领导力与执行力提升课件

《领导力与执行力提升》培训课程讲义

主讲人：娄萌《领导力与执行力提升》主讲人：娄萌1课程结构第一篇：领导行为与特质第二篇：领导权力与风格第三篇：决策、激励与授权第四篇：领导自我修练第五篇：为什么执行难第六篇：高层、中层、基层的执行战略第七篇：关于执行的学问第八篇：建立制度执行力课程结构第一篇：领导行为2第一篇

领导行为与特质第一篇3领导定义的变迁1927年，摩尔：领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种能力。1947年，韦伯：领导是一种影响他人的力量源泉。1965年，孔茨和唐奈尔：领导是说服人们合作以达到一个共同目标的行为。1978年，凯茨和汗：领导就是超越于机械式服从之上的一种影响力。1982年，伯克：领导是使组织朝向目标前进的影响力。1993年，豪斯：激励别人在团体利益的框架之内去实现个人利益的过程。领导定义的变迁1927年，摩尔：领导就是为引导出4领导不同于管理领导不同于管理5领导与管理的区别未来与现在；团队与工作；决策与实施；效果与效率变革与秩序；激励与约束；艺术与科学；影响力与权力；个性与共性。领导与管理的区别未来与现在；6领导学研究的演进20世纪20—50年代：有效领导者特质20世纪50—60年代：有效领导者的行为、技能20世纪60—70年代：权力、情景领导、风格20世纪70—80年代：领导者的象征角色20世纪80—90年代：回归到特质和行为20世纪90年代：在多元文化下的领导21世纪：全球化的领导领导学研究的演进20世纪20—50年代：有效领导者特7案例：美国成功企业经理人的特征具有企业家的特征心智能力比较强拥有较强的人际交往能力拥有成熟的个性案例：美国成功企业经理人的特征具有企业家的特征8领导的内在与外在特质内在特质1、分析力2、判断力3、决断力外在特质1、相貌2、身高3、声音4、健康领导的内在与外在特质内在特质外在特质9领导特质的培养1、学习2、交友3、寻找互补领导特质的培养1、学习10领导气质的四种类型

（1）

驾驭型（2）

表现型（3）平易型（4）分析型领导气质的四种类型（1）驾驭型11领导五种行为

共享远景

挑战现状

激励人心

使众人行以身作则

领导五种行为共享远景12

新型领导七大角色转变在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权新型领导七大角色转变在工作内容上，从做业务到做管13各层级领导能力结构比较各层级领导能力结构比较14理想领导者的“6P”特质1、领导远见（Purpose）2、领导热情（Passion）3、自我定位（Place）4、优先顺序（Priority）5、人才经营（People）6、领导权力（Power）理想领导者的“6P”特质1、领导远见（Purpose15第二篇

领导权力与风格第二篇16领导的三重含义

（1）

第一，领导就是权力（2）

第二，领导就是责任（3）

第三，领导就是服务

领导的三重含义（1）第一，领导就是权力17

职位权利和个人权利职位权利的特点：职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性职位权力是组织赋予的，是外来因素个人权力的特点：个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从人个权力是由内在因素起作用个人权力可以由领导者根据需要做自我调试职位权利和个人权利职位权利的特点：18领导影响力构成影响力影响力的基础影响力的类型对特定群体的归属心理对杰出人物的崇拜心理对领导权威的服从心理对行为表率的模仿心理权力因素非权力因素传统因素职位因素资历因素品格因素知识因素能力因素感情因素领导影响力构成影影响力影响力对特定群体的归19领导的技巧沟通的技巧处理冲突的技巧协调的技巧团队运作的技巧会议管理的技巧自我管理的技巧领导的技巧沟通的技巧20领导行为的三种类型民主型专制型放任型领导行为的三种类型民主型21两种领导风格人员导向型1、把注意力集中在人身上2、决策的时候喜欢别人参与3、注重员工的福利和自身的发展及潜能的发展4、强调授权和员工自由任务导向型1、把注意力集中在任务上2、喜欢独自做出决策3、比较注重任务、产品质量和生产效率4、强调组织结构和控制。两种领导风格人员导向型任务导向型22

领导者，你的绩效从哪来？下属上司环境领导者绩效=f领导者，你的绩效从哪来？下属上司环境领导者绩效=f23诊断下属的“成熟度”任务或目标会不会做？想不想做？诊断下属的“成熟度”任务或目标会不会做？想不想24

员工发展的四个阶段第一阶段：能力低，意愿较高（R1）第二阶段：能力提高，意愿下降（R2）第三阶段：能力较强，意愿波动（R3）第四阶段：能力高，意愿也高（R4）员工发展的四个阶段第一阶段：能力低，意愿较高25领导的四种弹性领导风格

S3

支持式S2教练式

S4授权式S1命令式支持性行为指挥性行为领导的四种弹性领导风格S3S2S4S126领导风格测试学员领导风格测试学员测试领导风格测试结果点评领导风格测试学员领导风格测试27案例：西点军校的领导训练

领导学概念

1、信心

2、注重领导理念

3、从零开始

4、服从是领导之母

5、自制力训练的四个阶段1、强化组织向心力2、帮助个人找到自己在团队中的定位3、建立自信能够和学习必要的领导要领4、如何为组织谋求长远利益案例：西点军校的领导训练领导学概念训练的四个阶段28第三篇

决策、激励与授权第三篇29领导决策艺术一是高瞻远瞩，胸怀全局；二是前事不忘，后事之师；三是审时度势，当机立断；四是原则坚定，策略灵活；五是知己知彼，出奇制胜领导决策艺术一是高瞻远瞩，胸怀全局；30领导决策指挥艺术一是集中兵力，各个击破；二是扬长避短，趋利避害；三是打得赢就打，打不赢就走四是引野牛入火阵;领导决策指挥艺术一是集中兵力，各个击破；31领导决策说服艺术

一是摸准对象的脾性；二是注重行动的配合；三是不要把牌亮得太早；四先做学生再做先生；五是善用语言的魅力。领导决策说服艺术一是摸准对象的脾性；32充分运用激励手段和技巧人性假设理论的运用需求层次理论的运用双因素理论的运用期望理论运用公平理论运用强化理论运用充分运用激励手段和技巧人性假设理论的运用33

有效授权与控权高授权高控权高授权低控权低授权高控权低授权低控权高授权高控权授控适度最低点有效授权与控权高高高授权低授权低授权高授权授34

理论与实践的距离老板A老板B老板C老板D做强做大授权充分控权不足授权不足控权过度达成目标？管理失控？维持现状？逐步萎缩？？

一个让领导进退维谷的命题：老板与职业经理人的博弈理论与实践的距离老板A老板B老板C老板D做强做35第四篇

领导自我修炼第四篇36领导的知识结构社会学心理学行为科学、人文科学相关行业知识、相关专业知识管理科学知识、营销科学知识

有关政策、法律、历史、政治等知识计算机应用、外语等工具性知识哲学、思维科学、学习方法知识“飞机型”知识结构领导的知识结构社会学相关行业知识、相关专业知识37领导的能力结构系统三大根本能力三大枢机能力四大黄金能力学习能力思维能力创新能力谋划能力交际能力说服能力自知能力自治能力合作能力组织能力领导的能力结构系统三大根本能力三大枢机能力四大黄金38领导个人修炼一是人事修炼二是运筹修炼三是洞察力修炼四是胆魄修炼五是赏罚修炼六是作风修炼七是组织原则修炼八是平衡修炼九是领导方法修炼领导个人修炼一是人事修炼六是作风修炼39领导必修的8条潜规则一是领导者消除矛盾于无形的平衡学问；二是领导者方圆互用的变通学问；三是领导者提升个人影响力的包装学问；四是领导者识人用人的御下学问；五是领导者无声无息显威力的藏权学问；六是领导者释放权力能量的强权学问；七是领导者进退自如的决策学问；八是领导者滴水不漏的说话学问。领导必修的8条潜规则一是领导者消除矛盾于无形的平40优秀领导应具有的综合素质1、政治家的敏锐头脑；2、哲学家的辨证思想；3、军事家的统领谋略；4、冒险家的创新精神；5、鼓动家的演说才能；6、实干家的创业本领；7、外交家的翩翩风度；8、艺术家的浪漫风情优秀领导应具有的综合素质1、政治家的敏锐头脑；41

现代企业职业经理人的成功之道１、一面是永不动摇的勇气,一面是如履薄冰的谨慎２、一面是企业的发展，一面是个人的发展３、一面是“先之以身”，一面是“后之以人”４、一面是原则，一面是宽厚５、一面是以理服人，一面是以情感人现代企业职业经理人的成功之道１、一面是永不动摇的勇气,一面42６、一面是尊重自主权，一面是加强监控７、一面是树立威信，一面是不摆架子８、一面是不拘一格用人，一面是求贤不去求全９、一面是正面激励，一面是反面鞭策１０、一面是广开言路，一面是实地调查

６、一面是尊重自主权，一面是加强监控43现代企业职业经理人的十三种角色1、志在高远的“鸿鹄人”——心有多大，舞台就有多大；志有多高，路有多远！只有具备高远目光的雇员，才有可能成为实际上的职业经理人；2、最具毅力的“大象人”——成功是忍耐的延续，机会只会眷顾那些有毅力的人，所有成就大事业的人都是头脑冷静的人；3、反应机敏的“猎豹人”——一心做事的人总能找到工具，抓住稍纵即逝的宝贵时机，拖拉导致的后果只有用懊悔偿还；现代企业职业经理人的十三种角色1、志在高远的“鸿鹄人”——心444、从不自我设限的“狐狸人”——一切创意的获得，都来源于开拓的思路、灵活的脑筋，创新是智慧的产物，它的本质就是特立独行；5、善于打开新局面的“拓荒人”——想快速晋升，就要做出大贡献；想成为职业经理人，就要先去开疆拓土，干事业要有一种知难而进、坚忍不拔的牛精神；6、敢于应对挑战的“老虎人”——有勇气的人，世界都会给他让路，没有不可解决的困难，只有无法逾越的心灵堡垒；4、从不自我设限的“狐狸人”——一切创意的获得，都来源于开拓457、注重资讯的“鸽子人”——谁掌握了资讯和信息，谁就掌握了世界；8、最具号召力的“布谷鸟人”——想做职业经理人，你一定要有号召力，同时不要缺少了责任感，否则，你永远成不了职业经理人；9、恪守原则的“猎犬人”——成为职业经理人的第一原则是忠诚，第二原则是坚持，忠于职守使你成为职业经理人的第三个原则；10、洞察一切的“雄鹰人”——没有洞察力，就没有成功，成功属于那些善于观察而又细心的人，一个优秀的职业经理人，成功往往是因为小事做得漂亮；7、注重资讯的“鸽子人”——谁掌握了资讯和信息，谁就掌握了世4611、永远和团队抱成团的“蚂蚁人”——你必须打造团队精神，对上司有高度的认同感，对下属格外地注重细节管理，凝聚力是你可依赖的资本；12、最具执行力的“牦牛人”——说得到不如做得到。执行，才是你真正的价值所在。工作，是在精益求精中得以升华，创造，会使你脱颖而出；13、知恩图报的“山羊人”——别人没有义务帮助你，只有怀一颗感恩之心，你才会迎来更多伸向你的手，对生活永远保持积极、乐观的心态，幸运就会常常与你相伴。11、永远和团队抱成团的“蚂蚁人”——你必须打造团队精神，对47第五篇为什么执行难第五篇为什么执行难48为什么执行难？

有无数的人拥卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。

无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。为什么执行难？有无数的人拥卓越的智慧，但只有那49如何把执行人才找出来执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？信守承诺结果导向永不放弃如何把执行人才找出来执行人才是对自己负责的人50哪些人不是执行型人才？极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。哪些人不是执行型人才？极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他51中国公司的执行问题是由三大原因造成的文化原因制度原因人员原因由于制度导致的执行问题由于管理水平导致的执行问题由于文化导致的执行问题中国公司的执行问题是由三大原因造成的文制人由于制度导致的执行52第六篇高层、中层、基层执行的战略第六篇高层、中层、基层执行的战略53执行是一种战略：执行的高层战略/中层战略/基层战略高层战略：狼性原则：迫使员工进化中层战略：猴子管理法：责任才能使人进步基层战略：镜子思维：如何走出“自我中心主义”执行是一种战略：执行的高层战略/中层战略/基层战略高层战略：54狼性领导原则一、忍辱负重二、整体至上三、自知之明四、顺水行舟五、血浓于水六、利益第一七、知已知彼八、原则至上九、团队精神十、持续基因狼性领导原则一、忍辱负重55中层执行力：做大气层还是放大镜中层执行力的关键，就是遵循中层的放大镜原理：

找准位置：从乘客变司机

聚焦目标：只有一个目标赚钱

超越希望：永远没有最好，只有更好中层执行力：做大气层还是放大镜中层执行力的关键，就是遵循中层56猴子管理法每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责任权利的对等。责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有节假日。猴子管理法每个人的本性中始终在重复着一57为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？责任——猴子在哪儿？让我们想像一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看---”经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道：“怎么样了？”为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？责任—58你希望下属采取哪一种行动？员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性。一、等着被叫去做二、问应该做什么三、提出建议，然后采取最终行动四、采取行动，但马上提出建议五、自已行动，然后按程序汇报。你希望下属采取哪一种行动？员工在处理他与上司的关系时可以有559高效执行中层的七大要点第一要点：让猴子在下属的肩上第二要点：让员工照顾好自己的猴子第三要点：千万不要忘猴子是从哪来的第四要点：让下属把猴子当自己的养第五要点：做重要而不紧急的事猴子才不会累死第六点：猴子也需要快乐第七要点：检查与指导能让猴子进化高效执行中层的七大要点第一要点：让猴子在下属的肩上60执行型管理者最重要品质：让猴子觉得自己很重要尼采说：人的一辈子都在寻找重要感如果你想要制造权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他们超越你。执行型管理者最重要品质：让猴子觉得自己很重要尼采说：人的一辈61执行型管理者最重的原则：猴子要么被喂养，要么被杀死否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。执行型管理者最重的原则：猴子要么被喂养，要么被杀死否则，他们62经理人常犯的七大执行错误第一大错；追求完美第二大错：考核张三，奖励李四第三大错：眼里只有明星员工第四大错：到处是重点第五大错：过早乐观第六大错：不放弃任何机会第七大错：迷信创新经理人常犯的七大执行错误第一大错；追求完美63基层执行力：走出镜子思维假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？”回答是：“我看到地一面不干净的镜子。”向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜子。”向导指着最后一而镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”基层执行力：走出镜子思维假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡64第七篇关于执行的学问第七篇关于执行的学问65关于执行的学问信念比利益更重要速度比完美更重要胜利比公平更重要结果比理由更重要关于执行的学问信念比利益更重要66执行就是从以自我为中心转向以结果为中心执行的十六字原则结果提前，自我退后锁定目标，简单重复执行就是从以自我为中心转向以结果为中心执行的十六字原则67执行基因执行才能是不能靠思考出来的，执行才能主要是从执行过程中培养出来的。执行基因执行才能是不能靠思考出来的，执行68成功执行的关键：三要

要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要对（盯住目标）成功执行的关键：三要69执行秘决决心第一，成败第二速度第一，完美第二结果第一，理由第二执行秘决决心第一，成败第二70态度决定一切态度决定一切71执行的四十八字真经

结果提前，自我退后锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二执行的四十八字真经结果提前，自我72第八篇建立制度执行力第八篇建立制度执行力73要使一个决策真正实施，需要我们做

三个逆向思维的假定：战略假定人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。真正有执行力的是那些将决策措施化的人。只有制定一个有效的措施，才能保证战略的实施假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办把公司战略转化为个人战略：制定措施要使一个决策真正实施，需要我们做

三个逆向思维的假定：战略假74要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。我们所有有人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定75要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册写下的使命等同于每个人的使命。假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？把被改变成改变：奖罚的由来要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定76

一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃执行就是有水吃HOW——怎么跳？WHO——谁来挑？WHEN——什么时候挑？WHERN——在哪里挑？WHOM——谁来检查？WHAT——结果如何考核？结果一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没77制度执行力的三要三化制度设计的三要原理1、要假定战略是不能执行的：措施2、要假定措施是贯彻不下去的：检查3、要假定检查也是没有用的：奖罚制度实施的三化原则1、流程化2、明晰化3、操作化制度执行力的三要三化制度设计的三要原理78优秀公司的七大执行纲领创造危机行动能力是淘汰出来的凡是已经决定了的，就是对的人们不会做你希望的，只会做你检查的没有人拒绝改变，但所有人都拒绝被改变备忘录亲自作出表率优秀公司的七大执行纲领创造危机79謝謝！ThankYou！謝謝！80《领导力与执行力提升》培训课程讲义

主讲人：娄萌《领导力与执行力提升》主讲人：娄萌81课程结构第一篇：领导行为与特质第二篇：领导权力与风格第三篇：决策、激励与授权第四篇：领导自我修练第五篇：为什么执行难第六篇：高层、中层、基层的执行战略第七篇：关于执行的学问第八篇：建立制度执行力课程结构第一篇：领导行为82第一篇

领导行为与特质第一篇83领导定义的变迁1927年，摩尔：领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种能力。1947年，韦伯：领导是一种影响他人的力量源泉。1965年，孔茨和唐奈尔：领导是说服人们合作以达到一个共同目标的行为。1978年，凯茨和汗：领导就是超越于机械式服从之上的一种影响力。1982年，伯克：领导是使组织朝向目标前进的影响力。1993年，豪斯：激励别人在团体利益的框架之内去实现个人利益的过程。领导定义的变迁1927年，摩尔：领导就是为引导出84领导不同于管理领导不同于管理85领导与管理的区别未来与现在；团队与工作；决策与实施；效果与效率变革与秩序；激励与约束；艺术与科学；影响力与权力；个性与共性。领导与管理的区别未来与现在；86领导学研究的演进20世纪20—50年代：有效领导者特质20世纪50—60年代：有效领导者的行为、技能20世纪60—70年代：权力、情景领导、风格20世纪70—80年代：领导者的象征角色20世纪80—90年代：回归到特质和行为20世纪90年代：在多元文化下的领导21世纪：全球化的领导领导学研究的演进20世纪20—50年代：有效领导者特87案例：美国成功企业经理人的特征具有企业家的特征心智能力比较强拥有较强的人际交往能力拥有成熟的个性案例：美国成功企业经理人的特征具有企业家的特征88领导的内在与外在特质内在特质1、分析力2、判断力3、决断力外在特质1、相貌2、身高3、声音4、健康领导的内在与外在特质内在特质外在特质89领导特质的培养1、学习2、交友3、寻找互补领导特质的培养1、学习90领导气质的四种类型

（1）

驾驭型（2）

表现型（3）平易型（4）分析型领导气质的四种类型（1）驾驭型91领导五种行为

共享远景

挑战现状

激励人心

使众人行以身作则

领导五种行为共享远景92

新型领导七大角色转变在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权新型领导七大角色转变在工作内容上，从做业务到做管93各层级领导能力结构比较各层级领导能力结构比较94理想领导者的“6P”特质1、领导远见（Purpose）2、领导热情（Passion）3、自我定位（Place）4、优先顺序（Priority）5、人才经营（People）6、领导权力（Power）理想领导者的“6P”特质1、领导远见（Purpose95第二篇

领导权力与风格第二篇96领导的三重含义

（1）

第一，领导就是权力（2）

第二，领导就是责任（3）

第三，领导就是服务

领导的三重含义（1）第一，领导就是权力97

职位权利和个人权利职位权利的特点：职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性职位权力是组织赋予的，是外来因素个人权力的特点：个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从人个权力是由内在因素起作用个人权力可以由领导者根据需要做自我调试职位权利和个人权利职位权利的特点：98领导影响力构成影响力影响力的基础影响力的类型对特定群体的归属心理对杰出人物的崇拜心理对领导权威的服从心理对行为表率的模仿心理权力因素非权力因素传统因素职位因素资历因素品格因素知识因素能力因素感情因素领导影响力构成影影响力影响力对特定群体的归99领导的技巧沟通的技巧处理冲突的技巧协调的技巧团队运作的技巧会议管理的技巧自我管理的技巧领导的技巧沟通的技巧100领导行为的三种类型民主型专制型放任型领导行为的三种类型民主型101两种领导风格人员导向型1、把注意力集中在人身上2、决策的时候喜欢别人参与3、注重员工的福利和自身的发展及潜能的发展4、强调授权和员工自由任务导向型1、把注意力集中在任务上2、喜欢独自做出决策3、比较注重任务、产品质量和生产效率4、强调组织结构和控制。两种领导风格人员导向型任务导向型102

领导者，你的绩效从哪来？下属上司环境领导者绩效=f领导者，你的绩效从哪来？下属上司环境领导者绩效=f103诊断下属的“成熟度”任务或目标会不会做？想不想做？诊断下属的“成熟度”任务或目标会不会做？想不想104

员工发展的四个阶段第一阶段：能力低，意愿较高（R1）第二阶段：能力提高，意愿下降（R2）第三阶段：能力较强，意愿波动（R3）第四阶段：能力高，意愿也高（R4）员工发展的四个阶段第一阶段：能力低，意愿较高105领导的四种弹性领导风格

S3

支持式S2教练式

S4授权式S1命令式支持性行为指挥性行为领导的四种弹性领导风格S3S2S4S1106领导风格测试学员领导风格测试学员测试领导风格测试结果点评领导风格测试学员领导风格测试107案例：西点军校的领导训练

领导学概念

1、信心

2、注重领导理念

3、从零开始

4、服从是领导之母

5、自制力训练的四个阶段1、强化组织向心力2、帮助个人找到自己在团队中的定位3、建立自信能够和学习必要的领导要领4、如何为组织谋求长远利益案例：西点军校的领导训练领导学概念训练的四个阶段108第三篇

决策、激励与授权第三篇109领导决策艺术一是高瞻远瞩，胸怀全局；二是前事不忘，后事之师；三是审时度势，当机立断；四是原则坚定，策略灵活；五是知己知彼，出奇制胜领导决策艺术一是高瞻远瞩，胸怀全局；110领导决策指挥艺术一是集中兵力，各个击破；二是扬长避短，趋利避害；三是打得赢就打，打不赢就走四是引野牛入火阵;领导决策指挥艺术一是集中兵力，各个击破；111领导决策说服艺术

一是摸准对象的脾性；二是注重行动的配合；三是不要把牌亮得太早；四先做学生再做先生；五是善用语言的魅力。领导决策说服艺术一是摸准对象的脾性；112充分运用激励手段和技巧人性假设理论的运用需求层次理论的运用双因素理论的运用期望理论运用公平理论运用强化理论运用充分运用激励手段和技巧人性假设理论的运用113

有效授权与控权高授权高控权高授权低控权低授权高控权低授权低控权高授权高控权授控适度最低点有效授权与控权高高高授权低授权低授权高授权授114

理论与实践的距离老板A老板B老板C老板D做强做大授权充分控权不足授权不足控权过度达成目标？管理失控？维持现状？逐步萎缩？？

一个让领导进退维谷的命题：老板与职业经理人的博弈理论与实践的距离老板A老板B老板C老板D做强做115第四篇

领导自我修炼第四篇116领导的知识结构社会学心理学行为科学、人文科学相关行业知识、相关专业知识管理科学知识、营销科学知识

有关政策、法律、历史、政治等知识计算机应用、外语等工具性知识哲学、思维科学、学习方法知识“飞机型”知识结构领导的知识结构社会学相关行业知识、相关专业知识117领导的能力结构系统三大根本能力三大枢机能力四大黄金能力学习能力思维能力创新能力谋划能力交际能力说服能力自知能力自治能力合作能力组织能力领导的能力结构系统三大根本能力三大枢机能力四大黄金118领导个人修炼一是人事修炼二是运筹修炼三是洞察力修炼四是胆魄修炼五是赏罚修炼六是作风修炼七是组织原则修炼八是平衡修炼九是领导方法修炼领导个人修炼一是人事修炼六是作风修炼119领导必修的8条潜规则一是领导者消除矛盾于无形的平衡学问；二是领导者方圆互用的变通学问；三是领导者提升个人影响力的包装学问；四是领导者识人用人的御下学问；五是领导者无声无息显威力的藏权学问；六是领导者释放权力能量的强权学问；七是领导者进退自如的决策学问；八是领导者滴水不漏的说话学问。领导必修的8条潜规则一是领导者消除矛盾于无形的平120优秀领导应具有的综合素质1、政治家的敏锐头脑；2、哲学家的辨证思想；3、军事家的统领谋略；4、冒险家的创新精神；5、鼓动家的演说才能；6、实干家的创业本领；7、外交家的翩翩风度；8、艺术家的浪漫风情优秀领导应具有的综合素质1、政治家的敏锐头脑；121

现代企业职业经理人的成功之道１、一面是永不动摇的勇气,一面是如履薄冰的谨慎２、一面是企业的发展，一面是个人的发展３、一面是“先之以身”，一面是“后之以人”４、一面是原则，一面是宽厚５、一面是以理服人，一面是以情感人现代企业职业经理人的成功之道１、一面是永不动摇的勇气,一面122６、一面是尊重自主权，一面是加强监控７、一面是树立威信，一面是不摆架子８、一面是不拘一格用人，一面是求贤不去求全９、一面是正面激励，一面是反面鞭策１０、一面是广开言路，一面是实地调查

６、一面是尊重自主权，一面是加强监控123现代企业职业经理人的十三种角色1、志在高远的“鸿鹄人”——心有多大，舞台就有多大；志有多高，路有多远！只有具备高远目光的雇员，才有可能成为实际上的职业经理人；2、最具毅力的“大象人”——成功是忍耐的延续，机会只会眷顾那些有毅力的人，所有成就大事业的人都是头脑冷静的人；3、反应机敏的“猎豹人”——一心做事的人总能找到工具，抓住稍纵即逝的宝贵时机，拖拉导致的后果只有用懊悔偿还；现代企业职业经理人的十三种角色1、志在高远的“鸿鹄人”——心1244、从不自我设限的“狐狸人”——一切创意的获得，都来源于开拓的思路、灵活的脑筋，创新是智慧的产物，它的本质就是特立独行；5、善于打开新局面的“拓荒人”——想快速晋升，就要做出大贡献；想成为职业经理人，就要先去开疆拓土，干事业要有一种知难而进、坚忍不拔的牛精神；6、敢于应对挑战的“老虎人”——有勇气的人，世界都会给他让路，没有不可解决的困难，只有无法逾越的心灵堡垒；4、从不自我设限的“狐狸人”——一切创意的获得，都来源于开拓1257、注重资讯的“鸽子人”——谁掌握了资讯和信息，谁就掌握了世界；8、最具号召力的“布谷鸟人”——想做职业经理人，你一定要有号召力，同时不要缺少了责任感，否则，你永远成不了职业经理人；9、恪守原则的“猎犬人”——成为职业经理人的第一原则是忠诚，第二原则是坚持，忠于职守使你成为职业经理人的第三个原则；10、洞察一切的“雄鹰人”——没有洞察力，就没有成功，成功属于那些善于观察而又细心的人，一个优秀的职业经理人，成功往往是因为小事做得漂亮；7、注重资讯的“鸽子人”——谁掌握了资讯和信息，谁就掌握了世12611、永远和团队抱成团的“蚂蚁人”——你必须打造团队精神，对上司有高度的认同感，对下属格外地注重细节管理，凝聚力是你可依赖的资本；12、最具执行力的“牦牛人”——说得到不如做得到。执行，才是你真正的价值所在。工作，是在精益求精中得以升华，创造，会使你脱颖而出；13、知恩图报的“山羊人”——别人没有义务帮助你，只有怀一颗感恩之心，你才会迎来更多伸向你的手，对生活永远保持积极、乐观的心态，幸运就会常常与你相伴。11、永远和团队抱成团的“蚂蚁人”——你必须打造团队精神，对127第五篇为什么执行难第五篇为什么执行难128为什么执行难？

有无数的人拥卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。

无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。为什么执行难？有无数的人拥卓越的智慧，但只有那129如何把执行人才找出来执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？信守承诺结果导向永不放弃如何把执行人才找出来执行人才是对自己负责的人130哪些人不是执行型人才？极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。哪些人不是执行型人才？极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他131中国公司的执行问题是由三大原因造成的文化原因制度原因人员原因由于制度导致的执行问题由于管理水平导致的执行问题由于文化导致的执行问题中国公司的执行问题是由三大原因造成的文制人由于制度导致的执行132第六篇高层、中层、基层执行的战略第六篇高层、中层、基层执行的战略133执行是一种战略：执行的高层战略/中层战略/基层战略高层战略：狼性原则：迫使员工进化中层战略：猴子管理法：责任才能使人进步基层战略：镜子思维：如何走出“自我中心主义”执行是一种战略：执行的高层战略/中层战略/基层战略高层战略：134狼性领导原则一、忍辱负重二、整体至上三、自知之明四、顺水行舟五、血浓于水六、利益第一七、知已知彼八、原则至上九、团队精神十、持续基因狼性领导原则一、忍辱负重135中层执行力：做大气层还是放大镜中层执行力的关键，就是遵循中层的放大镜原理：

找准位置：从乘客变司机

聚焦目标：只有一个目标赚钱

超越希望：永远没有最好，只有更好中层执行力：做大气层还是放大镜中层执行力的关键，就是遵循中层136猴子管理法每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责任权利的对等。责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有节假日。猴子管理法每个人的本性中始终在重复着一137为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？责任——猴子在哪儿？让我们想像一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看---”经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道：“怎么样了？”为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？责任—138你希望下属采取哪一种行动？员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性。一、等着被叫去做二、问应该做什么三、提出建议，然后采取最终行动四、采取行动，但马上提出建议五、自已行动，然后按程序汇报。你希望下属采取哪一种行动？员工在处理他与上司的关系时可以有5139高效执行中层的七大要点第一要点：让猴子在下属的肩上第二要点：让员工照顾好自己的猴子第三要点：千万不要忘猴子是从哪来的第四要点：让下属把猴子当自己的养第五要点：做重要而不紧急的事猴子才不会累死第六点：猴子也需要快乐第七要点：检查与指导能让猴子进化高效执行中层的七大要点第一要点：让猴子在下属的肩上140执行型管理者最重要品质：让猴子觉得自己很重要尼采说：人的一辈子都在寻找重要感如果你想要制造权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他们超越你。执行型管理者最重要品质：让猴子觉得自己很重要尼采说：人的一辈141执行型管理者最重的原则：猴子要么被喂养，要么被杀死否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。执行型管理者最重的原则：猴子要么被喂养，要么被杀死否则，他们142经理人常犯的七大执行错误第一大错；追求完美第二大