某医院“六化”打造高效执行力

“六化”打造高效执行力天津长庚医院第一步：组织灵活化，问题简单化

——让员工知道如何服务顾客第二步：配置合理化，岗位责任化

——让员工明确自己的任务与职责第三步：工作流程化，行为制度化

——让员工知道如何做事，简单重复产生高效第四步：考核绩效化，改进循环化

——检查员工的执行情况第五步：分配公平化，奖惩公开化

——对员工论功行赏，奖优罚劣第六步：培训持续化，能力模型化

——让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型“六化”打造高效执行力的逻辑路线第一步组织灵活化、问题简单化第三步工作流程化行为制度化第二步配置合理化岗位责任化第五步分配公平化奖惩公开化第四步

考核绩效化改进循环化第六步

培训持续化、能力模型化第一化：组织灵活化、问题简单化

就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。

第二化：岗位责任化、配置合理化

医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。

就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表格化。医院70％－80％的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行为制度化第四化：考核绩效化、改进循环化

就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。

第五化：分配公平化、奖惩公开化

进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。

韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”

第六化：培训持续化、能力模型化

医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效的能力。

摩托罗拉公司有数据表明：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。

提升医院执行力的准则1.起始始状况困难在何何处?为为何要要进行改改革?如何说明明行为需需求?2.确定定目标项目的目目标是什什么?通过项目目具体要要达到什什么目标标?改革之后后与现在在有何不不同?3.成功功的标准准衡量达到到目标的的标准是是什么?如何从质质量上衡衡量项目目的成功功?如何从数数量上衡衡量项目目的成功功?准则一：：着眼于于目标的的管理准则一：：着眼于于目标的的管理4.组织织如何分配配任务一一谁应干干什么?谁负责协协调和控控制?谁负责决决策?5．规划划项目工作作要经历历哪些阶阶段?每每个阶段段具体应应做些什什么?最重要的的‘里程程碑’是是什么?在每个个规定的的时间内内应做些些什么?如何安排排项目的的期限？？每个阶阶段何时时结束？？整个项项目何时时结束？？6．监督督如何监督督项目的的进展情情况?何时和如如何做项项目阶段段性的工工作总结结?在偏离目目标时．．谁负责责采取纠纠正措施施?分析判断断某个组组织现实实状况的的基本数数据只能能由在该该组织中中工作的的员工来来提供。。只有他他们才清清楚地知知道应对对什么进进行卓有有成效的的改革。。因此，，在着手手一个改改革项目目时，几几乎总要要就下述述问题对对有关员员工和领领导人员员进行调调查：哪些东西西是好的的？哪些东西西是不好好的?应改革些些什么?如何实施施这些改改革?在诊断过过程中，，通常采采用以下下四个步步骤：1.采集集数据，，进行调调查。2.浓缩缩数据，，把数据据流归纳纳为要点点。3.反馈馈数据，，向所有有的有关关人员通通报调查查结果。。4.分析析数据，，分析内内在关系系、确定定薄弱环环节、阐阐明解决决问题的的原则。。准则二：：没有调调查就没没有发言言权准则三：：整体思思考整体体行动在组织中中进行整整体思考考整体行行动不仅仅意味着着重视““硬件””，而且且也意味味着重视视“软件件”。归归根到底底，人们们应从以以下三个个方面来来观察““组织””问题：：结构结结构组组织、流流程组织织、领导导系统行为工工作动动力和认认可感、、交流和和合作文化成成文的的和不成成文的法法规和游游戏规则则、惩奖奖原则整体思考考整体行行动还意意味着谨谨慎地注注意重要要网络联联系。在在一个复复杂组织织的功能能结构中中，至为为重要的的不仅仅仅是每个个组织单单位的结结构和内内部规章章。在实实践中，，个人、、小组、、组织单单位之间间也会产产生动态态的相互互影响，，不断出出现薄弱弱环节，，其原因因不在于于某一个个组织单单位，而而在于合合作功能能失调。。在改革过过程中，，应积极极吸收有有关人员员参与项项目工作作和决策策准备，，共理由由是：1.能作作出更好好的决策策，找到到更切实实可行的的解决方方案；2.能产产生工作作动力；；3.能产产生对医医院的认认同感。。至为关键键的是，，从一开开始起应应积极吸吸收员工工参与分分析实际际情况的的工作。。只有了了解项目目的起始始状况，，并理解解其背景景原因，，才会坚坚定不移移地支持持项目工工作。在这方面面应消除除两种广广为流传传的偏见见：准则四：：排除障障碍积积极参与与偏见一：：“让员工工参与项项目工作作要花费费大量的的时间，，并且所所花费的的时间比比人们通通常在实实践中所所需要的的时间还还要多。。”偏见二：：“如果每每个人都都想参与与对各种种问题的的讨论，，那么，，我们就就只能成成天忙于于讨论。。无法开开展工作作。”准则五：：自助措措施不是每个个人都了了解解决决问题和和决策的的过程；；对于一一些人来来说，从从事组织织结构和和流程工工作还是是一个崭崭新的课课题；一一些人人除了回回避冲突突之外不不知道如如何处理理冲突；；小组工工作被推推迟或受受阻；由由于缺乏乏相应的的技术特特长和能能力，小小组成员员不能自自力更生生地解决决面临的的问题。。因此，，领导者者从一开开始起就就应准备备在必要要时给以以支持。。视不同同情况，，领导者者可以采采取以下下形式给给以支持持：反馈：在小组内内部出现现困难时时，必要要时可以以明确提提出小组组存在的的缺点。。培训：给员工介介绍理论论基础知知识、方方法论或或者行为为训练。。主持：从外部支支持工作作会议和和研讨会会：组织工作作过程、、主持会会议、提提供视听听设施。。咨询：无论是面面临高难难度的专专业问题题还是面面临紧急急的冲突突或危机机状况，均可可以向上上司、内内部的专专家或外外部的顾顾问请求求支持或或指导。。决策：公开人力力、资金金、空间间、原料料、期限限等资源源。准则六：：着眼于于过程的的调控定期分析析过程-“深入入基层管管理”：：与第一一线员工工讨论工工作，认认真倾听听他们的的意见。。定期进行行共同的的中期小小结，并并提出批批评建议议。-正视出出现的矛矛盾，通通过会谈谈研究其其原因和和背景。。-共同确确定大家家都能接接受的行行为方式式。-不要排排斥冲突突、而要要暴露冲冲突。冲冲突各方方共同澄澄清意见见和利益益的背景景，通过过伙伴式式的协商商解决冲冲突。制定滚动动式计划划-在制定定详细的的运作计计划时应应注意灵灵活性。。-根据具具体情况况进行调调控。(但应坚坚定不移移地遵循循阶段计计划和基基本期限限!)在挑选员员工担任任负责调调控和协协调改革革过程的的职务时时，应优优先考虑虑以下标标准:1.与人人交往要要坦率、、诚恳和和随和-建立信信任的能能力或许许是卓有有成效地地开展项项目工作作的前提提。2.与他他们在小小组中合合作共事事的实际际能力-只有小小组能发发挥作用用，项目目工作才才会结出出丰硕成成果。3．倾听听他人意意见和理理解他人人情感的的能力-只有善善解人意意，能及及时认识识矛盾，，才能正正确调控控项目的的过程。。4.有敢敢于决策策和促进进事态发发展的决决心-在改革革过程中中，应不不断作出出决策，，有时甚甚至要作作出令人人不快的的决策。。5.深得得员工和和领导人人员的认认可。准则七：：精心挑挑选关键键人员准则八:活跃的的交流信息不是是交流只在领导导层自上上而下地地进行个个人接触触和小组组交谈是是不可能能进行交交流的。。尽管纯信信息传送送是必要要的，但但在可能能的地方方应选择择相互交交流的形形式。在实施重重大项目目时，应应制定独独特的交交流方案案应始终保保持对项项目工作作的共同同兴趣“深入基基层管理理”应使参与与者感到到乐趣鲍威尔常表示,领导者要坚持信念念，他坚坚信：有能力、、品德、、勇气、忠诚、信心、、无私、牺牲、关怀,而这些听来俗套的做人准则则，往往是很多管理理者的致命伤---因因为很少人真正能能够做得到。鲍威尔执行力原原则一：：坚持信信念在开战前前，暂时时把复杂的计划、演练、测算、分析等放在一边，先想清楚到底想要要完成什么？到底为谁而战？为何而战？如果没有先想清清楚要以以战争达成什么，以以及准备备如何完成，没有人可以以轻易发动动战争,最好连想都别想。鲍威尔执行力原原则二：：明确目目标鲍威尔执行力原原则三：：关注细细节许多领导导和管理理专家认认为：领领导眼光光要远，，关注大大事、少少管细节节。但是鲍威威尔认为为领导一一定要注注意细节节，充分分掌握各各种信息息。他在担任参谋长联席会议主席期間,数次鹰派想发动战争,都因为他能够提出祥实而精确的伤亡数字和代价而作罢。他认为：如果能掌握握细节,就会做出截然不不同的決定定。他说主管一定要要清楚部门的状况,并掌握信息的渠道,他认为一个领领导若消息灵通，可以事前化化解许多致命的伤害。他认为：很少看到有领导把打探细节当作是正大光光明的事来做。鲍威尔执行力原则则三：关注注细节鲍威尔能在全球最最排外的权力走廊里光芒四射,不是因为他的能力过人。而是因为他常常告戒自己：别太看重自己的感感觉,事实更为重要;别太重视自我,而要以任务为先。因此他不会犯许多管理者者的通病,一一遇挫折便便发怒或拂袖而而去。鲍威尔执行力原则则四：任务务为先得罪人是管理者的工作之一一，对完成任任务和目标标而言，个个人受伤的感觉显然居次要位置置。好领导不是在比谁最受欢迎，如果果不去得罪人人或讨好每个人,只会让自己越来越平庸，被尊敬远比比受欢迎重重要。因为怕得罪人的领导,在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水，，关心是否受欢迎更甚于关注效益的领导,是不愿去面对应该面对对的人.他们无法赏罚罚分明,不敢挑战既得利利益者者，而无可避免免的，因为不去挑挑战传统统,受害害的反反而是是自己己的声誉、、威信信和组组织的绩效。。因此，，要负负责就就别怕怕得罪罪人。。鲍威尔尔执行力力原则则五：：知道道何时时得罪罪人让绩效效和变变革成成为组组织的的优先先工作作。界定游戏规规则，，并要求人人人参与。。务必让让表现现优秀秀的人人活得得比绩绩效差的人人开心。以贡献献而不不是以以职位位来评评价人人。当没有人生生气时，，应该该经常常问问问自己己是否因为你推动不力。。鲍威尔尔执行力力原则则五：：知道道何时时得罪罪人鲍威尔尔总结结他的成成功全全是靠靠诚实对对话。。当他还还在带兵时，他要各各阶层官兵了了解,与他会面时，他是真真心想想听他们心里话。。如果有有一天天，你的下属不再告告诉你他们的问题，，从那天起起,你就不再再是他他们的领导了。他们要么是不再再相信信你能能帮助他们，要要么就是觉得你根根本不不在乎乎。而无论是哪一一种原因，都是领导上上的失败。鲍威尔尔执行力力原则则六：：诚实实对话话与鲍威威尔交谈,你可可能会感到意意外,他竟竟然是是如此此专注聆听他人说话话，这这再次反映映了他尽可能随时随随地学学习的决心。。认真听听人说说,才能能让人认真听听你说说,想法法就能能更快快、更更可靠靠地相相互交交换。当经理人在在攀登登企业阶阶梯时时,有时会感染到到一些些怪毛毛病：他们的耳朵朵变小了,嘴巴巴变大了。他们越是只说不听,越没有人听他们在说什么么。一个领领导如果闭嘴聆听,不但但可以以学到更多多,还可以营造人们愿意意有听听他们说话话的环境。。鲍威尔尔执行力力原则则七：：促进进沟通通简单可以使得解解决问问题的的方案案更明明确和和容易易理解解，可可以提高执行的透明明度、、专注力力和行行动力力。无论有有关任任务的的目的的、政策、、绩效标标准或行为要要求，，都应该尽尽可能能的保持简单。。当领导导化繁为简，，动员员人们追求优异表现，将将会更容易易达成目目标。。当今今许多多卓越越表现现的企企业都都在回回归管管理的的简化化和本本原。鲍威威尔尔执行行力力原原则则八八：：从从间间从简简所衍衍生生的的另外外一项原则就是是:一一致致一致致性，，会会使领导导变变得得更更值值得得信信赖赖，，更更有效效率率。鲍威威尔尔执行行力力原原则则九九：：一一致致单凭凭计计划划或或是是贴贴在在墙墙上上的的目目标标图图示示，，是是无无法法真真正正完完成成工工作作的的。。真正正完完成成事事情情的的是是人人。没有一一个作战计计划划是是在和和敌人人交锋之后仍然然有有效效的。。一些些非非正正式式调查显示示,像像戴戴尔和韦尔尔奇奇这这样样高效效执行行管,都都把把百百分分之之五五十十到到七七十十五五的的时间间用在在和和人人有有关系系的事事情情上上,包包括括聘聘用用、、面面试、奖励励制度度、、改改进工作作环境、、参与与培训和发展等等等等。。鲍威威尔尔执行行力力原原则则十十：：人人比比计计划划重重要要鲍威威尔尔认认为为：：领领导导就是是榜样样，，无无论论是在在军中或或者者企业业中中,组织织里里其他他人人都都会有有样样学学样样。。他他们们不是是听领领导导说说什什么么,而而是是看看他们们做什什么。。领导导的的执执行行力力的的发发挥挥很很重重要要的的方方面面就就是是取取决决于于他他自自身身的的以以身身作作则则，，领领导导的的执执行行力力不不是是源源自自于于他他的的职职位位、、权权力力、、头头衔衔，，而而是是来来自自于于责责任任。。鲍威威尔尔说说：：你可可以以发一堆堆文件件或说些动听听的话，，但如如果果组织织里里的其其他他人人没有看看到到你你每每天天全全力力以以赴赴，他们也不不会努力力工工作作。鲍威尔执行力原则十十一：榜样作作用执行需要靠统统一、严明、、公平的纪律律。在纪律面前，，人人平等。。因此，“没有有借口”是确确保执行力提提高的文化环环境。要克服总有借借口的现象，，必须从增强强全体组织成成员的责任感感做起。鲍威尔执行力原则十十二：没有任任何借口一本值得推荐荐的好书《没没有任何借口口》，作者出出自美国西点点军校。在西点军校，，学员碰到学学长或军官问问话时，只能能有4种回答答：“报告长长官，是”；；“报告长官官，不是”；；“报告长官官，没有任何何借口”；““报告长官，，我不知道””。“没有任何借借口”是西点点军校奉行的的最重要的行行为准则，它它强化的是培培养积极主动动的态度，使使每个学员想想尽一切办法法去完成任务务，而不是为为没有完成任任务去寻找任任何借口，哪哪怕是看似合合理的借口。。它让每个学员员明白：工作作中没有任何何借口的，失失败是没有任任何借口的，，人生也没有有任何借口。。鲍威尔执行力原原则十二二：没有有任何借借口表面上，，这句话话看来很很绝对，，很不公公平，但但西点军军校就是是要让学学员明白白人生并并不是永永远公平平的，无无论遇到到什么样样的遭遇遇和环境境，都必必须学会会对自己己的一切切行为负负责！没有任何何借口的的训练，，让西点点的每一一位学员员养成了了毫不畏畏惧、坚坚忍不拔拔和极高高的执行行力。鲍威尔执行力原原则十二二：没有有任何借借口鲍威尔的的成功秘秘诀急事慢慢慢的说，，大事想想清楚再再说，小小事幽默默的说，，没把握握的事小小心的说说，做不不到的事事不乱说说，伤害害人的事事坚决不不说，没没有发生生的事不不要胡说说，别人人的事谨谨慎的说说，自己己的事想想怎么说说就怎么么说，现现在的事事做了再再说，未未来的事事未来再再说。谢谢观赏WPSOfficeMakePresentationmuchmorefun@WPS官方微微博@kingsoftwps9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。21:49:3721:49:3721:4912/13/20229:49:37PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2221:49:3721:49Dec-2213-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。21:49:3721:49:3721:49Tuesday,December13,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2221:49:3721:49:37December13,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。13十十二月20229:49:37下午午21:49:3712月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月229:49下下午午12月月-2221:49December13,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/1321:49:3721:49:3713December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。9:49:37下下午9:49下下午午21:49:3712月月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Tuesday,December13,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。21:49:3821:49:3821:4912/13/20229:49:38PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-2221:49:3821:49Dec-2213-Dec-2212、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。21:49:3821:49:3821:49Tuesday,December13,202213、不知香积积寺，数里里入云峰。。。12月-2212月-2221:49:3821:49:38December1