某公司战略绩效管理体系课件

新奥集团战略绩效管理体系首席绩效总监

二〇〇八年四月梁志伟 新奥集团首席绩效总监梁志伟梁志伟新奥集团首席绩效总监；战略与投资委员会副主席；新奥燃气战略绩效总监。北京科技大学工学硕士，中欧国际工商学院EMBA。1999年加入新奥集团。负责企业內部战略绩效管理及运行的各项事宜。将平衡计分卡体系的理念与新奥自身绩效特点相结合、创新个人计分卡，推动新奥集团内部战略绩效方面的改革。在经营计划、企业绩效、战略管理等管理方面拥有丰富经验。梁志伟新奥集团首席绩效总监；北京科技大学工学硕士，中欧国际工目录3412引言新奥集团战略绩效管理概论新奥集团战略绩效管理的运行 新奥战略绩效实施保障体系目录341引言平衡计分卡已经发展成为一套系统的方法论，而且它有自己的管理思想业绩衡量系统绩效管理系统核心能力19921993199620002002200420052006通过建立战略执行的体系，提升公司企业的核心竞争 力财务人力资源市场营销技术战略规划战略管理办公室

业务A单位

业务B单位

业务C单位

业务D单位平衡计分卡已经发展成为一套系统的方法论，而且它有自己的管理思1、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程

战略

成果财务“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”客户“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”

目标收益成长股东价值

目标

形象 服务 价格/成本

财务角度衡量指标目标值

客户角度

衡量指标目标值内部流程“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?”学习和成长(人员,IT,文化,管理实践)“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”

目标周转时间质量生产率

目标

市场创新 持续学习 知识财产

内部角度衡量指标目标值

学习和成长角度

衡量指标目标值行动方案

Initiatives驱动1、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程财务 目2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素结果驱动财务非财务长期短期内部外部2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素结果驱动财务非财务3、通过平衡计分卡进行创新管理绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败

目标衡量指标/目标值客户差异化定位指标销售预测准确率18差距

10创新流程

目标

+-10%

实际战略图描述组织如何通过创新创造价值在创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡量目标t3、通过平衡计分卡进行创新管理绝对多数领导认识到创新的重要性236IT74、实现组织协同

公司支持单元 财务董事会公司战略图

1公司战略更新公司战略图

HR职能战略更新IT公司规划 流程董事会战略 图职能战略图公司战略图4业务单元 战略图公司职能战略 图8业务单位职能 战略图财务

客户供应商/联盟业务单元战略更新业务单元战略 图

5

HR支持单位战略 更新整体业务规划流程支持单位的 服务支持单位X=协同检测点236IT74、实现组织协同董事会公司战略图 1公司战略图 5、业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起，共同创造价值

通过两种截然不同的方式创造企业价值

公司总部源自客户的价值源自企业的价值•SBU是根据企业战略设定的单元总部职能部门•企业由一系列SBU组成•SBU是与客户直接发生联系的界面•SBU拥有独特的产品、流程和能力业务单元•企业总部通过协同增加价值

–规模经济

–协调的收益

–共同的客户,服务共享,风险 管理业务单元下属职能部门和单元“客户价值定位”+“企业价值定位”5、业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起，共同创6、平衡计分卡成功的关键是运转起来

宁死我也不愿看描述战略

到自己得红色

CEOMKTGCFO沟通战略OPS

领导团队

SMO聚集在一起，分享对 战略的看法

CIO检讨战略R&DHRO执行战略6、平衡计分卡成功的关键是运转起来描述战略 到自己得红色CF五项原则成为平衡计分卡实施成功的最佳实践2.把战略转化为可操作的行动

2.1开发战略图

2.2建立平衡计分卡

2.3设立目标值

2.4行动计划的确定

2.5确定负责人SFO

1.通过领导力推进变革

1.1高层领导的决心

1.2清楚描述变革目的

1.3领导团队参与

1.4明晰愿景和战略

1.5理解新的管理方法1.6确定项目经理3.围绕战略整合组织目标战略中心型组织5.使战略成为持续性流程

3.1确定总部角色

3.2公司与战略业务单位协同

3.3战略业务单位与支持部门协同

3.4战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5与董事会协同最佳实践5.1建立BSC报告体系

5.2组织战略回顾会议

5.3整合战略和计划/预算

5.4与战略链接的HR和IT计划

5.5与战略链接的管理流程5.6与战略链接的知识共享4.使战略成为每个人的工作5.7建立战略管理办公室4.14.24.34.4建立战略意识与个人目标链接与个人激励链接与能力发展链接五项原则成为平衡计分卡实施成功的最佳实践2.把战略转化为可目录3412引言新奥集团战略绩效管理概论新奥集团战略绩效管理的运行 新奥战略绩效实施保障体系目录341引言战略规划发展绩效管理发展新奥集团战略管理体系的发展历程领导个人思考策略委员会战略管理 办公室1992199319941998200020022007工作合同工作合同考核工具绩效合同

绩效管理（PDCA）平衡计分卡战略规划发展绩效管理发展新奥集团战略管理体系的发展历程领导个1233战略管理的关键是打通两个循环1战略规划7战略规划循环

2计划（平衡计分卡）检验战略形成的假设是否正 确从战略检讨开始，牵头组织战略规划经过战略年会的研讨，以八六的形式发布战略资源配置

目标值：3－5年计划，满足战略的举措以平衡计分卡为工具，实现战略与计划、预算的一致性4

预算绩效控制循环

绩效56管理报告4567计划的落实成果形成成果检验战略假设条件检验行动输出（结果）1233战略管理的关键是打通两个循环1战略规划7战略规划循环同时也要将战略与绩效融入一体—建立战略绩效机制

集团战略战略组织协同三一计划资源配置组织绩效 责任书员工绩效 责任书员工发展员工能力员工激励战略地图行动方案 评审个人图个人卡个人考评表以战略为牵引，以组织运行、流程规范和信息化为基础，以平衡计分卡为工具，通过绩效管理及其配套的激励措施促进集团战略目标实现的管理过程。主要内容包括战略目标分解与落实、战略执行与监控、绩效考评、绩效激励。同时也要将战略与绩效融入一体—建立战略绩效机制战略组织协同三战略绩效主线贯穿了所有的职能活动

主线上公共活动：

1、牵动整个集团的工作，而不是某单一系统的工作；

2、活动涉及三个或三个以上的部门；

3、每个活动标注的时间节点，代表活动的结束点而非活动的起始点。战略发布三一计划计划绩效目标预算与承诺12345678910111212价值分配 与兑现季度、年 度回顾调整目标季度、年 度回顾年度考核绩效审计•说明•时间轴上方表示计划活动；•时间轴下方表示执行监控与绩效兑现。战略绩效主线贯穿了所有的职能活动战略三一计划绩效目标12战略规划

8月

战略发布

9月战备沟通

5月战略年会马达：牵引力灯塔：指引方向11月

战略专题研究 确定业务战略10月战略规划 9月 5月马达：牵引力灯塔：指引方向11月 战略从战略到绩效的完整循环

明确战略

•战略沟通

•确定战略目标

•明确战略路径传导与分解战略检讨与调整战略•明确战略举措三一计划•战略目标是否可行•确定衡量指标•确定行动方案战略图平衡计分卡绩效衡量标准•关键资源储备差距•关键能力差距主要行动方案

结果

形成工作计划•细化行动方案年度预算监控战略执行•明确资源配置•完成预算编制•制定实施计划

行动方案里程碑财务预算人员分配年度工作计划

结果绩效成果绩效衡量标准•召开战略回顾会议从战略到绩效的完整循环传导与分解战略检讨与调整战略•明确战略从组织到个人的完整循环

明确个人目标

•组织战略图、卡

•岗位职责、特殊职责

•职业发展

•能力要求

目标分解与落实•确定个人战略图－3年•确定个人计分卡－1年•确定个人考评表

形成工作计划

•季度工作计划

•月度考核表绩效成果考评结果应用与激励

•浮动工资激励

•职业发展激励

•年终奖激励

•涨薪激励绩效执行监控与沟通

•月度考评与沟通

•季度考评与沟通

•年度考评与沟通从组织到个人的完整循环 目标分解与落实绩效成果考评结果应用目录3412引言新奥集团战略绩效管理概论新奥集团战略绩效管理的运行

新奥战略绩效实施保障体系目录341引言战略目标的分解与落实－三一计划三一计划战略目标的分解与落实－三一计划三一计划战略目标的分解与落实－确定行动方案行动方案战略目标的分解与落实－确定行动方案行动方案战略目标的分解与落实－制定绩效责任书

选择

8－12个指标或行动方 案战略绩效 责任书战略目标的分解与落实－制定绩效责任书12个战略绩效战略执行与检讨－回顾会

一 定 要 改 变 这宁死我也不愿看到自己得红色种认

识在回顾会上应对存在的问题，以及下一步需要注意的事项、存在的风险提出 改进的措施。通过回顾会：1、了解执行中存在的问题，找到原因，及时改进；2、使工作透明化，什么做了、什么没做一目了然。战略执行与检讨－回顾会宁死我也不愿看种 识通过回顾会：1、

战略执行与检讨－组织绩效考核集团对产业集团的考评周期为年度；产业集团对成员企业（区域）的考评周期为季（月）度和年度；各级经营单位对所属部门的考评周期为月（季）度和年度；所有的组织绩效考核均实行两级考核，一级初评，一级终评。考评标准：绩效责任书、季度/月度考核表考核流程：

被考单位（部门）自评专业归口部门初评领导终评反馈沟通战略绩效部门全程支持 战略执行与检讨－组织绩效考核 被考单位专业归口领导终评反馈组织体系人资体系每个将战略行动为能力差距能力差距个人平衡计分卡的设计思路战略价值贡献组织构架管理体系

岗位职责HR规划薪酬激励价值共享满足客户需求能力模型个人职业发展

价值创造（个人行动）人的转化个人职业诉求 个人能力现状学习与成长组织BSC组织体系人资体系每个将战略行动为能力差距能力差距个人平衡计分战略绩效从组织向个人的传递过程战略目标

HR规划3/1计划

(BSC)

年度预算 战略图员工计分卡季度计划 员工季度计划月度计划员工月度 计划职业发展规划绩效考核表季度检月度职位/能力要求

年度绩效 考核/沟通年薪期权

讨沟通能力提升

绩效沟通浮动工资薪酬激励体系

职业发展提升战略绩效从组织向个人的传递过程战略目标3/1计划 年度预算季个人平衡计分卡中的平衡过程结果长期短期行为与结果平衡长期目标与眼前工作平衡价值贡献

价值 贡献

价值 共享价值共享价值贡献价值贡献价值共享价值共享个人成长企业发展绩效与分配平衡个人成长包括职业晋升和能力提升个人平衡计分卡中的平衡过程结果长期短期行为与结果平衡长期目标个人计分卡中的衡量指标：指标或行动方案岗位职责年度考核表，由个人计分卡个人战略图中的战略目标，可能：个人战略图中目标的来源

组织计分卡组织战略图个人计分卡中的行动方案：

1、直接承接组织行动方案——个人完

全负责组织层面行动方案；

2、部分承接组织行动方案——是组织 行动方案中的重要参与者；

3、独有的行动方案——依据个人战略 目标新制定的行动方案。中选取6至10项关键衡量1、直接承接组织衡量指标——个人完 全负责组织层面衡量指标；岗位职责2、经过转化再承接——个人只是部分负责组织衡量指标。3、自己独有的指标——依据个人战略 目标新制定的衡量指标1、直接承接组织目标

2、组织目标经过转化再承接

3、由岗位职责直接确定绩效考核表个人战略图个4、由组织重要行动方案转化而来人计分卡个人计分卡中的衡量指标：指标或行动方案岗位职责年度考核表，由个人战略图是员工未来三年价值创造、学习与成长、价值共享目标的综合体现个人战略图是员工未来三年价值创造、学习与成长、价值共享目标的员工绩效目标的执行与沟通制定战略图卡员工根据计划年度改进落实季度

考核表改进/激励季度计划自我跟踪

价值共享与职业发展月度考核月度

制定月度考核表战略目标分解落实完成情况对比 执行计划 自我检讨

计分卡季度回顾

日常执行绩效回顾检讨绩效季度执行战略沟通 辅导员工绩效目标的执行与沟通制定战略图卡员工根据计划年度季度 考自我管理

不断改进，勇挑 重担，挑战自己通过回顾看到自己的不足自我超越通过战略图、计分卡知道自己的工作目标

自知

目标管理

自省时间管理压力管理自我管理通过回顾看到自我超越通过战略图、计 自省压力管理绩效回顾与辅导

个人平衡计分卡为领导与员工提 供了一个沟通的平台回顾与辅导的内容：1、上一阶段的工作总结，找出问题及原因，引导改进；2、确定员工下阶段战略目标执行计划。回顾与辅导达到的效果：1、过程监控、纠偏；2、提升员工能力；3、提高员工绩效绩效回顾与辅导回顾与辅导的内容：回顾与辅导达到的效果：绩效考核—是对员工价值贡献的衡量，为价值共享提供依据考评均为两级，初评和终评考评周期分为年度、半年/季度、月度考评流程：自评—直线经理初评—主管领导终评。考评标准和内容：绩效责任书、季度计划、月度计划评分办法：定量指标按照完成比的程度计算，行动方案依据历程碑计划完成程度。绩效考核—是对员工价值贡献的衡量，为价值共享提供依据考评均为实现价值贡献，落实价值共享企业价值

战略规划 战略地图平衡计分卡个人价值贡献价值创造过程

客户 流程学习成长个人绩效激励＝价值贡献多少×价值创造难度1、组织考核占一定权重，成为个人价值贡献的衡量2、关注战略性工作，保持企业可持续发展；3、对领导个人的要求可能高于企业要求；4、关注于团队建设和能力提升实现价值贡献，落实价值共享企 战略规划个人价 客户个人绩效激绩效激励—依据价值贡献进行价值分配组织绩效成为每个员工绩效的组成部分月/季度考核与浮动工资挂钩，年度累计用于调薪年度考核与年奖/长期激励挂钩，并用于晋职晋级激励体系包括：短期激励、中长期激励物质激励、福利待遇荣誉体系外出学习能力提升的机会等绩效激励—依据价值贡献进行价值分配组织绩效成为每个员工绩效的个人平衡计分卡的作用考核要项指标指标值考核周期……岗位职责1、……说明书2……3、……绩效考核表

个人平衡计 分卡

能力要求与标准 职业发展计划1、对员工：个人BSC整合了员工的职责、绩效标准、能力要求、职业发展计划，工具更加简化，利于员工更系统、全面地理解自己要做什么，如何做，达成什么，以及相应的能力提升与发展机会，从而激发员工的工作动力。2、对管理者：个人BSC规范了管理者绩效评估纬度与沟通重点，引导管理者不仅关注绩效结果，还能跟进过程、员工学习与成长，是优化绩效管理，改进绩效沟通的有效工具。3、对企业/部门：个人BSC承接了企业战略与部门绩效，突出企业战略要求和部门重点，确保个人努力对战略发展及部门的贡献，从而有效地提升劳动生产率，更好地落实战略。个人平衡计分卡的作用考核要指标指标值考核周…岗位职责1、…目录3412引言新奥集团战略绩效管理概论新奥集团战略绩效管理的运行

新奥战略绩效实施保障体系目录341引言有效实施战略绩效管理的四大保障–为企业实施有效的战略管理提供了总结于实战的理论框架–为企业的战略执行提供了清晰的管理思路和工具–后续将依次描述如何实现战略执行的四大保障有效实施战略绩效管理的四大保障–为企业实施有效的战略管理提形成一体化的绩效流程形成一体化的绩效流程年度战略绩效管理时间表战略管理流程200720086月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月战略规划/更新集团战略规划更新发布战略，战略沟通

更新集团战略图

/BSC

产业集团/专业 系统战略更新产业集团/专业系 统BSC更新 部门BSC更新产业集团/系统战略更新集团07战略图/计分卡更新

产业集团/系统BSC更新

部门BSC更新年度集团计划预算确定年度集团计划预算（10月份 是准备阶段）

绩效责任书科所和岗位分解

战略绩效责任书定稿更新科所和岗位BSC签订战略绩效 责任书季度评估绩效考核

二季度回顾会 （审计管理）二季度绩效考核

三季度回顾会 （审计管理）三季度绩效考核年度及四季 度回顾会上年度组织 绩效考核上年度个人 绩效考核

一季度回顾会一季度绩效考核年度战略绩效管理时间表战略管理流程200720086月7月8有效实施战略绩效管理的四大保障-制度保障BSC应用流程制度化知道体系的运转的要求是什么BSC会议管理制度化有效实施战略绩效管理的四大保障-制度保障BSC应用流程制度有效实施战略绩效管理的四大保障-组织/人员保障OSM组织架构设计OSM管理角色转变和职责界定职责界定要有一个组织和岗位确保它的运转角色转变有效实施战略绩效管理的四大保障-组织/人员保障OSM组织架战略绩效管理–9项管理角色和职责1、战略规划

4、计划/预算

7、战略评估2、战略图和计分卡

5、人力资源的协同

8、战略举措管理

3、组织协同

6、战略传达9、最佳实践共享战略绩效管理–9项管理角色和职责1、战略规划2、战略图和新奥集团产业集团成员企业战略绩效管理（OSM）组织架构

集团战略与投资委员会集团OSMOSM总监：1位OSM主任：1位BSC专员：X名（战略规划岗、战略执行管理岗、绩效管理岗）产业集团OSMOSM总监：1位OSM主任：1位BSC专员：X名（战略规划岗、战略执行管理岗、绩效管理岗）成员企业OSM(战略绩效部）OSM主任：1位BSC专员：X名（战略规划岗、BSC管理岗、绩效管理岗）其他专业系统部门BSC主管：专业系统领导部门BSC管理员：1名产业集团其他部门部门BSC主管：部门领导部门BSC管理员：1名成员企业其他部门部门BSC主管：部门领导部门BSC管理员：1名新奥集团产业集团成员企业战略绩效管理（OSM）组织架构集团有效实施平衡计分卡管理的四大保障-IT保障

•基于Excel的战略执行管理跟踪报告系统

某公司BSC报告系统（模板）

IT保障•BSCol的“第一次报告系统”•专业的BSC软件有效实施平衡计分卡管理的四大保障-IT保障•BSCol的结语－战略绩效体系在新奥应发挥的作用战略导向：战略目标在战略绩效管理中贯穿自始至终，确保战略目标的达成价值管理：从价值创造、价值衡量、价值共享三个方面体现价值管理理念，以平衡近、中、长期战略目标，使持续稳定发展。通过价值共建实现价值共享。绩效导向：每位员工都了解组织绩效的实现过程，并且使个人绩效与组织绩效相一致。在有效的战略绩效机制驱动下促进战略目标的达成。能力培育：战略绩效管理有利于培育企业的核心竞争力。组织协同：通过战略绩效管理有利于发挥集团内部协同效应，促进集团上下、各业务单元之间以及各专业系统之间的有效协作。结语－战略绩效体系在新奥应发挥的作用战略导向：战略目标在战略谢谢！谢谢！

新奥集团战略绩效管理体系首席绩效总监

二〇〇八年四月梁志伟 新奥集团首席绩效总监梁志伟梁志伟新奥集团首席绩效总监；战略与投资委员会副主席；新奥燃气战略绩效总监。北京科技大学工学硕士，中欧国际工商学院EMBA。1999年加入新奥集团。负责企业內部战略绩效管理及运行的各项事宜。将平衡计分卡体系的理念与新奥自身绩效特点相结合、创新个人计分卡，推动新奥集团内部战略绩效方面的改革。在经营计划、企业绩效、战略管理等管理方面拥有丰富经验。梁志伟新奥集团首席绩效总监；北京科技大学工学硕士，中欧国际工目录3412引言新奥集团战略绩效管理概论新奥集团战略绩效管理的运行 新奥战略绩效实施保障体系目录341引言平衡计分卡已经发展成为一套系统的方法论，而且它有自己的管理思想业绩衡量系统绩效管理系统核心能力19921993199620002002200420052006通过建立战略执行的体系，提升公司企业的核心竞争 力财务人力资源市场营销技术战略规划战略管理办公室

业务A单位

业务B单位

业务C单位

业务D单位平衡计分卡已经发展成为一套系统的方法论，而且它有自己的管理思1、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程

战略

成果财务“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”客户“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”

目标收益成长股东价值

目标

形象 服务 价格/成本

财务角度衡量指标目标值

客户角度

衡量指标目标值内部流程“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?”学习和成长(人员,IT,文化,管理实践)“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”

目标周转时间质量生产率

目标

市场创新 持续学习 知识财产

内部角度衡量指标目标值

学习和成长角度

衡量指标目标值行动方案

Initiatives驱动1、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程财务 目2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素结果驱动财务非财务长期短期内部外部2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素结果驱动财务非财务3、通过平衡计分卡进行创新管理绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败

目标衡量指标/目标值客户差异化定位指标销售预测准确率18差距

10创新流程

目标

+-10%

实际战略图描述组织如何通过创新创造价值在创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡量目标t3、通过平衡计分卡进行创新管理绝对多数领导认识到创新的重要性236IT74、实现组织协同

公司支持单元 财务董事会公司战略图

1公司战略更新公司战略图

HR职能战略更新IT公司规划 流程董事会战略 图职能战略图公司战略图4业务单元 战略图公司职能战略 图8业务单位职能 战略图财务

客户供应商/联盟业务单元战略更新业务单元战略 图

5

HR支持单位战略 更新整体业务规划流程支持单位的 服务支持单位X=协同检测点236IT74、实现组织协同董事会公司战略图 1公司战略图 5、业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起，共同创造价值

通过两种截然不同的方式创造企业价值

公司总部源自客户的价值源自企业的价值•SBU是根据企业战略设定的单元总部职能部门•企业由一系列SBU组成•SBU是与客户直接发生联系的界面•SBU拥有独特的产品、流程和能力业务单元•企业总部通过协同增加价值

–规模经济

–协调的收益

–共同的客户,服务共享,风险 管理业务单元下属职能部门和单元“客户价值定位”+“企业价值定位”5、业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起，共同创6、平衡计分卡成功的关键是运转起来

宁死我也不愿看描述战略

到自己得红色

CEOMKTGCFO沟通战略OPS

领导团队

SMO聚集在一起，分享对 战略的看法

CIO检讨战略R&DHRO执行战略6、平衡计分卡成功的关键是运转起来描述战略 到自己得红色CF五项原则成为平衡计分卡实施成功的最佳实践2.把战略转化为可操作的行动

2.1开发战略图

2.2建立平衡计分卡

2.3设立目标值

2.4行动计划的确定

2.5确定负责人SFO

1.通过领导力推进变革

1.1高层领导的决心

1.2清楚描述变革目的

1.3领导团队参与

1.4明晰愿景和战略

1.5理解新的管理方法1.6确定项目经理3.围绕战略整合组织目标战略中心型组织5.使战略成为持续性流程

3.1确定总部角色

3.2公司与战略业务单位协同

3.3战略业务单位与支持部门协同

3.4战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5与董事会协同最佳实践5.1建立BSC报告体系

5.2组织战略回顾会议

5.3整合战略和计划/预算

5.4与战略链接的HR和IT计划

5.5与战略链接的管理流程5.6与战略链接的知识共享4.使战略成为每个人的工作5.7建立战略管理办公室4.14.24.34.4建立战略意识与个人目标链接与个人激励链接与能力发展链接五项原则成为平衡计分卡实施成功的最佳实践2.把战略转化为可目录3412引言新奥集团战略绩效管理概论新奥集团战略绩效管理的运行 新奥战略绩效实施保障体系目录341引言战略规划发展绩效管理发展新奥集团战略管理体系的发展历程领导个人思考策略委员会战略管理 办公室1992199319941998200020022007工作合同工作合同考核工具绩效合同

绩效管理（PDCA）平衡计分卡战略规划发展绩效管理发展新奥集团战略管理体系的发展历程领导个1233战略管理的关键是打通两个循环1战略规划7战略规划循环

2计划（平衡计分卡）检验战略形成的假设是否正 确从战略检讨开始，牵头组织战略规划经过战略年会的研讨，以八六的形式发布战略资源配置

目标值：3－5年计划，满足战略的举措以平衡计分卡为工具，实现战略与计划、预算的一致性4

预算绩效控制循环

绩效56管理报告4567计划的落实成果形成成果检验战略假设条件检验行动输出（结果）1233战略管理的关键是打通两个循环1战略规划7战略规划循环同时也要将战略与绩效融入一体—建立战略绩效机制

集团战略战略组织协同三一计划资源配置组织绩效 责任书员工绩效 责任书员工发展员工能力员工激励战略地图行动方案 评审个人图个人卡个人考评表以战略为牵引，以组织运行、流程规范和信息化为基础，以平衡计分卡为工具，通过绩效管理及其配套的激励措施促进集团战略目标实现的管理过程。主要内容包括战略目标分解与落实、战略执行与监控、绩效考评、绩效激励。同时也要将战略与绩效融入一体—建立战略绩效机制战略组织协同三战略绩效主线贯穿了所有的职能活动

主线上公共活动：

1、牵动整个集团的工作，而不是某单一系统的工作；

2、活动涉及三个或三个以上的部门；

3、每个活动标注的时间节点，代表活动的结束点而非活动的起始点。战略发布三一计划计划绩效目标预算与承诺12345678910111212价值分配 与兑现季度、年 度回顾调整目标季度、年 度回顾年度考核绩效审计•说明•时间轴上方表示计划活动；•时间轴下方表示执行监控与绩效兑现。战略绩效主线贯穿了所有的职能活动战略三一计划绩效目标12战略规划

8月

战略发布

9月战备沟通

5月战略年会马达：牵引力灯塔：指引方向11月

战略专题研究 确定业务战略10月战略规划 9月 5月马达：牵引力灯塔：指引方向11月 战略从战略到绩效的完整循环

明确战略

•战略沟通

•确定战略目标

•明确战略路径传导与分解战略检讨与调整战略•明确战略举措三一计划•战略目标是否可行•确定衡量指标•确定行动方案战略图平衡计分卡绩效衡量标准•关键资源储备差距•关键能力差距主要行动方案

结果

形成工作计划•细化行动方案年度预算监控战略执行•明确资源配置•完成预算编制•制定实施计划

行动方案里程碑财务预算人员分配年度工作计划

结果绩效成果绩效衡量标准•召开战略回顾会议从战略到绩效的完整循环传导与分解战略检讨与调整战略•明确战略从组织到个人的完整循环

明确个人目标

•组织战略图、卡

•岗位职责、特殊职责

•职业发展

•能力要求

目标分解与落实•确定个人战略图－3年•确定个人计分卡－1年•确定个人考评表

形成工作计划

•季度工作计划

•月度考核表绩效成果考评结果应用与激励

•浮动工资激励

•职业发展激励

•年终奖激励

•涨薪激励绩效执行监控与沟通

•月度考评与沟通

•季度考评与沟通

•年度考评与沟通从组织到个人的完整循环 目标分解与落实绩效成果考评结果应用目录3412引言新奥集团战略绩效管理概论新奥集团战略绩效管理的运行

新奥战略绩效实施保障体系目录341引言战略目标的分解与落实－三一计划三一计划战略目标的分解与落实－三一计划三一计划战略目标的分解与落实－确定行动方案行动方案战略目标的分解与落实－确定行动方案行动方案战略目标的分解与落实－制定绩效责任书

选择

8－12个指标或行动方 案战略绩效 责任书战略目标的分解与落实－制定绩效责任书12个战略绩效战略执行与检讨－回顾会

一 定 要 改 变 这宁死我也不愿看到自己得红色种认

识在回顾会上应对存在的问题，以及下一步需要注意的事项、存在的风险提出 改进的措施。通过回顾会：1、了解执行中存在的问题，找到原因，及时改进；2、使工作透明化，什么做了、什么没做一目了然。战略执行与检讨－回顾会宁死我也不愿看种 识通过回顾会：1、

战略执行与检讨－组织绩效考核集团对产业集团的考评周期为年度；产业集团对成员企业（区域）的考评周期为季（月）度和年度；各级经营单位对所属部门的考评周期为月（季）度和年度；所有的组织绩效考核均实行两级考核，一级初评，一级终评。考评标准：绩效责任书、季度/月度考核表考核流程：

被考单位（部门）自评专业归口部门初评领导终评反馈沟通战略绩效部门全程支持 战略执行与检讨－组织绩效考核 被考单位专业归口领导终评反馈组织体系人资体系每个将战略行动为能力差距能力差距个人平衡计分卡的设计思路战略价值贡献组织构架管理体系

岗位职责HR规划薪酬激励价值共享满足客户需求能力模型个人职业发展

价值创造（个人行动）人的转化个人职业诉求 个人能力现状学习与成长组织BSC组织体系人资体系每个将战略行动为能力差距能力差距个人平衡计分战略绩效从组织向个人的传递过程战略目标

HR规划3/1计划

(BSC)

年度预算 战略图员工计分卡季度计划 员工季度计划月度计划员工月度 计划职业发展规划绩效考核表季度检月度职位/能力要求

年度绩效 考核/沟通年薪期权

讨沟通能力提升

绩效沟通浮动工资薪酬激励体系

职业发展提升战略绩效从组织向个人的传递过程战略目标3/1计划 年度预算季个人平衡计分卡中的平衡过程结果长期短期行为与结果平衡长期目标与眼前工作平衡价值贡献

价值 贡献

价值 共享价值共享价值贡献价值贡献价值共享价值共享个人成长企业发展绩效与分配平衡个人成长包括职业晋升和能力提升个人平衡计分卡中的平衡过程结果长期短期行为与结果平衡长期目标个人计分卡中的衡量指标：指标或行动方案岗位职责年度考核表，由个人计分卡个人战略图中的战略目标，可能：个人战略图中目标的来源

组织计分卡组织战略图个人计分卡中的行动方案：

1、直接承接组织行动方案——个人完

全负责组织层面行动方案；

2、部分承接组织行动方案——是组织 行动方案中的重要参与者；

3、独有的行动方案——依据个人战略 目标新制定的行动方案。中选取6至10项关键衡量1、直接承接组织衡量指标——个人完 全负责组织层面衡量指标；岗位职责2、经过转化再承接——个人只是部分负责组织衡量指标。3、自己独有的指标——依据个人战略 目标新制定的衡量指标1、直接承接组织目标

2、组织目标经过转化再承接

3、由岗位职责直接确定绩效考核表个人战略图个4、由组织重要行动方案转化而来人计分卡个人计分卡中的衡量指标：指标或行动方案岗位职责年度考核表，由个人战略图是员工未来三年价值创造、学习与成长、价值共享目标的综合体现个人战略图是员工未来三年价值创造、学习与成长、价值共享目标的员工绩效目标的执行与沟通制定战略图卡员工根据计划年度改进落实季度

考核表改进/激励季度计划自我跟踪

价值共享与职业发展月度考核月度

制定月度考核表战略目标分解落实完成情况对比 执行计划 自我检讨

计分卡季度回顾

日常执行绩效回顾检讨绩效季度执行战略沟通 辅导员工绩效目标的执行与沟通制定战略图卡员工根据计划年度季度 考自我管理

不断改进，勇挑 重担，挑战自己通过回顾看到自己的不足自我超越通过战略图、计分卡知道自己的工作目标

自知

目标管理

自省时间管理压力管理自我管理通过回顾看到自我超越通过战略图、计 自省压力管理绩效回顾与辅导

个人平衡计分卡为领导与员工提 供了一个沟通的平台回顾与辅导的内容：1、上一阶段的工作总结，找出问题及原因，引导改进；2、确定员工下阶段战略目标执行计划。回顾与辅导达到的效果：1、过程监控、纠偏；2、提升员工能力；3、提高员工绩效绩效回顾与辅导回顾与辅导的内容：回顾与辅导达到的效果：绩效考核—是对员工价值贡献的衡量，为价值共享提供依据考评均为两级，初评和终评考评周期分为年度、半年/季度、月度考评流程：自评—直线经理初评—主管领导终评。考评标准和内容：绩效责任书、季度计划、月度计划评分办法：定量指标按照完成比的程度计算，行动方案依据历程碑计划完成程度。绩效考核—是对员工价值贡献的衡量，为价值共享提供依据考评均为实现价值贡献，落实价值共享企业价值

战略规划 战略地图平衡计分卡个人价值贡献价值创造过程

客户 流程学习成长个人绩效激励＝价值贡献多少×价值创造难度1、组织考核占一定权重，成为个人价值贡献的衡量2、关注战略性工作，保持企业可持续发展；3、对领导个人的要求可能高于企业要求；4、关注于团队建设和能力提升实现价值贡献，落实价值共享企 战略规划个人价 客户个人绩效激绩效激励—依据价值贡献进行价值分配组织绩效成为每个员工绩效的组成部分月/季度考核与浮动工资挂钩，年度累计用于调薪年度考核与年奖/长期激励挂钩，并用于晋职晋级激励体系包括：短期激励、中长期激励物质激励、福利待遇荣誉体系外出学习能力提升的机会等绩效激励—依据价值贡献进行价值分配组织绩效成为每个员工绩效的个人平衡计分卡的作用考核要项指标指标值考核周期……岗位职责1、……说明书2……3、……绩效考核表

个人平衡计 分卡

能力要求与标准 职业发展计划1、对员工：个人BSC整合了员工的职责、绩效标准、能力要求、职业发展计划，工具更加简化，利于员工更系统、全面地理解自己要做什么，如何做，达成什么，以及相应的能力提升与发展机会，从而激发员工的工作动力。2、对管理者：个人BSC规范了管理者绩效评估纬度与沟通重点，引导管理者不仅关注绩效结果，还能跟进过程、员工学习与成长，是优化绩效管理，改进绩效沟通的有效工具。3、对企业/部门：个人BSC承接了企业战略与部门绩效，突出企业战略要求和部门重点，确保个人努力对战略发展及部门的贡献，从而有效地提升劳动生产率，更好地落实战略。个人平衡计分卡的作用考核要指标指标值考核周…岗位职责1、…目录3