某咨询××××新技术实业股份有限公司战略实施方案4

直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务形成跨部门团队—临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联技术筛选产品开发生产销售技术开发部科技信息部市场部采购部生产技术部任务技术可行性市场可能性开发节奏.市场时机工艺特点、生产规模市场需求、推广、渠道新产品工艺、设备、原材料工艺、装置改进围绕核心客户的产品延伸开发与改进说明：表示部分参与；表示全参与销售部框架性战略建议技术专题小组科技信息部市场部技术筛选过程中的临时矩阵状态组织由来自技术开发部的技术专题小组技术可行性以及各种技术方案的优劣势比较研究示例组织临时团队确定具体工作任务及工作进度由科技信息部提供可供筛选的技术以及相关背景资料确定技术可能提供的价值包研究市场潜力框架性战略建议营销中心注重市场研究功能、技术服务功能和市场推广功能，以形成对核心能力的有效支撑市场部营销中心区域机构区域机构区域机构区域机构销售部渠道管理部供销公司采购部储运部为了形成对核心能力的支撑，形成强的营销力量，营销中心在供销公司拆解出的销售职能基础上，增设了销售部、市场部。分离供销还因为采购主要是要压缩成本、保证质量，应属于成本中心；而营销主要是要获得销售与利润，应属于利润中心。市场部参与技术筛选、产品开发、市场潜力研究、网点布设、市场推广、价格策略制定等当汽油节油剂进入规模生产和销售阶段时，中间渠道的管理以及协调将成为重要工作，因此，未来营销部中还会设立渠道管理部销售部负责销售计划、方案的制订，及销售状况的统计与分析，售前、售后服务，客户评审、催收销售款等工作框架性战略建议生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部生产作业中心包括采购、储运、工艺设备管理、生产过程管理等职能负责总体生产成本、质量及安全工作协调生产节奏保证原材料质量，降低原材料成本保证及时供应原材料供应商管理库存管理，降低库存成本安排运输工作，保证供应及交货的及时性工艺管理及工艺改进设备管理及检修保质保量安全及时完成生产任务节约生产成本，提高质量，提高效率框架性战略建议技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部研究生工作站北京工作站美国工作站科技管理部国家级实验室检测室技术中心将成为支撑核心能力的关键职能中心科技信息部技术开发部技术信息国家级实验室多功能中试厂技术方案中心办公室框架性战略建议将目前的财务部一分为二，分为财务部与会计部，其中资金运作划归财务部管理，会计职能划归会计部管理说明财务部承担资金运作职能，会计部承担预算与核算职能在充分了解企业资金现状和未来需求的基础上，财务部应尽量降低融资风险和加权资本成本，负责公司理财工作财务部将对新的投资项目可行性论证、项目运营监督和绩效考评提供全面支持由会计部推行对各部门、各科研项目的预算管理机制会计部负责综合税率的设计工作，并负责各项财务报表的编制。框架性战略建议成立生产中心后，原企管部产供销协调职能被归入生产作业中心，其他职能或者保留企管部或归入总裁办和人力资源部企管部生产作业中心总裁办人力资源部协调产供销制度建设考评形成组织内部有效的制衡，利于改进工作组织内部分工更合理、工作更有效框架性战略建议组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作保障（具体见第四部分）例例职位名称：储运部经理职位编号：主要任务：储运部经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理主要分项工作如下：完成生产作业中心下达的运输任务；负责原材料及成品的入库数量及外观验收工作；负责产品进出货操作；负责原材料及产品仓储工作，并主持库存规划，负责盘点工作，库房安全工作；负责制订储运费用预算；主持召开本部门会议，制定工作计划和方案，做出工作安排并督导工作计划的完成主持运输及库存成本分析及控制；负责生产运输车辆管理随时管理监控属下员工的工作执行情况，并提供必要的支持拟订下属人员的职位配置，职位说明书及业绩考评；完成生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作；工作关系：向上关系：生产作业中心主任平行关系：与其他各部门经理保持信息互通和协作关系，向下关系：本部门人员任用资格：分管生产与营销的副总裁任命。大学专科以上学历，年以上相关工作经验，有良好的领导和协调能力与广泛的社会交往能力。生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部西安分公司中心办公室框架性战略建议高速增长的要求与核心技能的特点决定了西北实业需要建立营销拉动技术推动的运营系统技术开发中心生产作业中心营销中心当公司某产品实现规模生产后，以营销拉动为主，实现量的扩张当研发中出现新的技术突破点或公司业务领域需要扩张时，则以技术推动为主，实现质的突破运营系统具有此特点的原因：在赢利点离散化的环保产业内实现高速增长必然要求技术的不断整合与应用以及营销的更快更强技术的整合与应用核心能力的支撑就是技术筛选与开发、营销运营系统人力资源领导风格共同价值观组织框架性战略建议业务战略要求部门间更多的关联，因此通过跨越部门甚至组织边界的系统流程来规范关键业务跨部门工作关系至关重要组织中经常出现的问题：部门职能的交叉、空缺造成相互扯皮环境及业务的变化导致原有的部门职能不够职位说明书上的规定并不一定完全清楚、正确西北实业运营中必然会有更多的部门之间接口问题：各企业普遍活动：采购、销售、预算、考评、投资、定价、新产品开发、客户管理等等西北实业特别活动：技术筛选、客户需求深度开发、上下层联合推广等等以客户为中心在公司内形成内部服务链（前后台）用合理的流程规范部门之间接口与配合流程与程序文件共同约定行为经常性的审视流程为变动的流程进行相应的制度修订框架性战略建议各部部门门在在组组织织中中的的定定位位决决定定了了各各部部门门之之间间的的服服务务关关系系主主线线市场场市场场部部销售售部部技术术中中心心生产产作作业业中中心心财务务部部人力力资资源源部部行政政部部总裁裁办办公公室室前台台中台台后台台根据据与与客客户户距距离离的的远远近近，，各各部部门门形形成成前前台台、、中中台台、、后后台台的的关关系系组织织结结构构中中自自后后台台向向前前台台形形成成内内部部服服务务关关系系的的主主线线部门门之之间间也也有有逆逆向向的的服服务务关关系系，，但但非非主主要要服服务务关关系系会计计部部………………….框架架性性战战略略建建议议流程程车间间订订单单流流程程流程程文文件件编编号号：：西北北实实业业本流流程程共共页页之之第第页页生效效日日期期:生产产技技术术部部采购购部部责任任人人备注注流程程协协调调控控制制部部门门:生生产产作作业业中中心心总责责任任人人:生生产产作作业业中中心心经经理理制订订人人:审核核:签署署:生产产作作业业中中心心储运运部部生产产订订单单生生产产作作业业计计划划,包包括人人员员安安排排计计划划,设备备和和工工艺艺装装备备计计划，，原原材材料料领领用用计计划；；一一般般每每日日或或每每个工工班班都都需需编编写写生产产厂厂编写写作作业业计计划划验收收及及成成品检检验验入库库质检检员员生产产作作业业流流程程生产产支支持持员员生产产厂厂负负责责人人工艺艺文文件件工装装设设备备生产产作作业业流流程程是是子流流程程验验收收单单流程程样样本本（（具具体体见见第第四四部部分分））框架架性性战战略略建建议议为各各岗岗位位设设计计清清晰晰的的职职责责目目标标，，确确保保人人力力资资源源的的发发展展与与公公司司的的发发展展相相配配合合。。有清清晰晰的的选选拔拔与与招招聘聘计计划划和和流流程程，，确确保保各各部部门门的的合合作作，，以以吸吸引引发发掘掘和和招招聘聘到到所所需需人人才才。。公平平，，公公开开，，公公正正的的定定岗岗系系统统。。该该系系统统包包括括提提升升，，淘淘汰汰与与轮轮换换三三种种相相互互影影响响的的机机制制。。三三者者并并重重可可提提高高员员工工的的整整体体水水平平。。全面面评评估估，，挑挑选选出出高高素素质质的的人人才才，，并并为为奖奖励励淘淘汰汰提提供供主主要要事事实实依依据据。。各级级领领导导应应帮帮助助下下属属定定出出个个人人发发展展和和培培训训计计划划。。在在充充分分发发挥挥其其潜潜力力的的条条件件下下，，为为他他们们提提供供有有针针对对性性的的工工作作实实践践机机会会和和培培训训可可能能。。为配配合合公公司司业业务务战战略略实实施施，，人人力力资资源源管管理理需需要要全全面面提提升升人才才选选拔拔与与招招聘聘人员员配配置置人员员发发展展绩效效评评估估与与报报酬酬组织织及及岗岗位位设设计计运营系统人力资源领导风格共同价值观组织框架架性性战战略略建建议议系统统的的培培训训计计划划既既是是培培养养后后备备力力量量的的重重要要手手段段，，又又是是一一种种非非物物质质的的激激励励基础础培培训训：：如如公公司司的的工工作作方方法法、、基基本本技技能能、、企企业业文文化化继续续培培训训项项目目：：在在职职培培训训、、工工作作指指导导培培训训、、定定期期例例会会培培训训、、不不定定期期高高级级培培训训(如如战战略略策策划划，，项项目目管管理理技技能能)将人人力力资资源源建建设设作作为为公公司司战战略略性性任任务务，，人人力力资资源源部部应应设设立立培培训训部部门门，，专专门门制制定定具具体体培培训训计计划划。。除最最高高层层重重视视外外，，要要有有一一个个能能力力开开发发系系统统，，如如““重重点点培培养养人人才才计计划划””、、““个个人人发发展展计计划划””、、““专专业业系系列列生生涯涯计计划划””。。相应应预预算算用用于于培培训训培训训是是发发掘掘现现有有员员工工能能力力、、提提高高其其素素质质的的重重要要策策略略针对对不不同同职职位位的的员员工工提提供供合合适适的的培培训训组组合合组织织支支持持培训训计计划划资金金支支持持框架架性性战战略略建建议议明确确的的业业绩绩标标准准和和客客观观的的业业绩绩评评估估————业业绩绩考考评评体体系系三大大基基本本功功能能考核核定量量地地实实现现绩绩效效考考核核随时间间进步步的情情况分析、、计划划分析工工作问问题的的工具具计划工工作的的重点点汇报、、指导导向上汇汇报的的重点点向下指指导的的方向向业绩考评体体系定义业绩考评体体系是一整整套覆盖各各项职能和和各个层级级的关键业业绩指标管管理系统，，是从分析析和计划、、汇报和指指导、考核核等三个方方面实现管管理规范化化，提高业业务水平。。框架性战略略建议建立业绩考考评体系的的工作将分分为四部分分依据三个判判断依据选选择各职位位的关键业业绩指标：：对公司价值值利润的影影响程度指标计算的的可操作程程度该岗位对指指标的可控控程度每年年初由由高层管理理人员、董董事会秘书书室和财务务部门制订订公司整体体经营计划划和财务预预算，再由由人力资资源部门统统一制订订每个机构构、职位位的具体指指标年终根据关关键业绩指指标的表现现进行业绩绩考评和实实施奖惩以指标为中中心进行业绩考评和和实施奖惩惩工作要点定期计算指指标并制作报表表制订年度工工作计划与与财务预算算确定每一岗岗位的关键业绩指指标每个经营期期末，由人人力资源部部负责计算算结果将报表作为为集团上下下级讨论业业绩的依据据召开高层经经理决策会会议，针对对指标进行行工作总结结及计划框架性战略略建议评分依据各各职位的具具体考核指指标计算而而得出——销售经理理评分标准准表举例举例指标总销售额(年度)核心客户所所占比例(季度)客户投诉率率(季度)区域营销策策略执行(年度)远超目目标超过目目标以上超过目目标以上超过目目标以上低於目目标以上超过目目标超过目目标超过目目标超过目目标低於目目标达到目目标达标达标达标达标远低目目标低於目标标以以上低於目标标以以上低於目标标以以上超过目目标以以上上权重低於目目标低於目标标低於目标标低於目标标超过目目标资料来源财务部财务部经营组织经营组织销售部经理理评分标准准表以权重反映映各指标的相对重要要性该职位可控控指标，且可以反映映业绩达到目标定定为分，为为高业绩者留留有空间以上仅为举举例，并不不一定适合合西北实业业实际情况况框架性战略略建议远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标销售额计划划完成率大于目标大于目标低于目标达标低于目标以以上例实际：超超出出目标例实际：低低于于目标可折算性指指标尽量折折算定性指标例实际:介于于分和分之之间得分例实际:介于于分和分之之间得分评分标准产品开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可可以取整或或半分评分标准（）（）得分：（）（）得分：评分时可以以尽量进行行折算框架性战略略建议清晰的业绩绩要求和公公正的评估估是对员工工最重要的的导向及推推动工具，，并为奖励励、提升和和报酬提供供客观的事事实依据工作绩效组织能力团队精神职业道德发展潜力关键业绩指指标评价特点：对现现实的已发发生的工作作进行评价价目的：考核核奖惩素质及潜力力指标评价价特点：对未未来的能力力进行评价价目的：岗位位安排提升激励全面发展框架性战略略建议完整的评价价指标体系系应该包括括现实业绩绩的考评和和潜力、能能力的评价价业绩表现的的评估关键业绩指指标体系潜力的判断断自学能力强强悟性好事业心强年轻业绩表现潜力和能力高低尽快清除好坏重点培培养养保留人才提升业绩？找出原因能力的判断断协作能力职业道德组织能力潜力和能力力的评估框架性战略略建议评估结果及及奖励是对对员工最重重要的导向向和推动工工具。两者者的因果关关系应非常常明确。它它们同时又又是对过去去绩效的认认可或否定定。淘汰表现及绩效奖励全面评估物质性的奖励应有多种手段，包括奖金、优先认股权、培训、提升等。不能忽视非物质性奖励，如表彰、对其业绩进行宣传等。对不合格人员的淘汰应坚决果断，但要事实清楚。富有成效的的奖励（物物质的和非非物质的））框架性战略略建议公平、具竞竞争力的薪薪资水准公平、具竞竞争力的薪薪资体系是是公司实施施人力资源源战略的基基本保障。。合理的薪资可使企企业吸引到到合格的员员工，鼓励励员工积极极工作，提提高技能，，从而提升升企业效率，，赢得竞争争优势。确定薪资水水准的两维维准则强内部公平性性外部竞争性性高低外部竞争性性：薪资调调查相对市场，，薪资具有有竞争力内部公平性性：薪资由岗位位技能、责责任及条件件等因素界定，不同同岗位薪资资具可比性性。薪资体系薪资体系以岗位确定定薪资薪资为区间间薪资，依依市场场薪资水水平、任职职者技能、、资历等因因素调整。。弱框架性战略略建议根据不同职职系、职等等、职级，，确定薪资资结构及数数额

表示固定收入/奖金=8/2；表示固定收入/奖金=7/3；表示固定收入/奖金=6/4；表示固定收入/奖金=5/5。根据各职等、职级的年标准总收入，及固定收入与奖金的比值，确定每月应发放的固定工资数。建议根据公司具体情况，拟定各职级的固定工资数。框架性战略略建议优秀的员工工还需要用用一致的领领导风格来来领导领导风格是是在考虑时时间利用、、注意力分分配以及象象征性活动动时所表现现出的集体体性行为方方式。举例：公司内某部部门主管强强调下班后后继续在公公司加班以以完成当天天工作；而某副总则则提倡大家家对结果负负责，只要要完成工作作，在公司司或在家都都无所谓。。不一致的领领导风格导导致员工无无所适从运营系统人力资源领导风格共同价值观组织框架性战略略建议共享的价值值观体系是是形成一致致领导风格格的基础，，也是公司司文化的核核心内容使命致力于改善人类的生存环境致力于提供持续的股东回报致力于造就高素质的员工群体陕西西北高科技实业股份有限公司通过公司内内部对使命命的讨论形形成核心价价值观认同同通过对公司司价值理念念的陈述以以及员工手手册的编撰撰将公司价价值取向原原则进行明明确和传播播框架性战略略建议西北实业应应该以创新新、开放、、包容、务务实作为主主流文化特特征创新需要开开放，开放放则必须包包容，而包包容的目的的则是务实实创新开放包容务实创新是高速速发展的要要求培养核心能能力的关键键包容是鼓励励创新的必必备条件要开放必然然要能够包包容开放是创新新的前提开放是不断断进行技术术整合与应应用的关键键务实是成功功的基石务实是衡量量可包容对对象的标准准框架性战略略建议技术中心合作营销中心竞争生产中心纪律创新、开放、包容、务实培养主流文文化的同时时，还应容容忍内部亚亚文化的存存在，但必必须对亚文文化进行管管理和引导导框架性战略略建议文化培养可可以通过多多种方式进进行造就英雄人物公司文化仪式系统价值观教育员工手册体现核心价值观的制度建设西北实业物质文化体现框架性战略略建议技术整合与与应用能力力研发能力营销能力资本运作能能力以客户为中心确定前后台营销拉动技术推动的运营系统业务流程、程序文件、管理制度针对性招聘系统培训KPI考评薪资与激励年发展成为为中国第一一流环保企企业。以资本加创创新技术的的发展为发发展模式，，围绕环保保领域内的的能源行业业并进一步步拓展到其其他环保领领域战略建议总总结未来模式：操作控股型集团公司过渡模式：直线职能制股份公司三个责任中心强的营销与研发通过公司使命讨论明确价值观体系通过公司理念手册或员工手册系统传播公司价值取向管理者身体力行领导风格Style组织结构Structure员工Staff运营系统Systems核心技能Skills公司战略Strategy价值观SharedValues公司远景框架性战略略建议第四部分实施方案目录前言组织结构••职位说说明书••制度••业务流程程•程序序文件目标分解••战略计划划与预算体体系营销管理体体系薪资体系及及考评模式式前言组织结构••职位说说明书••制度••业务流程程•程序序文件目标分解••战略计划划与预算体体系营销管理体体系薪资体系及及考评模式式利润增长率率净资产回报报率建立营销机机构建立技术开开发中心实现销售收收入万万元实现销售利利润万万元实现销售收收入万万元实现销售利利润万万元实现销售收收入万万元实现销售利利润万万元西北实业应应就下列作作出回答进入燃油产产品核心客客户建立终端客客户代理网网络燃油类+污水处理燃油类+污水处理污水处理+清洁能源+燃油类第一层面（2001）第二层面（2003）第三层面（2005）产品目标销售目标渠道目标组织目标巩固燃油产产品核心客客户加强终端客客户代理网网络与燃油核心心客户结盟盟依客户行业业作渠道扩扩散营销建立渠渠道管理机机构研发设立异异地工作站站依产品或渠渠道建事业业部研发将应用用与产品分分离财务目标利润增长率率净资产回报报率利润增长率率净资产回报报率发展模式前言发展战略确确定以后，，变革管理理将成为成成败关键确定变革切切入点最简单易行行所有变革的的关键点对改变状况况最有帮助助的对提升业绩绩最有帮助助的管理体系及及其制度化化计划预算流程、程序序业绩评估薪资体系组织结构的的完善和职职位说明书书营销体系的的建立和完完善销售团队人员招募年2000年2001年2002年2003年2004年2005年营销体系的的建立和完完善核心客户建营销渠道道规模生产管理信息系系统研发体系投融资体系系体系间协调调有针对性的的员工培训训外部孵化核心技术产品线延伸伸与核心客户户合作市场占有率率外部资源利利用率。。。。。。。变革计划一一般不超过过两年。两两年后情况况变化难以以预计前言说明：实线线箭头表示示支撑；虚虚线箭头前前者是后者者的基础组织结构与职位说明书书发展目标与与计划战略计划与与预算（体体系）薪资体系绩效考评远景与战略略制度、业务务流程及程程序文件以下部分，，是罗兰贝贝格管理顾顾问提出的的具体实施施方案，将将按照下面面灰色部分分展开营销管理体体系的建立立前言前言组织结构••职位说说明书••制度••业务流程程•程程序文件目标分解••战略计划划与预算体体系营销管理体体系薪资体系及及考评模式式西北实业组组织结构图图人力资源部财务部生产作业中心市场部营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁采购部储运部泾河分公司渭南分公司区域机构区域机构区域机构科技信息部技术管理部纳米材料研究所多功能中试厂销售部生产技术部技术开发部会计部西安分公司审计部研究生工作站美国工作站北京工作站国家级实验室检测室法律部中心办公室中心办公室组织结构人力资源部部负责公司的的教育、培培训工作负责公司人人力资源的的招聘、任任用、调动动等事务负责公司人人事制度的的拟定、调调整、执行行和监督负责公司人人员业绩评评估、激励励、日常考考勤负责公司员员工社会保保险,抚恤恤及各项福福利工作主持公司人人力资源规规划的拟订订，并监督督执行，负负责公司人人力资源档档案的管理理参与公司的的组织结构构设计与调调整，负责责公司岗位位设计与岗岗位分析负责薪资制制度的拟定定、调整及及日常薪资资管理部门功能设设置负责公司内内部公共关关系管理及及企业文化化建设工作作人力资源部财务部生产作业中中心营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁会计部审计部法律部行政部负责公司办办公用品、、低值易耗耗品及非生生产性设备备设施的采采购和管理理工作负责公司的的日常打字字、复印负责公司的的食堂和宿宿舍的管理理劳动保护用用品的物资资采购工作作及办公文文具、办公公设备的采采购和管理理物业管理及及安全保卫卫工作的管管理非生产性运运输车辆的的管理负责公司的的通讯设备备管理工作作负责公司整整体的安全全管理工作作人力资源部财务部生产作业中中心营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁会计部审计部法律部部门功能设设置人力资源部财务部生产作业业中心营销中心心技术中心心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监监副总裁会计部审计部法律部作为公司司法律顾顾问，整整体负责责公司各各项法律律事务审查公司司重大合合同的签签定，并并监督其其执行解决公司司相关民民事法律律纠纷负责公司司劳工合合同的解解释，并并负责解解决劳工工纠纷负责公司司解决公公司与外外部相关关经济合合同的纠纠纷法律部部门功能能设置总裁办主持公司司对外公公共关系系管理，，协助公公司各部部门及下下属公司司处理有有关事务务主持公司司以流程程为中心心的制度度化管理理，组织织拟订各各业务流流程和程程序文件件并监督督执行组织、协协调公司司预算、、规划的的拟订工工作主持公司司企业形形象和无无形资产产管理负责公司司日常文文件汇总总，下发发管理公司机要要档案的的管理完成总裁裁与副总总裁下达达的任务务计算机及及网络系系统的管管理人力资源部财务部生产作业中心营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁会计部审计部法律部部门功能能设置财务部负责公司司融资管管理并接接受授权权办理融融资事务务,开展展同各金金融机构构的公关关工作负责公司司财务风风险管理理（包括括：资产产负债风风险、信信用风险险等）负责公司司现金、、票据及及有价证证券的管管理负责公司司资金状状况的统统计、分分析工作作负责公司司预售、、预购外外汇的规规划及操操作，及及其他方方式的理理财工作作负责监督督履行公公司同各各金融机机构的相相关合同同，作好好信息收收集、分分析和预预测负责备用用金的申申请及报报销业务务负责公司司加权资资本成本本的设计计负责信用用证业务务人力资源部财务部生产作业业中心营销中心心技术中心心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监监副总裁会计部审计部法律部部门功能能设置负责拟订订公司财财务核算算管理制制度，经经审定核核准后监监督执行行负责公司司预算的的制订和和财务预预算的管管理，并并接受授授权监督督执行负责责公公司司税税收收事事务务处处理理、、税税收收分分析析及及开开展展同同财财税税部部门门的的公公关关工工作作负责责公公司司资资产产（（货货币币形形态态））管管理理负责责定定期期向向董董事事会会、、监监事事会会提提供供公公司司财财务务状状况况的的有有关关报报告告负责责公公司司会会计计核核算算及及财财务务分分析析工工作作会计计部部负责责财财务务报报表表的的编编制制工工作作协助助各各部部门门工工作作，，提提供供年年度度预预算算资资料料人力力资源源部部财务务部部生产产作作业业中中心心营销销中中心心技术术中中心心总裁裁办办行政政部部总裁裁副总总裁裁副总总裁裁财务务总总监监副总总裁裁会计计部部审计计部部法律律部部部门门功功能能设设置置审计计部部负责责分分公公司司及及区区域域机机构构的的业业务务审审计计工工作作配合合外外部部审审计计部部门门，，对对公公司司财财务务及及经经营营状状况况进进行行审审计计工工作作人力力资源源部部财务务部部生产产作作业业中中心心营销销中中心心技术术中中心心总裁裁办办行政政部部总裁裁副总总裁裁副总总裁裁财务务总总监监副总总裁裁会计计部部审计计部部法律律部部负责责公公司司有有关关职职位位绩绩效效审审计计、、离离职职审审计计工工作作为公公司司财财务务管管理理体体系系提提供供意意见见和和建建议议部门门功功能能设设置置技术术中中心心技术术中中心心科技技信信息息部部纳米米材材料料研研究究所所多功功能能中中试试厂厂技术术开开发发部部技术术管管理理部部检测测室室国家家级级实实验验室室研究究生生工工作作站站北京京工工作作站站美国国工工作作站站技术术中中心心包包括括上上述述部部门门，，我我们们这这里里只只对对其其中中的的科科技技信信息息部部，，技技术术开开发发部部，，技技术术管管理理部部，，纳纳米米材材料料研研究究所所，，多多功功能能中中试试厂厂进进行行部部门门功功能能的的说说明明；；技术术中中心心是是以以上上这这些些技技术术部部门门的的集集合合，，另另外外有有一一个个中中心心办办公公室室，，这这里里也也对对中中心心办办公公室室功功能能设设置置加加以以描描述述。。中心心办办公公室室部门门功功能能设设置置技术术中中心心科技信息息部纳米材料料研究所所多功能中中试厂技术开发发部技术管理理办公室室检测室国家级实实验室研究生工工作站北京工作作站美国工作作站中心办公公室负责技术术中心各各部门科科研计划划、中试试计划的的拟订，，科研、、中试经经费的预预算拟订订工作拟订技术术专家委委员会名名单，组组织科研研以及项项目评审审的专家家委员会会，并负负责协调调其日常常工作主持外部部技术引引进、外外部开发发及合作作开发的的一系列列工作处理技术术中心与与公司各各部门之之间的日日常管理理工作及及组织协协调工作作负责技术术中心下下属部门门的日常常管理及及组织协协调工作作负责技术术中心下下属人员员的培养养及培训训工作参与公司司技术发发展规划划的制订订，立项项评审，，成果鉴鉴定，技技术攻关关等工作作中心办公公室部门功能能设置科技信息息部检索国内内外竞争争产品与与替代产产品的技技术指标标、产品品特性、、生产工工艺、设设备等相相关信息息关注环保保行业产产品技术术动态，，为公司司制订产产品技术术开发计计划提供供意见与技术开开发部门门共同完完成可行行性报告告，为其其提供技技术与政政策法规规方面的的有关资资料与公司业业务相关关的技术术方面的的国家政政策与相相关法律律法规的的追踪，，研究负责技术术资料的的管理工工作，包包括整理理归档及及安全性性管理对所收集集的科技技资料作作出定期期与不定定期的分分析报告告检索同种种产品其其他生产产工艺及及技术技术中心心科技信息息部纳米材料料研究所所多功能中中试厂技术开发发部技术管理理办公室室检测室国家级实实验室研究生工工作站北京工作作站美国工作作站中心办公公室负责技术术方面的的知识产产权管理理工作部门功能能设置技术开发发部技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部技术管理部检测室国家级实验室研究生工作站北京工作站美国工作站主持部门门科研计计划的拟拟订工作作，经审审批后科科研计划划进行分分配负责对下下属实验验室，检检测室的的管理工工作主持新产产品与技技术更新新、改造造的可行行性研究究对新产品品与新技技术从研研发到中中试到生生产的指指导配合营销销中心组组成技术术支持小小组，参参与产品品市场推推广及解解决产品品调整工工作主持新产产品与技技术更新新、改造造中出现现的技术术问题的的组织协协调和解解决工作作负责完成成技术合合作开发发工作中心办公公室配合生产产支持部部，解决决生产过过程中出出现的生生产技术术，安全全技术，，工艺技技术，设设备改造造等问题题部门功能能设置技术管理理部负责对技技术中心心各部门门实验、、中试设设备及计计量器具具的管理理工作负责公司司质量保保证体系系的管理理负责产品品质量标标准的制制订，中中试、生生产工艺艺的方案案及标准准制订技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部技术管理部检测室国家级实验室研究生工作站北京工作站美国工作站中心办公公室负责与生生产技术术部门的的联系工工作负责编制制物料清清单，制制订其质质量标准准负责产品品从小试试，中试试到生产产的工作作衔接主持产品品生产线线的设计计，试车车，改扩扩建等工工作部门功能能设置纳米材料料研究所所对纳米材材料从研研发到进进入实验验基地小小规模投投产的指指导负责管理理下属实实验室，，检测室室主持部门门科研计计划的拟拟订工作作，经审审批后将将科研计计划进行行分配主持纳米米材料的的可行性性研究工工作技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部技术管理部检测室国家级实验室研究生工作站北京工作站美国工作站中心办公公室配合营销销中心组组成技术术支持小小组，参参与产品品市场推推广工作作联合工作作站，共共同完成成纳米材材料研究究工作部门功能能设置多功能中中试厂主持新产产品的中中试管理理工作，，包括作作业时间间的安排排，人员员的调配配，配合合化验及及质检工工作设备的维维修及安安全管理理主持中试试厂的保保安工作作，以及及安全生生产工作作，仓储储安全管管理工作作主持中试试厂制造造成本分分析及计计划完成部门门后勤供供应工作作技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部技术管理部检测室国家级实验室研究生工作站北京工作站美国工作站负责作业业计划的的制订中心办公公室部门功能能设置生产作业业中心生产作业业中心采购部储运部泾河分公公司渭南分公公司生产技术部西安分公公司中心办公公室生产作业业中心包包括上述述部门，，我们这这里对其其各部门门进行功功能说明明；生产作业业中心是是以上这这些部门门的集合合，它这这里只设设一个负负责人，，职务设设为生产产作业中中心主任任。部门功能能设置中心办公公室负责外包包生产项项目管理理工作负责拟定定生产作作业中心心及下属属各部门门的费用用、成本本预算下属各部部门的工工作任务务管理负责协调调采购、、储运、、生产作作业的顺顺利进行行负责拟定定主生产产计划及及下属各各部门业业务计划划生产、采采购和出出于报表表的统计计与分析析工作负责采购购预测工工作生产作业业中心采购部储运部泾河分公公司渭南分公公司生产技术部西安分公公司及时与营营销中心心沟通，，并进行行产能的的分配和和协调制订采购购计划，，并按照照权限审审批大宗宗采购合合同，并并监督其其执行中心办公公室部门功能能设置采购部参与采购预测工作负责公司生产所需物资和生产设备的采购工作配合制订采购方面的相关规章制度负责组织供应商的评审工作，并负责供应商档案的建立与更新负责采购成本的分析与控制负责供应商的管理工作，并挖掘潜在的供应商生产作业业中心采购部储运部泾河分公公司渭南分公公司生产技术部西安分公公司中心办公公室部门功能能设置储运部完成三大大中心的的运输任任务发布产品品进出货货的指令令负责原材材料及产产品的仓仓储工作作，并编编制库存存规划，，负责盘盘点工作作，库房房安全工工作负责运输输及库存存成本分分析及控控制负责原材材料及成成品的入入库外观观和数量量的验收收工作负责生产产性运输输车辆的的管理负责制订订库存安安全管理理的标准准及定期期巡视生产作业业中心采购部储运部泾河分公公司渭南分公公司生产技术部西安分公公司中心办公公室部门功能能设置生产技术术部解决生产产过程中中出现的的技术、、工艺和和设备问问题负责生产产设备的的维护保保养与更更新改造造工作，，以及生生产用设设备实物物形态的的管理负责产品品生产过过程中的的质量控控制生产工艺艺管理，，包括工工艺改造造等等参与工艺艺方案的的拟定，，参与产产品开发发计划的的拟定对生产中中出现的的重大技技术问题题负责召召集技术术中心或或专家小小组，讨讨论解决决方案产品生产产过程中中的工艺艺信息反反馈的收收集与整整理生产作业业中心采购部储运部泾河分公公司渭南分公公司生产技术部西安分公公司中心办公公室部门功能能设置分公司主持生产产现场的的管理工工作配合生产产技术部部拟定设设备维修修和保养养计划负责分厂厂保安，，生产过过程中的的安全，，以及日日常仓储储安全的的管理工工作负责作业业计划的的拟定和和执行负责编制制分公司司的费用用预算以以及制造造成本预预算负责分公公司制造造成本分分析及控控制执行产能能的分配配和协调调，人员员的调配配以及后后勤工作作负责当地地社区关关系的维维护生产作业业中心采购部储运部泾河分公公司渭南分公公司生产技术部西安分公公司中心办公公室部门功能能设置营销中心心市场部营销中心心区域机构构区域机构构区域机构构区域机构构销售部营销中心心包括上上述部门门，我们们这里对对其各部部门进行行功能说说明；营销中心心是以上上这些部部门的集集合，营营销中心心这里只只设一个个负责人人，职务务设为营营销中心心主任。。部门功能能设置销售部负责售前前技术咨咨询和售售后产品品使用的的培训，，以及开开发新客客户时的的技术支支持挖掘客户户对产品品技术方方面的潜潜在需求求，并编编写报告告上交技技术中心心和上级级领导负责处理理售后技技术纠纷纷及质量量理赔事事宜成立技术术支持小小组，配配合区域域推广工工作负责经销销商的技技术培训训工作市场部营销中心区域机构区域机构区域机构区域机构销售部负责销售售计划和和方案的的拟定，，及销售售状况的的统计与与分析工工作负责客户户发展与与维护工工作，参参与拟定定客户政政策，主主持客户户档案的的建立与与管理，，组织客客户评审审工作与储运部部合作完完成销售售作业，，包括运运输作业业负责销售售款的催催收工作作主持销售售费用预预算及控控制管理理工作主持销售售市场信信息的收收集、整整理及分分析部门功能能设置市场部拟订公司司市场推推广计划划，及客客户政策策负责拟定定产品的的价格以以及产品品的销售售渠道策策略和渠渠道的建建设负责公司司产品的的市场推推广工作作协助营销销中心主主任进行行公司营营销状况况的分析析负责公司司待开发发新产品品的市场场分析，，行业分分析，为为其可行行性报告告的拟定定提供相相关的市市场信息息跟踪了解解相关的的政策与与法律法法规对广告商商、代理理商的调调查工作作，以及及负责市市场调研研及促销销方案的的拟定销售部营销中心心区域机构构区域机构构区域机构构区域机构构市场部部门功能能设置区域机构构负责区域客户服务，包括客户档案管理，与核心客户保持密切沟通等等挖掘潜在客户负责客户需求信息与其他信息反馈汇总，上报销售部，配合拟定区域营销计划主持拟定区域销售工作计划，费用预算工作负责区域范围内的技术支持工作，售前、售后服务工作主管地区销售工作，完成下达的销售计划与市场部，技术支持部下达的任务，并负责催收货款对下属销销售人员员的管理理与指导导市场部营销中心区域机构区域机构区域机构区域机构销售部负责所在在区域的的物流和和仓储工工作负责所在在区域营营销网络络的维护护工作部门功能能设置9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。22:29:1122:29:1122:2912/13/202210:29:11PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2222:29:1122:29Dec-2213-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。22:29:1122:29:1122:29Tuesday,Decemb