某咨询《上海环保集团人力资源实施流程》

管理流程部分主要内容高效管理程序的结构一体化的年度规划流程整体规划流程人力资源规划详解日常管理流程资金管理流程人力资源实施流程业务流程项目管理高层决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求0SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养1SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)人力资源管理实施流程目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才原则将人力资源管理当成集团和业务单元的重点之一总裁及业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强集团内部的技能主要内容1.根据战略与组织结构的要求，招聘、填补、充实关键岗位合适人选2.设计后备人才的职业发展计划3. 制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4. 考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5. 各级部门的管理能力考核/评估6.实施相应的奖励、升迁或淘汰措施员工价值定位组织结构及岗位设计业绩评估与奖励人员招聘职业生涯和培训后备人才发展资料来源： 麦肯锡分析2SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)人力资源管理实施流程包括三个步骤人员招聘入门工作级别？需要什么样的人材群？人才的来源？职业生涯和培训对不同职位设计出不同的职业发展途径什么样的培训合适？有什么其它辅助发展措施？优秀后备人才发展选拔后备人才帮助后备人才分析自身优缺点及发展需求指导本人制定具体的发展计划和改进方案员工价值定位组织机构和工作岗位设计业绩与奖励资料来源： 麦肯锡分析3整个程序必须有明确的短期和长期计划，并由业绩出色的管理人员领导必须通过多种渠道招聘最优秀的人才，并且定期考核每种渠道的效果初审必须根据清晰具体的技能要求来进行面试考核的内容必须全面。筛选出的应聘者必须具有在SEPG成功发展的潜力。面试过程也应使应聘者对SEPG有准确的了解薪酬系统必须有一定的灵活性才能吸引优秀人才招聘程序还应包括新员工的同化才能保证SEPG吸引和保留优秀人才应聘者来源初审面试薪酬系统同化新员工招聘负责人招聘计划设计招聘程序的基本原则4SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)设计职业生涯和培训的基本原则职业生涯培训必须明确职业生涯和人员配置职业生涯应因人而易(如技术和管理生涯之分)，并且有具有挑战性的目标岗位轮换是发展中、高层管理人员的有效方式，但同时应考虑到对个人和公司的风险优秀人才应享受专门的培养体系，以保证公司内人员的发展为员工提供培训是SEPG的使命，并且能为SEPG带来最优秀的员工和管理层高层管理应高度重视并直接领导培训工作培训要以业务要求和个人技能为中心每个人都应了解自己的不足之处并积极通过学习来弥补5SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)设计优秀后备人才发展系统的基本原则对优秀后备人才提供“总经理经验”干部轮换提供两倍培训时间安排上级的干部作辅导根据具体情况发给长期股权(对SEPG日前尚不适用)要求优秀后备人才保持优秀表现发挥领导才能积极学习，努力发展价值定位运作程序选拔淘汰业绩考核个人发展/职业生涯计划工作岗位轮换培训指导/辅导6SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养7SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)招聘是一个连续的过程设定招聘目标找到候选人筛选候选人确定聘用协议培训新员工加强招聘战略和迅速行动的重要性制定招聘计划与各业务单元协调，保证最佳协同效果基于经验和其它信息为人事经理提供支持通过个人关系网络找出候选人通过个人关系网络找出候选人确定猎头公司，并确保其工作顺利进行指导公司总体的毕业生招聘工作在经理的指导下，帮助接待来访找出并帮助选择猎头公司帮助组织公司的毕业生招聘工作参与面试和“推荐SEPG“确保合适的管理人员参与筛选流程确保“推荐”工作进行得足够充分面试候选人按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见对难度特别大的聘用协议给予帮助帮助起草所有的聘用协议为经理就方案内容提供意见，包括底薪，奖金和调动成本与新上任的高层人员见面审核培训事项在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作提供所需的支持总裁/业务单元主管总部人力资源高级副总裁/业务单元人力资源部经理各级人力资源部职员资料来源： 麦肯锡分析不断改进招聘程序招聘程序8SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)高级管理和技术人员与普通员工的招聘计划不同高级管理和技术人员总裁办公室根据机构业务发展需要制定长短期侯补及招聘计划

储备关键的领导力量对新业务机构所需干部提前招聘、培养

总裁办公室计划总部人力资源部协助普通员工业务单元、职能部门根据机构、业务发展需要，从下至上制定招聘计划并汇总至总部

衡量全公司招聘需求对人力资源成本作预算对难招聘的专业人才提前招聘、培养对总部、业务单元相似人才统一招聘，减少开支

职能部门、业务单元计划各级人力资源部协助内容作用计划准备9SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)招聘预预测举例说说明部门需需要人人数12/31/2001外部招聘聘人数可能内部部招聘人人数可能流失失人数(升级、、转换、、离职)部门现有有人数12/31/2000我们是否否能保证证招到27位素素质高的的员工？？我们在在明年的的四个季季度中每每个季度度应招多多少人？？10SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)*资料来源源：高级管理理和技术术人员招招聘计划划表职务：需求日期期：级别：部门：需求条件件：1.工工作经历历/经验验/学历历/专业业2.能能力3.其其它要求求XX-YY部门职位200020012002需要时间间11SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)普通员工工招聘计计划机构部门计划制定定人计划负责责人招聘条件件学历专业经验经历工资范围围级别范围围一季度二季度三季度四季度招聘时间间日期：12SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)培训确定聘用用协议招聘流程程用人部门门拟定详详细招聘聘条件用人部门门从多元元化的招招聘渠道道中发现现应聘者者筛选候选选人找到候选选人招聘计划划用人部门门对简历历初审用人部门门对学历历、职称称、家庭庭情况、、年龄、、户口及及其他情情况作审审查用人部门门和人力力资源部部组织并并参加系系统、针针对性很很强的面面试过程程用人部门门主管直直接参加加面试工工作，对对人员招招聘作决决定有关部门门审批聘书中应应说明试试用期后后最低工工资和级级别用人部门门拟定同同化新员员工计划划用人部门门负责对对新员工工作试用用期考核核，并以以报告形形式提出出最后级级别和工工资待遇遇主要功能能13SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)应聘者来来源全国人才才交流流会内部推荐荐和人才才电脑数数据库广告猎头公司司其它企业业/政府府部门与杰出的的，针对对性强的的大学建建立长期期合作关关系按时参加加大型人人才交流流会并将将信息输输入人才才电脑数数据库与大城市市人才市市场建立立合作关关系建立普通通员工，，总公司司与专业业公司资资源共享享的人才才电脑数数据库刊登统一一、有企企业形像像，针对对性很强强的广告告定期参加加全国性性人才交交流会，，建立SEPG品牌及接接触人才才建立高级级干部推推荐和人人才电脑脑数据库库系统刊登统一一、有企企业形像像，针对对性很强强的广告告与几家知知名度高高，信誉誉好的猎猎头公司司建立长长期关系系积极从业业内其它它企业招招聘现任任和退休休的人员员积极从政政府有关关部门招招聘现任任和退休休的人员员高级管理理和技术术人员普通员工工定向大学学全国人才才交流会会人才市场场员工推荐荐，人才才数据库库广告14SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)总部人力力资源部部年度检检讨高管会例例会讨论论各部门参参加资源源共享电电脑系统统*初步整合合职能部门门，业务务单元对对目标分分解总公司内内部员工工推荐流流程将全系统统长短期期招聘目目标通知知给有关关部门及及员工总部人力力资源部部汇总长长、短期期招聘目目标全系统按按招聘目目标作推推荐。对对中、高高级干部部这应是是一项重重要职责责将被推荐荐人的主主要信息息输入电电脑系统统。总部部人力资资源部保保留所有有简历各部均可可用电脑脑检索人人才库根据聘用用以及推推荐统计计数据评评选一年年一度的的个人及及部门伯伯乐奖整理人才才数据库库，删除除过时记记录统计推荐荐数据将部门及及个人推推荐情况况作统计计并定期期公布结结果*SEPG应该尽快快考虑建建立这一一系统15SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)员工内部部推荐表表推荐人部门职位姓名被推荐人人情况联系地址址及电话话性别年龄户口工作经历历/经验验/学历历/专业业表现简简介：人力资源源部意见见备注谢谢您的的合作。。您的名名字及部部门己被被输入电电脑统计计，并会会参加一一年一度度的伯乐乐奖评选选部门经审核：：面谈推推荐给(部门/机构)入人才库库 无需需作进一一步考虑虑16SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)在进行面面试之前前，应该该确定具具体的招招聘条件件部门岗位级别范围围起草人专业审核人人事部XX工资范围围学历外貌要求求大学其他要求求：应聘者条条件工作经历历要求：专业知识识及能力力：性格要求求：XX举例岗位定义义17SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)与猎头公公司合作作的原则则SEPG要知己知彼彼了解自身身需求了解人才才市场行行情了解猎头头公司的的长处与与短处掌握并控控制合作作过程18SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)与猎头公公司合作作的过程程工作内容容负责单位位调查SEPG在今后1-3年年内每年年所需的的人力资资源将需求分分类，决决定哪些些可以通通过猎头头公司获获取SEPG确定所需需职位的的岗位定定义改写交给给猎头公公司的岗岗位定义义SEPG寻找5-7个中中资和外外资公司司SEPG签署保密密协议议进行初步步访谈根据结果果选择3-5家家猎头公公司，并并发函(附岗位位定义)要求其其提交书书面建议议书SEPG猎头公司司与猎头公公司再次次访谈，，确定建建议书的的内容选择1-3家猎猎头公司司确定招聘聘时间表表SEPG猎头公司司猎头公司司提交候候选人名名单SEPG筛选并面面试候选选人SEPG猎头公司司人才资源需求规划确定岗位定义寻找猎头公司初步接触确定招聘计划招聘录用根据预先先确定的的条件，，挑选合合适的候候选人确定录用用合同条条款结束与猎猎头公司司的合作作项目SEPG19SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)SpencerStuart––Executivesearchfirm地址:Suite718,OfficeTower3,HendersonCenter,18JianGuoMenNeiDaJie,Beijingt100005,PRC电话:(86-10)6518-2144,(86-21)6386-1177传真:(86-10)6518-2143,(86-21)5306-2718EgonZehnderInternational-Executivesearchfirm地址:Unit1602,16/F,ShuiOnPlaza333HuiHaiZhongRoad,Shanghai200021,PRC电话:(86-21)6385-2118传真:(86-21)6385-2008Korn-Ferry-Executivesearchfirm地址:Suite710,LandmarkofficeTower,8,EastThirdRingRoad,Beijing100004电话:(86-10)6590-0961,(86-21)6279-8681传真:(86-10)6590-0962，(86-21)6279-8682ChainshineConsultingLimited––CampusrecruitingserviceAdd:JingGuangCenter,Suite411,Beijing,100020Tel:(86-10)6597-8172/3/4,Fax:(86-10)6597-8175目前前中中国国较较著著名名的的猎猎头头公公司司外资资公公司司中资资公公司司Strongnet思强强网网络络电话话:(86-21)3218-4580传真真:(86-21)5234-0311SFSC(ShanghaiForeignServiceCorp.)上海海市市对对外外服服务务公公司司电话话:(86-21)6387-0621传真真:(86-21)5306-8898CIIC(ChinaIntellectechCorp.)中智智上上海海经经济济技技术术合合作作公公司司电话话:(86-21)5459-4545传真真:(86-21)6407-4988ChinaHR.com中华华英英才才网网电话话:(86-10)8203-1065传真真:(86-10)8203-1068建议议书书邀邀请请函函已已发发出出；；截截止止日日期期7月月6日日20SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)面试试过过程程介绍绍SEPG,审核核材材料料我是是否否要要来来SEPG或去去其其他他企企业业？？人力力资资源源部部业务经理了解专业知知识工作经经历，了解解个人短、、长期目标标这个部门对对我个人在在专业上的的发展，是是否能提供供好的条件件？同事有关部门了解个人性性格、团体体精神及沟沟通能力我是否会与与这些同事事愉快相处处？其他考核应聘者明确责任制制度了解专业知知识业务主管参参加并作主主要决定全面了解系统性的面面试过程21SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)应聘者面试试报告应聘者姓名面试者姓名时间/日期符合SEPG基本要求备注：突出差工作经历备注：突出差专业知识及技能备注：突出差性格相貌备注：很好差材料审核备注：符合不符合决定问题备注：很正确完全不对你是否认为应聘者在一、二年中有升级的可能？你是否喜欢应聘者在你们小组中一起工作？应聘者是否会适应SEPG文化？总评分：是否与应聘条件相符：突出差决定：录取 介绍给其它部门存入人才库 无需作进一步考虑22SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)衡量应聘者者小组会议议面试应聘者者后，部门门应尽快进进行讨论，，听取所有有面试人员员的意见业务经理据据讨论结果果，作出决决定当有多个应应聘者时，，小组应对对他们作比比较，选出出最佳候选选者工作经历经验学历专业能力长短目标23SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)同化新员工工对新员工建建立明确的的要求伙伴、指导导员为新员员工提供各各方面的帮帮助，让他他们在试用用期中发挥挥最大的潜潜能提供培训观察新员工工表现是否符合SEPG文化和工作作环境对SEPG及工作满意意程度对不合格的的新员工采采取一定措措施。保留留一个不合合格的员工工会对SEPG造成很大的的负面影响响上级新员工伙伴指导员24SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)人力资源实实施流程人力资源实实施流程概述招聘程序职业生涯和和培训优秀后备人人才培养25SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)*主要适用用于中级以以上工部和和优秀后备备人才对于职工要要提供良好好的发展机机会培训提高员工的的业务和自自身素质与业内外人人事接触机机会*帮助员工建建立良好的的社会关系系网领导的指导导和辅导使员工有机机会接触到到公司内部部尽可能多多的业务岗位轮换*给领导给予予及时的指指导、辅导导和反馈意意见人员选拔和和淘汰26SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)主要工作根据岗位定定义，分析析该岗位的的最终发展展目标以及及经过的阶阶段分析该岗位位与其它职职业生涯可可能的接轨轨点分析岗位的的发展道路路分析岗位的的发展方案案分析职业生生涯中每一一阶段所需需的技能分析每一阶阶段可能提提升、调动动的可能和和条件达成共识确定职业生生涯的具体体内容并达达成共识设计岗位的的培训计划划启动岗位的的培训计划划职业生涯设设计程序负责人人力资源部部现任者/候候选人岗位的上、、下级岗位定义人力资源部部现任者/候候选人岗位的上、、下级人力资源部部现任者/候候选人岗位的上、、下级培训27职工生涯与与培训规划划职工生涯培训需求专业能力培培训管理能力培培训指导/辅导导干部轮换高级业务经经理业务经理业务主任业务员见习业务员员非常需要需要举例28SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)人力资源实实施流程人力资源实实施流程概述招聘程序职业生涯和和培训优秀后备人人才培养29SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)优秀后备人人才培养系系统的目的的和对象目的通过系统的的选拔、培培养、考核核程序，吸吸引/发掘掘高潜质的的人才，加加速其在公公司内部的的职业成长长过程，以以充实SEPG迫切需要提提高的管理理和技术队队伍，逐步步提高SEPG管理层的整整体素质和和能力，并并以此推动动公司内部部积极向上上的企业文文化和吸引引、发展、、保留优秀秀人才的良良性循环优秀后备人人才培养系系统的对象象20*名主主要经理人人员指SEPG内部(包括括总部和业业务单元)，现位居居高级副总总裁、副总总裁以及重重要部门主主管的工部部20*名优优秀后备人人才指SEPG内部(包括括总部和业业务单元)，除上述述20名主主要经理人人员之外的的高潜质的的干部或一一般员工* 具体数数目可由SEPG人力资源部部根据实际际情况确定定30SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)主要工作根据SEPG长期发展和和目前经营营需要及SEPG现有人才状状况，可能能流失的人人才等因素素，确定今今后三年SEPG的重点人才才需要根据人才市市场情况确确定需要通通过自身人人才培养系系统培养的的人才需要要明确满足以以上人才需需求的内部部选拔渠道道确定SEPG重点人才需需求挑选优秀后后备人才根据人才需需求和既定定人才选拔拔渠道，挑挑选候选人人设计优秀后后备人才选选拔的评价价标准和方方法评价、选拔拔优秀后备备人才分析人才潜潜质及弱点点分析所选出出的后备人人才的潜质质和弱点形成入选后后备人才档档案，指派派后备人才才指导员优秀后备人人才选拔程程序责任各业务单元元在战略规规划中提出出与战略规规划相应的的人才需求求各职能部门门提出各自自人才需求求人力资源部部汇总平衡衡，形成每每年度SEPG重点人才需需求及来源源表人力资源部部下达候选选人配额和和推荐办法法各业务单元元、职能部部门推选候候选人召集各职能能部门负责责人提供初初评人才科进行行候选人排排序高管会讨论论通过人才科负责责分析、总总结后备人人才潜质和和弱点人才科安排排各入选后后备人才的的指导员人才科建档档31确定人才需需求重点根据SEPG的长期战略略规划衡量人才市市场上所能能提供的人人才决定哪些是是SEPG短、长长期所需要要的人才什麽级别？？什麽标准？？用什麽流程程？是不是一些些特殊的职职能？占员工/干干部比例？？衡量SEPG所拥有的人人才衡量可能流流失的人才才年度战略规规划中各业业务单元及及职能部门门提出各自自需求，人人力资源部部的人才管管理科平衡衡、汇总，，高管会审审批通过SEPG今后三年关关键人才需需要各业务单元元的主管人人才拥有最先进进的工程项项目经验，，风险管理理经验和其其它综合管管理经验在各级员工工/干部中中选择人才才，并加以以培养举例32SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)优秀后备人人才选择方方法首先考虑其次考虑最后考虑在一、二年年内成为高高二、三级级的领导在本职位上上作出重大大贡献远超目标达到目标超过目标在一、二年年内成为比比现在高一一、二级的的领导领导素质和和业务能力力道德水准个人业务知知识水平识人用人能能力创新能力创造激情团队精神和集团企业业文化及价价值的认同同业绩表现本人本职工工作完成质质量、情况况及业绩表表现33SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)优秀后备人人才档案概述：在SEPG的经验：能力/技能能：姓名任职现时职职位时间职位/级别别部门优秀后备人人才档案表表人力资源部部人才管理理科档案34SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)优秀后备人人才业绩考考核方法后备人才自自我评价半年度及年年度后备人才指指导员评价价与后备人才才交流、谈谈话与其周围领领导、下级级、同事，，甚至客户户访谈高管会年度度考核会后备人才自自我评价表表后备人才指指导员评价价表后备人才年年终评价表表* 详细表表格见附录录35SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)个人发展计计划指导员对奖奖惩只有提提议权，一一切决定均均由管理委委员会作出出优秀后备人人才评价报报告总结：优优点缺缺点点绩效评价：：能力评价：：工作态度评评价：委员会指导导员代表其其管辖范围围的干部指导员由直直接分管领领导或商品品/经营中中心一把手手担任这个系统能能让高管会会成员更好好地了解每每个后备人人才表现指导员对奖奖罚只有提提议权力，，高管会作作一切决定定人力资源部部人才科对对个人发展展计划作追追踪，并将将执行情况况向高管会会人才管理理例会汇报报优秀秀后后备备人人才才个人人发发展展执执行行情情况况后备备人人才才人力力资资源源部部人人才才科科指导导员员高管管会会个人人发发展展计计划划具具体体方方案案，，改改进进项项目目完成成时时间间完成成质质量量需要要参参加加培培训训项项目目完成成时时间间完成成质质量量高管管会会作作评评估估报报告告，，明明确确指指出出优优、、缺缺点点和和能能力力/工工作作态态度度强强弱弱点点根据据高高管管会会指指定定方方向向，，指指导导员员和和后后备备人人才才本本人人制制定定具具体体个个人人发发展展计计划划和和改改进进方方案案举例说明36SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)提供供发发展展机机会会安排排““总总经经理理经经验验””的的干干部部转转换换观察察在在不不同同部部门门工工作作表表现现培养养机机会会提供供两两倍倍培培训训时时间间安排排辅辅助助他他们们参参加加一一些些由由他他们们自自己己选选择择的的培培训训如有有可可能能，，他他们们可可以以参参加加企企业业管管理理硕硕士士夜夜校校培培训训培训训安排排职职位位至至少少比比重重点点培培养养人人才才高高二二级级的的干干部部作作为为指指导导员员指导导员员每每年年至至少少与与重重点点培培养养人人才才进进行行二二次次个个人人发发展展计计划划的的讨讨论论指导导/辅辅导导拉开开与与同同级级别别同同事事薪薪金金/奖奖金金差差距距根据据具具体体情情况况可可以以发发给给长长期期股股权权(目目前前尚尚不不适适用用于于SEPG)薪金金/奖奖金金高管管会会直直接接领领导导，，人人力力资资源源部部人人才才管管理理科科统统筹筹安安排排37SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)BackupSEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)*资料料来来源源：：Unitofmeasure例子HighLowüû–LegendLegendLegendTextTextTextTextTextTitlex–÷+x–÷+TextTextTextTextText39SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)普通通员员工工招招聘聘计计划划流流程程总经经理理(总总经经理理室室成成员员)审审批批人事事部部，，财财务务部部根根据据总总公公司司招招聘聘策策略略制制度度制制定定指指导导性性政政策策总公公司司人人事事部部审审核核总公公司司综综合合部部门门，，专专业业公公司司作作年年度度招招聘聘计计划划总公公司司审审批批招招聘聘计计划划人事事部部，，财财务务部部制制定定招招聘聘政政策策总公公司司根根据据业业务务、、机机构构发发展展及及对对上上年年度度的的总总结结审审批批下下年年度度招招聘聘政政策策综合合部部门门,分分支支机机构构分分别别作作年年度度招招聘聘计计划划，，汇汇总总到到专专业业公公司司与与人人事事部部总公公司司人人事事部部对对招招聘聘计计划划审审核核总经经理理作作审审批批计划划工工作作委委员员会会作作年年度度业业务务、、机机构构发发展展计计划划统计计，，更更新新平平安安现现有有技技能能库库存存总结结上上年年度度招招聘聘计计划划执执行行情情况况40下聘聘书书总经经理理室室审审批批专业业公公司司(综综合合部部门门总总经经理理)审审批批人事事部部审审核核总公公司司普普通通员员工工录录用用流流程程用人人部部门门对对应应聘聘者者的的条条件件、、能能力力、、市市场场情情况况及及工工作作要要求求作作详详细细解解释释为为什什麽麽要要破破格格录录用用计划划丌丌作作委委员员会会讨讨论论下聘聘书书总经经理理室室审审批批初步步整整合合(5-10年年内内)巩固固/扩扩充充(2-3年年内内)专业业公公司司审审批批(综综合合部部门门总总经经理理)人事事部部审审核核用人人部部门门作作详详细细解解释释人事事部部根根据据实实际际情情况况、、部部门门业业务务发发展展要要求求作作审审批批建议议最最低低工工资资级级别别预算算范范围围之之内内预算算范范围围之之外外用人人部部门门根根据据应应聘聘者者的的能能力力，，市市场场供供应应情情况况以以及及工工作作要要求求决决定定试试用用期期后后的的最最低低工工资资和和级级别别41SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)招聘流程程招聘计划划流程程招聘体系改进招聘聘流程程42第三梯队关键职位要求求专业公司总经经理.....分支机构.....分支机构.....关键职位第三梯队第三梯队分析析关键职位要求求43第三梯队分析析★ 已达到要要求☆ 待提高△ 需培养分支机构总经理(乙)候补人员A候补人员B候补人员C专业公司总经理(甲)候补人员A ★候补人员B ☆候补人员C △分支机构副总(丙)候补人员M ★候补人员N ★候补人员O △专业人才(丁)候补人员P ★候补人员Q ☆候补人员R △新分支机构总经理

(一年)候补人员B ☆候补人员H △候补人员I △分支机构副总经理候补人员S ☆候补人员T △分支机构副总经理候补人员V ★候补人员W △候补人员X △新业务项目总经理

(二年)候补人员C △候补人员K △★☆△44A类干部第三梯梯队计划★已达到到要求求☆待提高高△需培养养专业公司总经经理(乙)候补人员员A候补人员员B候补人员员C专业公司总经经理(甲)候补人员员A ★候补人员员B ☆候补人员员C △分支机构副总总(丙)候补人员员M ★候补人员员N ★候补人员员O △分支机构副总总(丁)候补人员员P ★候补人员员Q ☆候补人员员R △新分支机构总总经理(一年)候补人员员B ☆候补人员员H △候补人员员I △分支机构副总总经理候补人员员S ☆候补人员员T △分支机构副总总经理候补人员员V ★候补人员员W △候补人员员X △新业务项目总总经理(二年)候补人员员C△△候补补人人员员K△△★☆△45整个个程程序序必必须须有有明明确确的的短短期期和和长长期期计计划划，，并并由由业业绩绩出出色色的的管管理理人人员员领领导导必须须通通过过多多种种渠渠道道招招聘聘最最优优秀秀的的人人才才，，并并且且定定期期考考核核每每种种渠渠道道的的效效果果Screeningmustbaseonclear,specificcompetencerequirementsThereshouldbecomprehensiveevaluationforinterviews,selectedcandidatesshouldhavethepotentialtodevelopinthelongtermsuccessfullyinPingAn.CandidatesshouldalsohavegetarightunderstandingofPingAnToattractgoodpeople,thecompensationdesignshouldbeflexibleRecruitingshouldincludeassimilation,ifwereallywanttoensuresupplyofgoodpeople应聘者来源源InitialscreeningInterviewCompen-sation

designAssimilatenewhire招聘负责人人招聘计划设计招聘程程序的基本本原则46SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)ThewholeprocesshastohaveexplicitlongandshorttermplanningandshouldbeparticipatedandledbybusinessmanagerswithgoodperformanceRecruitingbestpeopleneedmultiplechannelsandchanneleffectivenessshouldbereviewedregularlyScreeningmustbaseonclear,specificcompetencerequirementsThereshouldbecomprehensiveevaluationforinterviews,selectedcandidatesshouldhavethepotentialtodevelopinthelongtermsuccessfullyinPingAn.CandidatesshouldalsohavegetarightunderstandingofPingAnToattractgoodpeople,thecompensationdesignshouldbeflexibleRecruitingshouldincludeassimilation,ifwereallywanttoensuresupplyofgoodpeopleSelecttunnelInitialscreeningInterviewCompen-sation

designAssimilatenewhireRecruitingleadershipRequirementplanningHIGH-LEVELPRINCIPLESOFRECRUITIMENTDESIGN47SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)PromotionanddemotionshouldbebasedoncompetenceandperformancesothatbestpeoplecanbecomeleadersThereshouldbeastarperformancesystemtofocusdevelopmentofgoodpeopleinthetalentpoolThecareerpathandpeopleassignmentmustbeclearlydefinedThereneedstobedifferentcareerpathsfordifferenttypesofpeople(professionalvs.management)andthereshouldbechallenginggoalsforeachpathJobrotationisthebestwaytodevelopseniorandmiddlemanagers.TheriskforindividualandthegroupshouldcentreonjobrotationPoorperformersshouldalsohavegoodsupporttoensuresuccessisnewposition,sothatPingAnasawholeisbenefitedHIGHLEVELPRINCIPLESOFCAREERPATHDESIGN48SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)TrainingisPingAn抯responsibilitytostaffanditbringbestpeopleandmanagementtoPingAntoachievethe?bests?Topman-agementshouldleadtrainingandregardithighlyAllmanagersareresponsibleforevaluation,coordinat-ionandmentoringEveryoneisresponsibleforunder-standingownweaknessesandlearningtoimproveTrainingshouldfocusonbusinessneedandindividualcompetenceItimprovesteamworkandbuilds/reinforcescorporatecultureHIGHLEVELPRINCIPLESOFTRAININGDESIGN49SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)ObjectivesKPIsarethekeymanagementtool.Tostaff,itisalearning,improvementandmotivatingtoolEvaluationtargetsThetargetsshouldbeclear,specific,challengingandbalancedbetweenlongandshorttermEvaluationcriteriaMainlylinkedtocustomersatisfactionandvaluecreationforPingAn.Forthestafftobemotivated,thecriteriamustbelinkedwiththeresponsibilityandauthorityofstaffEvaluationmethodsItmustbefair,shouldbedonebybusinessmanagerswhoknowbusinesswellandtopmanagement抯regularparticipationisalsorequiredHIGHLEVELPRINCIPLESOFTRAININGDESIGN50SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)Compensationistherewardtothestaffcontribution.Itisalsoatooltomotivatestaff.BasicBasicsalaryshouldreflectindustrypositionsandregionaldifferences,andprovidestableandgoodincomeVariablecompensationisarewardandincentiveforshorttermperformance.Ifitisdifficulttomeasureperformance,thevariableportioncanbeless.However,provengoodperformershouldhavematerialrewardToencouragestafftoregardhighlythelong-terminterestsofPingAn,thereneedstobelong-termincentives.Also,thetotalcompensationshouldbecompetitivetoavoidturnoverofgoodpeoplePerformancebonusLongtermincentivesHIGHLEVELPRINCIPLESOFCOMPENSATIONDESIGN51SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB) 1 协助人事部总经理制定平安招聘制度和策略 2 协助各分支机构，产、寿、证、信，综合部门招聘计划 3 安排协调产、寿、证、信以及二级机构参加全国大型招聘活动 4 安排、设计产、寿、证、信二级机构均参加的全国大型招聘广告 5 指导产、寿、证、信、二级机构招聘工作 6 安排产、寿、证、信、二级机构招聘培训 7 安排、参加总公司综合部门面试工作 8 参加考核二级机构、产、寿、证、信招聘干部工作 9 为深圳地区新员工准备聘书 10 协助深圳地区各部门合格新员工迁入深圳户口部门岗位级别范围项目总公司人事部招聘室主任B1~B5时间分配主要职责5%10%

5%

15%

15%10%5%25%

5%5%招聘室主任举例在进行面试试之前，还还应该确定定具体的工工作内容52目的KPI是关键的管管理工具，，而对员工工来说，它它又是重要要的学习、、进步和激激励工具考核指标指标应该明明确、具体体、有挑战战性，并且且平衡短期期和长期的的业绩考核方式考核过程必必须公平，，由了解业业务的上级级领导，并并且得到高高层领导定定期的参与与设计业绩考考核系统的的基本原则则53SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)薪酬是对员员工贡献的的奖励，也也是鼓舞士士气的工具具基本工资基本工资应应该反映行行业现状和和地区差异异，并且提提供稳定、、较好的收收入这部分可变变收入是对对短期业绩绩的奖励。。如果业绩绩较难衡量量，则收入入的可变比比例可相应应稍低。但但是，业绩绩出色者应应该得到物物质奖励鼓励员工注注重SEPG的长期利益益，并且保保留优秀人人才业绩奖金长期奖励设计薪酬系系统的基本本原则54SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)技能库统计计总部高级主主管高级部门经经理普通部门经经理室主任高级专业员员工中级专业员员工初级专业员员工普通员工199920002001举例说明55SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)共享计算机机招聘人才才库资源职能部门污水单元供水单元固废单元工作经历经验学历专业总部人力资资源部56SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)推行下一年年新

招聘聘方案和统统

计内容容提出改善方方案分析招聘资资料收集各职能能部门和业业务单元招招聘执行资资料公司总部改改进招聘流流程向全公司推推荐新的方方案，同时时设计新的的统计资料料内容。并并将它们列列入对业务务单元、总总部负责招招聘的干部部的考核内内容收集每个部部门下列资资料：招聘速度新员工脱落落率新员工第一一年绩效评评估结果招聘渠道分分析计划与实际际招聘在人人员与薪金金上的落差差用人部门对对招聘工作作的满意程程度SEPG品牌对应聘聘者的吸引引力对全公司招招聘工作作作详细分析析对全工作招招聘工作进进行比较，，发现最佳佳典范制定新的政政策制度新的方方案57SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)面试信息汇汇总表姓名部门时间销售平安公司发展状况个人发展机会公司福利及其待遇公司价值定位了解个人要求短期目标长期目标薪金要求其它要求性格是否符合平安企业文化材料审核个人简历身份证复印件(原件验证)学历，学位复印件

(原件验证)职称证(原件验证)其它工作经历专业知识及技能其它主要

负责人主要

了解人主要

了解人主要

审核人主要

了解人主要

了解人主要

了解人人事部招聘室主任举例说明58SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)优秀后备人人才培养系系统的价值值定位奖励/表彰

表扬薪金股权(尚不适用)发展机会升迁机会培训/培养辅导/指导工作性质/环境

有激励性的工作目的明确的工作企业文化所属性同事们的质量领导关心工作压力工作时间出差不同地区调动保持最优秀的表现发挥领导才能59SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)优秀后备人人员培养流流程选拔淘汰业绩考核个人发展/职业生涯计划工作岗位轮换培训指导/辅导导针对员工需需求所设设计的培训训，让员员工获得更更多专业/管理知识识指导/辅导导进一步指指明发展方方向和提供供反馈,““言传身教教”指导员和后后备人员本本人制定个个人发展计计划明确发发展方向。。生涯计划划让后备人人员了解进进一步的发发展方向，，同时可可保留优秀秀人才干部工作轮轮换，让他他们获得不不同的工作作经验60优秀人才选选拔会会议议安排会议目的：：讨论和选拔拔公司优秀秀后备人才才，以供重重点培养参加人员：：高管会成员员，各商品品/经营中中心、职能能部门的负负责人，人人力资源部部干部与人人才科有关关人员时间：一天，第一一次100名优秀后后备人才的的选拔会可可以放在首首次的高管管会会议，，以后每年年优秀人才才库人员的的增选可以以结合在每每年度高管管会会议的的后备人才才考评之后后会议议程：：人力资源部部部长介绍绍选拔方法法及程序各中心及职职能部门负负责人陈述述对本中心心或职能部部门的候选选人的初评评结果人才科逐一一将候选人人排列到评评价矩阵中中与会者一起起讨论候选选人最终排排名最终确定100名优优秀后备人人才确定每位后后备人才的的指导员会议规则：：对人才的考考核、评价价以事实及及业绩数据据为依据，，不带个人人偏见及本本位主义集体讨论，总总裁终决需提前准备的的材料：材料各中心、职能能部门准备候候选人的评价价材料提前量1周会后后续活动动：人才科将入选选后备人才存存档后备人才指导导员着手和后后备人才讨论论、确定职业业发展计划61SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)高管会会议(年度)会议目的：考核评价公司司的100名名主要经理人人员及100名重点培养养人才，确定定他们在公司司内的发展计计划及奖惩。。讨论、决策策公司重大人人事政策及制制度(如激励励机制)参加人员：高管会成员，，控制稽查副副总裁，国际际副总裁，海海外集团副总总裁(应邀列列席)，以及及以上人员之之外的重点培培养人才指导导员时间：年度考核会：：三月上旬，，二天年中例会：九九月上旬，1.5小时会议议程：议题人力资源部部部长介绍本公公司主要人才才战略及人力力资源计划实实施情况总裁宣布会议议规则及考核核方法总裁主持对100名主要要经理人员进进行考评，考考评对象的主主管副总裁逐逐一汇报初评评结论人力资源部干干部与人才科科对100名名主要经理按按考评结果排排名，由会议议讨论通过，，并决定相应应奖惩措施总裁主持对100名重点点培养人员进进行考评，考考评对象指导导员逐一汇报报初评结论人力资源部干干部与人才科科对100名名重点培养人人才按考评结结果进行排名名，由会议通通过并决定相相应奖惩措施施根据考评结果果，讨论、调调整重要岗位位人员安排总裁总结，宣宣布闭会会议规则：对人才的考核核、评价以事事实及业绩数数据为依据，，不带个人偏偏见及本位主主义集体讨论，总总裁终决时间(小时)10.551.5511.50.5需提前准备的的材料：材料各主管副总裁裁及指导员完完成对所负责责考评对象的的初步评价(包括要求考考评对象的自自评，与其周周围人员的访访谈)人事部门人才才科对考评对对象的初步排排名人事部门人才才科准备重要要岗位空缺、、充实需求提前量2周3天3天会后后续活动动：人才科将考核核结果存档各主管副总裁裁、指导员为为每位考评对对象写年终考考评结果及反反馈表，并根根据考评结果果与考核对象象讨论个人职职业计划的安安排及培训要要求62SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)后备人才领导导素质、能力力和工作业绩绩综合分析优秀低高领导素质工作绩效差姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.重用、提升，，充实到公司司一线领导岗岗位重点培养，提