如何管理下属(团队建设)课件

员工辅导员工辅导课程方式：感受感触感觉课程方式：感受感触感觉让你心动的年度大片让你心动的年度大片如何管理下属(团队建设)大白特点自带压缩包诊断一切疾病热爱动物治愈系的语气和面庞、熊抱电量不足时就会“醉”自我修复只需透明胶带看着就想抱抱忠诚、执行力强主持正义，内心纯洁大白特点自带压缩包什么是管理？什么是管理？用好人

分好工

授好权

分好钱高效执行力用好人

分好工

授好权

分好钱高效执行力员工类型不干

上司催促才会干

跟着上司干

自己干

自动干员工类型不干

上司催促才会干

跟着上司干

自己干

自动干四流的管理者：自己一直干，别人没事干。

三流的管理者：自己拼命干，别人跟着干。

二流的管理者：自己虽不干，别人一直干。一流的管理者：自己都不干，别人拼命干。四流的管理者：自己一直干，别人没事干。

课程内容01管理者的角色与定位02设定目标03组织实施04评估绩效05培养人才课程内容01管理者的角色与定位02设定目标03组角色定位重要的管理思维原则如何管理下属(团队建设)管理者的工作就是通过他人产生绩效结果管理者的角色管理者的工作就是通过他人产生绩效结果管理者的角色案例：某公司器械部张经理，周一开会部门例会后，给部门老金、小李、小王三位员工分别交代了三件事，老金在周一下班前向张经理汇报工作内容，工作任务完成质量高，张经理也非常满意。第二天上午张经理问小李工作进度，小李简单描述情况，但工作完成情况与张经理期望差距很大第二天直到下班小王都没有什么反馈，第三天张经理上班后第一件事就问小王工作进展情况，小王回复下午给张经理回复，直到第四天张经理也没等到小王的反馈案例：某公司器械部张经理，周一开会部门例会后，给部门老金、小承担责任•案例讨论：谁的责任？承担责任•案例讨论：谁的责任？承担责任•企业为结果而存在•管理者必须对结果负责承担责任•企业为结果而存在如何让他人产生绩效？承诺+方法+能力通过有效管理和辅导获得如何让他人产生绩效？承诺+方法+能力通过有效管理和辅导获得建立辅导思维辅导下属既是管理者的职责也是其必备的核心技能之一建立辅导思维辅导下属时刻做好反省你可曾知道，哪些使你成为经理的技能，可能正在阻碍你成为好经理？时刻做好反省你可曾知道，哪些使你成为经理的技能，可能正在阻碍辅导、反馈和帮助经常 12345 很少

协调内部资源 尽力 12345 敷衍

安排“导师”和助手穿针引线12345自己想办法

提供建议和方法具体 12

345 笼统

安排工作任务 有挑战 1

2

3

4

5 无聊重复

布置任务和下指标希望我完成1

2

3

4

5 压指标 总体环境 帮助我成功1

2

3

4

5 只考虑工作需要

请从以下几个角度评价您下属和您的关系 辅导、反馈和帮助经常 1角色定位重要的管理思维原则如何管理下属(团队建设)重要的管理思维原则1.结果导向（结果）2.过程管理3.分清重要与紧迫4.有形输出与无形输出5.下属的行为就是你的或你默许的行为重要的管理思维原则1.结果导向（结果）案例：柯尼兹华中区督导张经理，根据全年度任务指标，结合相同街道同规模门店，给武汉玫瑰街柯尼兹合作门店李店长下达每月3万销售任务，李店长也接受任务。一个月张经理进行片区巡店，发现武汉玫瑰街店上月销售只有1万，与目标相差很远，张经理跟李店长进行一次沟通，李店长表示认同销售目标，保证完成任务第三个月张经理又来到玫瑰街店，发现还是只完成1.5万销售，再和李店长沟通的时候，李店长表示我已经尽力了，我只能完成这么多销售重要的管理思维原则案例：重要的管理思维原则阶段1234任务内容对产品进行分类对品种进行处理促销宣传达到什么标准按照销售分为A\B\C三类对C类品种进行下架选定特价商品10种，制作促销海报完成时间8月28日9月1日9月8日重要的管理思维原则阶段1234任务内容对产品进行分类对品种进行处理促销宣传达到重要的管理思维原则销售业绩

拜访次数有效拜访次数拜访总次数有订单效拜访次数有效拜访次数销售收入有订单的拜访次数访问次数有效拜访率访问成功率平均订单金额工作态度销售准备销售技巧交叉销售重要的管理思维原则销售业绩

拜访次数有效拜访次数拜访总次数有重要的管理思维原则重要的管理思维原则1.结果导向（结果）2.过程管理3.分清重要与紧迫4.有形输出与无形输出5.下属的行为就是你的或你默许的行为重要的管理思维原则重要的管理思维原则1.结果导向（结果）案例：器械总监庞总，上午接到耗材托管医院附二医院刘院长电话，刘院长交代明天上午10点在医院办公大楼5楼会议室召开反商业贿赂会议，请务必派人参加庞总挂完电话，马上给负责医院业务的大区经理小王打电话，让他明天9：30前赶到医院参加会议，王经理接到指示后，问清会议时间、地址、内容，表示明天一定会准时到会第二天一早庞总还是不放心，9：20给王经理打电话，问他到医院没有，王经理这才想起来，今天10点会议，立刻放下手上工作，赶往医院，幸好在10点赶到会场，没有耽误事情你认为问题出在哪里？你是庞总，你如何帮助王经理避免再发生这样的事情？重要的管理思维原则案例：重要的管理思维原则重要的管理思维原则直接价值重要且紧急间接价值重要不紧急必要但无价值紧急不重要不必要且无价值不紧急不重要紧急重要IIIIIIIV重要的管理思维原则直接价值间接价值必要但无价值不必要且无价值重要的管理思维原则1.结果导向（结果）2.过程管理3.分清重要与紧迫4.有形输出与无形输出5.下属的行为就是你的或你默许的行为重要的管理思维原则1.结果导向（结果）案例：快餐店的烦恼案例：快餐店的烦恼既要关注产出，又要培育产能产出/有形输出流程/制度/工具/产能/无形输出管理行为解决问题完成任务技能/意愿（自己的/下属的）关系（内部的/外部的）既要关注产出，又要培育产能产出/有形输出管理解决问题技能/意重要的管理思维原则1.结果导向（结果）2.过程管理3.分清重要与紧迫4.有形输出与无形输出5.下属的行为就是你的或你默许的行为重要的管理思维原则1.结果导向（结果）下属的行为就是你的或你默许的行为衡量什么，下属就做什么要什么，就衡量什么没有衡量，就没有改进破窗效应高效管理者必备：勇气下属的行为就是你的或你默许的行为衡量什么，下属就做什么课程内容01管理者的角色与定位02设定目标03组织实施04评估绩效05培养人才课程内容01管理者的角色与定位02设定目标03组管理工作循坏制定目标组织实施评估绩效培养人才管理工作循坏制定目标组织实施评估绩效培养人才设定目标为什么要设定目标？(鼓掌)设定目标有哪些要素？如何确定目标？设定目标为什么要设定目标？(鼓掌)目标设定：目标有哪些要素？Specific具体Measurable可衡量Achievable可实现Relevant相关性Timebound有时限目标设定：目标有哪些要素？Specific增加每日客户通话处理量下个月我们要将客户满意度要提高50%你本月完成销售100万，下个月希望通过你的努力销售额能提升10%目标设定：目标有哪些要素？增加每日客户通话处理量目标设定：目标有哪些要素？目标SMART1、某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2、能保证这个月的销售额突破100万元3、尽最大的努力做好这份调查问卷4、6月15日前完成今年的半年度报告5、某软件公司：在5月25日前，用不超过40工时的时间消除现有电脑程序中的编码错误6、在12月31日前，减少当前经营所需要的费用7、来电应马上应答，铃响不能超过两声。回电要遵照公司手册中的电话礼仪找出下列目标缺少的元素，填写在下表内：目标SMART1、某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2、能保证课程内容01管理者的角色与定位02设定目标03组织实施04评估绩效05培养人才课程内容01管理者的角色与定位02设定目标03组组织实施制定计划下达指令有效授权承诺与激励有效监控组织实施制定计划组织实施：制定计划两类目标：适合指挥：单一步骤、不需要多方面协调、难度低需要计划：多步骤、大量协调、难度大组织实施：制定计划两类目标：组织实施：制定计划制定计划事项责任人关键节点时限组织实施：制定计划制定计划事项责任人关键节点时限组织实施：制定计划目的目标问题根源方案任务123阶段123任务内容达到什么标准完成时间组织实施：制定计划目的目标问题根源方案任务123阶段123任组织实施制定计划下达指令有效授权承诺与激励有效监控组织实施制定计划组织实施：下达指令互动：模拟企业游戏模拟一个企业的架构，设置6个角色，分别是总经理、经理、员工1、员工2、员工3、员工4；每个角色手中有一份资料，资料上有不同数量的图案；由总经理下达指令给经理，经理引导员工完成任务。终极任务：找出6个角色所得资料中共同的图案是什么？规则：

1、拿到任务单后，请保持安静，不许说话2、手中的图片不可露白，也不可传递3、游戏中，所有人员的交流只能以写纸条的形式沟通（除与老师沟通）；4、不可越级沟通组织实施：下达指令互动：模拟企业游戏模拟一个企业的架构，设置组织实施：下达指令双向沟通双向沟通的障碍营造双向沟通的环境获得反馈，确保员工正确理解任务互动：沟通指令组织实施：下达指令双向沟通互动：沟通指令组织实施：下达指令单向沟通：信息成功机会40%创造双向沟通环境：消除人为的沟通障碍组织实施：下达指令单向沟通：信息成功机会40%组织实施：下达指令沟通案例：主管：今天我们一起来讨论一下这个促销方案A：领导，方案中提到的促销彩页的数量只有500张，按照门店辐射的社区，估计不够主管：我预估过，费用也有限，500张差不了多少B：领导，方案中给促销员激励每台1块钱，力度太低了吧，动力会不会不足主管：已经够可以了，以前没有提成，他们也在卖C：组织实施：下达指令沟通案例：组织实施制定计划下达指令有效授权承诺与激励有效监控组织实施制定计划组织实施：有效授权为什么要授权？授权的关键步骤胜任度不足怎么办？授权不当的陷阱组织实施：有效授权为什么要授权？组织实施：授权的关键步骤分析完成任务所需的能力—胜任力评估被授权人的能力决定授权程度与范围员工能力工作任务胜任：人和任务相适应组织实施：授权的关键步骤分析完成任务所需的能力—胜任力员工能案例：器械部经理张强，接到集团总部新引进可穿戴设备重点品种铺货任务，他和以前一样，把业务组长马超叫过来，马超是张强的得力干将，跟随张强多年，以前的各项铺货或促销任务交给马超，他都是顺利完成，为团队赢得很多荣誉，这次当张强把任务交给马超时，马超回答和以前一样：没问题，保证完成任务。第二天马超就开上实施新产品铺货，给营销部各个大区经理沟通铺货事宜，发现没有一个在家，都在外面，一打电话周五才能回来齐，没有办法只能等到周五才能和他们沟通，下午他又开始给器械部业务员安排铺货任务，发现产品样品没有，还得向集团申请，加上来回配送时间，申请的样品周六才能到，就这样一周时间过去，等样品过来，大区经理也回来了，马超又发现对产品不熟悉，大家提出的问题回答不上，又从头自己琢磨一遍，还有一部分产品铺到门店，出现很多质量问题，由于是新产品，售后也不懂，客户意见很大，出现大面积退货，马超在焦头乱额中度过二个月铺货时间，新产品铺货只完成20%，在集团内部排名倒数第2。张强看到这样的集团数据通报，在办公室当着所有员工的面，大发雷劈，狠狠批评马超，害得大家丢掉半年度优秀团队的奖杯，马超更是心情失落，身心疲惫，准备离职组织实施：授权的关键步骤案例：组织实施：授权的关键步骤案例分析张强应该授权吗？授权失败的原因是什么？如果必须授权，张强应该怎么做？案例分析张强应该授权吗？分析下属的胜任度岗位的能力要求具体描述权重给下属评分能接受吗如何处理分析下属的胜任度岗位的能力要求具体描述权重给下属评分能接受吗胜任力不足怎么办？降低难度培训指导互动：四巧板胜任力不足怎么办？降低难度互动：四巧板培训指导流程确定目的亲身操作抽象方法技术转移跟进应用培训指导流程确定目的亲身操作抽象方法技术转移跟进应用组织实施制定计划下达指令有效授权承诺与激励有效监控组织实施制定计划组织实施：承诺与激励测试一：回想一下，在九州通工作期间，你特别乐于投入工作？再回想，什么时候你所在的团队士气高涨？组织实施：承诺与激励测试一：组织实施：承诺与激励测试二：买彩票中500万小孩不小心溺水身亡组织实施：承诺与激励测试二：赫兹伯格：双因素理论保健因素：工作环境人际关系薪资福利管理方式公司政策激励因素：受肯定成就感不断成长责任感提升机会赫兹伯格：双因素理论保健因素：激励因素：什么时候给予肯定应得的时候给予表扬绩效改善或超期望时给予表扬表扬要具体说明表扬的原因说到对方最在意的价值观上表现出真诚征求并接受别人的意见什么时候给予肯定应得的时候给予表扬表扬的方式1、经常说“谢谢你！”2、下属表现出色的时候，给予个人化的祝贺3、写个字条或邮件表扬出色表现4、在别人面前说起下属的建议或他的话时，务必给予承认5、跟平常接触少的员工一起吃饭6、只要听到好话，不论来自客户还是同事，立即传或写给他7、手写生日卡，特别写出来你所感谢和赞扬的事迹表扬的方式1、经常说“谢谢你！”感谢信XXX：我尊重/感谢你，因为你……（具体的事情和品行）使我……（对我的具体作用和意义）。YYY

日期感谢信XXX：组织实施制定计划下达指令有效授权承诺与激励有效监控组织实施制定计划什么是监控？监控=衡量+纠偏什么是监控？监控=衡量+纠偏建立监控系统的关键要素监控什么哪里？（监控点：什么地方需要监控？）什么？（指标：用什么指标监控？）标准？（标准：这个指标应达到什么标准？）如何得到信息如何纠偏案例：家乐福：价格维护酒店管理：厕纸、洗手液建立监控系统的关键要素监控什么通过TRICK管理日常绩效Target对象、靶子Record记录InstallStandards制定标准Communicate沟通KnowledgeofProgress了解进展通过TRICK管理日常绩效Target对象、靶子课程内容01管理者的角色与定位02设定目标03组织实施04评估绩效05培养人才课程内容01管理者的角色与定位02设定目标03组评估绩效评估前的准备绩效面谈评估绩效评估前的准备评估绩效：评估前的准备未达标员工1.找到设定的目标与完成的结果之间的差距2.分析什么原因？--绩效诊断模型3.确定要解决问题的焦点达标员工1.分析行为2.找出达标员工的成长空间3.明确其努力方向评估绩效：评估前的准备未达标员工达标员工销售业绩

拜访次数有效拜访次数拜访总次数有订单效拜访次数有效拜访次数销售收入有订单的拜访次数访问次数有效拜访率访问成功率平均订单金额工作态度销售准备销售技巧交叉销售销售业绩

拜访次数有效拜访次数拜访总次数有订单效拜访次数有效找出九州通业务人员行为指标拜访次数客户覆盖客户满意度应收控制率重点品种销售占比找出九州通业务人员行为指标拜访次数绩效诊断模型态度/意识技能/能力态度技能硬软绩效诊断模型态度/意识技能/能力态度技能硬软讨论：如何处理？设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于不熟悉操作而将记录记错设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于睡觉没有记录设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于睡觉没有记录，后按之前的记录抄上去设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于睡觉没有记录，后按之前的记录抄上去。经理找他谈话时不承认自己抄了之前的记录讨论：如何处理？设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜评估绩效：绩效面谈绩效面谈1.面谈的目的2.评估面谈流程3.面谈核心技术评估绩效：绩效面谈绩效面谈评估绩效：绩效面谈管理者的目的下属的目的肯定和鼓励下属的贡献，激发积极性。找到影响绩效的障碍帮助下属找到改进方向获得达成未来绩效的承诺增进彼此的信任关系就评分达成一致。了解组织的评价和期望得到表扬和认可找到未来的改进或成长方向倾述情绪和困难得到支持和资源增进与上司的相互理解评估绩效：绩效面谈管理者的目的下属的目的肯定和鼓励下属的贡献绩效面谈步骤创造融洽环境（信任）描述问题（目标与现状）鼓励自我评估就问题达成一致探寻改进方案就方案达成一致以衷诚的言辞结束谈话挽留马超使对方放松对事不对人倾听、处理情绪问题根源引导、参与建议与支持绩效面谈步骤创造融洽环境（信任）描述问题（目标与现状）鼓励面谈成功的标志就问题或过去的表现取得一致意见；员工得到认可,受到激励；知道哪些达到期望，哪些需要改进；就行动方案达成一致对新的目标充满信心。面谈成功的标志就问题或过去的表现取得一致意见；课程内容01管理者的角色与定位02设定目标03组织实施04评估绩效05培养人才课程内容01管理者的角色与定位02设定目标03组培养人才为谁培养？管理者需要员工有成长需要组织有发展需要培养人才为谁培养？培养人才如何培养？为下属制定培养计划将培养下属作为目标贯彻到日常工作中Onthejobtraining善用资源，为下属争取培训机会Offthejobtraining做下属的教练培养人才如何培养？学习之道学20%习80%学习之道Thanks!Thanks!员工辅导员工辅导课程方式：感受感触感觉课程方式：感受感触感觉让你心动的年度大片让你心动的年度大片如何管理下属(团队建设)大白特点自带压缩包诊断一切疾病热爱动物治愈系的语气和面庞、熊抱电量不足时就会“醉”自我修复只需透明胶带看着就想抱抱忠诚、执行力强主持正义，内心纯洁大白特点自带压缩包什么是管理？什么是管理？用好人

分好工

授好权

分好钱高效执行力用好人

分好工

授好权

分好钱高效执行力员工类型不干

上司催促才会干

跟着上司干

自己干

自动干员工类型不干

上司催促才会干

跟着上司干

自己干

自动干四流的管理者：自己一直干，别人没事干。

三流的管理者：自己拼命干，别人跟着干。

二流的管理者：自己虽不干，别人一直干。一流的管理者：自己都不干，别人拼命干。四流的管理者：自己一直干，别人没事干。

课程内容01管理者的角色与定位02设定目标03组织实施04评估绩效05培养人才课程内容01管理者的角色与定位02设定目标03组角色定位重要的管理思维原则如何管理下属(团队建设)管理者的工作就是通过他人产生绩效结果管理者的角色管理者的工作就是通过他人产生绩效结果管理者的角色案例：某公司器械部张经理，周一开会部门例会后，给部门老金、小李、小王三位员工分别交代了三件事，老金在周一下班前向张经理汇报工作内容，工作任务完成质量高，张经理也非常满意。第二天上午张经理问小李工作进度，小李简单描述情况，但工作完成情况与张经理期望差距很大第二天直到下班小王都没有什么反馈，第三天张经理上班后第一件事就问小王工作进展情况，小王回复下午给张经理回复，直到第四天张经理也没等到小王的反馈案例：某公司器械部张经理，周一开会部门例会后，给部门老金、小承担责任•案例讨论：谁的责任？承担责任•案例讨论：谁的责任？承担责任•企业为结果而存在•管理者必须对结果负责承担责任•企业为结果而存在如何让他人产生绩效？承诺+方法+能力通过有效管理和辅导获得如何让他人产生绩效？承诺+方法+能力通过有效管理和辅导获得建立辅导思维辅导下属既是管理者的职责也是其必备的核心技能之一建立辅导思维辅导下属时刻做好反省你可曾知道，哪些使你成为经理的技能，可能正在阻碍你成为好经理？时刻做好反省你可曾知道，哪些使你成为经理的技能，可能正在阻碍辅导、反馈和帮助经常 12345 很少

协调内部资源 尽力 12345 敷衍

安排“导师”和助手穿针引线12345自己想办法

提供建议和方法具体 12

345 笼统

安排工作任务 有挑战 1

2

3

4

5 无聊重复

布置任务和下指标希望我完成1

2

3

4

5 压指标 总体环境 帮助我成功1

2

3

4

5 只考虑工作需要

请从以下几个角度评价您下属和您的关系 辅导、反馈和帮助经常 1角色定位重要的管理思维原则如何管理下属(团队建设)重要的管理思维原则1.结果导向（结果）2.过程管理3.分清重要与紧迫4.有形输出与无形输出5.下属的行为就是你的或你默许的行为重要的管理思维原则1.结果导向（结果）案例：柯尼兹华中区督导张经理，根据全年度任务指标，结合相同街道同规模门店，给武汉玫瑰街柯尼兹合作门店李店长下达每月3万销售任务，李店长也接受任务。一个月张经理进行片区巡店，发现武汉玫瑰街店上月销售只有1万，与目标相差很远，张经理跟李店长进行一次沟通，李店长表示认同销售目标，保证完成任务第三个月张经理又来到玫瑰街店，发现还是只完成1.5万销售，再和李店长沟通的时候，李店长表示我已经尽力了，我只能完成这么多销售重要的管理思维原则案例：重要的管理思维原则阶段1234任务内容对产品进行分类对品种进行处理促销宣传达到什么标准按照销售分为A\B\C三类对C类品种进行下架选定特价商品10种，制作促销海报完成时间8月28日9月1日9月8日重要的管理思维原则阶段1234任务内容对产品进行分类对品种进行处理促销宣传达到重要的管理思维原则销售业绩

拜访次数有效拜访次数拜访总次数有订单效拜访次数有效拜访次数销售收入有订单的拜访次数访问次数有效拜访率访问成功率平均订单金额工作态度销售准备销售技巧交叉销售重要的管理思维原则销售业绩

拜访次数有效拜访次数拜访总次数有重要的管理思维原则重要的管理思维原则1.结果导向（结果）2.过程管理3.分清重要与紧迫4.有形输出与无形输出5.下属的行为就是你的或你默许的行为重要的管理思维原则重要的管理思维原则1.结果导向（结果）案例：器械总监庞总，上午接到耗材托管医院附二医院刘院长电话，刘院长交代明天上午10点在医院办公大楼5楼会议室召开反商业贿赂会议，请务必派人参加庞总挂完电话，马上给负责医院业务的大区经理小王打电话，让他明天9：30前赶到医院参加会议，王经理接到指示后，问清会议时间、地址、内容，表示明天一定会准时到会第二天一早庞总还是不放心，9：20给王经理打电话，问他到医院没有，王经理这才想起来，今天10点会议，立刻放下手上工作，赶往医院，幸好在10点赶到会场，没有耽误事情你认为问题出在哪里？你是庞总，你如何帮助王经理避免再发生这样的事情？重要的管理思维原则案例：重要的管理思维原则重要的管理思维原则直接价值重要且紧急间接价值重要不紧急必要但无价值紧急不重要不必要且无价值不紧急不重要紧急重要IIIIIIIV重要的管理思维原则直接价值间接价值必要但无价值不必要且无价值重要的管理思维原则1.结果导向（结果）2.过程管理3.分清重要与紧迫4.有形输出与无形输出5.下属的行为就是你的或你默许的行为重要的管理思维原则1.结果导向（结果）案例：快餐店的烦恼案例：快餐店的烦恼既要关注产出，又要培育产能产出/有形输出流程/制度/工具/产能/无形输出管理行为解决问题完成任务技能/意愿（自己的/下属的）关系（内部的/外部的）既要关注产出，又要培育产能产出/有形输出管理解决问题技能/意重要的管理思维原则1.结果导向（结果）2.过程管理3.分清重要与紧迫4.有形输出与无形输出5.下属的行为就是你的或你默许的行为重要的管理思维原则1.结果导向（结果）下属的行为就是你的或你默许的行为衡量什么，下属就做什么要什么，就衡量什么没有衡量，就没有改进破窗效应高效管理者必备：勇气下属的行为就是你的或你默许的行为衡量什么，下属就做什么课程内容01管理者的角色与定位02设定目标03组织实施04评估绩效05培养人才课程内容01管理者的角色与定位02设定目标03组管理工作循坏制定目标组织实施评估绩效培养人才管理工作循坏制定目标组织实施评估绩效培养人才设定目标为什么要设定目标？(鼓掌)设定目标有哪些要素？如何确定目标？设定目标为什么要设定目标？(鼓掌)目标设定：目标有哪些要素？Specific具体Measurable可衡量Achievable可实现Relevant相关性Timebound有时限目标设定：目标有哪些要素？Specific增加每日客户通话处理量下个月我们要将客户满意度要提高50%你本月完成销售100万，下个月希望通过你的努力销售额能提升10%目标设定：目标有哪些要素？增加每日客户通话处理量目标设定：目标有哪些要素？目标SMART1、某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2、能保证这个月的销售额突破100万元3、尽最大的努力做好这份调查问卷4、6月15日前完成今年的半年度报告5、某软件公司：在5月25日前，用不超过40工时的时间消除现有电脑程序中的编码错误6、在12月31日前，减少当前经营所需要的费用7、来电应马上应答，铃响不能超过两声。回电要遵照公司手册中的电话礼仪找出下列目标缺少的元素，填写在下表内：目标SMART1、某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2、能保证课程内容01管理者的角色与定位02设定目标03组织实施04评估绩效05培养人才课程内容01管理者的角色与定位02设定目标03组组织实施制定计划下达指令有效授权承诺与激励有效监控组织实施制定计划组织实施：制定计划两类目标：适合指挥：单一步骤、不需要多方面协调、难度低需要计划：多步骤、大量协调、难度大组织实施：制定计划两类目标：组织实施：制定计划制定计划事项责任人关键节点时限组织实施：制定计划制定计划事项责任人关键节点时限组织实施：制定计划目的目标问题根源方案任务123阶段123任务内容达到什么标准完成时间组织实施：制定计划目的目标问题根源方案任务123阶段123任组织实施制定计划下达指令有效授权承诺与激励有效监控组织实施制定计划组织实施：下达指令互动：模拟企业游戏模拟一个企业的架构，设置6个角色，分别是总经理、经理、员工1、员工2、员工3、员工4；每个角色手中有一份资料，资料上有不同数量的图案；由总经理下达指令给经理，经理引导员工完成任务。终极任务：找出6个角色所得资料中共同的图案是什么？规则：

1、拿到任务单后，请保持安静，不许说话2、手中的图片不可露白，也不可传递3、游戏中，所有人员的交流只能以写纸条的形式沟通（除与老师沟通）；4、不可越级沟通组织实施：下达指令互动：模拟企业游戏模拟一个企业的架构，设置组织实施：下达指令双向沟通双向沟通的障碍营造双向沟通的环境获得反馈，确保员工正确理解任务互动：沟通指令组织实施：下达指令双向沟通互动：沟通指令组织实施：下达指令单向沟通：信息成功机会40%创造双向沟通环境：消除人为的沟通障碍组织实施：下达指令单向沟通：信息成功机会40%组织实施：下达指令沟通案例：主管：今天我们一起来讨论一下这个促销方案A：领导，方案中提到的促销彩页的数量只有500张，按照门店辐射的社区，估计不够主管：我预估过，费用也有限，500张差不了多少B：领导，方案中给促销员激励每台1块钱，力度太低了吧，动力会不会不足主管：已经够可以了，以前没有提成，他们也在卖C：组织实施：下达指令沟通案例：组织实施制定计划下达指令有效授权承诺与激励有效监控组织实施制定计划组织实施：有效授权为什么要授权？授权的关键步骤胜任度不足怎么办？授权不当的陷阱组织实施：有效授权为什么要授权？组织实施：授权的关键步骤分析完成任务所需的能力—胜任力评估被授权人的能力决定授权程度与范围员工能力工作任务胜任：人和任务相适应组织实施：授权的关键步骤分析完成任务所需的能力—胜任力员工能案例：器械部经理张强，接到集团总部新引进可穿戴设备重点品种铺货任务，他和以前一样，把业务组长马超叫过来，马超是张强的得力干将，跟随张强多年，以前的各项铺货或促销任务交给马超，他都是顺利完成，为团队赢得很多荣誉，这次当张强把任务交给马超时，马超回答和以前一样：没问题，保证完成任务。第二天马超就开上实施新产品铺货，给营销部各个大区经理沟通铺货事宜，发现没有一个在家，都在外面，一打电话周五才能回来齐，没有办法只能等到周五才能和他们沟通，下午他又开始给器械部业务员安排铺货任务，发现产品样品没有，还得向集团申请，加上来回配送时间，申请的样品周六才能到，就这样一周时间过去，等样品过来，大区经理也回来了，马超又发现对产品不熟悉，大家提出的问题回答不上，又从头自己琢磨一遍，还有一部分产品铺到门店，出现很多质量问题，由于是新产品，售后也不懂，客户意见很大，出现大面积退货，马超在焦头乱额中度过二个月铺货时间，新产品铺货只完成20%，在集团内部排名倒数第2。张强看到这样的集团数据通报，在办公室当着所有员工的面，大发雷劈，狠狠批评马超，害得大家丢掉半年度优秀团队的奖杯，马超更是心情失落，身心疲惫，准备离职组织实施：授权的关键步骤案例：组织实施：授权的关键步骤案例分析张强应该授权吗？授权失败的原因是什么？如果必须授权，张强应该怎么做？案例分析张强应该授权吗？分析下属的胜任度岗位的能力要求具体描述权重给下属评分能接受吗如何处理分析下属的胜任度岗位的能力要求具体描述权重给下属评分能接受吗胜任力不足怎么办？降低难度培训指导互动：四巧板胜任力不足怎么办？降低难度互动：四巧板培训指导流程确定目的亲身操作抽象方法技术转移跟进应用培训指导流程确定目的亲身操作抽象方法技术转移跟进应用组织实施制定计划下达指令有效授权承诺与激励有效监控组织实施制定计划组织实施：承诺与激励测试一：回想一下，在九州通工作期间，你特别乐于投入工作？再回想，什么时候你所在的团队士气高涨？组织实施：承诺与激励测试一：组织实施：承诺与激励测试二：买彩票中500万小孩不小心溺水身亡组织实施：承诺与激励测试二：赫兹伯格：双因素理论保健因素：工作环境人际关系薪资福利管理方式公司政策激励因素：受肯定成就感不断成长责任感提升机会赫兹伯格：双因素理论保健因素：激励因素：什么时候给予肯定应得的时候给予表扬绩效改善或超期望时给予表扬表扬要具体说明表扬的原因说到对方最在意的价值观上表现出真诚征求并接受别人的意见什么时候给予肯定应得的时候给予表扬表扬的方式1、经常说“谢谢你！”2、下属表现出色的时候，给予个人化的祝贺3、写个字条或邮件表扬出色表现4、在别人面前说起下属的建议或他的话时，务必给予承认5、跟平常接触少的员工一起吃饭6、只要听到好话，不论来自客户还是同事，立即传或写给他7、手写生日卡，特别写出来你所感谢和赞扬的事迹表扬的方式1、经常说“谢谢你！”感谢信XXX：我尊重/感谢你，因为你……（具体的事情和品行）使我……（对我的具体作用和意义）。YYY

日期感谢信XXX：组织实施制定计划下达指令有效授权承诺与激励有效监控组织实施制定计划什么是监控？监控=衡量+纠偏什么是监控？监控=衡量+纠偏建立监控系统的关键要素监控什么哪里？（监控点：什么地方需要监控？）什么？（指标：用什么指标监控？）标准？（标准：这个指标应达到什么标准？）如何得到信息如何纠偏案例：家乐福：价格维护酒店管理：厕纸、洗手液建立监控系统的关键要素监控什么