企业一般竞争战略课件

企业一般竞争战略任真礼企业一般竞争战略任真礼1竞争固然是市场经济的本质，无时不在！但企业在应对竞争时不能无休止地陷入低层次的“被动应战”旋涡中！竞争策略的选择固然重要，但更重要的是要要从战略的角度占领制高点！本章将从整体上系统把握企业竞争战略的抉择！拥有低成本领先战略不等同就可以无休止地发动价格战！而获得差异化战略无需先发制人！更不能因为市场的狭小就轻易丢弃市场集中战略的巨大利益！毕竟三种基本竞争战略具备不同的竞争优势，另外需要提醒的是，在追求三种竞争战略或其中之一的途径中，同样存在着巨大的经营风险！任真礼竞争固然是市场经济的本质，无时不在！但企业在应对竞争时不能无2背景材料

1.迈克尔.波特（MICHAELE.PORTER），哈佛商学院终身教授，1979年麦肯西基金会“哈佛商业评论最佳文章”奖获得者。《华尔街日报》客座专栏作家。任真礼背景材料1.迈克尔.波特（MICHAE3央视国际2004年07月12日15:59

迈克尔·波特：战略的选择任真礼央视国际2004年07月12日15:59

迈克尔·波特：4一、迈克尔.波特（MICHAELE·PORTER）简介当今全球第一战略权威；“竞争者略之父”；现代最伟大的商业思想家之一；当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。波特还是许多一流的美国企业和跨国公司的竞争战略顾问，而且在美国国会和商业组织制定经济政策过程中发挥着积极的作用，并且为一些外国政府担任顾问。任真礼一、迈克尔.波特（MICHAELE·PORTER）简介当今5二、主要著作波特的战略三部曲中对企业发展的战略思想影响比较大的是《竞争战略》和《竞争优势》，这两本书已成为企业发展战略理论方面的经典著作。波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响且有很大贡献的是在《竞争战略》一书中明确了三种通用战略。任真礼二、主要著作波特的战略三部曲中对企业发展的战略思想影响比较大6三、管理精要1、五种作用力

2、三种基本竞争战略3、价值链任真礼三、管理精要1、五种作用力

任真礼7本章知识点1、掌握成本领先战略的特征、优缺点，降低成本的途径2、掌握差异化战略的特征、优缺点，实现差异化的途径3、掌握集中化战略的涵义、优缺点，集中化战略的适用条件任真礼本章知识点1、掌握成本领先战略的特征、优缺点，降低成本的途径8教学内容第一节成本领先战略第二节差别化战略第三节集中化战略第四节同一行业不同竞争地位的竞争战略任真礼教学内容第一节成本领先战略任真礼9第一节成本领先战略本节内容一、成本领先战略的概念二、成本领先战略的优势三、成本领先战略的存在风险四、成本领先战略的适用条件五、开发成本优势的途径任真礼第一节成本领先战略本节内容任真礼10一、成本领先战略的概念：成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。任真礼一、成本领先战略的概念：成本领先战略是指企业通过在内部加强成11二、成本领先战略的优势1

形成进入障碍。2

增强企业的讨价还价的能力。3降低替代品的威胁。4

保持领先的竞争地位。总之，企业采用成本领先战略可以使企业有效的面对行业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于行业平均水平的利润。任真礼二、成本领先战略的优势1

形成进入障碍。任真礼12三、成本领先战略存在的风险主要包括五个方面：1.技术的变化。可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。2.竞争者以更低的成本。产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。3.顾客需求的改变。从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。任真礼三、成本领先战略存在的风险主要包括五个方面：任真礼134.采用成本领先战略降低价格（P）而为消费者提供的消费者剩余（B—P）不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通过提高顾客认可的价值（B）而为消费者提供的消费者剩余（B—P），使企业失去竞争优势。5.为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差。波特提供了成本领先战略带来风险的经典例子。随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆，于是开始更加注重有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。通用汽车公司注意到这种变化，并迅速开发出型号齐全的各种汽车。任真礼4.采用成本领先战略降低价格（P）而为消费者提供的消费者剩余14四、成本领先战略的适用条件在实践中，成本领先战略要想取得好的效果，还要考虑企业：1、所在的市场是否是完全竞争的市场；2、该行业的产品是否是标准化的产品；3、大多数购买者是否以同样的方式使用产品；4、产品是否具有较高的价格弹性；5、价格竞争是否是市场竞争的主要手段等。如果企业的环境和内部条件不具备这些因素，企业便难以实施成本领先战略。任真礼四、成本领先战略的适用条件在实践中，成本领先战略要想取得好的15（五）开发成本优势的途径要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手累积成本。达到这个目的有两个途径：

1、比竞争对手更有效的开展内部价值链活动，更好的管理推动价值链活动成本的各个因素，即控制成本驱动因素；

2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。任真礼（五）开发成本优势的途径要获得成本优势，公司价值链上的累积成161.

控制成本驱动因素1）规模经济或不经济2）学习及经验曲线效应3）关键资源的投入成本4）与公司中或行业价值链中其他活动的联系5）公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会6）垂直一体化对外部寻源所具有的利益7）与首先行动者的优势或劣势相关的时机选择8）生产能力利用率9）战略选择和经营运作决策任真礼1.

控制成本驱动因素1）规模经济或不经济任真礼172.

改造价值链的结构1）简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式2）削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。3）寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。4）转向更简单的，资本密集度更低的、或者更简便、更灵活的技术过程（计算机辅助设计和制造，既能够包容低成本效率，又能够包容产品定制性的柔性制造系统）。任真礼2.

改造价值链的结构1）简化产品设计，利用计算机辅助设计18（5）使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，而削减批发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润。（6）将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。（7）抛弃那种“针对每一个人”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以满足目标购买者特殊的，但是却很重要的需求，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。再造和新业务过程，同一和联合一些工作步骤，去掉附加值很低的活动。（8）利用信息技术减少笔头工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信，通过使用电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络来传播信息，通过网址和网页同顾客建立联系。任真礼（5）使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，而削减批发商19成本领先战略的案例1、戴尔公司：定制生产2、长虹公司：大规模－低成本－低价格3、格兰士公司：大规模－低成本－低价格4、日本丰田公司：JIT任真礼成本领先战略的案例1、戴尔公司：定制生产任真礼20案例：戴尔模式一、戴尔模式戴尔公司作为全球最成功的计算机制造、销售和发送企业，其优秀业绩历来被归功于其独特的戴尔模式。而所谓的戴尔模式，简言之，就是在"直销"和"零库存"两大概念支撑下的一整套网上资源规划和使用系统，以及在这个系统基础上所形成的效率超乎寻常的供应链管理和客户关系管理。任真礼案例：戴尔模式一、戴尔模式任真礼21“戴尔模式”的核心是低成本。根据订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义是，抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，从而达到节省成本、降低产品价格、提升竞争力的目的。任真礼“戴尔模式”的核心是低成本。根据订单装配产品，然后直接将产品22二、戴尔模式特点（1）订单生产：销售人员通过电话和网络接受订单，组装工人则根据用户的需求进行组装，并直接发送给用户。（2）直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。同时以售后服务作为赢得信誉和维护良好品牌的法宝。任真礼二、戴尔模式特点（1）订单生产：销售人员通过电话和网络接受订23（3）产品技术标准化：戴尔经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。

（4）高效流程降低成本：因为戴尔本身不生产产品，因此不太重视技术研发工作，每年戴尔在产品研发方面的投入只有4.4亿美元，大大低于惠普公司的40多亿美元。戴尔绕过技术门槛，专攻简化流程的方法，拥有550个运营专利。依靠这些专利，其生产和销售流程确保了高效运转。这些专利也正是其他公司无法真正学到貌似简单的"戴尔模式"真谛的最主要原因。任真礼（3）产品技术标准化：戴尔经营的技术产品多是标准化的成熟产品24三、戴尔模式带给我们的启示（一）要树立正确的商业经营理念，同时，随着市场和技术的发展，对这种理念进行不断的更新。在戴尔之后，IBM、Compaq都试图过模仿戴尔的模式，但无一成功，这固然与他们的多元化经营所造成的复杂的公司内部结构有关，但理念方面的偏差可能是更直接的原因。(二)在戴尔的经营实践中，持续供需平衡是其始终追求的主要目标。任真礼三、戴尔模式带给我们的启示（一）要树立正确的商业经营理念，同25(三)现代企业的经营理念最终要在网络平台上付诸实施。(四)对于现代企业而言，如果不是开发一个全新的行业，而是进入业已成型的行业，如何根据竞争对手的状况确定自身的经营主业范围以及与先发企业建立什么样的关系对企业的成败非常重要。(五)产品最终要交到消费者的手中。市场的变化，其驱动力最终在于消费者需求和爱好的变化，而并非企业一厢情愿的引领潮流。所以，企业应始终以消费者的需求为中心，尊重消费者的意愿，并能对消费者需求上的变化做出即时的反应。任真礼(三)现代企业的经营理念最终要在网络平台上付诸实施。任真礼26第二节差别化战略本节内容：一、差别化战略的概念二、差别化战略的优势三、差别化战略的弱势四、差别化战略的适用条件五、实行差别化战略的可能性六、差别化战略的陷阱任真礼第二节差别化战略本节内容：任真礼27一、差别化战略的含义差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应该注意，差别化战略不是讲企业可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。任真礼一、差别化战略的含义差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满28二、差别化战略的优势1形成进入障碍。2

降低顾客敏感程度。3增强讨价还价的能力。4

防止替代品的威胁。任真礼二、差别化战略的优势1形成进入障碍。任真礼29三、差别化战略的弱势1

企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。2

竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色。3

竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业的原有购买者转向了竞争对手的市场。4

购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素。任真礼三、差别化战略的弱势1

企业形成产品差别化的成本过高，大多30四、实行差别化战略的途径成功的差别化战略在于用竞争对手无法模仿或者抗衡的方式为购买者创造价值。一般来说，有四种差别化途径来为购买者创造价值：1、提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色。2、提供那种能够提高购买者从产品中得到的性能。公司提高用户使用其产品或服务时得到的性能。3、提供那种能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度。4、在能力的基础上展开竞争--通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值。任真礼四、实行差别化战略的途径成功的差别化战略在于用竞争对手无法模31五、实行差别化的可能性：1、那些最终会影响公司终端产品的质量或者性能的采购活动。2、以如下各项内容为目标的产品研究与开发活动：改善产品设计和性能特色，扩大产品的最终用途和应用范围，缩短新产品开发的提前期，增加产品种类，增加用户安全设施，提高回收能力，加强环境保护。3、能够达到下列目的的生产研究开发和技术相关的活动：使公司能够以有效的成本进行用户订单式制造，使生产方式在环境方面更有安全性，能够提高产品质量、可靠性和外观。任真礼五、实行差别化的可能性：1、那些最终会影响公司终端产品的质量324、能够达到下列目的的生产制造活动：降低产品缺陷，防止成熟前产品失败，延长产品的寿命，能够改善产品的保险总额，改善使用的经济性，增加最终用户的方便，改善产品的外观。5、

能够达到下列目的的出厂后勤和分销活动：加快交货，提高订单完成的准确性，减少在仓库中和货架上的产品脱销现象。6、能够达到下列目的的市场营销、销售和顾客服务活动：为顾客提供卓越的技术支持，加快维护及修理服务，增加和改善产品的信息，增加和改善产品的信息，增加和改善为终端用户所提供的培训材料。改善信用条件，加快订单处理过程，增加频繁的销售访问次数，提高顾客的方便程度。任真礼4、能够达到下列目的的生产制造活动：降低产品缺陷，防止成熟前33六、差别化的陷阱1、差别化的基础在购买者看来并不能够降低他们的成本或者提高他们的利益。2、过度的差别化，使得产品的价格相对于竞争对手来说太高，或者差别化属性超出了购买者的需求。3、向购买者所要太多的价格附加（价格的差别越大，就越难使购买者不转向低价格的竞争对手）。4、忽视向购买者按时或宣传差别化的价值，仅仅依靠内在产品属性来获得差别化。5、没有理解或认出购买者认为有价值的东西是什么任真礼六、差别化的陷阱1、差别化的基础在购买者看来并不能够降低他们34第三节集中化战略本节内容：一、集中化战略的概念二、集中化战略的优势三、集中战略的风险四、集中战略的应用条件五、三种基本竞争战略之间的区别任真礼第三节集中化战略本节内容：任真礼35一、集中化战略的概念指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中化战略与其他两个基本的竞争战略不同，成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。任真礼一、集中化战略的概念指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场36二、集中化战略的优势1、集中化战略与其它两个竞争战略一样，可以防御行业中的各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益；2、可以用来防御替代品的威胁；3、可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。4、可形成产品的差异化；或者在为该目标市场的专门服务中降低成本，形成低成本优势；或者兼优产品差异化和低成本的优势。在这种情况下，其竞争对手很难在目标市场上与之抗衡。这样，企业在竞争战略中成功的运用重点战略，就可以获得超过行业平均水平的收益。任真礼二、集中化战略的优势1、集中化战略与其它两个竞争战略一样，可37三、集中战略的风险1.由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽范围内经营的竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业在目标市场上的成本优势或差异化优势，使企业集中战略失败。2.由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就失掉了。3.以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场，并以此为目标来实施集中战略，从而使原来实施集中战略的企业失去了优势。任真礼三、集中战略的风险1.由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产38四、集中化战略的应用条件：企业实施集中化战略的关键是选好战略目标。一般的原则是企业要尽可能的选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标。在选择目标之前，企业必须确认：1、购买群体在需求上存在的差异

2、在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用集中化战略。

3、企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。

4、企业资源实力有限，不能追求更大目标市场。任真礼四、集中化战略的应用条件：企业实施集中化战略的关键是选好战略39五、三种基本竞争战略之间的差异任真礼五、三种基本竞争战略之间的差异任真礼40问题：成本领先战略与差别化战略之间是否存在矛盾？这二类战略能否结合起来使用？任真礼问题：成本领先战略与差别化战略之间是否存在矛盾？这二类战略能41参考答案：总成本领先战略与差别化战略在很多地方是相矛盾的。任何一个实行专一化战略的企业总是或从差别化战略入手，或从总成本领先战略入手，逐步形成企业的专一化战略，这才是成功的途径。若一个企业不断徘徊这几类战略之间则是很危险的，最终会使企业处于极不利的战略地位，因为差别化战略与总成本领先战略之间存在矛盾性，在还没有利用某种通用战略而形成企业的优势地位之前，任何企业都不可能将差别化和总成本领先融合在一起。过早地这样做或者在几种战略之间徘徊，会使不同战略的优势互相抵消，企业必须特别注意这一点。任真礼参考答案：总成本领先战略与差别化战略在很多地方是相矛盾的。任42案例学习三种可乐三种战略任真礼案例学习三种可乐三种战略任真礼43“两乐之争”由来己久，可谓百年恩仇。1886年，在美国的某个医院，美国药剂师彭伯顿调制出了一种红色的药水．于是可口可乐诞生了。12年后，同样是药剂师出身的布拉德研制出了百事可乐。于是，在20世纪商战史上，可口可乐与百事可乐之间“前无古人，后无来者”的市场争夺战就此拉开了序幕。任真礼“两乐之争”由来己久，可谓百年恩仇。1886年，在美国的某个44

自从可口可乐与百事可乐两位饮料界巨子登陆中国以来，中国的饮料市场或者更确切地说是碳酸饮料市场便成了“两乐”的角斗场。正所谓冤家路窄，棋逢对手，尽管可口可乐利用早来中国3年的时间优势，产量也是百事的两倍，但它却并未战胜这位宿敌。本来中国没有可乐，只有汽水，但改革开放以来出现许多中国造的可乐，比如少林可乐、天府可乐、蓝剑可口等。1998年是中国可乐饮料界重要的一年，当年杭州娃哈哈公司和广州汾湟先后推出了自己的可乐。2000年新生代中增加了阿里山中华可乐和燕京可乐，2001年又增加了健力宝华亭可乐，品种的增加从一定程度上说明了可乐业竞争的日趋激烈。任真礼自从可口可乐与百事可乐两位饮料界巨子登陆中国以来，中国的饮45由上看出，在中国的可乐市场上，其可谓对手林立，战事频繁。值得注意的是，在这场可乐大战中，三种可乐虽同在中国市场上竞争，但由于各自竞争对手不同，各自的实力不同，三种可乐采取了三种不同的竞争战略。任真礼由上看出，在中国的可乐市场上，其可谓对手林立，战事频繁。值得46可口可乐——遍地撒网。根据新生代市场监测机构对全国20个大城市消费市场的监测，可口可乐凭借其“拉网式”的市场进攻战略，全国布网，层层推进，市场渗透率(指的是饮用某品牌可乐的消费者人数与可乐消费者总数之比)一直遥遥领先于百事可乐，1999年、2000年中20个城市的渗速率分别是83.9％和85％，而百事可乐则分别只有65.5％和67.9％。对于“拉网式”战略，可口可乐中国有限公司对外事务总监卢炳松有过精彩的论述：首先用电脑把中国超过百万人口的城市列出来，布满点；然后，再列出人口在50万以上的城市……这样逐点推进。靠着这“无处不在，无人不喝”的市场战略，以及在中国投资12亿美元建立起来的28家瓶装厂，可口可乐红色旋风席卷了整个中国。任真礼可口可乐——遍地撒网。根据新生代市场监测机构对全国20个大城47百事可乐——重点突破。根据新生代市场监测机构的数据，百事可乐在各城市的市场表现，两极分化明显，市场渗透率高者甚至超过可口可乐，而低者则不足40％。这也恰恰是百事可乐近期希望看到的结果。因为他们的目的就是抓住可口可乐满天撒网战略的弱点，集中优势兵力实施中心突破，并终于在上海、成都、重庆、武汉、深圳等城市的“两乐”之争个胜出。任真礼百事可乐——重点突破。根据新生代市场监测机构的数据，百事可乐48中国可乐——进军乡村。在“两乐”的进攻下，中国碳酸饮料连连失利，少林可乐、天府可乐等已销声匿迹，汾湟可乐和娃哈哈非常可乐的口子也不好过。2000年，非常可乐和汾湟可乐的市场渗透率仅为15％和10.6％。现在，中国的可乐们似乎已经找到了一些“感觉”，那就是“土化”、乡村化，在“两乐”较不重视的中小城市、农村寻找突破口。但是，要从根本上改变人们心目中“可乐”的定位，在“两乐”暂时没有太多精力兼顾的底端市场站稳脚跟，形成一种自己的文化品牌定位，中国可乐们的路还很长，而且时间紧迫。任真礼中国可乐——进军乡村。在“两乐”的进攻下，中国碳酸饮料连连失49第四节同行业不同竞争地位的竞争战略一、行业领导者的竞争战略二、一般公司的竞争战略三、弱小公司的竞争战略任真礼第四节同行业不同竞争地位的竞争战略一、行业领导者的竞争战略任50一、行业领导者的竞争战略（一）进攻战略行业领导者进攻战略的目的是保持公司的竞争优势，加强竞争地位。因此其进攻战略的实质是无情地追求不断的改进和革新，同时还包括扩大整个行业需求的战略措施。行业领导者所采取的进攻战略就意味着竭尽全力做到公司的成长率比整个行业的增长率要快，并且从竞争对手手中夺取市场份额。任真礼一、行业领导者的竞争战略（一）进攻战略任真礼51(二)防御战略目的是保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势。1、采取一系列战略措施保护竞争地位2、采取一些措施阻止竞争对手采取进攻行为任真礼(二)防御战略目的是保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，52二、一般公司的竞争战略（一）行业具有规模经济的竞争战略如果一个行业具有规模经济，大规模就能降低单位成本，占有大市场份额的企业带来竞争优势。则处于此行业中的企业有两个战略选择:模仿进攻性行动获得销售额和市场份额（可以建立达到大型竞争企业所享有的规模经济所必须的产量）；从业务中撤退。大多数公司选择前者，具体采取低成本战略与差别化战略任真礼二、一般公司的竞争战略（一）行业具有规模经济的竞争战略任真礼53（二）行业不具有规模经济的竞争战略1、空缺市场点战略。2、专业战略。3、卓越产品战略。4、跟随者战略。5、购并战略任真礼（二）行业不具有规模经济的竞争战略1、空缺市场点战略。546、利用竞争对手弱点的战略。⑴在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量；⑵特别关注对手不能提供更好服务的消费群体；⑶努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争对手的顾客，转向自己的品牌；⑷以强大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。7、特异形象战略。任真礼6、利用竞争对手弱点的战略。任真礼55（三）挑战对象的选择1、弱化的市场领导者。其特点是：消费者不满意，产品线不如其他竞争者，竞争战略缺乏以成本领导地位或者差别化为基础的强势，对自己曾经首创的现已老化的技术不愿放弃，落后的设备，过度多元化，盈利水平一般或下降。2、同等地位的竞争者。3、经营困难的公司。4、小型公司。任真礼（三）挑战对象的选择1、弱化的市场领导者。其特点是：消费者不56三、弱小公司的竞争战略（一）转变战略：1、改变战略。2、提高销售收入。3、削减成本。4、变卖资产（二）收尾战略：1、收尾战略的实施2、收尾战略适用条件任真礼三、弱小公司的竞争战略（一）转变战略：任真礼57本章思考题案例讨论－某企业竞争战略分析与讨论任真礼本章思考题案例讨论－某企业竞争战略分析与讨论任真礼58本章结束，谢谢大家合作！任真礼本章结束，谢谢大家合作！任真礼59演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！60企业一般竞争战略任真礼企业一般竞争战略任真礼61竞争固然是市场经济的本质，无时不在！但企业在应对竞争时不能无休止地陷入低层次的“被动应战”旋涡中！竞争策略的选择固然重要，但更重要的是要要从战略的角度占领制高点！本章将从整体上系统把握企业竞争战略的抉择！拥有低成本领先战略不等同就可以无休止地发动价格战！而获得差异化战略无需先发制人！更不能因为市场的狭小就轻易丢弃市场集中战略的巨大利益！毕竟三种基本竞争战略具备不同的竞争优势，另外需要提醒的是，在追求三种竞争战略或其中之一的途径中，同样存在着巨大的经营风险！任真礼竞争固然是市场经济的本质，无时不在！但企业在应对竞争时不能无62背景材料

1.迈克尔.波特（MICHAELE.PORTER），哈佛商学院终身教授，1979年麦肯西基金会“哈佛商业评论最佳文章”奖获得者。《华尔街日报》客座专栏作家。任真礼背景材料1.迈克尔.波特（MICHAE63央视国际2004年07月12日15:59

迈克尔·波特：战略的选择任真礼央视国际2004年07月12日15:59

迈克尔·波特：64一、迈克尔.波特（MICHAELE·PORTER）简介当今全球第一战略权威；“竞争者略之父”；现代最伟大的商业思想家之一；当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。波特还是许多一流的美国企业和跨国公司的竞争战略顾问，而且在美国国会和商业组织制定经济政策过程中发挥着积极的作用，并且为一些外国政府担任顾问。任真礼一、迈克尔.波特（MICHAELE·PORTER）简介当今65二、主要著作波特的战略三部曲中对企业发展的战略思想影响比较大的是《竞争战略》和《竞争优势》，这两本书已成为企业发展战略理论方面的经典著作。波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响且有很大贡献的是在《竞争战略》一书中明确了三种通用战略。任真礼二、主要著作波特的战略三部曲中对企业发展的战略思想影响比较大66三、管理精要1、五种作用力

2、三种基本竞争战略3、价值链任真礼三、管理精要1、五种作用力

任真礼67本章知识点1、掌握成本领先战略的特征、优缺点，降低成本的途径2、掌握差异化战略的特征、优缺点，实现差异化的途径3、掌握集中化战略的涵义、优缺点，集中化战略的适用条件任真礼本章知识点1、掌握成本领先战略的特征、优缺点，降低成本的途径68教学内容第一节成本领先战略第二节差别化战略第三节集中化战略第四节同一行业不同竞争地位的竞争战略任真礼教学内容第一节成本领先战略任真礼69第一节成本领先战略本节内容一、成本领先战略的概念二、成本领先战略的优势三、成本领先战略的存在风险四、成本领先战略的适用条件五、开发成本优势的途径任真礼第一节成本领先战略本节内容任真礼70一、成本领先战略的概念：成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。任真礼一、成本领先战略的概念：成本领先战略是指企业通过在内部加强成71二、成本领先战略的优势1

形成进入障碍。2

增强企业的讨价还价的能力。3降低替代品的威胁。4

保持领先的竞争地位。总之，企业采用成本领先战略可以使企业有效的面对行业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于行业平均水平的利润。任真礼二、成本领先战略的优势1

形成进入障碍。任真礼72三、成本领先战略存在的风险主要包括五个方面：1.技术的变化。可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。2.竞争者以更低的成本。产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。3.顾客需求的改变。从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。任真礼三、成本领先战略存在的风险主要包括五个方面：任真礼734.采用成本领先战略降低价格（P）而为消费者提供的消费者剩余（B—P）不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通过提高顾客认可的价值（B）而为消费者提供的消费者剩余（B—P），使企业失去竞争优势。5.为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差。波特提供了成本领先战略带来风险的经典例子。随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆，于是开始更加注重有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。通用汽车公司注意到这种变化，并迅速开发出型号齐全的各种汽车。任真礼4.采用成本领先战略降低价格（P）而为消费者提供的消费者剩余74四、成本领先战略的适用条件在实践中，成本领先战略要想取得好的效果，还要考虑企业：1、所在的市场是否是完全竞争的市场；2、该行业的产品是否是标准化的产品；3、大多数购买者是否以同样的方式使用产品；4、产品是否具有较高的价格弹性；5、价格竞争是否是市场竞争的主要手段等。如果企业的环境和内部条件不具备这些因素，企业便难以实施成本领先战略。任真礼四、成本领先战略的适用条件在实践中，成本领先战略要想取得好的75（五）开发成本优势的途径要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手累积成本。达到这个目的有两个途径：

1、比竞争对手更有效的开展内部价值链活动，更好的管理推动价值链活动成本的各个因素，即控制成本驱动因素；

2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。任真礼（五）开发成本优势的途径要获得成本优势，公司价值链上的累积成761.

控制成本驱动因素1）规模经济或不经济2）学习及经验曲线效应3）关键资源的投入成本4）与公司中或行业价值链中其他活动的联系5）公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会6）垂直一体化对外部寻源所具有的利益7）与首先行动者的优势或劣势相关的时机选择8）生产能力利用率9）战略选择和经营运作决策任真礼1.

控制成本驱动因素1）规模经济或不经济任真礼772.

改造价值链的结构1）简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式2）削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。3）寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。4）转向更简单的，资本密集度更低的、或者更简便、更灵活的技术过程（计算机辅助设计和制造，既能够包容低成本效率，又能够包容产品定制性的柔性制造系统）。任真礼2.

改造价值链的结构1）简化产品设计，利用计算机辅助设计78（5）使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，而削减批发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润。（6）将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。（7）抛弃那种“针对每一个人”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以满足目标购买者特殊的，但是却很重要的需求，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。再造和新业务过程，同一和联合一些工作步骤，去掉附加值很低的活动。（8）利用信息技术减少笔头工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信，通过使用电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络来传播信息，通过网址和网页同顾客建立联系。任真礼（5）使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，而削减批发商79成本领先战略的案例1、戴尔公司：定制生产2、长虹公司：大规模－低成本－低价格3、格兰士公司：大规模－低成本－低价格4、日本丰田公司：JIT任真礼成本领先战略的案例1、戴尔公司：定制生产任真礼80案例：戴尔模式一、戴尔模式戴尔公司作为全球最成功的计算机制造、销售和发送企业，其优秀业绩历来被归功于其独特的戴尔模式。而所谓的戴尔模式，简言之，就是在"直销"和"零库存"两大概念支撑下的一整套网上资源规划和使用系统，以及在这个系统基础上所形成的效率超乎寻常的供应链管理和客户关系管理。任真礼案例：戴尔模式一、戴尔模式任真礼81“戴尔模式”的核心是低成本。根据订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义是，抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，从而达到节省成本、降低产品价格、提升竞争力的目的。任真礼“戴尔模式”的核心是低成本。根据订单装配产品，然后直接将产品82二、戴尔模式特点（1）订单生产：销售人员通过电话和网络接受订单，组装工人则根据用户的需求进行组装，并直接发送给用户。（2）直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。同时以售后服务作为赢得信誉和维护良好品牌的法宝。任真礼二、戴尔模式特点（1）订单生产：销售人员通过电话和网络接受订83（3）产品技术标准化：戴尔经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。

（4）高效流程降低成本：因为戴尔本身不生产产品，因此不太重视技术研发工作，每年戴尔在产品研发方面的投入只有4.4亿美元，大大低于惠普公司的40多亿美元。戴尔绕过技术门槛，专攻简化流程的方法，拥有550个运营专利。依靠这些专利，其生产和销售流程确保了高效运转。这些专利也正是其他公司无法真正学到貌似简单的"戴尔模式"真谛的最主要原因。任真礼（3）产品技术标准化：戴尔经营的技术产品多是标准化的成熟产品84三、戴尔模式带给我们的启示（一）要树立正确的商业经营理念，同时，随着市场和技术的发展，对这种理念进行不断的更新。在戴尔之后，IBM、Compaq都试图过模仿戴尔的模式，但无一成功，这固然与他们的多元化经营所造成的复杂的公司内部结构有关，但理念方面的偏差可能是更直接的原因。(二)在戴尔的经营实践中，持续供需平衡是其始终追求的主要目标。任真礼三、戴尔模式带给我们的启示（一）要树立正确的商业经营理念，同85(三)现代企业的经营理念最终要在网络平台上付诸实施。(四)对于现代企业而言，如果不是开发一个全新的行业，而是进入业已成型的行业，如何根据竞争对手的状况确定自身的经营主业范围以及与先发企业建立什么样的关系对企业的成败非常重要。(五)产品最终要交到消费者的手中。市场的变化，其驱动力最终在于消费者需求和爱好的变化，而并非企业一厢情愿的引领潮流。所以，企业应始终以消费者的需求为中心，尊重消费者的意愿，并能对消费者需求上的变化做出即时的反应。任真礼(三)现代企业的经营理念最终要在网络平台上付诸实施。任真礼86第二节差别化战略本节内容：一、差别化战略的概念二、差别化战略的优势三、差别化战略的弱势四、差别化战略的适用条件五、实行差别化战略的可能性六、差别化战略的陷阱任真礼第二节差别化战略本节内容：任真礼87一、差别化战略的含义差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应该注意，差别化战略不是讲企业可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。任真礼一、差别化战略的含义差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满88二、差别化战略的优势1形成进入障碍。2

降低顾客敏感程度。3增强讨价还价的能力。4

防止替代品的威胁。任真礼二、差别化战略的优势1形成进入障碍。任真礼89三、差别化战略的弱势1

企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。2

竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色。3

竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业的原有购买者转向了竞争对手的市场。4

购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素。任真礼三、差别化战略的弱势1

企业形成产品差别化的成本过高，大多90四、实行差别化战略的途径成功的差别化战略在于用竞争对手无法模仿或者抗衡的方式为购买者创造价值。一般来说，有四种差别化途径来为购买者创造价值：1、提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色。2、提供那种能够提高购买者从产品中得到的性能。公司提高用户使用其产品或服务时得到的性能。3、提供那种能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度。4、在能力的基础上展开竞争--通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值。任真礼四、实行差别化战略的途径成功的差别化战略在于用竞争对手无法模91五、实行差别化的可能性：1、那些最终会影响公司终端产品的质量或者性能的采购活动。2、以如下各项内容为目标的产品研究与开发活动：改善产品设计和性能特色，扩大产品的最终用途和应用范围，缩短新产品开发的提前期，增加产品种类，增加用户安全设施，提高回收能力，加强环境保护。3、能够达到下列目的的生产研究开发和技术相关的活动：使公司能够以有效的成本进行用户订单式制造，使生产方式在环境方面更有安全性，能够提高产品质量、可靠性和外观。任真礼五、实行差别化的可能性：1、那些最终会影响公司终端产品的质量924、能够达到下列目的的生产制造活动：降低产品缺陷，防止成熟前产品失败，延长产品的寿命，能够改善产品的保险总额，改善使用的经济性，增加最终用户的方便，改善产品的外观。5、

能够达到下列目的的出厂后勤和分销活动：加快交货，提高订单完成的准确性，减少在仓库中和货架上的产品脱销现象。6、能够达到下列目的的市场营销、销售和顾客服务活动：为顾客提供卓越的技术支持，加快维护及修理服务，增加和改善产品的信息，增加和改善产品的信息，增加和改善为终端用户所提供的培训材料。改善信用条件，加快订单处理过程，增加频繁的销售访问次数，提高顾客的方便程度。任真礼4、能够达到下列目的的生产制造活动：降低产品缺陷，防止成熟前93六、差别化的陷阱1、差别化的基础在购买者看来并不能够降低他们的成本或者提高他们的利益。2、过度的差别化，使得产品的价格相对于竞争对手来说太高，或者差别化属性超出了购买者的需求。3、向购买者所要太多的价格附加（价格的差别越大，就越难使购买者不转向低价格的竞争对手）。4、忽视向购买者按时或宣传差别化的价值，仅仅依靠内在产品属性来获得差别化。5、没有理解或认出购买者认为有价值的东西是什么任真礼六、差别化的陷阱1、差别化的基础在购买者看来并不能够降低他们94第三节集中化战略本节内容：一、集中化战略的概念二、集中化战略的优势三、集中战略的风险四、集中战略的应用条件五、三种基本竞争战略之间的区别任真礼第三节集中化战略本节内容：任真礼95一、集中化战略的概念指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中化战略与其他两个基本的竞争战略不同，成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。任真礼一、集中化战略的概念指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场96二、集中化战略的优势1、集中化战略与其它两个竞争战略一样，可以防御行业中的各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益；2、可以用来防御替代品的威胁；3、可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。4、可形成产品的差异化；或者在为该目标市场的专门服务中降低成本，形成低成本优势；或者兼优产品差异化和低成本的优势。在这种情况下，其竞争对手很难在目标市场上与之抗衡。这样，企业在竞争战略中成功的运用重点战略，就可以获得超过行业平均水平的收益。任真礼二、集中化战略的优势1、集中化战略与其它两个竞争战略一样，可97三、集中战略的风险1.由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽范围内经营的竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业在目标市场上的成本优势或差异化优势，使企业集中战略失败。2.由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就失掉了。3.以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场，并以此为目标来实施集中战略，从而使原来实施集中战略的企业失去了优势。任真礼三、集中战略的风险1.由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产98四、集中化战略的应用条件：企业实施集中化战略的关键是选好战略目标。一般的原则是企业要尽可能的选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标。在选择目标之前，企业必须确认：1、购买群体在需求上存在的差异

2、在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用集中化战略。

3、企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。

4、企业资源实力有限，不能追求更大目标市场。任真礼四、集中化战略的应用条件：企业实施集中化战略的关键是选好战略99五、三种基本竞争战略之间的差异任真礼五、三种基本竞争战略之间的差异任真礼100问题：成本领先战略与差别化战略之间是否存在矛盾？这二类战略能否结合起来使用？任真礼问题：成本领先战略与差别化战略之间是否存在矛盾？这二类战略能101参考答案：总成本领先战略与差别化战略在很多地方是相矛盾的。任何一个实行专一化战略的企业总是或从差别化战略入手，或从总成本领先战略入手，逐步形成企业的专一化战略，这才是成功的途径。若一个企业不断徘徊这几类战略之间则是很危险的，最终会使企业处于极不利的战略地位，因为差别化战略与总成本领先战略之间存在矛盾性，在还没有利用某种通用战略而形成企业的优势地位之前，任何企业都不可能将差别化和总成本领先融合在一起。过早地这样做或者在几种战略之间徘徊，会使不同战略的优势互相抵消，企业必须特别注意这一点。任真礼参考答案：总成本领先战略与差别化战略在很多地方是相矛盾的。任102案例学习三种可乐三种战略任真礼案例学习三种可乐三种战略任真礼103“两乐之争”由来己久，可谓百年恩仇。1886年，在美国的某个医院，美国药剂师彭伯顿调制出了一种红色的药水．于是可口可乐诞生了。12年后，同样是药剂师出身的布拉德研制出了百事可乐。于是，在20世纪商战史上，可口可乐与百事可乐之间“前无古人，后无来者”的市场争夺战就此拉开了序幕。任真礼“两乐之争”由来己久，可谓百年恩仇。1886年，在美国的某个104

自从可口可乐与百事可乐两位饮料界巨子登陆中国以来，中国的饮料市场或者更确切地说是碳酸饮料市场便成了“两乐”的角斗场。正所谓冤家路窄，棋逢对手，尽管可口可乐利用早来中国3年的时间优势，产量也是百事的两倍，但它却并未战胜这位宿敌。本来中国没有可乐，只有汽水，但改革开放以来出现许多中国造的可乐，比如少林可乐、天府可乐、蓝剑可口等。1998年是中国可乐饮料界重要的一年，当年杭州娃哈哈公司和广州汾湟先后推出了自己的可乐。2000年新生代中增加了阿里山中华可乐和燕京可乐，2001年又增加了健力宝华亭可乐，品种的增加从一定程度上说明了可乐业竞争的日趋激烈。任真礼自从可口可乐与百事可乐两位饮料界巨子登陆中国以来，中国的饮105由上看出，在中国的可乐市场上，其可谓对手林立，战事频繁。值得注意的是，在这场可乐大战中，三种可乐虽同在中国市场上竞争，但由于各自竞争对手不同，各自的实力不同，三种可乐采取了三种不同的竞争战略。任真礼由上看出，在中国的可乐市场上，其可谓对手林立，战事频繁。值得106可口可乐——遍地撒网。根据新生代市场监测机构对全国20个大城市消费市场的监测，可口可乐凭