领导管理技能概述课件

第五章领导

知识模块图形模块案例模块测试模块第五章领导知识模块1知识模块学习目标案例导入主要内容参考文献知识模块学习目标21．了解有关领导概念；2．掌握领导方式理论以及领导体制的构成；3．掌握激励的理论与方法；4．掌握沟通的理论与方法。学习目标1．了解有关领导概念；学习目标31.培养提高自身权威与有效运用权力的能力；2培养激励员工的能力；3.培养人际交往与沟通的能力。学习目标1.培养提高自身权威与有效运用权力的能力；学习目标4主要内容第一节领导概述第二节领导理论第三节领导激励第四节领导沟通主要内容5第一节领导概述何谓领导领导的类型领导体制第一节领导概述何谓领导61、何谓领导（leadership）领导是组织赋予一个人的职位和权力，以率领其部下实现组织的目标。领导是一种行为和影响力。1、何谓领导（leadership）领导是组织赋予一个人7（1）领导的任务：毛主席出主意用干部（1）领导的任务：毛主席出主意8（1）领导的任务：巴纳德提供信息交流的体系促成必要的个人努力提出和制定目标（1）领导的任务：巴纳德9（1）领导的任务：明茨伯格人际关系方面的角色挂名首脑：联络者：领导者：信息方面的角色监听者：传播者：发言人：决策方面的角色企业家：故障排除者：资源分配者：谈判者：（1）领导的任务：明茨伯格人际关系方面的角色10领导就是管理领导高于管理领导是管理的一项职能（2）领导与管理的关系领导就是管理（2）领导与管理的关系11领导与管理的区别领导管理操作领导与管理的区别领导管理操作12领导与管理的区别领导：对人管理：对要素领导与管理的区别领导：对人管理：对要素13高层领导、中层领导和基层领导政治领导和业务领导象征性领导与实际领导正式领导与非正式领导2、领导的类型高层领导、中层领导和基层领导2、领导的类型143、领导体制领导体制：在组织内部围绕领导权的获取、维持、行使和巩固而形成的固定化的关系模式领导体制的重要性领导体制举例（见图形模块）3、领导体制领导体制：在组织内部围绕领导权的获取、维持、15第二节领导理论特质理论权变理论行为理论第二节领导理论特质理论权变理论行为理论16一、特质理论特质理论的基本假设特质理论的主要流派特质理论的评价一、特质理论特质理论的基本假设171、特质理论的基本假设领导与常人的不同，或者领导是特殊的1、特质理论的基本假设领导与常人的不同，或者领导是特殊的182、特质理论的基本流派古代的领导特质理论现代的特质理论领导病态学2、特质理论的基本流派古代的领导特质理论193、特质理论的基本评价优点：悠久的传统简单易懂缺点：神秘主义与反民主结论的非一致性缺乏因果关系的解释3、特质理论的基本评价优点：缺点：20二、行为理论行为理论的基本假设行为理论的主要观点行为理论的评价二、行为理论行为理论的基本假设211、行为理论的基本假设王侯将相，非有种也1、行为理论的基本假设王侯将相，非有种也222、行为理论的基本观点领导风格类型理论四分图理论管理方格理论2、行为理论的基本观点领导风格类型理论23勒温:领导风格类型理论(1939)

无规章无要求无评估人际关系淡漠注重工作目标关心工作效率关心成员需要营造民主氛围专制型民主型放任型勒温:领导风格类型理论(1939)

无规章专制型民24俄亥俄州大学研究小组：领导四分图(1945)低组织高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人低关心组织高关心人高俄亥俄州大学研究小组：领导四分图(1945)低组织高组织低组25高关心人低低关心工作、关心生产高9876543211234567891.9“乡村俱乐部式管理”注重人的需求、满意度友谊的组织气氛和工作环境9.9“团队式管理”工作目标的达成来自于群体的共同努力、互相依靠、新任和尊敬5.5“中间型管理”适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标的达成之间的平衡来完成的1.1“贫乏式管理”以最小的努力去工作维持着最低的组织成员和构成9.1“任务式管理”高效的生产率，但人的因素降低到最低的限度

布莱克和简•莫顿：管理方格理论(1964)高低关心工作、关心生产26链接1：张瑞敏的领导方式ＯＥＣ（OverallEveryControlandClear）日事日毕日清日高链接1：张瑞敏的领导方式ＯＥＣ27链接2：刘备的领导风格刘备以德为主、俘获民心重视核心团队建设重德不重才曹操：青梅煮酒、以英雄相许诸葛亮：生死不渝周瑜：无可奈何链接2：刘备的领导风格刘备283、行为理论的基本评价优点：民主培训的可能性有因果解释缺点：结论的非一致性3、行为理论的基本评价优点：缺点：29三、权变理论权变理论的基本假设权变理论的主要观点权变理论的评价三、权变理论权变理论的基本假设301、权变理论的基本假设没有放之四海而皆准的真理具体问题具体分析具体对待1、权变理论的基本假设没有放之四海而皆准的真理312、权变理论的基本观点情景理论菲德勒模型2、权变理论的基本观点情景理论32低任务高关系参与

S3推销S2高任务高关系

S4授权低关系低任务高任务低关系

S1

指导

高低关系行为高任务行为高中低M4M3M2M1成熟不成熟下属的成熟度领导方式生命周期理论M1：无能力，且不愿意M2：无能力，但愿意M3：有能力，但不愿意M4：有能力，并愿意低任务高任务S4S1高低关系行为高33菲德勒模型菲德勒模型343、权变理论的基本评价优点：符合哲学思想考虑到复杂因素有因果解释缺点：结论的非一致性3、权变理论的基本评价优点：缺点：35四、领导理论的新发展变革型领导魅力型领导电子时代的领导女性领导四、领导理论的新发展变革型领导36第三节领导激励激励概述激励的基本原理激励理论案例分析第三节领导激励激励概述37如果管理者希望他们的员工付出最大的工作努力，就应该调整自己的激励实践以满足员工的需求和愿望。

——斯蒂芬·P··罗宾斯返回如果管理者希望他们的员工付出最大的工作努力，就应该调整自己的38故事导入

渔夫、蛇和青蛙

一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前……故事导入渔夫、蛇和青蛙一天，渔夫看见一条蛇咬着一只39管理启示：激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。管理启示：激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣401、激励概述激励的定义激励的类型1、激励概述激励的定义41（1）激励（motivation）的定义激励是指影响人们的内在需求和动机，从而加强、引导和维持行为的活动和过程。（1）激励（motivation）的定义激励是指影响人们的内42海尔“人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。”海尔“人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，43（2）激励的类型物质激励和精神激励正向激励和反向激励（2）激励的类型物质激励和精神激励44海尔的激励措施用工人的名字来命名他所改革的创新工具。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。正激励负激励海尔的激励措施用工人的名字来海尔对干部每月正激励负激励452、激励的基本原理刺激需要动机目标产生行为激发引起反馈修改2、激励的基本原理刺激需要动机目标产生行为激发引起反馈修改463、激励的主要理论需要满足理论动机激发理论3、激励的主要理论需要满足理论47（1）需要满足理论需求层次论双因素理论人性假设理论（1）需要满足理论需求层次论48马斯洛：需要层次论

马斯洛：需要层次论

49赫茨伯格的双因素论保健因素（环境）激励因素（工作本身）薪金管理方式地位安全工作环境政策与行政管理人际关系工作本身赏识进步成长的可能性责任成就赫茨伯格的双因素论保健因素（环境）激励因素（工作本身）薪金工50人性假设理论“经济人”假设（Economicman）：

人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬管理方式：用经济报酬鼓励人们作出成绩以权力和控制体系保证组织运转人性假设理论“经济人”假设（Economicman）：51人性假设理论“社会人”（SocialMan）假设人的行为动机不只是追求金钱，还有社会需要人们从工作中的社会关系中寻求乐趣员工更重视同事之间的社会影响力员工的工作效率，随着上级能满足他们社会需要的程度而改变管理方式强调人的社会需要培养员工的归属感提倡集体奖励人性假设理论“社会人”（SocialMan）假设52人性假设理论自我实现人（Self-actualizingman）假设人的需要从低级向高级发展，自我实现是人的高级需要；人有独立自主的倾向；能够自我控制。管理方式：创造使人得以发挥才能的工作环境给予来自工作本身的内在激励，担当具有挑战性的工作实行自我控制人性假设理论自我实现人（Self-actualizingm53人性假设理论复杂人（Complexman）假设人的需要是多种多样的；人在同一时间内有各种需要和动机；人在组织中的工作和生活条件是不断变化的；一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需求；没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式人性假设理论复杂人（Complexman）假设54（2）动机激发理论期望理论公平理论（2）动机激发理论期望理论55期望理论中包含4个步骤：A员工会感到这份工作会有什么结果,B结果对员工的吸引力多大,C为得到这一结果，应采取什么行动,D成功的可能性多大。弗鲁姆：期望理论弗鲁姆：期望理论56某项活动成果的吸引力（效价）获得预期成果的可能性（期望值）

激励力量

行动

行动结果

满意或不满意

X反馈反馈某项活动成果的吸引力（效价）获得预期成果的可能性（期望值）57一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房。这时组织的目标是1000万的销售额，个人的目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响这个销售员的激励力。举例：一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万58效价——销售员可能的反应是：

A．“天哪！一套住房！哈哈，这正是我梦寐以求的，我一定要努力争取！”

B．“住房？我现在住的已经够好的了，没有必要再来一套，况且如果我一人拿了一套住房，同事们肯定会不满的，呃，这对我来说没什么吸引力！”效价——销售员可能的反应是：A．“天哪！一套住房！哈哈59期望值——他可能的反应是：

A．“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再努力一点，是能做到的。”

B．“‘1000万元’？简直是天方夜谈，经理要么疯了，要么就是压根儿不想把住房给我，我才不会白花力气呢！”期望值——他可能的反应是：A．“1000万元的销售额，60激励力——他可能的反映是：

A．“只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力！”

B．“经理向来说话不算数，我打赌经理到时一定能找出10条理由说：‘我也不想说话不算数，但我实在是无能为力’。”激励力——他可能的反映是：61启示：一是要有效地进行激励就必须提高活动结果的效价，要提高效价就必须使活动结果能满足个人最迫切的需要。二是要注意目标实现的期望值，即组织目标实现的概率不宜过低，以免让个人失去信心，当然也不宜过高，过高则会影响激励工作本身的意义。启示：一是要有效地进行激励就必须提高活动结果的效价，要提高效62

所得A付出A所得B付出B所得B付出B所得B付出B所得A付出A所得A付出A<=>不公平报酬过低基本公平不公平报酬过高公平理论比率比较员工评价

所得A所得B所得B所得B所得A所得A<=>不公平基本公平不63课堂讨论：赵副厂长该怎么办某汽车零件制造厂的赵副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人的劳动积极性不高，主要原因是奖金太低，所以每天工人多的生产二十几只零件，少的生产十几只零件。赵副厂长和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班23个人都超额完成工作任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。课堂讨论：赵副厂长该怎么办某汽车零件制造厂的赵副厂长，分管生64于是，赵副厂长不得不修改了奖励标准，工人每天生产30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均产量每天只维持在33只左右，最多的人不超过35只，赵副厂长观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。

于是，赵副厂长不得不修改了奖励标准，工人每天生产30只零件后65问题：

1.赵副厂长在激励员工时采取的措施有什么不妥之处吗？2.如果你是赵副厂长，会如何处理这个问题？3.请运用所学知识，为该厂设计一个较合理的激励方案。问题：

1.赵副厂长在激励员工时采取的措施有什么不妥之处吗66第四节领导沟通概述沟通类型沟通渠道第四节领导沟通概述67一、沟通概述沟通：两个人以及两个以上人之间的信息交流，目的是对他人的活动发生影响。沟通之于组织，就好比血液循环之于生命有机体。

一、沟通概述沟通：两个人以及两个以上人之间的信息交流，目的是68思想编码信息的传递接收译码理解发送者接收者噪声沟通过程模型图反馈思想编码信息的传递接收译码理解发送者接收者噪声沟通过程模型图69人与人沟通的特殊性

人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要的意义。人与人的沟通不仅是消息的交流,而且包括情感、态度交流。在人与人的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。人与人沟通的特殊性70沟通类型单向沟通与双向沟通正式沟通与非正式沟通言语沟通与非言语沟通沟通类型单向沟通与双向沟通71老师：请同学们找一张纸，将之对折、对折、再对折，展开看各自所折的图形。问题：你听清楚了声音吗？为什么会有这么多不同的结果

管理游戏老师：请同学们找一张纸，将之对折、对折、再对折，展开看各自所72单向和双向沟通单向沟通速度快容易控制发送信息的人得不到反馈有一方是完全被动的双向沟通更准确接受信息的人更有信心费时费力双方都要参与单向和双向沟通单向沟通双向沟通73正式沟通和非正式沟通上行沟通平行沟通下行沟通谣传单线传播闲谈随机传播内圈传播正式沟通和非正式沟通上行沟通谣传74言语沟通和非言语沟通口头沟通书面沟通空间外表形象肢体语言（手势、面部表情、声音、姿态）言语沟通和非言语沟通口头沟通空间75沟通渠道面对面；电话等；备忘录、信函；宣传报告等沟通渠道76参考文献1、王乐夫编著：《领导学：理论、实践与方法》，中山大学出版社，1998年版。

２、孙钱章主编：《领导科学概论》，中共中央党校出版社，2000年。３、(美)理查德·L年。达夫特(RichardL.Daft)，(美)罗伯特·H年。伦格尔(RobertH.Lengel)著；刘美珍，马胜译：《聚变式领导：激活企业的潜在力量》，上海：上海译文出版社，2001年。４、(美)威廉·科恩(WilliamA.Cohen)著；陆丽云译：《领导者的艺术》，北京：光明日报出版社，2001年。５、亨利·明茨伯格等著；思铭译：《领导》，北京：中国人民大学出版社，2000年。

６、(美)约翰·科特(JohnP.Kotter)著；方云军，张小强译：《变革的力量：领导与管理的差异》，北京：华夏出版社，1997年。

参考文献1、王乐夫编著：《领导学：理论、实践与方法》，中山大77７、张起朴等主编：《领导案例教程》，兰州：甘肃文化出版社，2000年。

８、陆沪根主编：《领导案例》，上海：华东师范大学出版社，2000年。

９、张浩，钟鸣编著：《领导的用人艺术：中外领导用人经典案例评点》，北京：中国社会出版社，2000年。

１０、邱霈恩主编：《领导活动案例评点年。素质卷》，南宁：广西人民出版社，1998年。

１１、魏同悟主编：《领导活动案例评点年。决策卷》，南宁：广西人民出版社，1998年。

１２、刘明辉主编：《领导活动案例评点年。体制卷》，南宁：广西人民出版社，1998年。

１３、王军朴，金瑞主编：《领导活动案例评点年。管理卷》，南宁：广西人民出版社，1998年。

１４、刘刚主编：《领导活动案例评点年。方法艺术卷》，南宁：广西人民出版社，1998年。

１５、宋协娜主编：《领导活动案例评点年。用人卷》，南宁：广西人民出版社，1998年。７、张起朴等主编：《领导案例教程》，兰州：甘肃文化出版社，278图形模块图表管理漫画图形模块图表79现代企业的领导体制股东大会董事会监事会总经理副总经理部门经理现代企业的领导体制股东大会董事会监事会总经理副总经理部门经理80现代政府领导体制人民代表大会人民政府人民代表大会常务会议人民法院人民检察院人民代表大会人民代表大会人民政府人民法院人民检察院人民代表大会常务委员会现代政府领导体制人民代表大会人民政府人民代表大会常务会议人民81领导管理技能概述82领导管理技能概述83领导管理技能概述84领导管理技能概述85领导管理技能概述86领导管理技能概述87领导管理技能概述88领导管理技能概述89领导管理技能概述90领导管理技能概述91领导管理技能概述92领导管理技能概述93领导管理技能概述94领导管理技能概述95领导管理技能概述96领导管理技能概述97领导管理技能概述98领导管理技能概述99领导管理技能概述100领导管理技能概述101案例模块案例１案例２案例３案例４案例５案例模块案例１102案例１：看球赛引起的风波金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”案例１：看球赛引起的风波金工车间是该厂唯一进行倒班103谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去……谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时1041．车间主任会采取什么举动？2．你认为二班年轻人的做法合理吗？３．如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？分析与思考分析与思考105案例２：张经理的沟通经验

某公司张经理在实践中深深体会到，只有运用各种现代科学的管理手段，充分与员工沟通，才能调动员工的积极性，才能使企业充满活力，在竞争中利于不败之地首先，张经理直接与员工沟通，避免中间环节。他告诉员工自己的电子信箱，要求员工尤其是外地员工大胆反映实际问题，积极参与企业管理，多提建议和意见。经理本人则每天上班时先认真阅读来信，并进行处理。其次，为了建立与员工的沟通体制，公司又建立了经理公开见面会制度，定期召开，也可因重大事情临时召开，参加会议的员工时员工代表、特邀代表和自愿参加的员工代表。每次会议前,员工代表都广泛征求群众意见，提交经理公开见面会上解答。1998年12月，调资晋级和分房两项工作刚开始时，员工中议论较多。公司及时召开了会议，厂长就调资和分房的原则、方法和步骤等做了解答，使部分员工的疑虑得以澄清和消除，保证了这两项工作的顺利进行。案例２：张经理的沟通经验

某公司张经理在实践中深深体会到106分析与思考请你分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择，这些方式有何特点？沟通的主要内容是什么？从这个沟通案例中，分析管理者在沟通中所起的作用。分析与思考请你分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择，这些方107案例３：林肯电气公司林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，有2400名职工。独特的激励员工的办法。公司90%的销售额来自生产弧焊设备和辅助材料。生产工人按件计酬，没有最低小时工资，工作两年后可分享年终奖金。在过去的56年里，平均奖金额是基本工资的95.5%，相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年，经济好时，员工年均收入44000美元左右，（制造业均值为17000美元，不景气的1982年为27000美元。自1958年开始职业保障政策，未辞退一人，但要求员工同意：在经济萧条时减少工作时间、调换工作或做更低新酬的工作。极具成本和生产率意识，产品不合格不计数（除非修复合格）。严格计件工资制和高度竞争性的绩效评估系统——压力、焦灼，但利于生产率的提高。有估计，生产率是对手的两倍。自30年代大萧条以来，年年获利颇丰，未缺过分红。美工业界工人流动率最低的公司之一。不久前，其两个分厂被《》杂志评为全美十佳管理企业。案例３：林肯电气公司林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为108分析与思考1.你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论来激励员工的工作积极性？2.为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？3.你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？分析与思考1.你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论109案例４：哪种领导类型最有效

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。案例４：哪种领导类型最有效

ABC公司是一家中等规模的汽车配110二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。二、鲍勃111三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。三、查里112分析与思考1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？分析与思考1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些113案例5乔利民是不是个好科长

乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。

乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的"新官上任三把火"。在第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说"技术科不需要没有时间概念的人。"第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议了说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。

一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多工作技术都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。

案例5乔利民是不是个好科长

乔利民是一位工程师，他在114分析与思考

1、乔利民的管理方法有什么问题？根据强化理论加以分析。

2、厂领导是否应该把乔利民调离？为什么？

分析与思考

1、乔利民的管理方法有什么问题？根据强1151、结合实际谈谈怎么理解什么是领导、怎样进行领导？2、领导与管理有何区别与联系？3、怎样理解领导方式及有关理论?4、举例说明各种领导方式的优缺点。5、什么是激励？激励有哪些类型？基本原理是什么？6、不同人性假设的主要观点及其领导方式是什么?7、在学完本单元后，作为领导者自我评价一下，你的长处与不足是什么？8、结合实际谈谈在管理中如何正确使用激励的各种方式。9、每种激励的方式和手段有哪些具体的形式？10、搜集有关运用激励方式和手段较成功的案例。测试模块测试模块11611．结合实际谈谈怎么理解沟通？12．怎样实现有效沟通?13．为什么会出现沟通障碍，怎样消除沟通障碍？14．沟通有哪些技巧？如何运用？15．怎样进行有效的信息沟通?16．假如你是一个领导，你采用哪些方式或类型与你的下属进行沟通?17．举例说明什么是沟通？18．沟通在管理中有什么意义？19．沟通有哪些方式？20．沟通与谈话是什么关系？11．结合实际谈谈怎么理解沟通？117演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！118第五章领导

知识模块图形模块案例模块测试模块第五章领导知识模块119知识模块学习目标案例导入主要内容参考文献知识模块学习目标1201．了解有关领导概念；2．掌握领导方式理论以及领导体制的构成；3．掌握激励的理论与方法；4．掌握沟通的理论与方法。学习目标1．了解有关领导概念；学习目标1211.培养提高自身权威与有效运用权力的能力；2培养激励员工的能力；3.培养人际交往与沟通的能力。学习目标1.培养提高自身权威与有效运用权力的能力；学习目标122主要内容第一节领导概述第二节领导理论第三节领导激励第四节领导沟通主要内容123第一节领导概述何谓领导领导的类型领导体制第一节领导概述何谓领导1241、何谓领导（leadership）领导是组织赋予一个人的职位和权力，以率领其部下实现组织的目标。领导是一种行为和影响力。1、何谓领导（leadership）领导是组织赋予一个人125（1）领导的任务：毛主席出主意用干部（1）领导的任务：毛主席出主意126（1）领导的任务：巴纳德提供信息交流的体系促成必要的个人努力提出和制定目标（1）领导的任务：巴纳德127（1）领导的任务：明茨伯格人际关系方面的角色挂名首脑：联络者：领导者：信息方面的角色监听者：传播者：发言人：决策方面的角色企业家：故障排除者：资源分配者：谈判者：（1）领导的任务：明茨伯格人际关系方面的角色128领导就是管理领导高于管理领导是管理的一项职能（2）领导与管理的关系领导就是管理（2）领导与管理的关系129领导与管理的区别领导管理操作领导与管理的区别领导管理操作130领导与管理的区别领导：对人管理：对要素领导与管理的区别领导：对人管理：对要素131高层领导、中层领导和基层领导政治领导和业务领导象征性领导与实际领导正式领导与非正式领导2、领导的类型高层领导、中层领导和基层领导2、领导的类型1323、领导体制领导体制：在组织内部围绕领导权的获取、维持、行使和巩固而形成的固定化的关系模式领导体制的重要性领导体制举例（见图形模块）3、领导体制领导体制：在组织内部围绕领导权的获取、维持、133第二节领导理论特质理论权变理论行为理论第二节领导理论特质理论权变理论行为理论134一、特质理论特质理论的基本假设特质理论的主要流派特质理论的评价一、特质理论特质理论的基本假设1351、特质理论的基本假设领导与常人的不同，或者领导是特殊的1、特质理论的基本假设领导与常人的不同，或者领导是特殊的1362、特质理论的基本流派古代的领导特质理论现代的特质理论领导病态学2、特质理论的基本流派古代的领导特质理论1373、特质理论的基本评价优点：悠久的传统简单易懂缺点：神秘主义与反民主结论的非一致性缺乏因果关系的解释3、特质理论的基本评价优点：缺点：138二、行为理论行为理论的基本假设行为理论的主要观点行为理论的评价二、行为理论行为理论的基本假设1391、行为理论的基本假设王侯将相，非有种也1、行为理论的基本假设王侯将相，非有种也1402、行为理论的基本观点领导风格类型理论四分图理论管理方格理论2、行为理论的基本观点领导风格类型理论141勒温:领导风格类型理论(1939)

无规章无要求无评估人际关系淡漠注重工作目标关心工作效率关心成员需要营造民主氛围专制型民主型放任型勒温:领导风格类型理论(1939)

无规章专制型民142俄亥俄州大学研究小组：领导四分图(1945)低组织高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人低关心组织高关心人高俄亥俄州大学研究小组：领导四分图(1945)低组织高组织低组143高关心人低低关心工作、关心生产高9876543211234567891.9“乡村俱乐部式管理”注重人的需求、满意度友谊的组织气氛和工作环境9.9“团队式管理”工作目标的达成来自于群体的共同努力、互相依靠、新任和尊敬5.5“中间型管理”适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标的达成之间的平衡来完成的1.1“贫乏式管理”以最小的努力去工作维持着最低的组织成员和构成9.1“任务式管理”高效的生产率，但人的因素降低到最低的限度

布莱克和简•莫顿：管理方格理论(1964)高低关心工作、关心生产144链接1：张瑞敏的领导方式ＯＥＣ（OverallEveryControlandClear）日事日毕日清日高链接1：张瑞敏的领导方式ＯＥＣ145链接2：刘备的领导风格刘备以德为主、俘获民心重视核心团队建设重德不重才曹操：青梅煮酒、以英雄相许诸葛亮：生死不渝周瑜：无可奈何链接2：刘备的领导风格刘备1463、行为理论的基本评价优点：民主培训的可能性有因果解释缺点：结论的非一致性3、行为理论的基本评价优点：缺点：147三、权变理论权变理论的基本假设权变理论的主要观点权变理论的评价三、权变理论权变理论的基本假设1481、权变理论的基本假设没有放之四海而皆准的真理具体问题具体分析具体对待1、权变理论的基本假设没有放之四海而皆准的真理1492、权变理论的基本观点情景理论菲德勒模型2、权变理论的基本观点情景理论150低任务高关系参与

S3推销S2高任务高关系

S4授权低关系低任务高任务低关系

S1

指导

高低关系行为高任务行为高中低M4M3M2M1成熟不成熟下属的成熟度领导方式生命周期理论M1：无能力，且不愿意M2：无能力，但愿意M3：有能力，但不愿意M4：有能力，并愿意低任务高任务S4S1高低关系行为高151菲德勒模型菲德勒模型1523、权变理论的基本评价优点：符合哲学思想考虑到复杂因素有因果解释缺点：结论的非一致性3、权变理论的基本评价优点：缺点：153四、领导理论的新发展变革型领导魅力型领导电子时代的领导女性领导四、领导理论的新发展变革型领导154第三节领导激励激励概述激励的基本原理激励理论案例分析第三节领导激励激励概述155如果管理者希望他们的员工付出最大的工作努力，就应该调整自己的激励实践以满足员工的需求和愿望。

——斯蒂芬·P··罗宾斯返回如果管理者希望他们的员工付出最大的工作努力，就应该调整自己的156故事导入

渔夫、蛇和青蛙

一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前……故事导入渔夫、蛇和青蛙一天，渔夫看见一条蛇咬着一只157管理启示：激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。管理启示：激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣1581、激励概述激励的定义激励的类型1、激励概述激励的定义159（1）激励（motivation）的定义激励是指影响人们的内在需求和动机，从而加强、引导和维持行为的活动和过程。（1）激励（motivation）的定义激励是指影响人们的内160海尔“人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。”海尔“人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，161（2）激励的类型物质激励和精神激励正向激励和反向激励（2）激励的类型物质激励和精神激励162海尔的激励措施用工人的名字来命名他所改革的创新工具。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。正激励负激励海尔的激励措施用工人的名字来海尔对干部每月正激励负激励1632、激励的基本原理刺激需要动机目标产生行为激发引起反馈修改2、激励的基本原理刺激需要动机目标产生行为激发引起反馈修改1643、激励的主要理论需要满足理论动机激发理论3、激励的主要理论需要满足理论165（1）需要满足理论需求层次论双因素理论人性假设理论（1）需要满足理论需求层次论166马斯洛：需要层次论

马斯洛：需要层次论

167赫茨伯格的双因素论保健因素（环境）激励因素（工作本身）薪金管理方式地位安全工作环境政策与行政管理人际关系工作本身赏识进步成长的可能性责任成就赫茨伯格的双因素论保健因素（环境）激励因素（工作本身）薪金工168人性假设理论“经济人”假设（Economicman）：

人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬管理方式：用经济报酬鼓励人们作出成绩以权力和控制体系保证组织运转人性假设理论“经济人”假设（Economicman）：169人性假设理论“社会人”（SocialMan）假设人的行为动机不只是追求金钱，还有社会需要人们从工作中的社会关系中寻求乐趣员工更重视同事之间的社会影响力员工的工作效率，随着上级能满足他们社会需要的程度而改变管理方式强调人的社会需要培养员工的归属感提倡集体奖励人性假设理论“社会人”（SocialMan）假设170人性假设理论自我实现人（Self-actualizingman）假设人的需要从低级向高级发展，自我实现是人的高级需要；人有独立自主的倾向；能够自我控制。管理方式：创造使人得以发挥才能的工作环境给予来自工作本身的内在激励，担当具有挑战性的工作实行自我控制人性假设理论自我实现人（Self-actualizingm171人性假设理论复杂人（Complexman）假设人的需要是多种多样的；人在同一时间内有各种需要和动机；人在组织中的工作和生活条件是不断变化的；一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需求；没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式人性假设理论复杂人（Complexman）假设172（2）动机激发理论期望理论公平理论（2）动机激发理论期望理论173期望理论中包含4个步骤：A员工会感到这份工作会有什么结果,B结果对员工的吸引力多大,C为得到这一结果，应采取什么行动,D成功的可能性多大。弗鲁姆：期望理论弗鲁姆：期望理论174某项活动成果的吸引力（效价）获得预期成果的可能性（期望值）

激励力量

行动

行动结果

满意或不满意

X反馈反馈某项活动成果的吸引力（效价）获得预期成果的可能性（期望值）175一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房。这时组织的目标是1000万的销售额，个人的目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响这个销售员的激励力。举例：一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万176效价——销售员可能的反应是：

A．“天哪！一套住房！哈哈，这正是我梦寐以求的，我一定要努力争取！”

B．“住房？我现在住的已经够好的了，没有必要再来一套，况且如果我一人拿了一套住房，同事们肯定会不满的，呃，这对我来说没什么吸引力！”效价——销售员可能的反应是：A．“天哪！一套住房！哈哈177期望值——他可能的反应是：

A．“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再努力一点，是能做到的。”

B．“‘1000万元’？简直是天方夜谈，经理要么疯了，要么就是压根儿不想把住房给我，我才不会白花力气呢！”期望值——他可能的反应是：A．“1000万元的销售额，178激励力——他可能的反映是：

A．“只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力！”

B．“经理向来说话不算数，我打赌经理到时一定能找出10条理由说：‘我也不想说话不算数，但我实在是无能为力’。”激励力——他可能的反映是：179启示：一是要有效地进行激励就必须提高活动结果的效价，要提高效价就必须使活动结果能满足个人最迫切的需要。二是要注意目标实现的期望值，即组织目标实现的概率不宜过低，以免让个人失去信心，当然也不宜过高，过高则会影响激励工作本身的意义。启示：一是要有效地进行激励就必须提高活动结果的效价，要提高效180

所得A付出A所得B付出B所得B付出B所得B付出B所得A付出A所得A付出A<=>不公平报酬过低基本公平不公平报酬过高公平理论比率比较员工评价

所得A所得B所得B所得B所得A所得A<=>不公平基本公平不181课堂讨论：赵副厂长该怎么办某汽车零件制造厂的赵副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人的劳动积极性不高，主要原因是奖金太低，所以每天工人多的生产二十几只零件，少的生产十几只零件。赵副厂长和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班23个人都超额完成工作任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。课堂讨论：赵副厂长该怎么办某汽车零件制造厂的赵副厂长，分管生182于是，赵副厂长不得不修改了奖励标准，工人每天生产30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均产量每天只维持在33只左右，最多的人不超过35只，赵副厂长观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。

于是，赵副厂长不得不修改了奖励标准，工人每天生产30只零件后183问题：

1.赵副厂长在激励员工时采取的措施有什么不妥之处吗？2.如果你是赵副厂长，会如何处理这个问题？3.请运用所学知识，为该厂设计一个较合理的激励方案。问题：

1.赵副厂长在激励员工时采取的措施有什么不妥之处吗184第四节领导沟通概述沟通类型沟通渠道第四节领导沟通概述185一、沟通概述沟通：两个人以及两个以上人之间的信息交流，目的是对他人的活动发生影响。沟通之于组织，就好比血液循环之于生命有机体。

一、沟通概述沟通：两个人以及两个以上人之间的信息交流，目的是186思想编码信息的传递接收译码理解发送者接收者噪声沟通过程模型图反馈思想编码信息的传递接收译码理解发送者接收者噪声沟通过程模型图187人与人沟通的特殊性

人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要的意义。人与人的沟通不仅是消息的交流,而且包括情感、态度交流。在人与人的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。人与人沟通的特殊性188沟通类型单向沟通与双向沟通正式沟通与非正式沟通言语沟通与非言语沟通沟通类型单向沟通与双向沟通189老师：请同学们找一张纸，将之对折、对折、再对折，展开看各自所折的图形。问题：你听清楚了声音吗？为什么会有这么多不同的结果

管理游戏老师：请同学们找一张纸，将之对折、对折、再对折，展开看各自所190单向和双向沟通单向沟通速度快容易控制发送信息的人得不到反馈有一方是完全被动的双向沟通更准确接受信息的人更有信心费时费力双方都要参与单向和双向沟通单向沟通双向沟通191正式沟通和非正式沟通上行沟通平行沟通下行沟通谣传单线传播闲谈随机传播内圈传播正式沟通和非正式沟通上行沟通谣传192言语沟通和非言语沟通口头沟通书面沟通空间外表形象肢体语言（手势、面部表情、声音、姿态）言语沟通和非言语沟通口头沟通空间193沟通渠道面对面；电话等；备忘录、信函；宣传报告等沟通渠道194参考文献1、王乐夫编著：《领导学：理论、实践与方法》，中山大学出版社，1998年版。

２、孙钱章主编：《领导科学概论》，中共中央党校出版社，2000年。３、(美)理查德·L年。达夫特(RichardL.Daft)，(美)罗伯特·H年。伦格尔(RobertH.Lengel)著；刘美珍，马胜译：《聚变式领导：激活企业的潜在力量》，上海：上海译文出版社，2001年。４、(美)威廉·科恩(WilliamA.Cohen)著；陆丽云译：《领导者的艺术》，北京：光明日报出版社，2001年。５、亨利·明茨伯格等著；思铭译：《领导》，北京：中国人民大学出版社，2000年。

６、(美)约翰·科特(JohnP.Kotter)著；方云军，张小强译：《变革的力量：领导与管理的差异》，北京：华夏出版社，1997年。

参考文献1、王乐夫编著：《领导学：理论、实践与方法》，中山大195７、张起朴等主编：《领导案例教程》，兰州：甘肃文化出版社，2000年。

８、陆沪根主编：《领导案例》，上海：华东师范大学出版社，2000年。

９、张浩，钟鸣编著：《领导的用人艺术：中外领导用人经典案例评点》，北京：中国社会出版社，2000年。

１０、邱霈恩主编：《领导活动案例评点年。素质卷》，南宁：广西人民出版社，1998年。

１１、魏同悟主编：《领导活动案例评点年。决策卷》，南宁：广西人民出版社，1998年。

１２、刘明辉主编：《领导活动案例评点年。体制卷》，南宁：广西人民出版社，1998年。

１３、王军朴，金瑞主编：《领导活动案例评点年。管理卷》，南宁：广西人民出版社，1998年。

１４、刘刚主编：《领导活动案例评点年。方法艺术卷》，南宁：广西人民出版社，1998年。

１５、宋协娜主编：《领导活动案例评点年。用人卷》，南宁：广西人民出版社，1998年。７、张起朴等主编：《领导案例教程》，兰州：甘肃文化出版社，2196图形模块图表管理漫画图形模块图表197现代企业的领导体制股东大会董事会监事会总经理副总经理部门经理现代企业的领导体制股东大会董事会监事会总经理副总经理部门经理198现代政府领导体制人民代表大会人民政府人民代表大会常务会议人民法院人民检察院人民代表大会人民代表大会人民政府人民法院人民检察院人民代表大会常务委员会现代政府领导体制人民代表大会人民政府人民代表大会常务会议人民199领导管理技能概述200领导管理技能概述201领导管理技能概述202领导管理技能概述203领导管理技能概述204领导管理技能概述205领导管理技能概述206领导管理技能概述207领导管理技能概述208领导管理技能概述209领导管理技能概述210领导管理技能概述211领导管理技能概述212领导管理技能概述213领导管理技能概述214领导管理技能概述215领导管理技能概述216领导管理技能概述217领导管理技能概述218领导管理技能概述219案例模块案例１案例２案例３案例４案例５案例模块案例１220案例１：看球赛引起的风波金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”案例１：看球赛引起的风波金工车间是该厂唯一进行倒班221谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去……谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时2221．车间主任会采取什么举动？2．你认为二班年轻人的做法合理吗？３．如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？分析与思考分析与思考223案例２：张经理的沟通经验

某公司张经理在实践中深深体会到，只有运用各种现代科学的管理手段，充分与员工沟通，才能调动员工的积极性，才能使企业充满活力，在竞争中利于不败之地首先，张经理直接与员工沟通，避免中间环节。他告诉员工自己的电子信箱，要求员工尤其是外地员工大胆反映实际问题，积极参与企业管理，多提建议和意见。经理本人则每天上班时先认真阅读来信，并进行处理。其次，为了建立与员工的沟通体制，公司又建立了经理公开见面会制度，定期召开，也可因重大事情临时召开，参加会议的员工时员工代表、特邀代表和自愿参加的员工代表。每次会议前,员工代表都广泛征求群众意见，提交经理公开见面会上解答。1998年12月，调资晋级和分房两项工作刚开始时，员工中议论较多。公司及时召开了会议，厂长就调资和分房的原则、方法和步骤等做了解答，使部分员工的疑虑得以澄清和消除，保证了这两项工作的顺利进行。案例２：张经理的沟通经验

某公司张经理在实践中深深体会到224分析与思考请你分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择，这些方式有何特点？沟通的主要内容是什么？从这个沟通案例中，分析管理者在沟通中所起的作用。分析与思考请你分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择，这些方225案例３：林肯电气公司林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，有2400名职工。独特的激励员工的办法。公司90%的销售额来自生产弧焊设备和辅助材料。生产工人按件计酬，没有最低小时工资，工作两年后可分享年终奖金。在过去的56年里，平均奖金额是基本工资的95.5%，相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年，经济好时，员工年均收入44000美元左右，（制造业均值为17000美元，不景气的1982年为27000美元。自1958年开始职业保障政策，未辞退一人，但要求员工同意：在经济萧条时减少工作时间、调换工作或做更低新酬的工作。极具成本和生产率意识，产品不合格不计数（除非修复合格）。严格计件工资制和高度竞争性的绩效评估系统——压力、焦灼，但利于生产率的提高。有估计，生产率是对手的两倍。自30年代大萧条以来，年年获利颇丰，未缺过分红。美工业界工人流动率最低的公司之一。不久前，其两个分厂被《》杂志评为全美十佳管理企业。案例３：林肯电气公司林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为226分析与思考1.你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激