某咨询绩效考核体系说明及设计指导

绩效管理体系的指导原则细部绩效管理体系设计绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标目录1提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标神威绩效管理体系设计原则绩效管理体系的指导原则绩效管理体系的设计需紧紧围绕神威的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上2整合性的绩效管理体系策略面企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率流程面建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascading

goalsetting)绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化绩效管理体系的指导原则成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面3结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡计分卡(BalanceScorecard)财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益绩效管理体系的指导原则传统的绩效指标新增的绩效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力4指标间应有明确的因果关联绩效管理体系的指导原则平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)示例5由上而下的绩效目标建立绩效管理体系的指导原则从策略发展而来的平衡评分卡能为神威提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致总经理分管副总／子公司负责人部门经理企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标示例6并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：“顾眼前“和”看长远“，看”结果的”和“看过程的”“小范围的绩效”和“全局的绩效”绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:

专注於目标的:与企业目标与策略紧紧相连具竞争性的:能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力可度量的:绩效指标可以量化的方式计算整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的可沟通的:能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容有影响力的:无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力可定期收集结果:可依规范的周期收集并统计进度绩效指标的制定原则绩效管理体系的指导原则最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对神威实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用绩效管理体系的指导原则细部绩效管理体系设计绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标目录8行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果组织绩效管理人员绩效管理组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果人力资源部组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩绩效考核管理体系计划与预算人力资源部人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整绩效考核体系设计/调整绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整战略规划使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性细部绩效管理体系设计－绩效管理流程9通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要时间12月1日战略规划总经理被考核部门开始绩效考核委员会授权战略规划人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核委员会体系调整*项目启动会**，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以3－4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束项目启动会**：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合结束否是A123456798组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整细部绩效管理体系设计－绩效管理流程10时间战略规划董事会被考核部门门绩效考核委委员会**制定绩效考考核实施办办法细则形成绩效考考核体系草草案提交总经理理总经理召开董事会会讨论审阅并讨论论绩效考核核体系修改形成正式文文件交由总总经理签署署下发讨论通过解散绩效考考核项目委委员会接受绩效考考核体系规规定和要求求人力资源部部组织绩效考核管理流程人员绩效考核管理流程对绩效考核核体系的执执行提供指指导意见并并及时获取取反馈意见见结束A是否101112131415161718192021组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整细部绩效管管理体系设设计－绩效效管理流程程通过绩效考考核体系设设计／调整整流程对体体系（指标标、权重等等）进行年年度调整，，从而反映映业务发展展的需要（（续）11时间进行绩效考考核指标收集处理进行绩效考考核评估制定改善行行动向各组织单单元通报考核结果人力资源部部开始总经理各部门财务部结束12356考核结果与与部门人员员绩效考核挂挂钩4考核结果与与部门人员员培训挂钩每个月底及及年底绩效考核体系设计/调整流程组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整细部绩效管管理体系设设计－绩效效管理流程程用组织绩效效管理流程程考核部门门绩效12并利用人员员绩效管理理流程考核核各主要岗岗位的业绩绩表现时间每月底及年底各部门经理/总监监审核记录绩绩效考核结结果总经理人力资源部部开始财务部副总/分公司经理理部门经理收收集审核下下属员工绩绩效考核数数据，并提提供考核意意见审核各部门门经理的绩绩效考核数数据，并提提供考核意意见审核各副总总及分公司司经理的绩绩效考核数数据，并提提供考核建建议把员工绩效效考核结果果通知各个个员工接受并调查查处理员工工申诉提供财务数数据结束发放绩效奖奖金月度奖金及及年终奖金金评定个人绩效考考核结果存存档,备晋晋升降级淘淘汰以及培培训计划参参考部门绩效考考核结果与副总/分分公司经理理讨论其绩绩效与部门总监监/经理讨讨论其绩效效与部门员工工讨论其绩绩效56102134789111213绩效考核体系设计/调整流程组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整细部绩效管管理体系设设计－绩效效管理流程程13企业发展部部主要负责责企业与部部门及个人人绩效管理理与执行监监督;人人力资源部部则负责汇汇总员工绩绩效与职能能改善结果果评估,并并提出相相应人力资资源管理措措施之建议议。董事会总经理绩效考核委员会人力资源部各部门经理／总监财务部裁决长期及及整体目标标与高层行行动方案裁决绩效奖奖金预算裁决企业领领导层及关关键管理岗岗位的薪酬酬条件着重策略性性议题与内内部营运绩绩效的连接接对持续绩效效不彰的部部门或负责责人采取适适当的人事事或咨询行行动，以期期改善绩效效审核对绩效效管理体系系和指标体体系的调整整组织将企业业的策略行行动方案及及绩效目标标达成共识识定期对企业业内部的绩绩效考核体体系进行必必要体系，，以期能够够反映企业业整体发展展目标并平平衡各部门门绩效目标标值的公平平性与难易易程度参与绩效考考核和指标标体系的设设计调整工工作负责收集整整理企业员员工的个人人关键绩效效评估结果果并通知员员工本人，，并结合部部门绩效考考核结果评评定员工相相应的绩效效工资水平平将企业发展展部提供的的员工个人人关键绩效效评估达成成率与职位位职能评估估结果汇总总、统计，，集成员工工年度考核核总报告，，并提出薪薪酬改变及及相关人力力资源发展展建议作为主要的的数据提供供部门，积积极参与绩绩效考核工工作，根据据要求提供供所需的量量化绩效数数据根据人力资资源部门评评定的绩效效工资数额额分配绩效效奖金定期追踪，，收集各单单位绩效指指标数据，，并完成绩绩效报告评估绩效达达成值，进进行差异分分析，并采采取适当的的改善行动动方案辅导各单位位或个人达达成绩效细部绩效管管理体系设设计－关键键部门角色色和职能14绩效管理体体系的指导导原则细部绩效管管理体系设设计绩效管理流流程和关键键部门角色色与职能关键绩效指指标目录154.1提提高整体劳劳动生产率率4.2持持续提高员员工技能水水平4.3创创建持续创创新、勇于于变革、富富有弹性的的企业文化4.4提提高员工满满意度4.5提提高应用系系统的应用用水平3.1提提高技术创创新水平3.2提提高对市场场的洞察力力，以市场场引导销售售3.3提提高供应链链管理水平平3.4提提高客户关关系管理水水平3.5建建立并持续续改善神威威流程和制制度3.6提提高职能管管理水平2.1提提高市场份份额2.2提提高经销商商满意度2.3提提高最终客客户满意度度2.4建建立良好的的企业和品品牌形象2.5提提高市场盈盈利1.1提提高企业盈盈利水平1.2提提高资产利利用率1.3控控制合理的的财务结构构关键绩效指指标--策略与与关键成功功因素企业发展目目标和策略略从企业策略略目标引伸伸而来的关关键成功因因素财务客户内部营运学习与成长长1234绩效管理体体系的建立立从企业发发展策略开开始，在财财务、客户户、内部营营运、学习习与成长四四个方面展展开，找出出这些领域域的关键成成功因素，，最终确立立每个关键键成功因素素的关键绩绩效指标16绩效管理体体系在财务务、客户、、内部营运运、学习与与成长四个个方面存在在着紧密的的因果关系系，层层递递进，以最最终实现企企业的发展展目标和战战略企业发展目目标和策略略提高净资产产回报率提高企业盈盈利水平提高资产利利用率财务方面客户方面内部营运方方面学习与成长长方面控制合理的的财务结构构提高市场份份额提高经销商商满意度提高最终客客户满意度度建立良好的的企业和品品牌形象提高客户盈盈利提高技术创创新水平提高对市场场的洞察力力提高客户关关系管水平平提高供应链链管理水平平建立并持续续改善神威威流程和制制度提高职能管管理水平持续提高员员工技能水水平创建企业文文化提高员工满满意度提高应用系系统的应用用水平提高整体劳劳动生产率率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5关键绩效指指标--策略与与关键成功功因素17业务流程KPI责任部门KPI责任个人KPI企业核心竞争能力责任部门竞争能力员工个人竞争能力管理流程KPI责任部门KPI责任部门KPI绩效管理指指标是联系系企业策略略，外部竞竞争环境和和每个员工工个人表现现的纽带，，这条纽带带使每个在在具体工作作岗位上的的员工看到到个人的付付出对企业业成功与失失败的因果果关系绩效管理指指标是企业业双向交流流的机制绩效管理指指标是个人人竞争能力力和企业竞竞争能力提提高的过程程并且将企业业经营目标标和员工个个人表现紧紧密结合关键绩效指指标--策略与与关键成功功因素18关键绩效指指标--财务指指标提高净资产产回报率关键成功因因素净资产回报报率关键绩效指指标关键成功因因素关键绩效指指标提高企业盈盈利水平提高资产利利用率控制合理的的财务结构构销售净利润润率总资产周转转率流动比率资产负债率率关键成功因因素增加销售收收入降低各项成成本费用，，提高净利利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收收入关键绩效指指标主要负责部部门核心指标一般指标财务方面的的关键成功功因素与绩绩效指标的的因果关系系图加强清欠工工作的开展展力度1.4清欠工作完完成率公司、销售售部、市场场部公司财务部公司、财务务部安保部提高利润率率1.1.3销售毛利率率公司、销售售部降低资金闲闲置成本1.5资金闲置成成本财务部19关键绩效指指标--财务指指标关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标增加一批协协议户平均均销售收入入当期销售收收入增加来自终终端的平均均销售收入入增加来自OTC渠道的销售售收入增加来自新新药渠道的的销售收入入增加来自新新产品的销销售收入增加来自核核心产品的的销售收入入增加来自新新渠道的销销售收入一批协议户户平均销售售收入OTC终端平均销销售收入新药终端平平均销售收收入商务渠道销销售收入纯流通市场场销售收入入OTC销售收入新药销售收收入新产品销售售收入核心产品销销售收入当期来自新新渠道的销销售收入出口产品销销售收入增加销售收收入1.1.1关键绩效指指标1.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.81.1.1.9主要负责部部门财务方面的的关键成功功因素与绩绩效指标的的因果关系系图(续)增加来自出出口产品的的销售收入入1.1.1.10代理OTC销售收入代理新药销销售收入增加来自商商务渠道的的销售收入入核心指标一般指标销售部销售部、市市场部销售部、市市场部销售部、市市场部销售部销售部销售部销售部、市市场部销售部、市市场部公司、销售售部、市场场部、研发发中心公司、销售售部销售部、市市场部外贸部20关键绩效指指标--财务指指标关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标降低各项成成本费用，，提高净利利润高效使用新新产品研究究开发费控制与降低低采购环节节的成本费费用控制与降低低生产环节节的成本费费用控制与降低低储存环节节的成本费费用控制与降低低销售环节节的成本费费用控制与降低低客户服务务环节的成成本费用控制与降低低其他的成成本费用新产品研究究开发费预预算达成率率（节省率率）新产品研究究开发费占占销售收入入比率材料价格差差异采购费用预预算节省率率单位生产成成本生产耗用材材料数量差差异劳动生产率率仓储费效比比返点及经销销商奖励占占主营业务务收入比率率(销售环节节)各类销销售费用预预算节省率率办事处各项项费用占办办事处销售售收入比率率广告、促销销费占主营营业务收入入比率销售员费用用比率运输费用占占主营业务务收入比率率客户服务费费用预算节节省率管理费用预预算节省率率财务费用预预算节省率率税收成本占占主营业务务收入比率率1.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.51.1.2.61.1.2.7主要负责部部门财务方面的的关键成功功因素与绩绩效指标的的因果关系系图(续)加强对基建建项目预算算的控制加强职能部部门预算管管理的执行行力度1.1.2.81.1.2.9退货费用占占主营业务务收入比率率基建项目费费用预算控控制情况公司总体成成本费用与与预算的差差异率人力资源预预算执行差差异率物资采购预预算执行差差异率核心指标一般指标研发中心公司采购部采购部生产部生产部生产部储运部销售公司销售部销售部、市市场部销售部销售部销售部、储储运部品质部、储储运部、销销售部客户服务部部所有部门财务部财务部基建部财务部人力资源部部采购部、信信息技术部部预算制定、、调整按时时开展和完完成率21关键绩效指指标--财务指指标销售毛利率率提高核心产产品利润率率提高新产品品利润率提高渠道平平均利润水水平核心产品利利润率新产品利润润率OTC渠道平均利利润水平各地区的利利润水平出口利润率率提高利润率率1.1.31.1.3.11.1.3.21.1.3.3关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标关键绩效指指标主要负责部部门财务方面的的关键成功功因素与绩绩效指标的的因果关系系图(续)核心指标一般指标提高地区利利润水平提高出口利利润率1.1.3.41.1.3.5公司、销售售部公司、销售售部、市场场部、研发发中心销售部销售部外贸部新药渠道平平均利润水水平商务渠道平平均利润水水平22关键绩效指指标--财务指指标总资产周转转率提高投资收收益率加速应收帐帐款周转率率加速存货周周转率投资收益率率应收帐款周周转率坏帐率提高资产利利用率1.21.2.11.2.21.2.3关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标关键绩效指指标主要负责部部门财务方面的的关键成功功因素与绩绩效指标的的因果关系系图(续)核心指标一般指标存货周转率率材料周转率率产成品周转转率公司、企业业战略规划划部、财务务部销售部、财财务部销售部、财财务部销售部、销销售计划、、生产部、、采购部生产部、采采购部销售部、销销售计划、、生产部23增加客户价价值和盈利利水平关键绩效指指标--客户指指标提高市场份份额提高客户满满意度建立良好的的企业和品品牌形象提高市场活活动有效性性市场份额客户满意度度品牌认知度度市场活动现现场效果评评估结果22.12.22.32.4客户方面的的关键成功功因素和绩绩效指标因因果关系图图核心指标一般指标关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标主要负责部部门品牌市场价价值产品认知度度公司、销售售部、市场场部公司、外贸贸部、销售售部公司市场部市场部市场部24关键绩效指指标--客户指指标提高市场份份额提高客户满满意度市场份额客户满意度度2.12.2提高终端覆覆盖积极开拓国国际市场提高一批协协议客户满满意度提高终端客客户满意度度提高消费者者满意度2.1.12.1.22.2.12.2.22.2.3新开发OTC终端数一批协议客客户满意度度终端客户满满意度消费者满意意度新开发新药药终端数客户方面的的关键成功功因素和绩绩效指标因因果关系图图(续)核心指标一般指标关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标关键绩效指指标主要负责部部门新开拓的国国际市场数数客户流失率率销售部销售部外贸部销售部销售部销售部销售部、客客户服务部部、品质部部25关键绩效指指标--客户指指标提高一批客客户的满意意度提高终端客客户满意度度一批协议客客户满意度度终端客户满满意度2.2.12.2.2提高客户拜拜访水平加强经销商商管理，维维护市场稳稳定提高客户拜拜访水平减少缺货状状况制定并维护护合理的终终端价格2.2.1.12.2.1.32.2.2.12.2.2.22.2.2.3经销商拜访访任务完成成率向客户供货货标准时间间的达成率率客户方面的的关键成功功因素和绩绩效指标因因果关系图图(续)核心指标一般指标关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标关键绩效指指标主要负责部部门市场上由经经销商造成成的冲货次次数客户流失率率及时向客户户供货2.2.1.2制定并维护护合理的渠渠道价格2.2.1.4渠道价格实实际与定价价的匹配程程度对由经销商商造成的冲冲货情况的的反应速度度销售部销售部、储储运部销售部销售部销售部终端拜访任任务完成率率向经销商供供货数量达达成律终端价格实实际与定价价的匹配程程度销售部销售部、销销售计划销售部提高消费者者满意度消费者满意意度2.2.3降低产品投投诉次数提供客户高高质量的售售后服务及时反馈客客户提出的的意见2.2.3.12.2.3.22.2.3.3产品投诉次次数售后服务客客户满意度度对客户意见见在标准时时间内的反反馈率提高消费者者对产品质质量的满意意度2.2.3.4消费者对产产品质量的的满意度销售部、客客户服务部部、品质部部客户服务部部客户服务部部品质部研发部新产品客户户满意度26关键绩效指指标--客户指指标建立良好的的企业和品品牌形象提高市场活活动有效性性市场活动现现场效果评评估结果2.32.4提高品牌在在最终用户户前出现的的频率提高品牌形形象广告与与宣传的质质量提高公共关关系活动质质量提高医院招招投标活动动有效性提高区域性性市场活动动有效性提高跨区域域市场活动动有效性2.3.12.3.22.3.32.4.12.4.22.4.3广告投放计计划执行率率品牌形象广广告与宣传传的质量评评定级别公共关系活活动的次数数在社区中的的企业信誉誉级别当期进入当当地社保目目录的药品品数公共关系活活动的质量量评定级别别医院招投标标活动中标标率区域性市场场活动目标标达成率跨地区市场场活动目标标达成率水水平客户方面的的关键成功功因素和绩绩效指标因因果关系图图(续)核心指标一般指标品牌认知度度品牌市场价价值产品认知度度关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标关键绩效指指标主要负责部部门销售部、市市场部市场部市场部市场部市场部总经办公司、总经经办销售部外贸部总经办国外药品注注册完成率率27提高内部营营运效率关键绩效指指标--内部营营运指标提高技术创创新水平提高对市场场的洞察力力，以市场引导导销售提高供应链链管理水平平提高客户关关系管理水水平建立并持续续改善神威威流程和制度度提高职能管管理水平公司战略目目标完成情情况有效的流程程和制度得得到实施的的百分率33.13.23.33.43.63.5内部营运方方面的关键键成功因素素和绩效指指标因果关关系图核心指标一般指标关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标主要负责部部门切实保证公公司战略目目标的达成成提高员工出出勤率加强对基建建项目的管管理3.73.83.9员工出勤率率在建工程按按期完工指指标基建项目质质量检验达达标率所有部门公司、企业业战略规划划部所有部门公司公司基建部基建部人均利润率率人均销售收收入28关键绩效指指标--内部营营运指标提高技术创创新水平提高对市场场的洞察力力，以市场场引导销售售新品开发上上市的数量量当期进入医医药目录的的数量当期进入医医保目录的的药品数量量当期进入中中药保护品品种的药品品数量市场调研计计划完成率率市场调研质质量提高技术创创新性提高技术开开发的有效效性提高市场调调研和细分分水平3.13.23.1.13.1.23.2.1内部营运方方面的关键键成功因素素和绩效指指标因果关关系图(续续)核心指标一般指标关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标关键绩效指指标主要负责部部门新品不良反反应发生次次数新产品开发发周期新产品开发发各阶段按按期完成率率研发部、市市场部研发部、市市场部研发部、市市场部研发部、市市场部研发部研发部研发部研发部研发部研发部市场部市场部研发方向达达成率新产品开发发阶段按期期完成率新产品临床床试验阶段段按期完成成率29关键绩效指指标--内部营营运指标提高供应链链管理水平平提高销售预预测的准确确性提高产能的的实现率加强供应商商管理，确确保采购任任务的完成成切实完成生生产计划保持设备的的高效运作作建立完善的的质量标准准体系提高生产产产品质量3.33.3.13.3.23.3.33.3.43.3.53.3.63.3.7内部营运方方面的关键键成功因素素和绩效指指标因果关关系图(续续)核心指标一般指标销售预测的的准确率关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标关键绩效指指标主要负责部部门标准产能实实现率采购订单按按时完成率率采购质量检检验合格率率采购周期评评估结果供应商档案案资料完备备率生产计划按按时完成率率设备利用率率OEM业务务利润工厂设备完完好率非计划性停停产时间比比率生产装置跑跑冒滴漏处处数量GMP等5P国家认证结结果部品试产合合格率生产一次合合格率抽检合格率率A销售计划部部销售部、销销售计划部部、生产部部采购部采购部采购部采购部生产部机动部生产部生产部生产部机动部机动部机动部品质部品质部研发部生产部生产部GMP等5P的执行行达成率生产统计及及时率生产统计准准确率30关键绩效指指标--内部营营运指标提高供应链链管理水平平提高库存管管理水平，，减少仓储储损失3.33.3.9内部营运方方面的关键键成功因素素和绩效指指标因果关关系图(续续)核心指标一般指标减少运输环环节成本，，减少物流流损失加强销售订订单的执行行率3.3.103.3.11关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标关键绩效指指标主要负责部部门A库存盘点帐帐实相符率率仓储产品损损坏率FIFO达成率1年内过期的的仓储产品品金额运输过程的的产品损坏坏率内部调拨运运输费用占占总运输费费用的比率率销售订单数数量完成率率销售订单时时间完成率率补货订单的的执行时间间销售部销售部销售部、储储运部、生生产部销售部销售部储运部储运部储运部销售部、储储运部储运部储运部提高客户关关系管理3.4保持向客户户提高产品品和服务时时的统一行行为模式3.4.1维护完备的的客户信息息和市场信信息加强客户服服务部门与与技术部门门、制造部部门的沟通通3.4.23.4.3统一产品和和服务行为为模式的执执行率客户档案资资料完备率率客户服务中中发现重要要质量问题题的及时传传递客户服务部销售部、市场部、客户服务部客户服务部提高检验的的准确度3.3.8原辅材料现现场使用合合格率国家抽检的的药品合格格率品质部品质部加强定单回回款完成情情况3.3.12资金回款完完成率合同管理差差错率31关键绩效指指标--内部营营运指标提高职能管管理水平3.6内部营运方方面的关键键成功因素素和绩效指指标因果关关系图(续续)核心指标一般指标关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标关键绩效指指标主要负责部部门提高职能服服务的内部部客户满意意度做好安保消消防工作，，避免发生生生产事故故贯彻执行计计划生育政政策做好重要档档案的管理理工作及时、有效效地开展人人力资源活活动3.6.13.6.23.6.33.6.43.6.5行政职能服服务满意度度人力资源服服务满意度度信息技术服服务满意度度行政总务服服务满意度度财务职能服服务满意度度财务服务满满意度会计服务满满意度生产事故次次数安全保卫事事故次数消防事故次次数计划生育政政策执行质质量档案管理及及时、正确确率招聘空缺职职位所需的的平均天数数员工工资发发放正确率率员工工资发发放及时率率绩效考核报报告提交及及时率B行政副总人力资源部信息技术部总经办财务副总财务部会计部生产部、机动部安保部安保部总经办总经办、人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部／战略规划部人力资源部人力资源部绩效考核工工作差错数数绩效考核报报告质量评评级招聘成功率率32关键绩效指指标--内部营营运指标提高职能管管理水平3.6内部营运方方面的关键键成功因素素和绩效指指标因果关关系图(续续)核心指标一般指标关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标关键绩效指指标主要负责部部门加强公司资资产管理3.6.8提供优质的的信息技术术服务增强项目投投资分析，，减少项项目投资风风险3.6.93.3.10有效开展内内审工作，，提高内审审质量3.3.11审计调整分分录的数量量会计事务处处理差错次次数备品备件、、固定资产产、劳动防防护用品等等帐物相符符率信息技术服服务需求平平均完成时时间硬件系统事事故次数软件系统事事故次数项目投资可可行性分析析报告质量量内部审计报报告的质量量评定级别别内部审计按按照计划及及时开展的的比率内部审计报报告的及时时率B提高会计核核算的准确确性3.6.7会计部会计部储运部、会计部储运部、会计部信息技术部信息技术部信息技术部信息技术部信息技术部信息技术部战略规划部、财务部监察部监察部监察部监察部提高财务报报表的准确确性和及时时性3.6.6财务、会计计报表正确确率财务、会计计报表及时时提交率财务部／会计部财务部／会计部定期盘点完完成率加强总务后后勤支持、、保障职能能3.3.12总务事务处处理差错延延迟次数降低公司非非财务风险险3.3.13索赔成功率率硬件系统建建设、维护护进度完成成率软件系