企业战略分析与管理课件

企业战略管理1企业战略管理1第二章战略分析

竞争环境分析识别组织的竞争地位资源、核心能力与战略能力分析2第二章战略分析竞争环境分析2战略分析知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 《孙子兵法》攻谋篇战略分析就是要认清企业的战略地位。环境正在发生什么样的变化，对企业和它的活动有何影响？什么是该企业的资源的能力，它能提供特别的优势或产生新的机遇？谁是组织的利害相关者，经理、股东或所有者、客户、供应商、工会及其他有影响力的人，他们追求什么，如何影响组织未来的发展期望？3战略分析知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，2.1竞争环境分析任何一个组织都生存在一个复杂的商业、经济、政治、技术、文化和社会环境中。但环境是在变化着的，而且对不同组织的影响的复杂度也是不一样的。这是战略分析的一个主要任务，某些变量的变化可能产生机遇，而另一些则可能对企业施加威胁中国加入WTO会有什么机遇和威胁42.1竞争环境分析任何一个组织都生存在一个复杂的商业、经环境分析的步骤5环境分析的步骤52.1.1认清环境性质62.1.1认清环境性质6

2.1.2审视环境影响

1、PEST分析72.1.2审视环境影响

1、PEST分析7

2.1.2审视环境影响两个重要的问题：1、什么是关键影响因素和变化的驱动力？2、关键环境影响因素的影响力之差别是什么？82.1.2审视环境影响两个重要的问题：8

1、PEST分析91、PEST分析9

1、PEST分析101、PEST分析10环境分析《基础电信协议》涉及：语音电话、数据传输、电传、电报、移动电话和个人通信等该协议于97年2月15日在日内瓦达成，98年1月1日起正式生效目前已经有72个缔约方，尚有62个未参加。11环境分析《基础电信协议》涉及：语音电话、数据传输、电传、电报环境分析《基础电信协议》的承诺内容市场准入承诺国民待遇承诺电信服务管理准则的承诺发展中国家可以有3～5年的过渡期；但其进程可能比预期的快(新加坡)《基础电信协议》带来的变化推进电信全球化进程促进电信发展的法制化促进企业进一步改善服务、降低价格12环境分析《基础电信协议》的承诺内容12我国加入WTO的有关承诺无线寻呼和增值电信业务领域，京沪穗三个城市立即对外开放(49%)；一年之内开放的地域扩大到成都、重庆、福州、杭州、南京、宁波、青岛、沈阳、深圳、厦门、西安、太原和武汉14个城市；二年之内取消外国投资的地域限制(50%)。移动电话和移动数据业务领域，京沪穗三个城市的电信市场一年内对外开放(25%)，三年内开放的地域扩大到上述14个城市(35%)，五年内取消外国投资的地域限制(49%)。固定电话业务领域，京沪穗三个城市的电信市场三年内对外开放(25%)，五年内开放的地域扩大到上述14个城市(35%)，六年内取消外国投资的地域限制(49%)。

13我国加入WTO的有关承诺无线寻呼和增值电信业务领域，京沪穗三电信服务管理准则的承诺在WTO基础电信谈判中，各方还制定了一份《关于电信管理准则的参考文件》，作为基础电信承诺表中的一项“附加承诺”。这一文件规定了各成员方政府和其有关当局管理其基础电信市场的一些基本原则。该“参考文件”每一款都是针对电信管制的，共包括前言和6部分内容。1、关于竞争保护措施防止影响竞争的不正当交叉补贴；防止使用从竞争者获得的信息达到不正当竞争的目的；防止不按时向其它业务提供者公开相关设备的基本技术资料和有关商业信息。14电信服务管理准则的承诺在WTO基础电信谈判中，各方还制定了一电信服务管理准则的承诺2、关于网间互联保证网间互联公开网间互联谈判的程序网间互联协议的透明网间互联纠纷的解决3、关于普遍服务所有的市场进入者并不比该成员方定义的普遍服务所必需的负担更重4、关于公开颁发许可证条件5、关于独立的管制者6、稀有电信资源的分配和使用公开、公正、公平15电信服务管理准则的承诺2、关于网间互联15环境分析加入WTO的机遇与挑战机遇：竞争带来激励；实现现代企业制度；上市获得资金；进入国际市场威胁：竞争对手增多，而竞争力不足；不对称管制，市场份额减少；消费者成熟，价格压力增加16环境分析加入WTO的机遇与挑战161717环境分析通信服务市场的新动向竞争使电信服务市场分层基础网路提供商业务提供商(虚拟运营商)终端业务与服务提供商(信息服务，营销外包)开始具有一般商品的性质批发销售的出现：长途带宽的批发(网通)虚拟运营商的出现：移动通信，BT技术上使零售可能：V5接口(出现家庭经销商)18环境分析通信服务市场的新动向18环境分析通信服务市场的新动向价格扁平化传统资费与距离、使用频次和使用时间成正比Internet的出现、更便宜的带宽技术的出现、广告的介入，使资费与距离、使用频次和使用时间的关系大为减弱为第三方计费终端业务的开放取决于接入网的放开程度19环境分析通信服务市场的新动向19环境分析通信服务市场的新动向客户关系成为一个市场

亚马逊改变策略，进入门户，同意在自己的主页上与D建立永久性链接。作为获得亚马逊用户群的报酬，D将分3年向亚马逊支付1.05亿美元客户关系拥有者和网络拥有者开始分离

接入网的引入竞争将加剧这一过程传统电信服务商能否成为最大的ICP客户聚集经营者的出现

为企业提供IT服务和新的商业模式解决方案20环境分析通信服务市场的新动向20

2、波特钻石法波特认为一个植根于民族的组织对其发展成为具有全球规模优势的组织扮演着重要角色。这种民族底蕴提供了组织建立和发展优势的基本因素。(内生优势)212、波特钻石法波特认为一个植根于民族的组织对其发展成

2、波特钻石法(1)可能有一些特殊的因素条件(factorconditions)在国家水平上有助于解释获得优势的基础。(瑞士)(2)国家的需求条件(demandconditions)提供了一个组织形成其优势的特征的基础。(日本、瑞典)(3)一个成功的产业可能导致相关和支撑产业(relatedandsupportingindustries)的优势。(意大利、新加坡)(4)不同国家的公司战略、结构和竞争(firmstrategy,structureandrivalry)特点也有助于解释获得优势的基础。(德国、日本)222、波特钻石法(1)可能有一些特殊的因素条件(fac

3、场景分析(ScenariosAnalysis)对高度不确定性环境进行场景分析作为考查环境影响因素的一种方法，识别主要影响因素和驱动力还可以通过场景构造来实现。场景规划，对于建立战略远景，可能至少5年，特别重要这种分析方法有两点主要好处。第一个好处是管理者可以针对场景研究战略选择，并问：“如果是…场景发生，我们怎么办？”或“…场景的影响是什么？”。事实上，场景可用来对可能的战略进行灵敏度测试第二个好处是场景的内涵可以用来挑战管理者对环境想当然的假设233、场景分析(ScenariosAnalysis)场景分析的步骤1、首先，识别出必须包括的关键假设，即关键力量。根据历史上对组织影响最大力量来确定关键假设，尽管这是危险的，因为它没有考虑未来变化的不确定性。聚焦在这样的因素上，(a)具有高潜在影响力，它可能是变化的驱动力，也可能是PEST分析中识别的因素；(b)具有高不确定性，如在例2.3中(图书出版业)步骤1识别的因素。2、场景有两种方式建立如果因素很少，由因素直接建立场景如果考虑的因素很多，可以采用场景“色调”的方式，例如，(a)最乐观的前景和最悲观的前景；或(b)根据支配主题划分，如例2.3(b)中壳牌石油公司3、如果采用了具有高影响力和高不确定性的因素，则场景必须表达合乎逻辑的可能的未来，而这些未来前景一定要在战略选择过程中考虑。24场景分析的步骤1、首先，识别出必须包括的关键假设，即关键力量例2.3(a)由因素结构建立场景：图书出版业步骤1识别环境中的高影响力和高不确定因素25例2.3(a)由因素结构建立场景：图书出版业步骤1识别环例2.3(a)由因素结构建立场景：图书出版业步骤2

识别因素不同的未来可能性因素A：(i)迅速变化(ii)有节制的变化因素B：(i)喜爱图书(ii)不喜爱图书因素C：(i)高且增长(ii)稳定因素D：(i)支持图书(ii)支持电子媒介步骤3

通过因素合乎道理的组合结构建立场景场景1：没有很大的变化

B(i)，D(i)，A(ii)，C(ii)的组合场景2：电子混囤

D(ii)，A(i)，B(ii)，C(i)的组合场景3：信息社会

B(ii)，A(ii)，D(i)，C(i)的组合26例2.3(a)由因素结构建立场景：图书出版业步骤2识别例2.3(b)主题场景：壳牌石油公司荷兰皇家壳牌(RoyalDutch/Shell)公司为了制定1995年到2020年的25年战略规划，描绘了两个全球场景。新疆界(Newfrontiers)在这一场景中，采取经济和政治自由化的国家的财富创造获得增长。由于低成本的投资和很少的国际壁垒导致了无情的竞争和创新，大公司感觉到日益增长的挑战。这就创造了高水平的能源需求，需要物质新资源的开发和效率的改善来为这种成长加油并防止需求超过供应。路障(Barricade)在这一场景中，自由化进程受到阻碍和限制，因为那里的人们害怕丧失他们的价值：如工作、权力、自治、宗教传统和文化认同。这就造成了一个区域性、经济、文化和宗教划分的世界，在这样世界中的冲突将使国际生意很难做。由于改革的结构是有利与国内经营者的，市场受到限制，外来者很难进入。这种不利的投资气候被世界的这种深度分化进一步恶化。在贫穷国家正经历着贫困的蔓延和环境问题。27例2.3(b)主题场景：壳牌石油公司荷兰皇家壳牌(Ro

3、场景分析案例作业1：电信服务业未来前景分析关键因素在下面给出因素中选择：用户的需求，可用的资本，技术的演化，政府的管制，和产业结构(分散化还是一体化)。要求设计场景不超过4个。案例作业2：摄影产业未来前景分析关键因素和驱动力的选择：数字化技术，存储介质的价格比较，洗印价格的比较，用户的欣赏习惯，设计场景不超过4个。(场景要考虑到专业与消费两个市场的情况)案例作业3：中国小轿车产业未来前景分析关键因素和驱动力的选择：全球化大集团的存在，国内劳动力价格，国内配件供应，国内自主设计与创新能力，对民营企业的开放，设计场景不超过4个。283、场景分析案例作业1：电信服务业未来前景分析28电信服务业未来前景分析产业结构的性质：FragmentedorConsolidated技术创新的步伐和广度管制的环境标准和中介的出现产业需求的范围：BasictelecosorConvergence需求在内容和应用的广度通信与非通信替代者的价格平衡实用通信业务的性质29电信服务业未来前景分析产业结构的性质：Fragmented电信服务业未来前景分析30电信服务业未来前景分析30电信服务业未来前景分析31电信服务业未来前景分析311.淘金潮产业结构性质：开放、分散产业需求范围：爆炸式、会聚业务标志特点用户对创新解决方案的需求爆发零售级上的专营者取代终端用户的电信所有者广播广告模式替代电话业务计费模式管制活动以许可证发放为主，很少价格管制传输成为批发商品网路为各种应用优化性能风险投资模式出现321.淘金潮产业结构性质：开放、分散322.消耗战产业结构性质：管制的、昂贵的、一体化的产业需求范围：基本业务稳步增长、先进业务的替代者获胜标志特点基本业务稳定增长少数大腕统治市场严格的最高价格管制提供商以成本为基础竞争多媒体业务的带宽爆炸没有出现，先进业务通过替代品渠道规模经济取胜高度目标化的市场导致保守的网路建设332.消耗战产业结构性质：管制的、昂贵的、一体化的333.天堂消失产业结构性质：开放、分散的产业需求范围：基本电话业务显著增长、先进业务的替代者获胜标志特点基本通信业务需求涌动，替代品盛行进入障碍消失，批发/零售模式出现网路业务达到纯粹商品的状态，零售和批发商在大宗市场的混战迫使价格下降“即插即用”的网路部件使小商业对手进入市场特许制的出现作为一种理财模式343.天堂消失产业结构性质：开放、分散的344.镀金鸟笼产业结构性质：管制的、昂贵的、一体化的产业需求范围：爆炸式、会聚业务标志特点对企业战略关键的解决方案迅速的、似无弹性的需求与政府的伙伴关系来实现公共政策目标在传输和分包业务上全面集成的大腕传输仍保持价值链上的统治地位宽带技术有节制的展开巨额投资仅在有保证结果的情况下才可实现354.镀金鸟笼产业结构性质：管制的、昂贵的、一体化的35场景分析的误区因素组合构成的场景的逻辑性不强，场景之间的差异不够明显场景因个人好恶而择强调场景出现的概率36场景分析的误区因素组合构成的场景的逻辑性不强，场景之间的差异2.1.3产业结构分析五种力量模型(产业结构)产业总体吸引力竞争与合作关键问题372.1.3产业结构分析五种力量模型(产业结构)37例2.5中国彩电大战例2.6市话接入在中国进行的彩电大战，就涉及到彩电制造商与彩管制造商之间买卖双方的较量。彩管制造商联合停产一个月，对付彩电制造商降价大战带来的要求彩管降价的压力。（但彩管厂的侃价能力低）在美国，随着长途电话业务的竞争，话费降低很快。但是，市话的地区垄断一直很难大破，市话费用是上升的。为了鼓励市话竞争，在技术上提出了“随身号码”(portablenumber)的概念。但是市话用户转移到另一市话公司的转移成本是非常高的。第一，是否要铺另一条用户线？第二，“随身号码”数据库的成本；第三，不同市话公司之间的互联互通和结算成本。但是长途电话的转移成本几乎没有，在技术上有多种方法实现，用户可以拨不同的字头选择自己喜欢的公司。38例2.5中国彩电大战例2.6市话接入在中国五种力量分析39五种力量分析39五种力量分析1、新进入者的威胁进入者的威胁取决于进入壁垒的大小，最典型的壁垒：规模经济进入所需的资金获得分销渠道与规模无关的成本优势，称为经验曲线预期的报复法律或政府行为：管制差异化40五种力量分析1、新进入者的威胁40五种力量分析2、买方和卖方的实力下述因素可使买方实力增强：买方的集中卖方产业的分散有可选择的供应源(甚至培养新的供货源)产品中元件和材料成本为主更换供应商的转移成本低存在买方的向后整合的威胁41五种力量分析2、买方和卖方的实力41五种力量分析2、买方和卖方的实力下述因素可使卖方实力增强：卖方的集中更换供应商的转移成本高卖方的品牌知名度高卖方的客户高度分散42五种力量分析2、买方和卖方的实力42五种力量分析3、替代品的威胁产品对产品的替代自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀(e-mail替代信件和传真)需求的替代精密铸造对车削产品的替代(收录机替代收音机，IP替代ATM)总量替代要研究居民可支配消费结构不使用也可以看做一种替代绿色产品43五种力量分析3、替代品的威胁43五种力量分析4、竞争对手的对抗竞争对手的平衡(最稳定的市场倾向于若干起支配地位的企业)市场成长速度全球客户的存在和发展高固定成本的产业富余的生产能力大量增加差异化的重要性。如果产品或服务没有特色，就很难阻止客户跳槽购并弱者。使他们的竞争能力得到有效的增强高退出壁垒产业44五种力量分析4、竞争对手的对抗44产业总体吸引力一个产业的五种力量的强弱一个企业可以通过自己的战略来影响五种力量，但可能加剧竞争和恶化环境很多企业的成功来自其产业的吸引力，而不是他们闪光的管理战略产业发展有自己的规律45产业总体吸引力一个产业的五种力量的强弱45产业生命周期A-U模型Abernathy&Utterback46产业生命周期A-U模型46产品生命周期模型47产品生命周期模型47产业生命周期A-U模型修正48产业生命周期A-U模型修正48竞争与合作寻求获取优势的基础并不总是通过直接的竞争达到的，或许组织之间的合作也是获得优势的一条明智的途径。当通过合作，购买和交易的联合成本(如谈判和签合同)比组织单独运营时的内部成本低时，潜在竞争者或买卖双方之间的合作可产生优势。例如：合作的结果给予比组织单独运营时更多的附加价值（沃尔玛与供应商的合作，只与一个合作还是多个合作？）合作使组织有更多的精力于自己的核心能力，摆脱外围的、无用的活动49竞争与合作寻求获取优势的基础并不总是通过直接的竞争达到的，或竞争与合作五种力量的框架在下面例子中可见买卖双方合作。合作关系的建立具有提高转移成本的效果(汽车零部件制造商与汽车制造商的合作)合作增加买方实力(如联合采购)合作建立进入壁垒或避开替代品(聚集效果)合作获得进入和竞争实力。获得当地市场经验的唯一方式可能就是与当地运营者合作。在世界某些地区，政府要求进入者以这种方式进入例2.8丹麦纺织业的合作在Jutland，工厂和地方政府的合作网络帮助纺织厂摆脱了欧洲纺织业的困境商品销售的聚集现象：浙江义乌的五金、武汉汉正街的书市、北京秀水街的服装、中关村电子一条街50竞争与合作五种力量的框架在下面例子中可见50五种力量分析中产生的关键问题下列问题有助于聚焦分析什么是竞争环境中起关键作用的力量？是否有潜在的力量驱动竞争？这些力量是否变化，如何变？竞争对手在关键作用力量方面的长处和短处是什么？如何做可以左右影响SBU的竞争力量？是否有一些产业比其他产业更具吸引力？51五种力量分析中产生的关键问题下列问题有助于聚焦分析512.2识别组织的竞争地位所有组织，无论公共的还是私有的，它们的竞争地位是相互关联的，因为至今它们都在竞争消费者或资源。2.2.1战略集团分析分析竞争的一个问题是“产业”的概念并不总是很有效，因为产业的边界很模糊，因而不能为竞争提供足够精确的描述。在一个产业中，可能有很多兴趣不同的公司，它们在不同的基础上竞争。这就需要一些中介基础来认识组织在公司层级和产业之间的相对位置。一种层级就是市场细分，另一种是战略集团。522.2识别组织的竞争地位所有组织，无论公共的还是私有的，它

2.2.1战略集团分析战略集团分析的目标是识别精细定义的集团，每一个集团代表具有相似的战略特征，遵从类似的战略或在相似的基础竞争。这种集团通常可以用两个或三个关键特征的组合作为竞争基础来识别。图2.9总结了有助于识别战略集团的、在组织之间差异迥然的特征。分析就是寻求组织和集团间差别最大的特征。这类分析有下列用途：它有助于识别谁是最直接的竞争者，什么样的基本竞争对抗会在战略集团中出现，在其它集团如何一个组织是否能从一个战略集团转移到另一个集团，集团间的移动性，显然与集团间的进入壁垒有关。战略集团分布图可以用来识别战略机遇战略集团分布图还有助于识别重大的战略问题532.2.1战略集团分析战略集团分析的目标是识别精细定5454例2.9战略集团和战略空间55例2.9战略集团和战略空间55例2.9战略集团和战略空间56例2.9战略集团和战略空间56例2.10中国电信企业的战略地位分布目前，国内电信企业都是国营企业，经营范围也是由国家规定的，并没有形成完全有效的竞争，因此出现了战略趋同的现象，没有明显的战略集团划分。但是，战略集团分析的方法也可用来分析公司的战略地位和发展定位。下面是我们所作的一个中国电信企业的战略地位分布图，它可能指示出各电信集团未来发展的动向。57例2.10中国电信企业的战略地位分布目前，国内电信企业都是中国主要电信运营商的经营范围58中国主要电信运营商的经营范围58(a)地理覆盖－业务范围

中国电信企业战略地位分布59(a)地理覆盖－业务范围中国电信企业战略地位分布59中国电信企业战略地位分布

(b)业务收入－利润（根据信产部2000年统计报表绘制）

60中国电信企业战略地位分布(b)业务收入－利润（根据信产部中国电信企业战略地位分布

(c)中国电信拆分后的形式

61中国电信企业战略地位分布(c)中国电信拆分后的形式61中国电信企业战略地位分析从(a)图看，中国电信和中国移动应努力拓展自己的业务范围，寻求新的业务增长点；中国联通则应进一步拓宽自己的地理覆盖范围，并集中精力把某一业务做大。而其它公司则应寻找适合自己的细分市场，才能在三个大公司的压力下生存。从(b)图可见，中国电信、中国移动属中国电信业的第一世界，中国联通是第二世界，而其它公司则是第三世界。从(c)图可见，中国移动成为第一位的主流运营商。铁通？62中国电信企业战略地位分析从(a)图看，中国电信和中国移动

2.2.2市场细分战略集团分析是关于组织之间差别的分析，它们是潜在或实在的竞争者。市场细分是关于消费者或用户之间的异同分析。用户是不会都一样的：他们有不同的特征和需要，不同的行为，等等。

理解市场细分分析，需要考虑下列问题:多种市场细分的基础，图2.10总结了这些基础评价细分市场的吸引力，可以应用五种力量分析相对的细分市场份额通过自己独有的能力发展和建立战略才最有可能获得竞争优势。因此识别最适合特殊能力的市场细分就非常重要了。例2.10提供了一个例证。（普兰德）与其全面地进入一个市场，不如集中于一个或几个窄的和特殊的细分市场更为有利632.2.2市场细分战略集团分析是关于组织之间差别的分图2.10市场细分的一些标准64图2.10市场细分的一些标准64例2.10Foseco将核心能力与细分市场匹配识别特别适合核心能力的细分市场的本领可以提供竞争优势的防御基础Foseco，BurmahCastrol化工集团的组成部分，长期为钢铁厂供应化学耐火材料，用于浇铸钢水的大型漏斗(5～10米)的衬里。但是，Foseco认识到，对于具有连续铸钢的钢铁厂，最重要的是它自己的冶金能力，而不是耐火技术。尽管漏斗衬里对钢铁厂是至关重要的，因为它事关财务、健康、安全和事故后果，因此需要确保漏斗的寿命，但它终究涉及的只是钢铁生产的外围处理能力。“漏斗衬里的成本在钢铁厂中是中等的，除非发生事故；但事故后果的代价却是极其昂贵的。”Foseco管理者在这里识别到了市场机遇，不仅仅是提供耐火材料，同时还有它们漏斗衬里应用的管理。因此，Foseco通过合同承担了漏斗衬里这种外围操作的潜在高风险，从而使得钢厂的管理者可以集中精力于他们生产中的自身能力。65例2.10Foseco将核心能力与细分市场匹配识别特别2.2.3消费者心理分析竞争战略的制定需要理解用户认为最有价值的战略部分。Faulkner和Bowman建议了如下步骤：首先识别恰当的细分市场发现顾客认为最有价值的产品或服务的特点。在豪华轿车市场，这些特点可能是款式、性能和型号知名度根据顾客的感觉对这些特点的重要性进行评级不同的竞争者可以根据已识别的特征维来描绘出它的产品的相对强势这又反过来对一个组织的竞争基础提出了重要的问题。集中精力于一个市场“主打”(marketniche)，照着顾客所相信的价值做(澳科玛的冰柜、科龙于空调、三九于药业，“业精于专，而毁于随”)662.2.3消费者心理分析竞争战略的制定需要理解用户67672.2.4组合分析应用组合分析(portfolioanalysis)是将多种因素分档后加以组合，形成不同的情景，根据这些情景分析所研究的问题，或揭示问题，或提出对策。如环境性质分析、战略集团分析等，后面我们还会看到更多的应用。考察一个SBU的竞争地位的另一种方法定向政策矩阵(directionalpolicymatrix)，它是一种组合分析。这种方法将SBU映射到矩阵上：其列为SBU运营的产业(或市场)的吸引力，其行为SBU竞争优势的实力。每个SBU根据一系列反映吸引力和实力的指标在矩阵中定位。图2.12给出了典型的需要考虑的因素。这样导出的矩阵将根据吸引力和实力定出组织中不同SBU的位置。图2.13给出了一个非常简单的例子，仅图示了市场的大小和SBU的市场份额。矩阵提供了一种方法来指引管理者的注意力到关键的环境力量上，对不同的SBU地位和整体组合的恰当战略提出问题。682.2.4组合分析应用组合分析(portfolio图2.12SBU实力和市场吸引力的指示69图2.12SBU实力和市场吸引力的指示6970702.3资源、核心能力与战略能力分析战略能力涉及三个主要因素：组织可获得的资源；组织采取行动的能力；以及组织中资源、活动和SBU的平衡（资源配置）。组织的能力可能是战略发展的前沿，也就是可能存在着新的机遇，这个机遇是通过扩展和挖掘组织的独有的资源和能力来获得的，是竞争者很难匹敌的一个全新的方向。因此必须记住战略能力的适应和扩张的两个方面。理解战略能力必须考虑组织各方面的具体水平，涉及资源的总体平衡和活动的合成。在具体的层次上，每个关键资源领域都需要定性和定量的评估。在评估战略能力时，认识执行各种有价值的活动和控制它们关联的能力是很重要的。712.3资源、核心能力与战略能力分析战略能力涉及三个主要因素7272资源审计识别支持一个组织战略的可获得的资源评估能力需要分析资源是如何在各个活动中和过程中部署来创造能力的，这些过程将各个活动联系起来。价值链分析可以用来理解和描述这些活动和联系活动需达到一个能力的门限值，但只有其中一些活动是核心能力(corecompetence)。这是些支撑组织超越竞争对手的能力。它们也能提供创造新机遇的基础能力很难绝对地评价，因此需要一些比较的基础。历史的、产业标准和水准基点(benchmarking)。整体战略能力受到它的资源、能力和SBU整体上的平衡程度的影响。组合分析能有助于发现平衡上的问题。73资源审计识别支持一个组织战略的可获得的资源73例2.11通过资源和能力获得竞争优势Caterpillar公司40年代早期，Caterpillar公司是在重型建筑设备产业中经过激烈生存竞争的几个中型公司之一。在二次大战爆发前夕，美国作战部宣布，为了追寻全球战争，它需要一个重型建筑设备的世界范围的供应商来提供设备建筑道路，机场和军事基地。经过简短的竞争，在同盟国的支持下，Caterpillar获得了合同，并能够以非常低的成本在全球范围发展重型建筑设备业务和供应网络。战后，通过不断地拥有和经营这个网络，Caterpillar能够成为重型建筑设备产业中的主导公司。因此，这种有价值的能力使得Caterpillar的管理者始终在宣传它们有能力在两天内，在任何地方，为任何Caterpillar的设备提供任何零部件。由于能够实现这样的承诺，Caterpillar在大多数重型建筑设备种类中保持着市场份额的领先地位，无论经济衰退和劳工冲突。即使在90年代，由于想要建立一个类似的全球网络的极高成本，阻止了许多公司与Caterpillar竞争。74例2.11通过资源和能力获得竞争优势Caterpi例2.11通过资源和能力获得竞争优势Mailbox有限公司Mailbox有限公司是Dallas-FortWorth市场一家非常成功的大宗邮递业务公司，享有极大的市场份额。然而，象其它业内的公司，Mailbox从客户收集邮件，根据邮政编码分拣，然后送到邮局寄出。并不是由于什么重大的决策使它获得竞争优势，它的成功取决于它正确地做了许多小事。例如，它管理会计、财务、人力资源和产品的方式并不例外。但是，将这些功能都管理得那么好，那么始终如一却是个例外。因此，想要与Mailbox竞争的公司将不只是模仿几个内部属性，而是上千个这样的属性，是令人生畏的任务。75例2.11通过资源和能力获得竞争优势Mailbox例2.11通过资源和能力获得竞争优势惠普公司(HewlettPackard)惠普的实力和使之成功的文化是一种组织现象，就象名声、信誉、友好和团队精神，它是不能报专利的，但是非常难以模仿。惠普文化中最重要的组成部分之一就是支持和鼓励团队工作和合作，即使是跨部门的。由于这一能力，惠普才能增强它的众多产品的兼容性，包括打印机、绘图仪、个人计算机、小型计算机和电子仪器。在这些产品类之间的合作，惠普几乎能够翻番它的市场价值，而无须引进全新的产品和技术。例2.12日本公司的知识创新只可意会的知识是组织获得竞争优势的重要法宝76例2.11通过资源和能力获得竞争优势惠普公司(He

2.2.1资源审计资源审计试图评估资源基础的内在实力，可获得资源的数量、资源的性质，以及资源的独特性和难以模仿程度。资源可以组成下列四种类型：物理资源(Physicalresources)人力资源(Humanresources)财务资源(Financialresources)无形资源(Intangibles)若资源审计作为进一步分析的基础，有两点非常重要审计应该包括组织为支撑它的战略所能够得到的全部资源重要的是识别支持组织战略的关键资源，与必要的但非核心的资源相对照。这也与竞争者是否容易获得或模仿这些独特的资源有关，如图2.15所总结的772.2.1资源审计资源审计试图评估资源基础的内在实78782.2.2分析能力与核心能力792.2.2分析能力与核心能力792.2.2分析能力与核心能力

1、价值链分析(valuechainanalysis)用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。价值分析最初是作为一种财会分析被引入，用来“照亮”复杂的制造过程中的每一步骤的附加价值，从而确定在哪里可以改善成本和/或增加价值。识别各个活动(separateactivities)和评估附加价值(valueadded)这两个分别的基本步骤被麦克尔波特联系起来分析一个组织的竞争优势分析组织核心能力建立的基础(bases)。着重在成本有效(costefficiency)、附加价值(valueadded)、活动之间关联的管理(managinglinkages)，和能力的稳健性(robustness)，即被模仿或竞争威胁的可能802.2.2分析能力与核心能力1、价值链分析价值链分析正是执行特殊活动的能力和管理活动之间联系的能力才是组织竞争优势的源泉。波特指出理解战略能力必须从识别各个价值活动开始。81价值链分析正是执行特殊活动的能力和管理活动之间联系的能力才是价值链分析内部后勤(inboundlogistics)，涉及接受、存储和分配输入到产品/服务。包括材料处理，库存控制，运输等运营(operations)，将这些输入转变为最终产品或服务：加工，包装，组装，测试等外部后勤(outboundlogistics)，收集、存储和分配产品到消费者市场营销(marketingandsales)，提供使消费者/用户了解产品/服务的手段，使消费者/用户购买。这包括销售管理，广告，销售等等服务(service)，所有加强和保持产品/服务的活动，例如安装，修理，培训和配件82价值链分析内部后勤(inboundlogistics)，涉价值链分析每一组基本活动都与辅助活动相联系。辅助活动可分为四个领域：采购(procurement)，设及到获取各种输入到基本活动的资源。因此，它发生在组织的很多部分(电子商务)技术开发(technologydevelopment)，所有的活动都有“技术”，即使是简单的知会(know-how)。关键技术可能直接涉及到产品(例如R&D产品设计)或过程(如流程开发)或特殊资源(如原材料的改进)人力资源管理(humanresourcemanagement)，这是一个特别重要的领域，超越了所有的基本活动。它涉及招聘，培训，发展和奖励组织中的人员基础设施(infrastructure)，规划、财务、质量控制、信息管理等系统等对一个组织在基本活动中的表现极其重要。基础设施还包括组织的结构和日常规程，它们承载着组织的文化83价值链分析每一组基本活动都与辅助活动相联系。辅助活动可分为四价值链分析一个组织能够影响价值链中其它组织的行为的能力具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉84价值链分析一个组织能够影响价值链中其它组织的行价值链分析例3：经济航空公司85价值链分析例3：经济航空公司85

2、识别核心能力尽管所有这些活动的门限能力是组织成功运行所必要的，但重要的是识别那些支撑组织竞争优势的关键能力。这些能力就称为核心能力，不同组织的核心能力是不同的，这取决于组织的定位和所追寻的战略。同时，核心能力竞争的重点会随着社会变迁、技术进步而转移。例如，小杂货店是如何与超级市场竞争的核心能力是相对的，但又是独特的，是组织为用户提供的别人不能提供的价值。核心能力还可以是组织扩展到新机遇的基础。当传统的市场成熟或饱和时，发展附加价值的业务(增值业务)或市场的地理扩张是两种典型的发展方式，在这两种方式中核心能力可以保持增长。近几十年来汽车工业全球化竞争的发展也很好地说明了这个问题，如图2.19所示。862、识别核心能力尽管所有这些活动的门限能力是组织成

2、识别核心能力核心能力的转移汽车行业的核心能力的转移海外市场进入能力：全球网络和海外市场(福特)质量与可靠性：生产过程、供应商管理(日本)产品特点：生活方式主打市场、灵活的产品(Mazda)信息化和绿色化：未来的车型电信行业的核心能力的转移传输质量：Sprint推出Droppin数据业务新业务：AT&T根据客户的抱怨推出800号业务客户满意：集中帐务系统和客户服务中心注意力或宽带业务：？872、识别核心能力核心能力的转移87中国电信业竞争力1998年数据88中国电信业竞争力1998年数据8889899090

3、成本效率分析成本效率有几个要素决定，经常称为成本驱动要素(costdrivers)，见图2.20，与这些要素相关的能力和这些能力是否为核心能力是非常重要的。913、成本效率分析成本效率有几个要素决定，经常称为成本

4、附加价值(有效性)分析如何更好地将产品/服务与所选择的消费者和已识别出的能力相匹配。支持产品的服务是否与顾客的期望相匹配，再者，这些服务是否体现了顾客可感觉的价值？客户交流系统在客户购买前、中和后是否对客户关系增加了价值？很多制造商远离最终用户，隔了若干中介产品或服务的价值经常是由专业团体设想的消费者的价值观念随时间的变化924、附加价值(有效性)分析如何更好地将产品/服务与所消费者的价值观念93消费者的价值观念93

5、关联管理特别小组和部门间活动的协调(co-ordinate)能力可以改进产品或服务的价值，创建竞争优势，如HP公司的团队精神。除了内部关联管理，执行或协调组织自己与供应商、销售渠道和客户的活动的能力也可以获得竞争优势在最好的组织中，这些能力发现在组织的日常管理中，植根在组织文化中。945、关联管理特别小组和部门间活动的协调(co-ord

6、稳健性组织的能力的战略重要性与其是否容易模仿相联系。通过活动的关联管理所形成的能力比个别活动中的单一能力更稳健。稳健性还与一个组织能力的特殊性质和“所有制”有关取决于谁拥有(owns)能力和其是否容易转移一道难题，在价值链中的活动，哪些应该自己做，哪些可以分包或由他人来做。通常的忠告是，确保核心能力留在组织内，因为它们是既定战略的中流砥柱，或者是战略发展康庄大道的铺路石。例如IT技术956、稳健性组织的能力的战略重要性与其是否容易模仿相联2.3.3比较分析能力和实力需要通过比较来评价和分析。比较的基础可以有历史的，行业标准(industrynorms)和水准基点(benchmarking)。前者一般用于组织自身的纵向比较，后两者用于横向比较。行业标准和水准基点的差别在于前者是在同行业内进行比较，而后者是与最好的标准比较(可以是行业内最好的，也可以是跨行业的)。基于企业战略目标的自上而下的绩效评价方法，综合平衡记分卡，应运而生。它的评价体系包含四个相互关联的方面：财务方面、顾客方面、内部过程方面、成长和创新方面，如图2.23所示。962.3.3比较分析能力和实力需要通过比较来评价和分2.3.3比较分析1、企业综合测评体系(BSC)综合平衡记分卡(BalancedScorecard,BSC)是一种以信息为基础的管理工具。它分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查、审核这一过程，以把握绩效评价确实是企业完成目标的关键方面。BSC公开发表于1992年，发祥于1990年，由NolanNorton研究院的DavidNorton和RobertKaplan领导完成的“组织未来绩效评测”的多个公司一年期的研究课题。972.3.3比较分析1、企业综合测评体系(BSC)图2.23BSC体系98图2.23BSC体系98(1)财务方面财务方面涵盖了传统的绩效评价方法，但它并不是单一和最重要的，它是企业整体发展战略所需重视的要素之一，企业的发展战略一般着重于长远发展和获利能力，而非短期的利润方案，企业虽然在顾客方面、内部过程方面、成长和创新方面均有所进展，但在财务上不一定就有满意的结果。财务指标应是有底线要求的指标。(2)顾客方面综合平衡记分卡要求从顾客观点来确认与顾客面相关的目标与评价要素。一方面，需要考虑顾客的基本需求，如时间、质量、性能和服务，成本等。另一方面，需要考虑的是对客户提供的价值的具体评价。99(1)财务方面99(3)内部过程方面内部过程方面所重视的是对客户满意程度和实现企业财务目标影响最大的那些方面，它可能包括对质量和时效的计量，这超出了对绩效的财务评价方法的范围。(4)成长和创新方面成长和创新方面确认了企业要创造长期的成长和改善所必须建设的基础设施。企业利用今天的技术和能力是不大可能实现其长期目标的。激烈的全球竞争迫使公司必须不断改善其向客户和股东提供价值的能力。综合平衡记分卡有如下的特点：(1)信息负担少(2)与企业战略相关，自上而下的(3)绩效驱动，强调目标(4)因果相关，强调平衡(5)对外保密100(3)内部过程方面100综合平衡记分卡编制的过程：(1)准备阶段(2)采访（第一回合）(3)执行主管研讨会（第一回合）(4)采访（第二回合）(5)执行主管研讨会（第二回合）(6)执行主管研讨会（第三回合）(7)实施(8)阶段回顾101综合平衡记分卡编制的过程：101例2.14

Rockwater公司102例2.14Rockwater公司1021031032.3.4评价组织的平衡在很多组织中，战略能力在很大程度上还将取决于组织中各个业务单位的整体平衡组合分析(portfolioanalysis)可以用来进行平衡的评估，确保组合的强健同样是战略能力的一个主要方面。组合分析可以用来描述SBU的当前分布，并评价这种组合的强弱。波士顿咨询小组(BostonConsultancyGroup,BCG)首次提出的对业务单位进行分类的方法，将SBU的产品与市场成长率和相对市场份额(relativemarketshare)，即与自己最强竞争对手市场份额的相对比值)相联系，因此称为波士顿矩阵或波士顿箱。图2.26给出了原始波士顿矩阵的形式和几种其它矩阵。RCA开发视盘机的故事1042.3.4评价组织的平衡在很多组织中，战略能力在很105105明星(star)是这样的SBU，它的产品在成长的市场中占有高的份额。这种高份额可能是靠高开销得到的，但是，经验曲线的效应将使成本随时间下降，可能比竞争对手下降得快问题(questionmark)产品也是在成长的市场中，但并没占有较高份额。或许可对这样的SBU加大投资来增加市场份额，但是这样做的风险是，充分减小成本以补偿投资的机会不大，至少是不确定金牛(cashcow)是这样的SBU，它的产品在成熟的市场中占有高的份额。这种产品的市场条件更稳定，对投资的需求少；高的相对市场占有率意味着SBU可以保持成本优势。因此，金牛SBU是组织的现金的提供者瘦狗(dog)是这样的SBU，它的产品在稳定的或衰退的市场中占有低的份额，因此是竞争对手中最差的。它们可能是组织现金的无底洞，消耗组织不相称的时间和资源106明星(star)是这样的SBU，它的产品在成长的市场中占有高一些特殊情况下，确定市场份额或成长率的“高”和“低”有实际困难应用分析的对象应该是SBU，而不是所有市场公司管理必须花时间研究每个SBU在公司活动的总体组合中的角色，发展这方面的能力有些权威怀疑公司总部在组合平衡方面所做的工作真有价值。他们认为自由市场会更有效地分配资源，如果活动是独立的且公司的中心关闭掉原BCG分析的重点是组合间所需的现金流的计划。因此，现金奶牛将被用来为问题和明星的发展积累资金。中央管理者如何激励现金奶牛的管理者，谁会甘心看着自己辛苦挣到的利润被投资到其它业务中去？确实，在实际中使平衡组合难以确立和管理的一个因素就是：嫉妒！各个SBU之间可能产生的现实问题107一些特殊情况下，确定市场份额或成长率的“高”和“低”有实际困在很多组织中，要计划和平衡的关键资源并不只是现金，还有组织管理人员、设计师、工程师等的时间和创造精力。问题和明星对这类资源的需求更紧迫组合分析方法还应用在公众部门，如图2.26(d)所示。这里的主要判断是组织能否用可获得的资源提供用户可感觉到的价值的能力，以及提供服务的政治需要。一个公众服务的提供者需要经常保持一个较宽的服务组合来满足其运营环境的政治需要。瘦狗产品的地位经常被误解。确实，它们可能是一些需要立即取消的产品，即使如此，可能存在政治上的困难，如它是组织中有实力的人的“智慧的产物”(brain-child)。但是，其它瘦狗产品在组合中有存在的价值。它们可能是完整产品线中的必要一员并显示了市场存在的信誉。也许是为了市场防御的需要，等待竞争者的退出。或许它还有柳暗花明的机会。108在很多组织中，要计划和平衡的关键资源并不只是现金，还有组织管2.3.5识别关键问题1、SWOT分析Ss(Strengths)：强项Ws(Weakness)：弱项Os(Opportunities)：机会Ts(Threats)：威胁例：台湾晶片生产IC生产环节：设计—生产—封装—测试—成品资金有优势，选择了晶片生产，投资十亿美金，在地方政府的扶持下，经过多年的摸索，掌握各种参数，成品率达92%；6年市盈值第一；供应世界的近三分之一，带动了台湾电子工业的整体发展。1092.3.5识别关键问题1、SWOT分析109

1、SWOT分析SWOT分析是结合环境分析中识别的关键问题来总结上述的分析的一种很得力的方法。其目标就是要识别一个组织当前的战略与它的特殊强项和弱项的相关程度。它还可以用来评价是否有机会进一步充分发挥组织的独特资源和核心能力。SWOT并不只是要组织管理者列出对这些项的感觉，其主旨是进行一次更加结构化的分析，以便产生对战略形成有贡献的发现。其步骤如下：根据2.1节描述的环境分析方法识别组织环境的关键变化因素。虽然并没有数目上的共识，但关键点不超过七到八个为好根据组织的能力和资源，对组织的强项和弱项进行分析。仍然以不超过八个要点为宜。重要的是要避免分析过于一般，而要突出特殊点，可以用主题方式来表现。1101、SWOT分析SWOT分析是结合环境分析中识别的关键问题111111SWOT分析举例112SWOT分析举例1122.3.5识别关键问题2、关键成功因素(CSFs)关键成功因素(criticalsuccessfactors)的概念将用来映射出支持特殊战略所需的核心能力。由于战略分析与战略选择之间的这种天然联系，很多组织发现CSFs概念是反思来自资源分析的战略信息的有力方法。关键成功因素是一个组织必须超过竞争对手的那些方面，它们由特殊活动中的核心能力或活动的关联管理所支持。例如，如果用新产品发布“快速进入市场”是一个CSF，则分销后勤和与主要零售商的谈判就是支持这一CSF的核心能力。在前面图2.19中，世界汽车产业显示了CSFs是如何随时间变化，从市场进入到质量/可靠性，再到产品特点。这需要不同的核心能力去获得竞争优势。CSF分析突出了资源、能力和战略选择的重要关系，它也是评价组织绩效的均衡记分卡(BSC)思想的中心。1132.3.5识别关键问题2、关键成功因素(CSFs)2.4相关利害团体期望和组织的目的2.4.1引言这节讨论一个组织的政治和文化氛围(politicalandculturalcontext)的分析，并作为战略分析的一部分。从80年代早期，这种分析越来越引起重视。图2.27总结了影响组织的四大因素。但在现实中，它们可能交织在一起1142.4相关利害团体期望和组织的目的2.4.1引言114115115最根本的问题是组织应该为谁服务，组织的目的和方向应该如何确定。这就是公司治理原理。这不但与影响目的的权力有关，而且还与决策和行动的监管过程、责任感和组织运行的管制框架有关。不同的国家，公司支配的方式有重大的差别在现实中，组织到底实际上为谁服务是第二个重要问题。这就是组织的利害相关者的概念组织应该完成哪些目的受到伦理(ethics)上考虑的影响。特别与组织的社会责任有关，这就是商业伦理问题哪些目的优先于其它目的还与组织所处的文化氛围有关。这将包括更宽的问题，如从民族文化到组织的亚文化(subcultures)，从重要的专业组织直到一个组织的业务职能层级。116最根本的问题是组织应该为谁服务，组织的目的和方向应该如何确定

2.4.2公司治理

Corporategovernance1、支配链2、股东和支配实体的角色3、信贷者的权益4、与消费者和客户的关系5、所有权的变化：合并与接管6、信息披露7、期望的冲突1172.4.2公司治理

Corporategov公司治理链组织的所有权(ownership)和管理控制权(managementcontrol)的分离是现代管理的趋势。其次，存在日益增长的趋势使组织明显可见的责任不仅仅是为了所有者(即股东)，还有其它利害团体。驱动组织战略的管理者可能远离组织绩效的最终受益者。很多受益人的利益是由中介者监管着，如，管理退休金的经理。在这种复杂的公司支配关系下，当公司经理试图平衡各种利益关系时，不同的利害集团与公司经理或总裁之间难免各种利益冲突。在大型公众股份公司，非常重要的问题就是：公司经理应该把自己当作对股东的唯一负责人，还是他们作为公司财产托管人，代表广泛的利益相关者而负有较广泛的责任。118公司治理链组织的所有权(ownership)和管理控制权(m股东和治理实体一个组织的治理实体的主要法定责任就是保证组织实际完成“所有者”的希望和目的。在私人部门，这个实体就是代表股东工作的董事会。在公众部门，支配实体，可能通过某个中间代理，将对政府的政治势力负责。在不同的国家，董事会的角色、组成和操作法存在着重大的区别。在美国、英国和澳大利亚，广泛的股东倾向限制个别股东的的权力，并提高了中间者的地位(如退休金管理者)。在大多数欧洲国家(如比利时、荷兰和法国)，可能是创始家族、金融机构或其它利益者的结合，他们采取一致行动或利用保护机制如优先股。董事会被这些特殊的股东利益所牢牢把持。119股东和治理实体一个组织的治理实体的主要法定责任就是保证组织实股东和治理实体在日本，董事会常被看作为只是一个多级公司决策过程的一部分，因此经常由公司执行经理所支配。日本银行倾向于在组织内持股，而不仅仅是提供借贷资金。还有公司间交叉持股的复杂网络。后两种因素看重长期业绩而减轻了对短期结果的压力，也与美/英公司形成鲜明对照。反过来，这也影响了战略重要方面的开展，如投资。120股东和治理实体在日本，董事会常被看作为只是一个多级公司决策过例2.15英国关于经理所得的Greenbury报告1995年7月，Greenbury委员会公布了下面有关执行经理所得的建议框架。它建议所有在列的公司应该全面遵照实践法规。在决定经理的薪水时，报酬委员会(RCs)应该对广泛的事情具有敏感性，特别是支付薪水和雇用的条件，使他们的决策都是一致的和公平的，至少看来是这样的。奖金不允许变为另一个经理已保证的要素的所得，应该有一个正常的上限，例如基本所得的一个特殊比例RCs应该补偿非执行经理，他们在决策中没有个人的财务利益。但不应该和执行经理绞合在一起，以防共同要求提高报酬。非执行经理应该有良好的知识和了解公司公司应该详细地列出每个经理所有的报酬项目，包括工资、实物好处的性质和价值、年奖金、退休金和长期激励机制，包括期权。121例2.15英国关于经理所得的Greenbury报告199例2.15英国关于经理所得的Greenbury报告期权应该按时间分阶段，而不是一次性的大宗提供，绝不应该打折优惠。每个经理的期权应该是透明的最近私有化的公众事业(煤气、自来水和电力)的经理应该发较高的奖金，因为那里有实质性的竞争和风险，活动的多样性和国际运营的扩展，重大的技术或结构变化正在发生。Greenbury报告还建议政府应该在税法上带来一些变化，如将期权作为资本而不是收入征税。122例2.15英国关于经理所得的Greenbury报告1221231232.4.3利害相关者的期望在实际中，组织战略形成和实施的政治格局是一个更广泛的框架，更需要理解。因此更详细地理解和分析不同利害相关者的期望是非常有用的。识别利害相关者利害相关者映射权力/兴趣矩阵(power/interestmatrix)1242.4.3利害相关者的期望在实际中，组织战略形

评价权利125评价权利1252.4.4商业伦理现在讨论利害相关者期望的性质：哪些目的更重要，为什么？回答这个问题涉及两个方面：第一，组织的伦理理念(ethicalcontext)；第二，组织运营的文化氛围(culturalcontext)。与商业、公共部门组织有关的伦理问题有三个层面：在宏观(macro)层面上，第一个问题就是广泛的伦理姿态(ethicalstance)。在这种宏观框架下，公司社会责任感(corporatesocialresponsibility)是法人团体(私人或公共部门)在形成和实施其战略时面对的伦理问题。这涉及组织应该超越公司支配所提出的最小责任的范围与程度，以及如何调解利害相关者的需求冲突。在个人(individual)层面上，它涉及组织中个人的行为和行动。1262.4.4商业伦理现在讨论利害相关者期望的性质

1、伦理姿态组织仅对利害相关者的短期利益负责是一个极端。它们的伦理姿态是由政府通过法律约束的，反映了社会对公司追求经济效率的制约。组织只满足这最小的责任，没有再多的原型2与原型1类似，但认识到利害相关集团的长期利益。例如，对外的赞助或社会公益被认为是与其它如投资或促销类活动是同样合理的开销。为了避免市场活动的暗淡有必要阻碍在市场领域的立法活动。第三种原型是将利害集团的利益和期望与组织的目的和战略明确地结合(incorporated)，它们经常超越组织支配结构的最小责任。第四种类型代表了理想主义的极端。他们的目的是塑造社会(shapingsociety)，财务的考虑是第二位重要的或有限制的。1271、伦理姿态组织仅对利害相关者的短期利益负责是一2、公司社会责任感图2.34给出了公司社会责任感的有关问题，包括组织内部和外部，提供了评价的清单。1282、公司社会责任感图2.34给出了公司社会责任3、个人/管理者的角色组织中个人和管理者的一些困难问题：什么是相信其组织战略的个人的责任和义务，例如，组织的交易实践是不伦理的或不能充分代表利害集团法定合理的利益？个人是否要举报组织？或“道不同不相与谋”？管理者在组织中通常处于有权的地位来影响组织的利害集团的期望。他们接触信息和影响渠道，而很多利害相关者并不具有。这种权力带来一个伦理责任问题，即行为是否正直(integrity)。1293、个人/管理者的角色组织中个人和管理者的一些困2.4.5文化氛围众所周知，对个人和利害相关者有各种文化的影响，形成他们的期望。这些影响称为参照系，如图2.35所示。其作用的两种方式：识别特殊因素和问题，战略家应该在文化参照系中的每个参考因素中寻找问题，从而建立起一幅图画，文化氛围如何影响组织目的的优先显示怎样刻画组织的文化特征，作为理解文化影响当前和未来组织目的的方法1302.4.5文化氛围众所周知，对个人和利害相关者有各2.4.6组织的文化

组织的文化由三层构成：价值观(values)容易在一个中识别，经常在组织的使命、目标或战略中得到陈述。但比较模糊，如：“服务于社区”或“平等招聘机会”信仰(beliefs)更具体些，但它们仍是组织中的人能够表现和谈论的问题。它们可能包括这样的信念，不应该与伊拉克做生意，或专业职员的专业行动不应该由管理者评价自觉的行为(taken-for-grantedassumptions)是组织文化的真正核心。它们是组织生存的方式，人们发现很难识别和解释，因此被称为组织的范式。1312.4.6组织的文化组织的文化由三层构成

2.4.7刻画组织的文化特征Miles和Snow根据组织的战略行为方式将其分为三种基本类型，见图2.37。1322.4.7刻画组织的文化特征Miles和Sn企业战略管理133企业战略管理1第二章战略分析

竞争环境分析识别组织的竞争地位资源、核心能力与战略能力分析134第二章战略分析竞争环境分析2战略分析知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 《孙子兵法》攻谋篇战略分析就是要认清企业的战略地位。环境正在发生什么样的变化，对企业和它的活动有何影响？什么是该企业的资源的能力，它能提供特别的优势或产生新的机遇？谁是组织的利害相关者，经理、股东或所有者、客户、供应商、工会及其他有影响力的人，他们追求什么，如何影响组织未来的发展期望？135战略分析知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，2.1竞争环境分析任何一个组织都生存在一个复杂的商业、经济、政治、技术、文化和社会环境中。但环境是在变化着的，而且对不同组织的影响的复杂度也是不一样的。这是战略分析的一个主要任务，某些变量的变化可能产生机遇，而另一些则可能对企业施加威胁中国加入WTO会有什么机遇和威胁1362.1竞争环境分析任何一个组织都生存在一个复杂的商业、经环境分析的步骤137环境分析的步骤52.1.1认清环境性质1382.1.1认清环境性质6

2.1.2审视环境影响

1、PEST分析1392.1.2审视环境影响

1、PEST分析7

2.1.2审视环境影响两个重要的问题：1、什么是关键影响因素和变化的驱动力？2、关键环境影响因素的影响力之差别是什么？1402.1.2审视环境影响两个重要的问题：8

1、PEST分析1411、PEST分析9

1、PEST分析1421、PEST分析10环境分析《基础电信协议》涉及：语音电话、数据传输、电传、电报、移动电话和个人通信等该协议于97年2月15日在日内瓦达成，98年1月1日起正式生效目前已经有72个缔约方，尚有62个未参加。143环境分析《基础电信协议》涉及：语音电话、数据传输、电传、电报环境分析《基础电信协议》的承诺内容市场准入承诺国民待遇承诺电信服务管理准则的承诺发展中国家可以有3～5年的过渡期；但其进程可能比预期的快(新加坡)《基础电信协议》带来的变化推进电信全球化进程促进电信发展的法制化促进企业进一步改善服务、降低价格144环境分析《基础电信协议》的承诺内容12我国加入WTO的有关承诺无线寻呼和增值电信业务领域，京沪穗三个城市立即对外开放(49%)；一年之内开放的地域扩大到成都、重庆、福州、杭州、南京、宁波、青岛、沈阳、深圳、厦门、西安、太原和武汉14个城市；二年之内取消外国投资的地域限制(50%)。移动电话和移动数据业务领域，京沪穗三个城市的电信市场一年内对外开放(25%)，三年内开放的地域扩大到上述14个城市(35%)，五年内取消外国投资的地域限制(49%)。固定电话业务领域，京沪穗三个城市的电信市场三年内对外开放(25%)，五年内开放的地域扩大到上述14个城市(35%)，六年内取消外国投资的地域限制(49%)。

145我国加入WTO的有关承诺无线寻呼和增值电信业务领域，京沪穗三电信服务管理准则的承诺在WTO基础电信谈判中，各方还制定了一份《关于电信管理准则的参考文件》，作为基础电信承诺表中的一项“附加承诺”。这一文件规定了各成员方政府和其有关当局管理其基础电信市场的一些基本原则。该“参考文件”每一款都是针对电信管制的，共包括前言和6部分内容。1、关于竞争保护措施防止影响竞争的不正当交叉补贴；防止使用从竞争者获得的信息达到不正当竞争的目的；防止不按时向其它业务提供者公开相关设备的基本技术资料和有关商业信息。146电信服务管理准则的承诺在WTO基础电信谈判中，各方还制定了一电信服务管理准则的承诺2、关于网间互联保证网间互联公开网间互联谈判的程序网间互联协议的透明网间互联纠纷的解决3、关于普遍服务所有的市场进入者并不比该成员方定义的普遍服务所必需的负担更重4、关于公开颁发许可证条件5、关于独立的管制者6、稀有电信资源的分配和使用公开、公正、公平147电信服务管理准则的承诺2、关于网间互联15环境分析加入WTO的机遇与挑战机遇：竞争带来激励；实现现代企业制度；上市获得资金；进入国际市场威胁：竞争对手增多，而竞争力不足；不对称管制，市场份额减少；消费者成熟，价格压力增加148环境分析加入WTO的机遇与挑战1614917环境分析通信服务市场的新动向竞争使电信服务市场分层基础网路提供商业务提供商(虚拟运营商)终端业务与服务提供商(信息服务，营销外包)开始具有一般商品的性质批发销售的出现：长途带宽的批发(网通)虚拟运营商的出现：移动通信，BT技术上使零售可能：V5接口(出现家庭经销商)150环境分析通信服务市场的新动向18环境分析通信服务市场的新动向价格扁平化传统资费与距离、使用频次和使用时间成正比Internet的出现、更便宜的带宽技术的出现、广告的介入，使资费与距离、使用频次和使用时间的关系大为减弱为第三方计费终端业务的开放取决于接入网的放开程度151环境分析通信服务市场的新动向19环境分析通信服务市场的新动向客户关系成为一个市场

亚马逊改变策略，进入门户，同意在自己的主页上与D建立永久性链接。作为获得亚马逊用户群的报酬，D将分3年向亚马逊支付1.05亿美元客户关系拥有者和网络拥有者开始分离

接入网的引入竞争将加剧这一过程传统电信服务商能否成为最大的ICP客户聚集经营者的出现

为企业提供IT服务和新的商业模式解决方案152环境分析通信服务市场的新动向20

2、波特钻石法波特认为一个植根于民族的组织对其发展成为具有全球规模优势的组织扮演着重要角色。这种民族底蕴提供了组织建立和发展优势的基本因素。(内生优势)1532、波特钻石法波特认为一个植根于民族的组织对其发展成

2、波特钻石法(1)可能有一些特殊的因素条件(factorconditions)在国家水平上有助于解释获得优势的基础。(瑞士)(2)国家的需求条件(demandconditions)提供了一个组织形成其优势的特征的基础。(日本、瑞典)(3)一个成功的产业可能导致相关和支撑产业