职责界定部门主要岗岗位的岗位位描述和人人员要求总部组织结结构设和职职能设计核心子公司司组织结构构5组织实施支支持关键业务流流程重整新集团管理理模式对子子公司的要要求核心子公司司组织结构构设计项目目标和和内容细化化项目工作组组及其分工工详细的项目目执行计划划和进度可操作的行行动计划例：某企业集团组织管理项目模块和内容战略管理型型的控管模模式使得集集团总部可可以处理更更高层的战战略决策高层决策委委员会战略业务单元(SBU)如：贸易业务单元1如：有色金金属业务单元2如：电子商商务业务单元3如：保险业务单元4控股子公司 参股子公司 国内/国外分支机构财务公司资金融通和和运用集团职能层财务部审计部企业规划管管理部IT服务部人力资源部部法律部综合部财务性投资资的运作和和管理业务单元5控股子公司 参股子公司 国内/国外分支机构总裁办公室室项目案例新的组