德隆战略失败案例

德隆集团战略失败之路李华刚一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。由于有了第一桶金，唐万新 1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部， 从事研制卫星接收器业务， 不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。 1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的 800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以 500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过 1000万元人民币。1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到 10万亩之多。 1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。1996年，为了将公司办成一个国际化大企业，德隆将总部搬迁到北京。截止到 1996年底，德隆公司已经是中国国内一家小有名气的综合性实业开发公司， 无论从何种角度来看， 此时此刻的唐万新都是一位成功的企业家，而德隆公司此一家正在以迅猛的势头蓬勃上升的成长型企业。从德隆公司“淘得第一桶金”的整个过程来看，我们发现，唐万新及德隆其他高层主管有的一种强烈的财富欲望，在创业初期，他们并不知道自己以后会致力于哪一块行业，但是，在一次又一次的挫折和失败之后， 凭着一种对市场商机敏锐的把握能力和永不言败的奋斗精神， 终于实实在在地把企业创办了起来。在这一点上，颇有一些美国西部牛仔敢拼敢赌、不怕失败的坚韧精神。这正是当代中国民营企业家的普遍性格特征。二、整合产业集团1997年春，德隆在北京达园召开了“达园会议”，会上确定要由投资于项目向投资传统制造业转型。这次会议被德隆人称为德隆发展中具有转折意义的“遵义会议”。沈阳合金公司成立于 1956年，是中国最大的镍合金材料个企业， 1990年改制为股份有限公司，1996年在深交所上市，总资产 1、3亿，每年有 4000多万的销售收入。为了国营企业改制，为了改变企业的产权结构， 1997年6月，沈阳市政府有关部门组织的出让合金法人股权的招标会在沈阳举行。德隆公司首次参加竞标。结果，沈阳市政府有关部门决定：将沈阳合金股份有限公司占总股本的29、02%的1500万法人股出让给新疆德隆国际实业总公司， 德隆成为沈阳合金公司第一大股东。 德隆入主沈阳合金后的第一个运作就是组建北京太合金动感电影成套设备开发有限公司， 开发太空梭项目。太空梭是一种极为新潮的玩具产品，产品推出后迅速赢得国内外市场，销售额连续两年直线攀升。1998年初，德隆开始关注国内外的电动工具市场。德隆对中国的出口结构进行了研究，发现目前中国电动工具出口量极少， 国内没有实力强大的企业支撑该行业， 海外电动工具市场又较大， 而中国出口量连续 10年以每年 20%左右速度增长。于是，从 1998年起，德隆把资本市场上募集的大部份资金投入到电动工具企业的并购与整合之中。1998年9月，德隆出资 9000万元，购买了电动工具企业上海星特浩企业有限公司的 75%股权，首次开始进军电动工具产业。 1999年初，德隆与陕西一家军工企业合作，成立了宝鸡星宝机电有限责任公司。同月，德隆又收购了国内交流电动工具的最大企业——苏州太湖电动工具集团公司。1999年中，德隆收购了苏州黑猫集团 80%的股权。 12月又收购上海美浩电器有限公司 75%股权，并与中信合作成立山西中浩园林机械有限公司，以生产电动工具。 2000年1月，德隆董事会通过决议，对上海星特浩投资 1000万美元在北美设立组装厂及销售、 服务网络采取了一系列支持行动。 2001年下半年， 德隆开始与台湾一家生产电动工具公司进行合作洽谈。 这时，德隆下属的沈阳合金公司已经整合了上海星特浩公司、苏州太湖电动工具集团公司、苏州熊猫集团、上海星特浩公司、陕西星宝机电公司的五家生产电动工具的国内企业， 成为中国最大电动工具制造及出口企业。 至此，一个在中国国内同行业居于主导地位的电动工具企业集团组建完成。 2000年同1996年相比，德隆系电动工具企业总资产由 1、33亿元增加到 13、98亿元，增长约 10倍。唐万新整合国内电动工具产业的理想已经实现。从德隆公司“整合产业集团”的整个过程来看，我们发现，德隆高层领导人有着一种超乎寻常的敏锐的市场嗅觉，能够看准一个具有巨大潜力的市场，并且敢于重拳出击，毫不犹豫地勇敢进入，最终获得极大的成功和收益。这样一种胆识和精神非常人所能具备，实属难能可贵。但是，成也萧何，败也萧何，在接下来的岁月里，德隆公司走上了一条疯狂的多元化扩张之路。三、疯狂多元扩张1997年，株洲市政府批准了湘火炬公司出让部分国家股权的申请，希望引进一个有实力的股东促进企业发展。 1997年11月，株洲市国资局将其 2500万湘火炬股权以每股 2、8元的价格转让给新疆德隆国际实业总公司。 于是,德隆成为湘火炬的第一大股东。 从德隆控股湘火炬开始， 在巩固既有产品同时，在保留公司原有火花塞产品的基础上，开发包括汽车刹车系统、点火系统、内饰系统、车灯车镜系列等汽车配件。仅仅一年时间，新火炬的销售额翻了整整一番，战略转折初见成效。1998年7月，德隆收购了“株洲火炬房地产开发有限责任公司”，德隆投资180万元，占注册资本 92、63%。紧接着，德隆又收购了“株洲火炬建筑工程有限责任公司”，投资 102万元，占 90%股权。1999年8月，德隆与日本日升集团株式会社在上海外高桥保税区成立湘火炬国际贸易（上海）有限公司，注册资本 30万元美元，德隆占 75%。9月，德隆收购株洲活塞销厂。 1998年10月，德隆收购了火炬汽配进出口有限责任公司，投资 1800万元，占 90%股权。1999年10月，德隆收购新疆机械进出口公司，收购价格 153万元。收购完成后，德隆投资 900万将其改制为有限责任公司。德隆占总股本 44、58%。1999年底,德隆集团收购了美国的 MAT公司，在国外开设了 15加工厂;2000年,德隆集团又收购了生产割草机的美国 MURRA公司，Y 收购之后， 德隆集团关闭了美国的两家工厂， 保留了一家工厂，并解雇了 4000名美国工人，将生产基地转移到中国浙江、江苏和上海。2000年4月，德隆与上海奥神环境高科技有限责任公司、中极控股合资组建株洲湘火炬环保科技有限责任公司。 2000年7月，德隆以 3606、8万元购买了新世纪金融租赁有限责任公司 23%的股权。2000年11月，德隆购买了湖南证券有限责任公司 3621万股股权及其 1999年度股票红利 287、9万股。2000年11月，德隆开始收购上海和达汽车配件有限公司，上海和达是一家台湾与大陆的合资企业，以生产汽车内饰件、车门、仪表盘等产品为主，收购之后 ,德隆占上海和达总股本的 50%。随之而来的是销售的飞升： 2000年,上海和达的销售收入为 5000多万元，收购之后的 2001年实现8000万元。2000年9月，德隆从俄罗斯购买了报废的明斯克航空母舰，明思克航母世界正式在深圳开业，广告语极为诱人———“到深圳，看航母”。在媒体的大肆渲染下，明思克成为深圳一个旅游热点。明思克开业的头几个月，月均收入近 2000万元。在接下来的几年时间里，明思克航空母舰成为深圳最受欢迎和接待游客最多的景点。2002年5月，德隆集团成立了德农超市有限公司，致力于农业生产资料的经营，其营业模式为农资连锁超市和农资便利店，力图在中国农村地区建立一个庞大的农业生产资料分销网络。2002年7月，德隆集团成立了湖北东风越野车有限公司 ,9月又成立了山西重型汽车有限公司 ,12月又成立了重庆红岩汽车有限公司，开始大举进军汽车产业。2002年9月，德隆集团成立了德隆畜牧业投资有限公司，致力于开发新疆的天然牧场资源，并在新疆以外地区收购部分全国各地的农业企业，开始建立起全国农牧业营销网络。2002年12月，德隆集团总部由北京迁往上海浦东的德隆集团大厦。2002年，德隆集团收购了德国生产高档亚麻产品的公司 HELTE。X2003年，又收购了德国生产小型飞机的的多尼尔公司 ,同年，德隆集团先后在上海、北京、新疆、重庆、美国、欧洲、日本、吉尔吉斯坦设立了 8个全球商业联络处。 在进行疯狂的国内多元化扩张的同时， 德隆集团开始了大规模国际多元化扩张，具体做法是，直接收购国外著名品牌企业，同时收购其市场，再关闭其工厂，将工厂转移到中国国内生产，从而最终拥有其最终消费市场。德隆集团在不足十年的时间里就进入了以下这些行业：电动工具业、水泥业、对外贸易业、旅游业、粮种业、农业生产资料业、金融业、汽车零部件业、矿产业、零售业、食品加工业、房地产业等等，在德隆危机爆发时，德隆系相关公司已超过 120家，资产逾 1200亿，控制了10多家上市公司及17家金融机构。从德隆集团“疯狂多元扩张” 的整个过程来看， 我们发现， 在一系列接踵而来的成功和光荣之后，德隆集团高层领导人的大脑开始膨胀 ,为了实现“做大”愿望迅速跨入世界500强企业，为了实现心中的“企业帝国”梦想，在每一个产业刚进入不久、在每一个产业的内功都还没有练足、在整个集团企业管理水平普遍处于低级状态的情况下， 就开始急切地进入新的产业， 不断进行一轮又一轮新的大规模扩张， 颇有一些类似于当年的成吉思汗军队， 在刚刚征服一个国家不久， 在还未来得及对被征服国家进行政治、 经济、文化、社会综合管理和同化整合的情况下， 又开始去征服下一个国家。 到最后，所有被征服的国家都没有实现与成吉思汗帝国的同质化， 于是，当有一天帝国的武力耗尽和领军人物的生命耗尽之后， 整个帝国就分崩离析。 在座落在上海浦东的德隆大厦的内部， 我们仿佛听到了成吉思汗骑兵队激越奔腾、震耳欲聋的马蹄声和千万匹战马迎空嘶叫的怒吼声。四、德隆崩盘倒闭2001年底，德隆集团下属的金新信托公司出现的 41亿元的到期无法兑付的资金缺口，从这时开始，德隆集团金融机构每天都有到期而无法兑付的资金， 每天都有客户游行发生， 很多客户甚至以自杀相威胁，各地营业部被客户砸毁的事件每天都有发生。2003年10月，德隆集团下属的新疆啤酒花公司董事长艾沙由夫因为大量资金无法兑现而外逃，导致啤酒花股票彻底崩盘， 与之有担保关系的 5家德隆系企业也出现了大幅度股票大跌。 从这时开始，全国各地的德隆系金融机构均发生严重的资金挤兑现象，德隆集团资金全面告急。2004年4月，德隆集团的股票支撑企业“老三股”（沈阳合金、湘火炬、屯河投资）全面下跌，由此而导致整个德隆集团的股票全面下挫， 德隆危机全面爆发， 仅仅数周时间， 整个德隆集团的股票从 206、8亿元下跌到 50.06亿元， 160亿元资金顷刻之间化为乌有。从2004年4月起，每天都有大批德隆集团的债权人怒气冲冲地闯入上海德隆集团大厦讨债，很多债权人纷纷采取极端的措施搜捕董事长唐万新，甚至有人声称“生要见人，死要见尸”。唐万新开始过起了一种白天不敢见外人、晚上不断变换住所的“躲猫猫”避难生活。这时，各地公安机关也开始寻找唐万新。于是，“三十六计、走为上计”，唐万新、唐万川等企业高层主管前往加拿大躲避风头，数月后返回。2004年5月，德隆集团开始出售沈阳合金、湘火炬、屯河投资“老三股”的股权。与此同时，上海、四川、新疆、湖南、广东、山东、江西、重庆等地各债权人纷纷开始向德隆集团讨债，各地的公安机关也开始封查当地德隆集团公司的资产， 准备抓捕当地的德隆集团相关责任人。 同时，全国各地的建设银行、招商银行、工商银行、中国银行、民生银行、深圳发展银行、交通银行纷纷开始法律起诉无法偿还银行债务的德隆集团各地子公司。2004年6月，上海银监局决定封查德隆集团在上海的全部资产， 德隆集团在上海被冻结的资产总额为13亿元。这时，德隆集团大败局已定。2004年7月，中国公安部经济犯罪侦查局在重庆成立了德隆集团专门调查小组， 调查小组被称为“706专案小组”，“ 706专案小组”在上海、南京、武汉、广州、太原、乌鲁木齐、银川等德隆集团设有金融机构的地区都分别成立了下属地区调查小组， 分别负责调查德隆集团设在这些地区的信托投资机构。2004年12月，武汉市人民检察院以“涉嫌非法吸收公众存款”为罪名对唐万新实施了逮捕。与此同时，德隆集团下属的德恒证券公司、 伊斯兰信托公司、 中富证券公司的数十名高层管理人员分别被重庆市公安厅、宁夏公安厅、新疆公安厅拘捕。昔日风光一时的德隆集团高层主管纷纷郎铛入狱。截止到2004年底，身躯庞大的德隆集团资金链全面断裂。从 1986年到2004年，一个经营了 18年、总资产一度达到 1200亿元的中国企业帝国终于土崩瓦解、彻底倒闭破产。从德隆集团“崩盘倒闭”的整个过程来看，我们发现，德隆集团的破产倒闭过程并不复杂：由于经营不善， 德隆某下属金融企业发生挤兑危机 ,于是,德隆集团总部进行救援行动 ,在整个救援行动中采用了一些“灰色手段”，结果，救援行动不仅没有达到预期的效果，反而造成了更大危机。与此同时发生了骨牌效应， 由于社会舆论的影响， 由于长期积累的德隆各金融企业内在深层次隐患， 德隆下属金融企业一个接着一个发生挤兑危机， 整个德隆系在短时间内燃烧起熊熊大火， 德隆集团总部虽然全力扑救，但是，无奈火势太猛，燃烧面积太大，扑救无效，最后烧毁了整个德隆集团。五、案例理论解析通过以上的事实叙述，我们对德隆集团的时代进行以下总结，德隆的失败有以下几个原因：第一、主帅个性膨胀：德隆败于其总体战略过于宏大、虚幻，对自身条件盲目美化和对环境非理性超越。德隆的失败在于一种企业最高决策者伟大而虚妄的梦想。 企业领导人对自己心中的梦想和他人的迎合奉承冲昏了头脑，自我意识无限膨胀，急于求成的心理无法得到遏制，完全不尊重最基本的经营企业和投资规律。在企业不正常的飞速发展过程中， 企业最高领导人丧失了自我控制能力， 在潜意识里把自己看成了无所不能、无所不为的国际型全能经济英雄。 在企业决策者的心目中， 自己已经成了自己最崇拜的偶像，自己的身影被自己无限放大， 与此同时， 企业的规模和资产也在被毫无理性的无限放大。 企业缺乏一种理性的制约机制， 因此，决策过多地受到领导者个人意志的支配， 当这种个人意志变得疯狂起来的时候，整个公司也随之疯狂起来，最后走向毁灭。中国企业家向来都不缺乏勃勃雄心和创业激情， 缺乏的是把企业做成百年老店的耐心和谦逊， 缺乏的是一种勤勤恳恳、 脚踏实地、 扎扎实实的鲁班精神。 这一点在德隆董事长唐万新的身上表现得尤为典型充分。第二、疯狂多元经营：德隆集团在不足十年时间里进入了 12个行业，截止 2004年，德隆系公司已超过 120家，控制了10多家上市公司和 17家金融机构。 无论是在中国国内还是全世界范围内， 没有任何一家企业在如此短暂的时间内进入了如此之多的行业，德隆集团的多元化经营不是“相关行业多元化”，而是大量不相关行业的多元化。 而且，德隆集团的多元化扩张还有一个致命的弱点， 那就是在多元化扩张的同时进行多地化扩张，德隆集团的企业分布在全国二十多个省份里，实行一种四处开花策略，不是“集中优势兵力打歼灭战”，而是把兵力分散到全国各地，造成资源的严重分散，造成管理控制、资讯交流、交通运输、情况了解和产业整合的诸多不便。作为投资者，德隆集团最高层决策人不可能对 12个行业全部都熟悉，全世界也没有一个人能够做到这一点， 事实上，德隆的领导人是在对公司内大部分行业都完全陌生的情况下进行日常工作的决策，如此一来，所作出的大部分战略型决策都充满着冒险性、非理性、错误性、不切实际性，最后，导致整个企业帝国的崩溃。第三,只求大不求强：德隆所并购的多为制造企业，制造业投资大、见效慢、周期长、利润薄、竞争烈，如果没有泰勒式的标准化和精细化管理做支撑，企业很难产生效益，资金链很容易断裂，这样 ,并购反而给自己背上沉重的负担。德隆有一种急切地想要做大的强烈愿望，但是，这是一种在内部管理机制薄弱、管理和控制手段缺乏、 整个企业的整体肌能十分虚弱的情况下的盲目扩大， 在体质虚弱的情况下盲目做大，根本不是先做强后做大。我们发现，在德隆系的所有企业中，没有一家的管理水平能够达到华为或海尔那样的精益管理状态，其内部管理状况原始而粗放， 与内陆的传统国营企业和乡镇企业没有本质区别。 德隆实际上是在整体管理水平极为虚弱和粗陋的情况之下开始大规模的对外扩张， 只求大不求强。 结果证明， 德隆本身资本短缺、 融资成本高昂、 人才匮乏， 内部管理粗放原始， 根本不具备管理大量制造型企业的能力，德隆集团的自身条件与其大量并购制造企业的战略极不匹配，最终注定了德隆集团的全面溃败。第四,缺乏核心产业：我们发现，在整个德隆系的企业中，有着多得数不清的产业，但是，却找不出一个能够带来巨大利润的核心支柱产业， 德隆过多的沉迷于多元化战略之中， 但没有建立起一个企业必不可少的核心支柱产业。德隆对多个产业进行整合，却没有根据业务发展的具体情况进行取舍，选优淘劣，导致现金资源分散在多个长线产业， 而任何一个产业都无法在较短时期内形成现金回报。 很多长年亏损的行业企业，德隆也不忍心淘汰舍弃，既没有核心支柱产业，又要背上巨大的亏损企业包袱。这也是中国民营企业普遍存在的问题。第五、过度负债经营：德隆集团负责规模大、负债率高，负债方式复杂，除了向银行和各金融机构借举之外，还向大量社会公众和社会法人进行灰色借贷。借助上市公司，德隆进行了大量暗地抵押、担保，从银行套金；借助金融机构， 德隆吸纳了巨额民间资金。 德隆在融资过程中采取大量灰色手段， 这种借贷方式极为危险，为日后的崩溃埋下了伏笔。事实上，由于经营管理的不善，由于德隆集团先天缺乏一种欧式和日式的“精益化管理基因”，缺乏现代企业管理手段， 所整合的产业并没有带来预期的资金流。 德隆系公司每年