翰威特-绩效管理体系设计与操作实务课件

绩效管理体系设计与操作实务

翰威特绩效管理体系设计与操作实务

翰威特绩效管理前言绩效管理不是一个强调“科学”的过程，而是一个强调“管理”的过程！绩效管理前言绩效管理不是一个强调“科学”的过程，而是一个强调培训目标了解绩效管理系统的目标明确如何操作XX的绩效管理系统掌握绩效管理的相关技能设定绩效和发展计划如何对员工进行反馈与指导与员工进行年中进度评审与员工进行年终绩效评估成为绩效管理系统实施的宣导者培训目标了解绩效管理系统的目标什么是绩效管理绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。在XX，绩效管理是一个包括“绩效与发展计划”、“持续反馈与指导及定期评审”、以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。企业文化（员工核心胜任能力）奖励业绩规划反馈指导评估就企业重点及目标达成共识通过反馈与学习培养/提高能力通过有意义的工作和奖励获得承诺明确对个人及集体贡献的期望什么是绩效管理绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促有关绩效的定义员工所负担的职责员工所表现出的工作方法、行为和技能员工所获得的工作成绩、结果职位说明书绩效胜任能力有关绩效的定义员工所负担的职责员工所表现出的工作员工所获得的绩效管理系统的目的帮助建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工建立健全内部监督机制，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力提高公司的整体管理水平绩效管理系统的目的帮助建立起目标管理机制：将员工个人目标和部绩效管理与绩效考核有什么不同转移从控制到承诺着眼点重点放在过去的业绩重点放在如何改进将来的绩效目标主要通过“胡萝卜加大棒”政策来提高绩效主要通过指导、鼓励自我学习和发展来提高绩效管理人员的角色判断、评估控制工作的细节解决问题者指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈在允许的范围内积极授权员工的角色被动的/反作用的，防卫性的行为在学习和发展过程中表现积极主动的行为绩效管理与绩效考核有什么不同转移从控制到承诺着眼点重点放在过实施绩效管理的意义对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础对你的意义更好地理解如何取得成功各尽其职、各施其能，发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具可视的，一致的，明确的绩效/发展目标人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任实施绩效管理的意义对公司的意义对你的意义对我们大家的意义3-5年的战略目标和指标

3-5年的战略目标和指标

发展远景成为世界涂料行业巨头之一成为中国涂料业的BASF和ICI成为中国拥有最大市场份额的涂料企业成为中国前三名的品牌，并且是美誉度最好的。发展远景成为世界涂料行业巨头之一3-5年发展目标每年以20%——25%的速度增长销售总额达到20亿，产量翻一翻在5年内，产品打进国际市场3-5年发展目标每年以20%——25%的速度增长构造平衡计分卡利润收入成本财务定位成本质量时间功能关系形象客户价值定位开发新产品树立品牌销售产品交付服务客户内部流程定位技能和素质科技和数据库知识资产学习好经验环境、氛围、文化企业能力定位+++构造平衡计分卡利润收入成本财务定位成本质量时间功能关系形象客均衡计分卡——目标和指标财务方面目标指标我们如何对股东负责企业能力方面目标指标如何不断改进和增值客户方面目标指标客户如何看待我们内部流程方面目标指标我们必须专长于哪些方面我们的客户是谁：份额我们的价值观市场份额客户获得留住满意度利润率主要经营绩效衡量指标什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？利润增长和综合成本降低/生产率提高资产使用率/投资战略员工能力信息管理行动氛围满足客户需要的核心流程客户稳定客户认可产品设计产品发展产品制造产品提交服务均衡计分卡——目标和指标财务方面目标指标我们如何对股东负责企平衡计分卡的思考路径财务客户内部程序企业能力增加营业收入提高市场份额了解市场和消费者提高销售人员的客户管理能力维持/增加营业利润通过成本控制来达到利润最有效的运用资金提高资金周转率维持目标水准的现金流提高客户满意度提高客户利润率提高客户保持率提高品牌的知名度和美誉度发挥加强技术研发和管理提高交货和生产效率加强经销网络的培训和管理通过服务中心来提高服务质量建立人力资源管理系统提高市场调研的能力提高信息分享和分享的能力提高成本管理能力提高管理人员的协调和员工管理能力根据市场需要研发产品的能力投资回报平衡计分卡的思考路径财务客户内部程序企业能力增加营业收入提高绩效管理系统绩效管理系统绩效管理体系提高个人绩效绩效管理体系提高团队/整体绩效吸引/留用关键人才提升管理机制目标管理行为管理动力管理绩效管理体系提高个人绩效绩效管理体系提高团队/整体绩效吸引/绩效管理系统设计原则客观定性vs.定量公正跨部门之间的可比性具有可操作性指标合理并可得到绩效管理系统的信息将支持工资与奖励的评定人员调配、人员淘汰的决定员工的培训、发展在公司各个层面被接纳绩效管理系统设计原则客观绩效管理系统概览经营计划绩效与发展计划年终绩效评估反馈与指导年中进度评审绩效管理系统概览经营计划绩效与发展年终绩效评估反馈与指导绩效管理系统概览经营计划绩效与发展计划年终绩效评估反馈与指导年中进度评审明确自己的角色和职责将您的目标与公司/系统/部门的目标相统一制定目标，包括绩效目标和发展目标制定详细的行动计划绩效管理系统概览经营计划绩效与发展年终绩效评估反馈与指导明确绩效管理系统概览经营计划绩效与发展计划年终绩效评估反馈与指导年中进度评审您或您的主管发起的正式/非正式的双向对话提高员工的能力确保目标按着正确轨道实施根据经营或市场变化进行调整记录目标实施的进展情况绩效管理系统概览经营计划绩效与发展年终绩效评估反馈与指导您或绩效管理系统概览经营计划绩效与发展计划年终绩效评估反馈与指导年中进度评审对己进行的正式各非正式对话的总结总结成就和进步对绩效进行全面打分对胜任能力进行评估和反馈着手制订下一年度的目标绩效管理系统概览经营计划绩效与发展年终绩效评估反馈与指导对己企业文化共同的价值观及行为模式成功的绩效管理体系模式流程一达成对企业工作重点和目标的共识。我们的方向在哪里？流程二对个人和团队的明确期望。我们的角色是什么？流程四建立在有意义的工作和奖励之上的对企业的承诺。对我们的益处是什么？流程三通过反馈和学习来提高胜任能力。我们需要具备什么？企业文化成功的绩效管理体系模式流程一流程二流程四流程三绩效管理流程一：目标共识高层明确来年的目标和衡量标准高层向中层沟通公司目标及指标制定部门目标并审核跨部门的影响个人目标设定流程开始步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果审核中长期战略目标的可行性审核年度目标的实现情况高层对新一年度的目标达成共识高层与中层管理人员的沟通与共识高层协助中层分解目标协助分析资源配置及实施计划的确认绩效管理流程一：目标共识高层明确来年的目标和衡量标准高层向中绩效管理流程二：明确个人角色部门经理向下属沟通部门目标经理与员工共同制定年度目标个人目标的确定和归档步骤1步骤2步骤3内容成果员工明确公司的关键经营目标、策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任绩效管理流程二：明确个人角色部门经理向下属沟通部门目标经理与绩效管理流程三：反馈与指导根据员工的日常工作情况给予及时的反馈双方讨论使员工充分了解并实践改善的做事方式步骤1步骤2内容成果及时发现员工绩效问题，为员工的提高和发展提供支持和辅导针对具体成绩给予认可防止年底评估时出现惊讶的感觉增强员工与主管之间的沟通和相互信任绩效管理流程三：反馈与指导根据员工的日常工作双方讨论使员工充绩效管理流程四：年中/年末评估人力资源部通知评估业绩员工自评年度业绩主管与下属的一对一的面谈个人业绩评估确定和归档步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果年中进度评审评审每个绩效目标及发展目标进度情况，作为年终评估参考确定是否调整年终目标年终业绩评估员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可员工明确哪些目标未完成及为什么员工明确自己能力的差距，制定下一年度的发展计划绩效管理流程四：年中/年末评估人力资源部通知评估业绩员工自评您的工具书绩效管理手册绩效管理系统说明绩效管理指南绩效管理工具核心能力指南您的工具书绩效管理手册绩效和发展计划绩效和发展计划绩效管理系统概览经营计划绩效与发展计划年终绩效评估反馈与指导年中进度评审明确自己的角色和职责将您的目标与公司/系统/部门的目标相统一制定目标，包括绩效目标和发展目标制定详细的行动计划绩效管理系统概览经营计划绩效与发展年终绩效评估反馈与指导明确什么是绩效与发展计划绩效目标123发展目标12什么是绩效与发展计划绩效目标绩效与发展计划绩效目标：反映岗位职责最重要的部分和/或公司以及部门目标（如：运作流程的改进，特殊项目等）的最关键、最具影响力的二至五个全年需要努力的工作目标。绩效目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。发展目标：帮助员工实现绩效目标并满足其个人发展需求的一至二个需要发展的技能、能力或公司的核心能力。发展目标与公司的核心能力联系在一起对于公司取得长期经营成功而言至关重要。。绩效目标发展目标支持公司部门目标提升技能、能力突出工作重点参考企业核心能力4-5个发展目标重点在于完成绩效目标的实现2-3个发展目标重点在于支持绩效目标的实现绩效与发展计划绩效目标：反映岗位职责最重要的部分和/或公司以绩效与发展计划的准备工作了解公司今年的工作目标和重点了解本系统今年的工作目标和重点了解直接影响的业务流程有哪些需要突破的地方思考本部门和本职位如何影响公司/系统/部门的目标和重点了解直接上司的期望了解直接服务的内外部客户的期望为了完成今年的目标还需要发展哪些能力绩效与发展计划的准备工作了解公司今年的工作目标和重点部门目标与公司目标相匹配公司远景公司战略3-5年的战略规划公司：总体目标，具体目标，行动个人：总体目标，具体目标，行动各部门：总体目标，具体目标，行动各小组：总体目标，具体目标，行动经营目标具体的、促进流程改进的目标运作目标运作目标的分解、项目目标部门目标与公司目标相匹配公司远景公司：总体目标，具体目标，行1-2年的工作重点销售加强经销网络的培训和管理，提升经销网络质量继续加强销售网点的建设，扩大产品的市场覆盖率提高服务市场的质量和能力，提升销售通路和营销网络质量完成CRM系统的实施和完善市场与品牌管理推进市场整合，提升品牌价值使市场了解的品牌和产品加强服务创新和服务客户力度，提升客户满意度产品和技术发挥技术中心功能，提升技术研发和管理，发挥对于销售网络的技术支持的作用提供研发符合目前和将来市场需求的产品和工艺生产和物流加强生产计划和生产现场管理，提升交货和作业效率优化作业流程，提高作业品质和效率，降低消耗提升自主管理推广和完善ERP系统，提升运作效果财务、信息管理、人力资源管理提高员工素质构建人力资源管理平台，提升内部管理水平降低企业运营成本，提升企业效益1-2年的工作重点销售加强经销网络的培训和管理，提升经销网络绩效目标－以客户为导向的公司文化投入您的工作内/外部客户员工材料装备供应信息等等产出产品完成的定单加工的产品等等他们是谁？需要是什么？要求是什么？期望多大？这些需要达到什么样的标准？遵循什么样的标准？员工对该标准怎么看？这些需要达到什么样的标准？您如何知道？工作的程序和步骤绩效目标－以客户为导向的公司文化投入您的工作内/外部客户员工绩效目标Vs发展目标岗位职责胜任能力绩效主要工作内容能力和行为产出的结果绩效目标发展目标绩效目标Vs发展目标岗位职责胜任能力绩效主要工作内容能力和行绩效目标Vs发展目标绩效目标（什么）例：到2001年10月1日，编写一本运作程序，详细说明处理客户投诉问题的步骤。到2001年底前在公司内部广泛实施此运作程序，并通过跟踪客户反馈确保运作程序的有效性。发展目标（如何）例：提高客户意识，学会积极地收取客户的反馈，根据客户需求制定有效的管理制度。到2001年5月前，受体客户有关投诉问题的意见，并向管理层提交有关报告。提高沟通能力，在内部积极宣传客户投诉运作程序，确保程序招待的有效性。完成相关的培训和沟通计划。绩效目标Vs发展目标绩效目标（什么）发展目标（如何）绩效与发展计划绩效目标的设定绩效与发展计划绩效目标的设定您如何设定目标？1、明确自己绩效的关键区域！缩短交货期？降低成本？促进市场份额？确保安全/质量？提高员工技能和效率？开发新的产品？……您如何设定目标？1、明确自己绩效的关键区域！缩短交货期？您如何设定目标？2、制定“聪明的”目标S：具体的M：可衡量的A：可实现的R：相关的T：有时限的您如何设定目标？2、制定“聪明的”目标“聪明的”目标具体的有具体的动词为指引提高、改善、缩短、开发、确保……实现该目标后有何预期结果？可观察到的结果具体的成果“聪明的”目标具体的“聪明的”目标可衡量的您怎样知道自己是否实现了目标？实现程度您只能管理可衡量的事情！可以从数量或质量方面来衡量依靠量化或质化的衡量标准可以观察到的具体成果或与上司达成共识的其他标准“聪明的”目标可衡量的“聪明的”目标可实现的，但同时需要“跳一跳”才能达到该目标是否具有挑战性？是否需要付出努力才能实现的？员工能否实现该目标？是否在员工的控制或影响范围之内的？是否会得到相关的资源和支持的？“聪明的”目标可实现的，但同时需要“跳一跳”才能达到“聪明的”目标相关的是否与公司/系统/部门的目标和工作重点一致？是否是最重要的目标？该目标是否与岗位职责相关？该目标是否可以满足员工发展需求？“聪明的”目标相关的“聪明的”目标有时限性的该目标实现的时限是什么？是否有重大的里程碑来进行管理？实现该目标过程中如何对其进展进行跟踪？“聪明的”目标有时限性的练习请把以下目标改为聪明的目标电脑专员：通过运用电脑系统提高员工生产率人力资源代表：整理本年度的员工培训计划会计：成为财务部的有效一员客户服务代表：改善客户服务练习请把以下目标改为聪明的目标绩效目标的例子电脑专员：在2001年10月前，通过实施信息系统加快内部订单处理的速度和效率：从销售订单到生产任务指令的周期缩短20%确保订单处理的准确率在95%以上人力资源代表：在2001年6月前完成培训管理制度的制定和测试：在3月底前完成销售队伍的培训需求分析报告并获得审批在4月底前完成销售队伍的培训瞀并获得审批在6月底前组织招待两次销售“渠道管理”的培训，获得员工的好评，并引导销售管理层开始对渠道进行整合。绩效目标的例子电脑专员：在2001年10月前，通过实施信息系绩效目标的例子会计：提高财务报表数据处理的效率和质量确保每月5日前提交管理层认可的成本报告每次报告的错误次数不超过3处为管理层提供可以操作的行动方案，并获得批准客户服务代表：提高客户投诉的回应缩短，提高客户投诉处理的效率和满意度客户投诉电话平均在2天内给予初步回应客户投诉平均在1星期内给予处理，并获得客户的认可客户有关方面的投诉不超过20次绩效目标的例子会计：提高财务报表数据处理的效率和质量衡量标准？量化标准成本：花费了、节省了或收入了多少？数量：交付了、销售了多少产品或服务？时限：何时开始或结束行动，频率如何？质化标准质量：产品或服务如何满足客户的需要？客户的认可程度如何？影响：行动的具体结果和可以观察到的影响是什么？过程：是否按照设定的标准程序进行？衡量标准？量化标准关于衡量标准要衡量重要的粗略的衡量正确的东西几个但关键的指标不要衡量容易衡量的精确地衡量错误的东西许多但无关痛痒的关于衡量标准要衡量不要衡量权重——为什么要使用权重指导团队/个人合理使用资源，把大部分时间、精力和资源抽入到工作最重要的方面期望更加明确、重点突出提高工作效率，减少资源（时间、人力、财力等）的浪费评估更加平衡、客观权重——为什么要使用权重指导团队/个人合理使用资源，把大部分权重——具体方法是什么体现单一目标在所有目标中的重要程度重要不同，目标的权重则不同目标的重要程度越大，权重应越高权重为百分制最小单位为10%权重之和必须为100%权重——具体方法是什么体现单一目标在所有目标中的重要程度绩效与发展计划发展目标的设定绩效与发展计划发展目标的设定为什么要制订发展目标？发展目标帮助您发展作好目前工作所需要的技能和能力为胜任将来的工作做准备提高技能和能力以满足XX的需要为什么要制订发展目标？发展目标帮助您提高核心能力核心能力行为表现积极、主动解决问题的能力不回避问题，积极寻求解决办法在合适的情况下，能够果断地决定能够主动积极听取他人的批评或不同的见解不推诿责任或以借口掩盖问题不简单地以批评、打击或惩罚处理问题，积极主动地帮助他人寻求解决办法出现挫折和困难时，不轻易放弃，寻求各种途径保持工作的顺利进行敢于超越原有的标准团队协作尊重团队成员，平等对待所有成员以团队利益为重，信任其他团队成员，积极主动地沟通与交流积极听取并尊重团队成员的意见，坦率地交流自己的意见积极参与、精诚合作，共同协商解决问题共同分享资源知识，信息与经验，帮助团队共同进步学习、创新，持续改进的能力积极主动地了解本行业的最新动态主动地了解本职工作外的公司情况寻求新观点与工作方式乐于尝试他人所提议的新观点与工作方式，消除实施这些新观点过程中的障碍根据公司发展需要学习新知识与技能，主动进行知识交流提高核心能力核心能力行为表现积极、主动解决问题的能力不回避问提高核心能力核心能力行为表现以客户为导向主动积极地与内外部客户沟通，理解自己的内外部客户对象能够准确地把握并满足客户期望主动地了解自己的工作如何影响不断改善对客户的服务快速反应，适应变化的能力积极地看待及适应公司发展需要所带来的变化能够接受变化过程中的不确定行为及挑战支持、参与变革，积极的影响他人结果行动导向目标明确，行动果断能够根据目标有效地组织实施根据目标决定轻重缓急，并经常根据目标调整自己或团队的行为关心自己的行为是否会对公司业绩造成影响面对实际情况能够表现出灵活性关于总结经验教训，改善结果敢于承担合理的风险提高核心能力核心能力行为表现以客户为导向主动积极地与内外部客制定发展目标的程序员工对胜任能力进行自我评估主管与下属：讨论、评估、核心能力重点排序、记录主管和员工一起制订发展目标主管和员工就行动方案达成共识主管和员工就行动方案达成共识制定发展目标的程序员工对胜任能力进行自我评估主管与下属：讨论制定发展目标时易犯的错误仅限于“职位上”的发展仅限于正式的课堂培训员工自己分析发展需求，而非根据公司的发展重点缺乏有利的跟踪手段员工始终处于被动的状态与本岗位的绩效目标无关发展规划与胜胜地能力弱点无关制定发展目标时易犯的错误仅限于“职位上”的发展有关发展计划的建议实地指导管理或专业人员培训课程后备人员/同事培训函授学习课程、工作手册、应用阅读材料岗位知识或技术培训课程参加会议工作多样化案例分析职位改进心理测试职位轮换或调换工作组或特殊项目部署横向调动代理或继任部署担当指导人员或会议领导者与专家、客户进行合作实地走访接触高级管理人员有关发展计划的建议实地指导心理测试练习运用绩效和发展计划表设定两个自己的目标（绩效目标、发展目标）设定两个下属的目标（绩效目标、发展目标）练习运用绩效和发展计划表绩效与发展规划——谈话指导步骤开场白介绍目的和预期的成果请员工介绍自己下一阶段目标使用“SMART”原则来提问并指导讨论对员工的期望提出重点目标并与公司的经营重点挂钩共同制定行动计划绩效与发展规划——谈话指导步骤开场白绩效与发展规划——谈话指导步骤请员工指出下阶段发展能力的重点帮助他/她制定一到两个发展目标使用SMART原则来提问并指导制定有关发展的行动计划总结并获得承诺讨论何时跟踪询问疑虑、反馈并提供支持绩效与发展规划——谈话指导步骤请员工指出下阶段发展能力的重点角色扮演三人一组进行练习与您的下属进行“绩效与发展计划”的谈话角色扮演三人一组进行练习日常的反馈与指导日常的反馈与指导花时间进行反馈与指导尽管有效的经营只花一小部分时间用于收集绩效信息并提供反馈，但结果一贯表明这些小事情产生了大影响那么，他们花多长时间用于反馈与指导呢？平均每天14分钟，这并非指比低效的经理多花14分钟。而是共用14分钟。花时间进行反馈与指导尽管有效的经营只花一小部分时间用于收集绩反馈与指导的定义反馈尽快让下属知道他们做得怎样指导是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标的过程反馈与指导的定义反馈指导反馈与指导关于行为的事实解释或评估该行为所造成的影响探索新的行为以提高绩效信息解释/评估指导反馈提高绩效反馈与指导关于行为的事实解释或评估该行为所造成的影响探索新的反馈的类型正面的（积极的）认可优良的绩效具体的、及时的、注重结果的负面的（消极的）以毫无建设意义的方式指出可能的问题使人感到不安、困惑、愤怒和情绪低落纠正性的（建设性的）以建设性的方式提供信息或作出评估反馈的类型正面的（积极的）提供具体的反馈的方法行为：描述你想侧重的具体行为具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例——你观察到的或另人报告给你的事例结果：描述行为的结果行为表现具体事例结果提供具体的反馈的方法行为：描述你想侧重的具体行为行为表现具体例子正面反馈建设笥反馈行为表现我注意到你已经重新整理了存档系统。最近你的报告中有些错误具体事例昨天我给一位客房打电话时，需要马上找到他们的文件。由于你们的新存档系统，我很容易地就找到了。在你上一次的报告中，人员构成数据有错误，小耿不得不停下自己的工作来改正那些错误。结果找文件容易多了这些错误影响了小组的工作进展例子正面反馈建设笥反馈行为表现我注意到你已经重新整理了存档系在反馈中推动主人翁精神让员工知道其行为对你产生的影响这使我的工作容易了很多，谢谢。这种状况让我担心，因为我们部门的工作领带于这些数字的准确性。下一步请员工来“做主”你怎么看这种情况？你看该怎么办？就行为计划/跟踪计划达成一致在反馈中推动主人翁精神让员工知道其行为对你产生的影响在提出反馈之前……注重最近的事实和行为你的反馈会对员工和其周围的人有帮助吗？现在是谈话的最好时间吗？员工的个性是什么？我是否能够清楚表达？在提出反馈之前……注重最近的事实和行为反馈的障碍反馈的障碍是什么？反馈的障碍反馈的障碍是什么？反馈“障碍”提出反馈避免冲突不同的个性观念沟通不足接收反馈不同的个性观念沟通不足倾听不够反馈“障碍”提出反馈接收反馈积极聆听障碍对事态充耳不闻通常是还没听清所有观点时就急于下结论；这是一种典型的自卫反应冲破障碍重复、确认——用你自己的话复述你所听到的对说者的主要观点和情感表示理解——简单的重申发言人表达的主要观点和情感：表达时不应带有评价或赞同的成分积极聆听障碍冲破障碍积极聆听障碍打断——不给别人完整表述他们的观点的机会就表明自己的想法防范意识——把别人说的看成是针对个人的冲破障碍表现出你正在倾心聆听——保持目光交流，身体前倾，这表明你对发言人的内容很感举；避免打断讲话保持客观——关注提供反馈人的讲话内容，不要把他的讲话看成是有个人针对性的积极聆听障碍冲破障碍反馈中的“要”维护员工的自尊心真诚地告诉员工他们哪些做得好平衡正面反馈和改进性反馈诚实具体，并且在提出改进性反馈时，提供可能的解决方案保证反馈是及时的具有同情心，让员工知道你理解他们感受反馈中的“要”维护员工的自尊心反馈中的“不要”反馈模棱两可，没有依据口是心非：你主为某事没有作好却说做得不错你说的是对，可眼神表现得却是错猜测动机只看好的或不好的行为用总是和永远这样的词反馈中的“不要”反馈模棱两可，没有依据反馈渠道内部客户内部客户内部客户内部客户多渠道反馈内部客户内部客户内部客户内部客户反馈渠道内部客户内部客户内部客户内部客户多渠道反馈内部客户内角色扮演三人一组练习如何进行反馈角色扮演三人一组练习如何进行反馈指导的意义是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标的过程。指导的意义是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助需要多少指导与反馈无意识的不能有意识的不能无意识的能有意识的能需要多少指导与反馈无意识的不能有意识的不能无意识的能有意识的需要多少指导与反馈取决于问题或情况的性质员工的经验程度技能状况在岗时间工作表现需要多少指导与反馈取决于需要多少指导与反馈新手帮助解释信息并帮助寻找解决方案自己能理解信息并能作出评判，但在寻找解决方案方面有困难协助员工寻找解决方案工作很熟练的反馈只包含信息，员工自己能够对信息作出评判并制订出解决方案没有意识到自己的行为所产生的影响帮助解释观察到的行为。一旦员工明白了，自己可能就知道应该做什么如果员工仍意识不到，那么就运用我们要介绍的五步指导方法。需要多少指导与反馈新手指导程序的五个步骤1定好基调2就现状达成一致3探索可能性4达成行动计划5跟踪并肯定成绩指导程序的五个步骤12345指导程序的五个步骤1、定好基调开始指导讨论时，需要明确你的期望向对方了解讨论的时间/地点是否适宜让对方大致了解我想讨论什么如果是进行改正行为的指导讨论，那么这是一个向对方保证你想提供帮助的机会定好基调就现状达成一致探索可能性达成行动计划跟踪并肯定成绩指导程序的五个步骤1、定好基调就现状探索达成行动跟踪并指导程序的五个步骤2、就现状达成一致就目前的问题达成共识在继续讨论之前就现状达成一致，实际上是创造一个对问题表达不同看法的机会保证拥有相同的信息/步调一致目标是保证双方都能认识到对现状采取一些行动的必要定好基调就现状达成一致探索可能性达成行动计划跟踪并肯定成绩指导程序的五个步骤2、就现状达成一致就现状探索达成行动跟踪并指导程序的五个步骤3、探索可能性在就现状达成一致后，探索应对现状的可能性请注意：提出开放式问题，以鼓励交换看法注意倾听，然后表达你的看法探索新的行为，以达到期望的结果定好基调就现状达成一致探索可能性达成行动计划跟踪并肯定成绩指导程序的五个步骤3、探索可能性就现状探索达成行动跟踪并指导程序的五个步骤4、达成行动计划目标：就下一步工作，以及如何达到双方所希望的结果达成一致。明确：行动步骤衡量结果的方式需要何种支持安排跟踪的时间定好基调就现状达成一致探索可能性达成行动计划跟踪并肯定成绩指导程序的五个步骤4、达成行动计划就现状探索达成行动跟踪并指导程序的五个步骤5、跟踪并肯定成就通过双方不断的接触，反馈和指导自然地成为工作的一部分，而不是年度绩效评估中的一年一次的行为。定好基调就现状达成一致探索可能性达成行动计划跟踪并肯定成绩指导程序的五个步骤5、跟踪并肯定成就就现状探索达成行动跟踪并角色扮演对员工进行反馈与指导阅读案例根据案例进行角色扮演练习三人一组角色扮演对员工进行反馈与指导进行指导时的注意事项体贴面对对方保持融洽的眼神接触点头表示赞成避免分神询问挖掘足够的信息支持不做任何评判鼓励反应积极倾听理解肯定重复进行指导时的注意事项体贴支持建立信任的工作环境提供反馈要前后一致不要总是寻找负面的行为给所有下级提供反馈做一个好的倾听者询问具体事项并不断确认为了理解而倾听使反馈成为一个双向的交流允许员工参与解决方案的计划工作不要存有戒心不要做出带有个人色彩的评论诚信公平平易近人思想开放信任建立信任的工作环境提供反馈要前后一致诚信公平平易近人思想开放沟通——您作为主管的主要职责问题偶尔的、前后一致的沟通未分享关键信息产生挫折产生谣言只在出现问题时才进行沟通解决方案进行定期的会议和非正式沟通让员工知道他们的表现在问题很小时化解掉提出正面的和纠正性的反馈信息认可进步提高员工的职业技能沟通——您作为主管的主要职责问题解决方案沟通——您作为主管的主要职责问题主管认为沟通是开放的、双向的，但信息没有真正传达给员工沟通肤浅、强制性的，没有触及“真正的问题”，员工感到主管高不可攀解决方案保持双向对话，并检查沟通是否满足要求，相应地高速沟通的方式和方法让下属感到主管可接近，愿意讨论“小问题”沟通——您作为主管的主要职责问题解决方案跟踪并沟通绩效提醒自己——在日历上每隔两日或三日作一个记号，向每个员工都提供反馈记录关键事件——把观察到的行为进行简短记录并存档记录绩效——每当绩效超出或未达到期望时，提出反馈意见并记录你观察到的具体行为跟踪并沟通绩效提醒自己——在日历上每隔两日或三日作一个记号，年中进度评审年中进度评审年中进度评审的目的根据年初设定的目标，讨论并评估员工的工作进展对员工进行指导，并帮助员工在下段实践达成目标具体的工作指导给予支持和资源总结业绩差距并共同设定行动计划与员工讨论上半年工作的反馈获得员工对管理层的反馈，并沟通重要的信息年中进度评审的目的根据年初设定的目标，讨论并评估员工的工作进讨论并评估工作进展准备工作清楚地解释此次会议的目的、日程和时间（不超过1小时）收集年初的个人绩效和发展计划表收集有关的业绩数据和日常的工作记录主要步骤让员工根据年初制定的目标说明目前的工作进展、主要成就和主要差距对员工的工作成果给予认可指出针对具体目标的差距对工作进展进行打分讨论并评估工作进展准备工作指定并制定行动计划主要步骤对主要的差距进行总结让员工自己谈一谈如何解决问题，记录具体的行动计划给予在允许范围内的支持并列入行动计划给予员工一些建议对行动计划进行总结获得员工的承诺指定并制定行动计划主要步骤目标偏差分析——鱼骨刺法鱼骨刺法人：主要指人的动力，能力，及期望值方面机：指设备方面的原因料：指工作的输入方面的原因法：指方法方面的原因环：指工作的外部环境方面的不可控因素人员设备原料方法环境缺乏技能缺乏动力经常旷工缺乏保养没有保养安装有误法律规范的变化内部流程不顺畅前后不一致没有操作手册供应商过多质量不稳定分散采购成本高为什么？目标偏差分析——鱼骨刺法鱼骨刺法人员设备原料方法环境缺乏技能与员工讨论反馈主要步骤让员工对自己的能力进行反馈和自我评估可以尝试使用核心能力指南先让员工谈自己的优点，再让员工谈有哪些需要改革充分认可员工的观点总结员工的反馈并提出自己的意见重点放在积极的方面并指出不超过3个需要改进的地方与员工制定行动计划，如何改进自己的能力对反馈进行记录与员工讨论反馈主要步骤收集对管理层的反馈主要步骤收集员工对管理层的反馈沟通管理层的重要信息询问并回答员工的问题收集对管理层的反馈主要步骤保持灵活性年中进度评审中，可以针对如下情况对目标进行调整：XX战略或计划发生重大改变部门/企业新的侧重点市场发生不可预测的变化并非因为表现差！保持灵活性年中进度评审中，可以针对如下情况对目标进行调整：并实施绩效管理系统实施绩效管理系统绩效管理流程——时间表1月2月3月4月5月6月……11月12月人力资源部发出关于绩效评估的通知主管与员工准备年终评估经理与员工进行一对一会谈评估结果归档公司和部门制定与传达下一年度的公司经营目标与重点主管与员工针对新年度绩效计划进行一对一会谈绩效计划结果归档人力资源部通知进行中期评估主管与员工准备中期评估主管与员工进行单独会谈反馈与指导绩效管理流程——时间表1月2月3月4月5月6月……11月12绩效管理体系中的角色分配传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准绩效循环启动之前进行正式的沟通积极通过绩效管理系统充分展示承诺为实现目标提供资源保证包括为培训和发展提供必要的资源同员工进行一对一的会谈讨论制定绩效和发展计划提供持续的绩效指导和反馈定期进行公平的绩效评估提供书面年度绩效评估可以包括评分和工资调整方案建议高级管理人员中基层管理人员绩效管理体系中的角色分配传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡绩效管理体系中的角色分配在主管的帮助下制定自己的年度计划根据业绩目标检查自己的进度，并主动寻求反馈对自己的年中及全年表现进行评估对自己的绩效和发展负责，寻求发展目标保留绩效信息，同管理人员和主管人员进行交流支持管理人员和员工，提供指导开展绩效管理培训确保绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致根据需要同高级管理人员进行协调部门经理与所有员工进行了一对一的会谈公司的资金奖励性加薪和提升决定是公正统一的劳资矛盾被公正及时地化解员工人力资源部绩效管理体系中的角色分配在主管的帮助下制定自己的年度计划支持绩效管理和奖励绩效评估结果其它因素（如：奖励性调薪预算、市场情况等）公司/部门绩效个人绩效核心能力奖励性调薪是是是是浮动奖金是第一年暂不将个人业绩目标挂钩否是绩效管理和奖励绩效评估结果其它因素公司/部门绩效个人绩效核心年中进度评审Vs年度绩效评估年中进度评审阶段性回顾认可优良绩效纠正偏差确保目标的实现年度绩效评估年底总结没有意外着眼于下一绩效周期目标的制定年中进度评审Vs年度绩效评估年中进度评审年度绩效评估年度绩效评估年度绩效评估不同的目标管理与评估绩效目标发展目标核心能力绩效目标到4月1日前销售额达到130万到8月之前开发继任计划流程目标的总体实现程度发展目标提升管理能力提高计划能力核心能力的总体展示核心能力以客户为导向结果导向核心能力的总体展示各个目标分别打分一个总体目标分数各个目标不打分一个总体发展评语各个核心能力分别评分一个总体核心能力水平与加薪挂钩与发展计划挂钩与加薪挂钩不同的目标管理与评估绩效目标发展目标核心能力绩效目标发展目标评估级别与权重项目权重打分权重X打分目标1目标2目标3目标4目标530%30%20%10%10%总和=100%433221.20.90.60.20.2总分=3.1四级评分实现/有时超越目标=4实现目标=3实现大部分目标=2未实现目标=1评估级别与权重项目权重打分权重X打分目标130%41.2四考核客观性——定性评估与定量评估原则不可能所有的指标都量化不是能量化的指标就是好目标有些量化的指标需要完善的信息系统，过渡期间不适用有些目标以定性的指标更为合适根据考核结果判断指标的好坏决定因素根据目标类型决定根据工作性质决定根据职位决定考核客观性——定性评估与定量评估原则公平性——业绩评估结果的分布积极影响督促经理合理考评所有人员促使跨部门的公平性为基本工资调薪决定奠定基础为末位淘汰提供依据负面影响有些部门低分员工的比其它部门高分员工业绩好业绩不错的人在下态分布下分数很低从而导致人员对评估结果不接受5%10%70%10%5%公平性——业绩评估结果的分布积极影响负面影响5%10%70%考核指标的可操作性原则首先考虑什么是应该考核的指标分析指标的获得成本建立获得指标的工具或寻找替代指标内容分析难易获得渠道获得工具获得频率负责人指标的成本分析考核指标的可操作性原则内容分析难易获得渠道获得工具获得频率负绩效与薪酬的挂钩薪酬奖励的内容调整基本工资奖金薪酬奖励与绩效的关系薪酬奖励的决定要素公司业绩部门业绩个人业绩公司/部门绩效个人绩效核心能力其它因素（如市场情况等）调薪是是（主管以上）是浮动奖金是是（销售）绩效与薪酬的挂钩薪酬奖励的内容薪酬奖励的决定要素公司/部门绩薪酬奖励与绩效奖金调薪高层管理类直接销售人员类研发技术人员类职能部门员工类公司目标系统目标公司目标部门目标公司目标部门目标公司目标部门目标个人目标个人业绩核心能力个人业绩核心能力个人业绩核心能力主管以上++++++++薪酬奖励与绩效奖金调薪高层管理类直接销售人员类研发技术人员类薪酬调整与绩效目前薪酬水平个人业绩表现高中低高需要考虑不调整不调整中次优先调整需要考虑不调整低优先调整次优先调整不调整薪酬调整与绩效目个人业绩表现高中低高需要考虑不调整不调整中次绩效打分绩效不符合目标部分符合目标符合目标超越目标胜任能力处于学习阶段一般情况下能够表现大部分情况下能够表现能够始终如一地表现是否实现了期望的结果？是否表现出XX对员工的要求？绩效打分绩效胜任能力是否实现了期望的结果？是否表现出XX对员打分注意事项在打分时，主管/经理应问自己：是否准确反映了每个目标的实现程度？是否考虑到了所有目标？打分是否针对该目标（或所有目标），而非某些具体的优点或缺点/是否全面考虑了该目标（或所有目标）在全年的状况，而非最后一个季度的状况？是否将绩效结果与制定的目标进行对比？是否着重讨论事实而非讨论具体分数？打分注意事项在打分时，主管/经理应问自己：练习给绩效打分三人组成一个小组认真阅读分发案例内容年初所制定的目标与小组成员讲座并确定建议绩效得分，说明理由与大家分享并讨论打分结果主持人将各组打分结果写在大白纸上讨论结果练习给绩效打分为什么打分不一致？如何保证达到一致意见？实际操作情况更复杂，所以，关键是：目标明确按照目标评估结果明确的衡量标准具体的行为表现对经理们（评估人）进行培训，达成一致的评估标准为什么打分不一致？如何保证达到一致意见？绩效评估打分过程中的常见问题光环/触角效应在某一方面或目标的突出/不好业绩，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象过松/过严和趋中效应打分过于松散，过于严格，或全部居中跟我差不多效应主管将员工看成与自己差不多的人对比效应主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较近期效应主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上绩效评估打分过程中的常见问题光环/触角效应年度绩效评估程序准备绩效评估应包括：要求员工对工作结果和企业核心能力方面进行自评获取员工和其他人的反馈意见完成绩效评估表必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面准备年度绩效评估进行年度绩效评估年度绩效评估程序准备绩效评估应包括：准备年度进行年度在进行年度绩效评估会议之前自问是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？是否明确员工的目标？及其完成情况？员工的强项在哪？弱点（需要进一步提高的方面）？整体印象是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行传达？员工可能会有这样的问题？我是否能够回答或提供帮助？会议预期达成什么结果？在进行年度绩效评估会议之前自问在进行年度绩效评估会议之前帮助员工准备年度绩效评估！要求员工回顾自己的主要岗位职责回顾自己年初制定的绩效目标和发展目标回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动和年中评审记录总结取得的成绩和需要进一步提高的领域回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意义方面的意见和建议（如：工作流程方面，人际交流沟通方面等等）在进行年度绩效评估会议之前帮助员工准备年度绩效评估！年度绩效评估程序在进行年终绩效评估时，应与员工在约定的时间和地点见面尽量让员工放松询问员工对整个评估情况的感觉逐个讨论目标，询问员工有任何问题强调强项，对有待提高的方面进行总结对胜任能力进行讨论并打分要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字准备年度绩效评估进行年度绩效评估开场白讨论总结年度绩效评估程序在进行年终绩效评估时，应准备年度进行年度开场练习角色扮演每组三人：经理、员工和观察员经理练习绩效评估会议的三个阶段：开场白、讨论和总结：包括讨论如下一个或两个方面的结果：绩效目标的实现状况企业核心能力的展示情况员工可以从下面挑选一个具有挑战性的角色扮演有盲区，非常自负，情绪低落，生气/愤怒，需要极大的改进小组总结：针对每人总结哪些进行的好，哪些不够好，为什么与大家分享你们的经验练习角色扮演在绩效评估谈话时，如果……怎么办？员工坚决不同意我的反馈员工没有任何反应员工对评估的内容与我发生争执员工开始哭泣员工将绩效问题归咎于我的管理不善或缺乏支持……在绩效评估谈话时，如果……怎么办？员工坚决不同意我的反馈谈话时，如果……怎么办？员工坚决不同意我的反馈注意倾听员工的反应询问员工不同意的原因诚恳地说出您所观察到的一切，并询问是否理解有误与员工一起探讨解决的办法冷静注意员工的个性特点等谈话时，如果……怎么办？员工坚决不同意我的反馈谈话时，如果……员工没有任何反应我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？与员工一起验证你所观察到的信息向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其它想谈的不断询问员工对所谈到的问题的看法谈话时，如果……员工没有任何反应谈话时，如果……员工对评估的内容与我发生争执清楚说明你不想争吵，因为这于事无补谈问题，而不是产生争执的事实重申谈话的目的同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其对事实的看法，另安排时间继续讨论谈话时，如果……员工对评估的内容与我发生争执谈话时，如果……员工将绩效问题归咎于我的管理不善或缺乏支持不要还击！确定员工所说的有多少是真实的重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子重新审视你对员工能力的期望和评估，明确自己在做什么谈话时，如果……员工将绩效问题归咎于我的管理不善或缺乏支持年度绩效评估：要与不要要观察绩效表现，提供反馈避免出现意外的感觉准备充分互相倾听平衡表扬和建设性的反馈正面的和负面的意见均应具体向前看：采取行动，不要指责！不要充当法官过度主导谈话将员工和他人相比着眼于过去的绩效问题意见不具体针对人而不是事讨论主题不集中年度绩效评估：要与不要要不要单元八：企业核心胜任能力单元八：企业核心胜任能力胜任能力用行为来描述的技能和能力。这些技能和能力是可以被培养、能观察到的、能评估的、对成功的绩效来说是至关重要的。这些能力是组成企业员工成功的通用语言。胜任能力用行为来描述的技能和能力。这些技能和能力是可以被培养胜任能力的各个层次核心能力可转移能力专业技术能力专业技术能力：每个岗位独有的专业技术能力可转移能力：适合多个岗位的胜任能力不超过8个员工核心能力：体现公司的价值观体现公司的策略风格体现企业的核心能力公司文化的主体胜任能力的各个层次核心能力可转移能力专业技术能力专业技术能力为什么要使用核心胜任能力适用于主管以上的人员建立起核心胜任能力，为公司所期望的文化的建立打好坚实的基础核心胜任能力的用途：作为公司评估管理人员能力的最基本要求作为选拔管理人员的最基本要求作为管理人员培训的最基本标准用于向员工沟通：公司对他们的要求为什么要使用核心胜任能力适用于主管以上的人员企业的核心胜任能力解决问题团队协作创新与改进客户导向适应变化结果导向企业的核心胜任能力解决问题解决问题不回避问题，积极寻求解决办法在合适的情况下，能够果断地决策能够主动积极听取他人的批评或不同的见解不推委责任或以借口掩盖问题不简单地以批评，打击或惩罚处理问题，积极主动地帮助他人寻求解决办法出现挫折和困难时，不轻易放弃，寻求各种途径保持工作的顺利进行敢于超载原有的标准解决问题不回避问题，积极寻求解决办法团队协作尊重团队成员，平等对待所有成员以团队利益为重，信任其他团队成员，积极主动地沟通与交流积极听取并尊重团队成员的意见，坦率地交流自己的意见积极参与，精诚合作，共同协商解决问题共同分享资源知识，信息与经验，帮助团队共同进步团队协作尊重团队成员，平等对待所有成员创新与改进积极主动地了解本行业的最新动态主动地了解本职工作外的公司情况寻求新观点与工作方式乐于尝试他人所提议的新观点与工作方式，消除实施这些新观点过程中的障碍根据公司发展需要学习新知识与技能，主动进行知识交流创新与改进积极主动地了解本行业的最新动态客户导向主动积极地与内外部客户沟通，理解自己的内外部客户对象根据客户的需求和期望来规划自己的工作能够准确地把握并满足客户期望积极地寻求客户的反馈主动的了解自己的工作如何影响客户不断改善对客户的服务客户导向主动积极地与内外部客户沟通，理解自己的内外部客户对象适应变化积极地看待及适应公司发展需要所带来的变化能够接受变化过程中的不确定性及挑战与员工保持相应的沟通，确保员工理解公司的变化支持，参与变革，积极地影响他人培养自己新的能力，积极适应变化带来的要求适应变化积极地看待及适应公司发展需要所带来的变化结果导向目标明确，行动果断能够根据目标有效地组织实施根据目标决定轻重缓急，并经常根据目标调整自己或团队的行为关心自己的行为是否会对公司业绩造成影响面对实际情况能够表现出灵活性关于总结经验教训，改善结果敢于承担合理的风险结果导向目标明确，行动果断练习三小组讨论：核心胜任能力讨论每个小组选取1-2个胜任能力讨论并罗列目前管理层做的比较好的行为举例（5条左右）讨论并罗列目前管理层需要改进的行为举例（5条左右）请举例相互交换意见练习三小组讨论：核心胜任能力讨论绩效管理体系实施关键规范化客观化公平性可操作性透明度有效性在员工中的认可程度绩效管理体系实施关键规范化绩效管理体系的认可度高层管理宣导新的绩效管理制度，解释实施该制度的原因倡导高绩效文化，需要长期的强调对中层领导实施绩效管理，成为行为典范中层管理主动向员工沟通，解释新的绩效管理制度向员工进行一对一的对话，解释评估结果与奖励决定人力资源部人力资源部定期发放备忘录进行提醒人力资源部组织相关的培训抽查/调查（确定员工是否了解目标、发展需要等）建立渠道，倾听员工的反馈绩效管理体系的认可度高层管理绩效管理体系的有效性对绩效考评结果进行相应的反馈（奖励或管理低绩效员工）建立相关的人力资源体系，如培训、职业发展项目等提升管理人员的应用水平绩效管理体系的有效性对绩效考评结果进行相应的反馈（奖励或管理谢谢！谢谢！绩效管理体系设计与操作实务

翰威特绩效管理体系设计与操作实务

翰威特绩效管理前言绩效管理不是一个强调“科学”的过程，而是一个强调“管理”的过程！绩效管理前言绩效管理不是一个强调“科学”的过程，而是一个强调培训目标了解绩效管理系统的目标明确如何操作XX的绩效管理系统掌握绩效管理的相关技能设定绩效和发展计划如何对员工进行反馈与指导与员工进行年中进度评审与员工进行年终绩效评估成为绩效管理系统实施的宣导者培训目标了解绩效管理系统的目标什么是绩效管理绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。在XX，绩效管理是一个包括“绩效与发展计划”、“持续反馈与指导及定期评审”、以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。企业文化（员工核心胜任能力）奖励业绩规划反馈指导评估就企业重点及目标达成共识通过反馈与学习培养/提高能力通过有意义的工作和奖励获得承诺明确对个人及集体贡献的期望什么是绩效管理绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促有关绩效的定义员工所负担的职责员工所表现出的工作方法、行为和技能员工所获得的工作成绩、结果职位说明书绩效胜任能力有关绩效的定义员工所负担的职责员工所表现出的工作员工所获得的绩效管理系统的目的帮助建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工建立健全内部监督机制，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力提高公司的整体管理水平绩效管理系统的目的帮助建立起目标管理机制：将员工个人目标和部绩效管理与绩效考核有什么不同转移从控制到承诺着眼点重点放在过去的业绩重点放在如何改进将来的绩效目标主要通过“胡萝卜加大棒”政策来提高绩效主要通过指导、鼓励自我学习和发展来提高绩效管理人员的角色判断、评估控制工作的细节解决问题者指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈在允许的范围内积极授权员工的角色被动的/反作用的，防卫性的行为在学习和发展过程中表现积极主动的行为绩效管理与绩效考核有什么不同转移从控制到承诺着眼点重点放在过实施绩效管理的意义对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础对你的意义更好地理解如何取得成功各尽其职、各施其能，发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具可视的，一致的，明确的绩效/发展目标人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任实施绩效管理的意义对公司的意义对你的意义对我们大家的意义3-5年的战略目标和指标

3-5年的战略目标和指标

发展远景成为世界涂料行业巨头之一成为中国涂料业的BASF和ICI成为中国拥有最大市场份额的涂料企业成为中国前三名的品牌，并且是美誉度最好的。发展远景成为世界涂料行业巨头之一3-5年发展目标每年以20%——25%的速度增长销售总额达到20亿，产量翻一翻在5年内，产品打进国际市场3-5年发展目标每年以20%——25%的速度增长构造平衡计分卡利润收入成本财务定位成本质量时间功能关系形象客户价值定位开发新产品树立品牌销售产品交付服务客户内部流程定位技能和素质科技和数据库知识资产学习好经验环境、氛围、文化企业能力定位+++构造平衡计分卡利润收入成本财务定位成本质量时间功能关系形象客均衡计分卡——目标和指标财务方面目标指标我们如何对股东负责企业能力方面目标指标如何不断改进和增值客户方面目标指标客户如何看待我们内部流程方面目标指标我们必须专长于哪些方面我们的客户是谁：份额我们的价值观市场份额客户获得留住满意度利润率主要经营绩效衡量指标什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？利润增长和综合成本降低/生产率提高资产使用率/投资战略员工能力信息管理行动氛围满足客户需要的核心流程客户稳定客户认可产品设计产品发展产品制造产品提交服务均衡计分卡——目标和指标财务方面目标指标我们如何对股东负责企平衡计分卡的思考路径财务客户内部程序企业能力增加营业收入提高市场份额了解市场和消费者提高销售人员的客户管理能力维持/增加营业利润通过成本控制来达到利润最有效的运用资金提高资金周转率维持目标水准的现金流提高客户满意度提高客户利润率提高客户保持率提高品牌的知名度和美誉度发挥加强技术研发和管理提高交货和生产效率加强经销网络的培训和管理通过服务中心来提高服务质量建立人力资源管理系统提高市场调研的能力提高信息分享和分享的能力提高成本管理能力提高管理人员的协调和员工管理能力根据市场需要研发产品的能力投资回报平衡计分卡的思考路径财务客户内部程序企业能力增加营业收入提高绩效管理系统绩效管理系统绩效管理体系提高个人绩效绩效管理体系提高团队/整体绩效吸引/留用关键人才提升管理机制目标管理行为管理动力管理绩效管理体系提高个人绩效绩效管理体系提高团队/整体绩效吸引/绩效管理系统设计原则客观定性vs.定量公正跨部门之间的可比性具有可操作性指标合理并可得到绩效管理系统的信息将支持工资与奖励的评定人员调配、人员淘汰的决定员工的培训、发展在公司各个层面被接纳绩效管理系统设计原则客观绩效管理系统概览经营计划绩效与发展计划年终绩效评估反馈与指导年中进度评审绩效管理系统概览经营计划绩效与发展年终绩效评估反馈与指导绩效管理系统概览经营计划绩效与发展计划年终绩效评估反馈与指导年中进度评审明确自己的角色和职责将您的目标与公司/系统/部门的目标相统一制定目标，包括绩效目标和发展目标制定详细的行动计划绩效管理系统概览经营计划绩效与发展年终绩效评估反馈与指导明确绩效管理系统概览经营计划绩效与发展计划年终绩效评估反馈与指导年中进度评审您或您的主管发起的正式/非正式的双向对话提高员工的能力确保目标按着正确轨道实施根据经营或市场变化进行调整记录目标实施的进展情况绩效管理系统概览经营计划绩效与发展年终绩效评估反馈与指导您或绩效管理系统概览经营计划绩效与发展计划年终绩效评估反馈与指导年中进度评审对己进行的正式各非正式对话的总结总结成就和进步对绩效进行全面打分对胜任能力进行评估和反馈着手制订下一年度的目标绩效管理系统概览经营计划绩效与发展年终绩效评估反馈与指导对己企业文化共同的价值观及行为模式成功的绩效管理体系模式流程一达成对企业工作重点和目标的共识。我们的方向在哪里？流程二对个人和团队的明确期望。我们的角色是什么？流程四建立在有意义的工作和奖励之上的对企业的承诺。对我们的益处是什么？流程三通过反馈和学习来提高胜任能力。我们需要具备什么？企业文化成功的绩效管理体系模式流程一流程二流程四流程三绩效管理流程一：目标共识高层明确来年的目标和衡量标准高层向中层沟通公司目标及指标制定部门目标并审核跨部门的影响个人目标设定流程开始步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果审核中长期战略目标的可行性审核年度目标的实现情况高层对新一年度的目标达成共识高层与中层管理人员的沟通与共识高层协助中层分解目标协助分析资源配置及实施计划的确认绩效管理流程一：目标共识高层明确来年的目标和衡量标准高层向中绩效管理流程二：明确个人角色部门经理向下属沟通部门目标经理与员工共同制定年度目标个人目标的确定和归档步骤1步骤2步骤3内容成果员工明确公司的关键经营目标、策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任绩效管理流程二：明确个人角色部门经理向下属沟通部门目标经理与绩效管理流程三：反馈与指导根据员工的日常工作情况给予及时的反馈双方讨论使员工充分了解并实践改善的做事方式步骤1步骤2内容成果及时发现员工绩效问题，为员工的提高和发展提供支持和辅导针对具体成绩给予认可防止年底评估时出现惊讶的感觉增强员工与主管之间的沟通和相互信任绩效管理流程三：反馈与指导根据员工的日常工作双方讨论使员工充绩效管理流程四：年中/年末评估人力资源部通知评估业绩员工自评年度业绩主管与下属的一对一的面谈个人业绩评估确定和归档步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果年中进度评审评审每个绩效目标及发展目标进度情况，作为年终评估参考确定是否调整年终目标年终业绩评估员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可员工明确哪些目标未完成及为什么员工明确自己能力的差距，制定下一年度的发展计划绩效管理流程四：年中/年末评估人力资源部通知评估业绩员工自评您的工具书绩效管理手册绩效管理系统说明绩效管理指南绩效管理工具核心能力指南您的工具书绩效管理手册绩效和发展计划绩效和发展计划绩效管理系统概览经营计划绩效与发展计划年终绩效评估反馈与指导年中进度评审明确自己的角色和职责将您的目标与公司/系统/部门的目标相统一制定目标，包括绩效目标和发展目标制定详细的行动计划绩效管理系统概览经营计划绩效与发展年终绩效评估反馈与指导明确什么是绩效与发展计划绩效目标123发展目标12什么是绩效与发展计划绩效目标绩效与发展计划绩效目标：反映岗位职责最重要的部分和/或公司以及部门目标（如：运作流程的改进，特殊项目等）的最关键、最具影响力的二至五个全年需要努力的工作目标。绩效目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。发展目标：帮助员工实现绩效目标并满足其个人发展需求的一至二个需要发展的技能、能力或公司的核心能力。发展目标与公司的核心能力联系在一起对于公司取得长期经营成功而言至关重要。。绩效目标发展目标支持公司部门目标提升技能、能力突出工作重点参考企业核心能力4-5个发展目标重点在于完成绩效目标的实现2-3个发展目标重点在于支持绩效目标的实现绩效与发展计划绩效目标：反映岗位职责最重要的部分和/或公司以绩效与发展计划的准备工作了解公司今年的工作目标和重点了解本系统今年的工作目标和重点了解直接影响的业务流程有哪些需要突破的地方思考本部门和本职位如何影响公司/系统/部门的目标和重点了解直接上司的期望了解直接服务的内外部客户的期望为了完成今年的目标还需要发展哪些能力绩效与发展计划的准备工作了解公司今年的工作目标和重点部门目标与公司目标相匹配公司远景公司战略3-5年的战略规划公司：总体目标，具体目标，行动个人：总体目标，具体目标，行动各部门：总体目标，具体目标，行动各小组：总体目标，具体目标，行动经营目标具体的、促进流程改进的目标运作目标运作目标的分解、项目目标部门目标与公司目标相匹配公司远景公司：总体目标，具体目标，行1-2年的工作重点销售加强经销网络的培训和管理，提升经销网络质量继续加强销售网点的建设，扩大产品的市场覆盖率提高服务市场的质量和能力，提升销售通路和营销网络质量完成CRM系统的实施和完善市场与品牌管理推进市场整合，提升品牌价值使市场了解的品牌和产品加强服务创新和服务客户力度，提升客户满意度产品和技术发挥技术中心功能，提升技术研发和管理，发挥对于销售网络的技术支持的作用提供研发符合目前和将来市场需求的产品和工艺生产和物流加强生产计划和生产现场管理，提升交货和作业效率优化作业流程，提高作业品质和效率，降低消耗提升自主管理推广和完善ERP系统，提升运作效果财务、信息管理、人力资源管理提高员工素质构建人力资源管理平台，提升内部管理水平降低企业运营成本，提升企业效益1-2年的工作重点销售加强经销网络的培训和管理，提升经销网络绩效目标－以客户为导向的公司文化投入您的工作内/外部客户员工材料装备供应信息等等产出产品完成的定单加工的产品等等他们是谁？需要是什么？要求是什么？期望多大？这些需要达到什么样的标准？遵循什么样的标准？员工对该标准怎么看？这些需要达到什么样的标准？您如何知道？工作的程序和步骤绩效目标－以客户为导向的公司文化投入您的工作内/外部客户员工绩效目标Vs发展目标岗位职责胜任能力绩效主要工作内容能力和行为产出的结果绩效目标发展目标绩效目标Vs发展目标岗位职责胜任能力绩效主要工作内容能力和行绩效目标Vs发展目标绩效目标（什么）例：到2001年10月1日，编写一本运作程序，详细说明处理客户投诉问题的步骤。到2001年底前在公司内部广泛实施此运作程序，并通过跟踪客户反馈确保运作程序的有效性。发展目标（如何）例：提高客户意识，学会积极地收取客户的反馈，根据客户需求制定有效的管理制度。到2001年5月前，受体客户有关投诉问题的意见，并向管理层提交有关报告。提高沟通能力，在内部积极宣传客户投诉运作程序，确保程序招待的有效性。完成相关的培训和沟通计划。绩效目标Vs发展目标绩效目标（什么）发展目标（如何）绩效与发展计划绩效目标的设定绩效与发展计划绩效目标的设定您如何设定目标？1、明确自己绩效的关键区域！缩短交货期？降低成本？促进市场份额？确保安全/质量？提高员工技能和效率？开发新的产品？……您如何设定目标？1、明确自己绩效的关键区域！缩短交货期？您如何设定目标？2、制定“聪明的”目标S：具体的M：可衡量的A：可实现的R：相关的T：有时限的您如何设定目标？2、制定“聪明的”目标“聪明的”目标具体的有具体的动词为指引提高、改善、缩短、开发、确保……实现该目标后有何预期结果？可观察到的结果具体的成果“聪明的”目标具体的“聪明的”目标可衡量的您怎样知道自己是否实现了目标？实现程度您只能管理可衡量的事情！可以从数量或质量方面来衡量依靠量化或质化的衡量标准可以观察到的具体成果或与上司达成共识的其他标准“聪明的”目标可衡量的“聪明的”目标可实现的，但同时需要“跳一跳”才能达到该目标是否具有挑战性？是否需要付出努力才能实现的？员工能否实现该目标？是否在员工的控制或影响范围之内的？是否会得到相关的资源和支持的？“聪明的”目标可实现的，但同时需要“跳一跳”才能达到“聪明