部门划分与组织结构的类型课件

第八章部门划分与组织结构的类型1、学习目标2、主要内容第八章部门划分与组织结构的类型1、学习目标1返回学习目标●知识点：1、了解部门划分的含义；2、掌握部门划分的原则及方法；3、掌握组织结构的类型；4、理解组织结构的协调与整合；5、掌握团队的类型与特点；6、了解委员会管理的特点；7、掌握组织影响组织结构选择的因素。●技能点:1、进行部门划分的基本能力2、区分组织结构类型的能力3、根据影响因素选择组织结构的能力。返回学习目标●知识点：2返回主要内容第一节部门划分第二节典型的组织结构类型第三节团队的类型与特点第四节委员会管理第五节影响组织结构选择的因素返回主要内容第一节部门划分3本章点睛没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。——主讲教师的话

本章点睛没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权4走进管理返回

联想集团的适应性组织创新1994年联想集团进行一次组织结构的大变革,他们放弃了高集权的大船结构管理体制,实行集分权相结合的舰队结构管理体制,即把业务部门产品区分组成了事业部结构,各事业部拥有市场策划、科研开发、生产控制等权力，各自设计经营计划,自己负责生产、科研,自主制定产品价格、建立销售网络，实际上扩大了各部门参与市场竞争的能力。正是这一变革、使联想集团迅速成长。联想当时之所以这样做是因为1993年以后，世界一流的计算机企业大举进入中国。在遵循摩尔定律的计算机产业中,产品技术变化的速度日新月异，新产品上市的周期变得越来越短。企业对市场变化反应的快慢直接决定企业的命运。IBM、康柏、HP等国外公司凭借雄厚经济技术实力不断蚕食国内市场，使得一些民族品牌相继被挤垮。联想在对新的市场环境准确把握后，果断进行了1994年适应性组织创新。组织结构变革后、取得了明显的成效，联想集团的市场占有率不断提高，从1996年起连续3年位居全国第一，1998年销售收入达到170个亿，进入亚太地区前五强。走进管理返回联想集团的适应性组织创新5返回一、部门划分的原则二、部门划分的方法第一节部门划分与组织结构类型返回一、部门划分的原则第一节部门划分与组织结构类型6一、部门划分的原则部门划分的含义:

确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。部门划分的原则：1.精简原则2.弹性原则3.目标实现原则4.任务平衡原则5.督查与执行部门分立原则一、部门划分的原则部门划分的含义:7按照职能划分：二、部门划分的方法总裁营销副总裁财务副总裁生产副总裁人力资源副总裁院长医疗服务主管行政主管门诊服务主管营养与食品服务主管职能式结构按照职能划分：二、部门划分的方法总裁营销副总裁财务副总裁生产8按照产品划分：董事会电影与电视部音乐部书刊部网络产品部按照产品划分：董事会电影与电视部音乐部书刊部网络产品部9按照地域划分：董事会西部地区北部地区南部地区东部地区按照地域划分：董事会西部地区北部地区南部地区东部地区10按照顾客划分：董事会客户贷款部

抵押贷款部商业贷款部农业贷款部按照顾客划分：董事会客户贷款部抵押贷款部商业贷款部农业贷款11根据过程或设备划分总裁工程设计生产营销财务人事冲压焊接电镀根据过程或设备划分总裁工程设计生产营销财务人事冲压焊接电镀12第二节典型的组织结构类型直线制组织结构

厂长车间主任车间主任车间主任工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人第二节典型的组织结构类型直线制组织结构厂长车间主任车13职能制组织结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能组职能组职能制组织结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车14事业部制事业部制15直线职能制直线职能制16矩阵制矩阵制17基于团队的组织结构总裁研发副总裁设计副总裁工程副总裁市场副总裁功能结构制造轻型卡车项目团队经理制造私人轿车项目团队经理制造赛车的项目团队经理项目团队基于团队的结构基于团队的组织结构总裁研发副总裁设计副总裁工程副总裁市场副总18网络制个人电脑公司的总部(美国)设计工作室(瑞典)零部件装配(墨西哥、亚洲))工程公司(日本)分销公司(加拿大)会计与财务(美国)网络式结构。（个人电脑公司）网络制个人电脑设计工作室零部件装配工程公司分销公司会计与财务19机械式组织结构有机式组织结构事业部制结构职能制结构直线制结构矩阵制结构正规化程度高;灵活性适应性较差正规化程度低;灵活性适应性较好机械式组织结构有机式组织结构事业部制结构职能制结构直线制结构20组织结构的协调与整合1.组织的等级链2.程序、规则和其他的计划形式3.信息系统4.直接的接触交流5.任务小组6.专门的协调人员或部门7.团队组织结构的协调与整合21管理故事：老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……并且发誓，谁也不许存半点私心。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝一个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面缸边想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己地抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，永远逃不出来了。第三节团队的类型与特点管理故事：老鼠偷油第三节团队的类型与特点22

点评：有的团队之所以不成功，原因之一就是团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标。只有所有团队成员全都为了实现团队总目标而齐心协力地工作，团队才能取得成功。

第三节团队的类型与特点点评：有的团队之所以不成功，原因之一就是团队成员追逐着与23第三节团队的类型与特点团队的概念:

指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体.第三节团队的类型与特点团队的概念:24企业采用团队组织的方式1.临时性的团队—项目团队2.永久性团队与职能构造的并存—过程团队3.永久性团队取代职能构造—水平型组织4.“知识-过程”模式企业采用团队组织的方式25第四节委员会管理委员会1.委员会管理的优点1)集思广益.2)协调作用3)避免权力过于集中4)激发主管人员的积极性5)加强沟通联络6)代表各方面利益7)有利于主管人员的成长第四节委员会管理委员会262.委员会管理的缺点1)成本较高2)妥协折中3)优柔寡断4)职责分离5)一个人或少数人占支配地位3.成功地运用委员会1)权限和范围要明确2)规模要适当3)选择委员4)选择议题5)主席的重要性6)决议案的审校2.委员会管理的缺点27委员会制与个人负责制的比较个人负责制权力集中,责任明确,行动迅速,效率较高.委员会制委员会制与个人负责制的比较个人负责制权力集中,责任明确,行动28第五节影响组织选择的因素技术：乔安·伍德沃德（英）技术复杂性结构层次机械结构有机结构单件小批大批集中连续流程第五节影响组织选择的因素技术：乔安·伍德沃德（英）技术复杂29外界环境：汤姆·伯恩斯（TomBurns)G.M.斯托克（G.M.Stalker)稳定环境不稳定环境机械结构有机结构外界环境：汤姆·伯恩斯（TomBurns)稳定不稳定机械有30组织的规模规模越大的组织,就越趋向于机械化组织的生命周期出生期(无官僚)-青年期(官僚前期)-中年期(官僚时期)-成熟期(非常官僚时期)组织的战略整体战略事业层战略职能层战略组织的规模整体战略事业层战略职能层战略31第八章部门划分与组织结构的类型1、学习目标2、主要内容第八章部门划分与组织结构的类型1、学习目标32返回学习目标●知识点：1、了解部门划分的含义；2、掌握部门划分的原则及方法；3、掌握组织结构的类型；4、理解组织结构的协调与整合；5、掌握团队的类型与特点；6、了解委员会管理的特点；7、掌握组织影响组织结构选择的因素。●技能点:1、进行部门划分的基本能力2、区分组织结构类型的能力3、根据影响因素选择组织结构的能力。返回学习目标●知识点：33返回主要内容第一节部门划分第二节典型的组织结构类型第三节团队的类型与特点第四节委员会管理第五节影响组织结构选择的因素返回主要内容第一节部门划分34本章点睛没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。——主讲教师的话

本章点睛没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权35走进管理返回

联想集团的适应性组织创新1994年联想集团进行一次组织结构的大变革,他们放弃了高集权的大船结构管理体制,实行集分权相结合的舰队结构管理体制,即把业务部门产品区分组成了事业部结构,各事业部拥有市场策划、科研开发、生产控制等权力，各自设计经营计划,自己负责生产、科研,自主制定产品价格、建立销售网络，实际上扩大了各部门参与市场竞争的能力。正是这一变革、使联想集团迅速成长。联想当时之所以这样做是因为1993年以后，世界一流的计算机企业大举进入中国。在遵循摩尔定律的计算机产业中,产品技术变化的速度日新月异，新产品上市的周期变得越来越短。企业对市场变化反应的快慢直接决定企业的命运。IBM、康柏、HP等国外公司凭借雄厚经济技术实力不断蚕食国内市场，使得一些民族品牌相继被挤垮。联想在对新的市场环境准确把握后，果断进行了1994年适应性组织创新。组织结构变革后、取得了明显的成效，联想集团的市场占有率不断提高，从1996年起连续3年位居全国第一，1998年销售收入达到170个亿，进入亚太地区前五强。走进管理返回联想集团的适应性组织创新36返回一、部门划分的原则二、部门划分的方法第一节部门划分与组织结构类型返回一、部门划分的原则第一节部门划分与组织结构类型37一、部门划分的原则部门划分的含义:

确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。部门划分的原则：1.精简原则2.弹性原则3.目标实现原则4.任务平衡原则5.督查与执行部门分立原则一、部门划分的原则部门划分的含义:38按照职能划分：二、部门划分的方法总裁营销副总裁财务副总裁生产副总裁人力资源副总裁院长医疗服务主管行政主管门诊服务主管营养与食品服务主管职能式结构按照职能划分：二、部门划分的方法总裁营销副总裁财务副总裁生产39按照产品划分：董事会电影与电视部音乐部书刊部网络产品部按照产品划分：董事会电影与电视部音乐部书刊部网络产品部40按照地域划分：董事会西部地区北部地区南部地区东部地区按照地域划分：董事会西部地区北部地区南部地区东部地区41按照顾客划分：董事会客户贷款部

抵押贷款部商业贷款部农业贷款部按照顾客划分：董事会客户贷款部抵押贷款部商业贷款部农业贷款42根据过程或设备划分总裁工程设计生产营销财务人事冲压焊接电镀根据过程或设备划分总裁工程设计生产营销财务人事冲压焊接电镀43第二节典型的组织结构类型直线制组织结构

厂长车间主任车间主任车间主任工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人第二节典型的组织结构类型直线制组织结构厂长车间主任车44职能制组织结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能组职能组职能制组织结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车45事业部制事业部制46直线职能制直线职能制47矩阵制矩阵制48基于团队的组织结构总裁研发副总裁设计副总裁工程副总裁市场副总裁功能结构制造轻型卡车项目团队经理制造私人轿车项目团队经理制造赛车的项目团队经理项目团队基于团队的结构基于团队的组织结构总裁研发副总裁设计副总裁工程副总裁市场副总49网络制个人电脑公司的总部(美国)设计工作室(瑞典)零部件装配(墨西哥、亚洲))工程公司(日本)分销公司(加拿大)会计与财务(美国)网络式结构。（个人电脑公司）网络制个人电脑设计工作室零部件装配工程公司分销公司会计与财务50机械式组织结构有机式组织结构事业部制结构职能制结构直线制结构矩阵制结构正规化程度高;灵活性适应性较差正规化程度低;灵活性适应性较好机械式组织结构有机式组织结构事业部制结构职能制结构直线制结构51组织结构的协调与整合1.组织的等级链2.程序、规则和其他的计划形式3.信息系统4.直接的接触交流5.任务小组6.专门的协调人员或部门7.团队组织结构的协调与整合52管理故事：老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……并且发誓，谁也不许存半点私心。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝一个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面缸边想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己地抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，永远逃不出来了。第三节团队的类型与特点管理故事：老鼠偷油第三节团队的类型与特点53

点评：有的团队之所以不成功，原因之一就是团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标。只有所有团队成员